Integrationsmanagement. Erfolgsfaktoren der Unternehmensintegration bei Mergers & Acquisitions


Diplomarbeit, 2000

152 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG UND MOTIVATION
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Erhebungsmethode
1.3. Gegenstand und Gang der Untersuchung

2. ENTWICKLUNG UND VERÄNDERUNG DES M&A-MARKTES
2.1. Der Begriff 'Mergers & Acquisitions'
2.2. Neue Wettbewerbsbedingungen
2.3. Veränderung des Systems 'Unternehmung'
2.4. Wandel des deutschen Kapitalmarkts
2.5. Der M&A-Markt und seine Veränderungen
2.6. Der freiwillige Übernahmekodex in Deutschland

3. UNTERNEHMENSWACHSTUM
3.1. Charakterisierung von Kooperationen und Konzentrationen
3.2. Unternehmenskooperationen
3.2.1. Vertragliche Kooperationen
3.2.2. Lizenzabkommen
3.2.3. Joint Venture
3.2.4. Strategische Allianzen
3.2.5. Konsortien
3.2.6. Kartelle
3.2.7. Unternehmungsnetzwerke
3.3. Unternehmenskonzentrationen
3.3.1. Akquisition
3.3.2. Fusion
3.3.3. Konzern
3.4. Übernahmetechniken
3.4.1. Personenbezogener Management-Buy-Out (MBO)
3.4.2. Personenbezogener Management-Buy-In (MBI)
3.4.3. Finanzierungsbezogener Leveraged-Buy-Out (LBO)

4. THEORETISCHE FUNDIERUNG VON MOTIVEN UND ZIELEN
4.1. Ökonomische Perspektive des Strategischen Managements
4.2. Systematisierung von Motiven
4.3. Managementmotive
4.3.1. Hvbris-Hvpothese
4.4. Ökonomische Motive
4.4.1. Monopoltheorie
4.4.2. Corporate Control Theorie
4.4.3. Effizienztheorie
4.4.4. Steuertheorie
4.4.5. Transaktionskostentheorie
4.5. Monetäre Motive
4.5.1. Raidertheorie
4.6. Motive und Ziele aus dem Blickwinkel der Strategieansätze
4.6.1. Klassische Strategieansätze
4.6.2. Bedeutung moderner Strategieansätze für den M&A-Bereich
4.7. Reorganisation aus Sicht des Ressourcen- und Synergiemanagements_
4.7.1. Terminologie
4.7.2. Synergie-Hypothese
4.7.3. Synergiearten
4.7.З.1. Funktionale Synergien
4.7.3.2. Finanzwirtschaftliche Synergien
4.7.3.3. Managementsynergien
4.8. Steigerung des Shareholder Value durch M&A ?
4.9. Zwischenfazit

5. INTEGRATION VON UNTERNEHMENSAKQUISITIONEN
5.1. Die idealtypischen Phasen einer Akquisition
5.2. Integrationsmanagement als Schlüsselfaktor bei M&A
5.3. Theoretisch fundierter Integrationsbegriff
5.3.1. Integrationsgestaltung
5.3.2. Integrationsprojekt vs. Strategieprojekt
5.3.3. Integrationsphasen
5.3.4. Integration als Prozess der Vernetzung
5.3.5. Integrationsgrad
5.3.6. Integrationszielebenen
5.3.7. Integrationszeitpunkt und -geschwindigkeit
5.3.8. Integrationsarchitektur und -team
5.4. Integration als Prozess von Ressourcentransfers
5.5. Exkurs: Die 'Due Diligence' als professioneller Standard im M&A-Prozess
5.5.1. Begriff
5.5.2. Zielsetzung
5.5.3. Informationsquellen
5.5.4. Zeitpunkt
5.5.5. Vorbereitung und Durchführung
5.5.6. Untersuchungsfelder der Due Diligence
5.5.6.1. Wirtschaftliche Due Diligence
5.5.6.2. Finanzielle Due Diligence
5.5.6.3. Rechtliche Due Diligence
5.5.6.4. Steuerliche Due Diligence
5.5.6.5. Human Ressource Due Diligence
5.5.6.6. Kulturelle Due Diligence
5.6. Relevanz der Due Diligence für den Integrationserfolg
5.7. Zwischenfazit
5.8. Exkurs: Unternehmensbewertung und Preisfindung
5.8.1. Bewertungsverfahren
5.8.1.1. Gesamtbewertungsmethoden
5.8.1.2. Einzelbewertungsmethoden
5.8.1.3. Mischverfahren
5.9. Die Discounted Cash Flow-Verfahren (DCF)
5.9.1. Entity-Methode
5.9.2. AVP-Methode
5.9.3. Equity-Methode
5.10. Zwischenfazit

6. PROBLEMFAKTOREN IM INTEGRATIONSPROZESS
6.1. Integrationsanforderungen
6.1.1. Gemeinsame Vision
6.1.2. Gemeinsame Transaktionssprache
6.1.3. Vorarbeiten und Prozessdokumentation
6.2. Problemfaktoren und Hindernisse der internen Integration
6.2.1 Technische Probleme
6.2.1.1. Bewertungsverfahren
6.2.1.2. Schwierigkeit der Risikokalkulation
6.2.1.3. Kaufvertrag und Vertragsrisiken
6.2.2
Prozessuale Probleme
6.2.2.1. Proiektorganisation und -durchführung
6.2.2.2. Zeitmangel
6.2.2.3. Due Diligence
6.2.2.4. Mangelnde strategische Planung
6.2.2.5. Mangelnde Integrationsbereitschaft
6.2.2.6. Interne Kommunikationsdefizite
6.2.2.7. Interessenkonflikte
6.2.3
Qualitative Probleme
6.2.З.1. Unternehmenskulturelle Anpassung
6.2.3.2. Überzogene Erwartungen des Managements
6.2.3.3. Machtstreben von Beteiligten als Prozesshemmnis
6.2.3.4. Fehlende Proiektmanagementkompetenzen
6.2.4. Informationstechnologische Probleme
6.2.5. Überbetonung von Synergien
6.3. Problemfaktor und Hindernisse der externen Integration
6.3.3. Kundenbindung
6.3.4. Statement-Falle
6.4. Zwischenfazit

7. ERFOLGSFAKTOREN DER UNTERNEHMENSINTEGRATION
7.1. Stabilisierung im Post-Merger-Management
7.1.1. Klare Vision, Strategie und Ziele kommunizieren
7.1.2. Professionell integrieren
7.1.3. Schnell Führungsverantwortung und Teams festlegen
7.1.4. Einfache und transparente Entscheidungen treffen
7.1.5. Aktive Rolle des Managements forcieren
7.1.6. Win/win-Situation realisieren
7.1.7. Effektiv und permanent kommunizieren
7.1.8. Ziele aller Stakeholder anvisieren
7.1.9. Fluktuation proaktiv managen
7.1.10. 'Early wins' realisieren
7.1.11. Vermeidung eines 'Kulturschocks'
7.1.12. Kontroll- und Bewertungsinstrumente
7.1.12.1. Proaktives Risikomanagement
7.1.12.2. Implementierung einer Integrationsscorecard
7.2. Ableitung eines 'ganzheitlichen Rahmenmodells der Integration'
7.3. Synopse: Zentrale Ergebnisse der Untersuchung
7.4. Exkurs: Das 7K-Modell der Integration (Vernetzung) - Implikationen für das Akquisitionsmanagement

8. EPILOG: M&A ALS ZUKÜNFTIGE ÜBERLEBENSSTRATEGIE ?

Anhang

Literaturverzeichnis

URL-Verzeichnis

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: M&A-Aktivitäten im Unternehmenszyklus

Abb. 2: Formen externer Unternehmensverbindungen

Abb. 3: Erwerbswege aus Käufersicht

Abb. 4: Ökonomische Erklärungsansätze

Abb. 5: Übernahmemotive

Abb. 6: Die idealtypischen Phasen einer Akquisition

Abb. 7: Zielebenen der Integration

Abb. 8: Discounted Cash Flow-Methoden

Abb. 9: Integrationsscorecard

Abb. 10: Ganzheitliches Rahmenmodell der Integration

1. Einleitung und Motivation

Entwicklungsprozesse im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen verändern die

Spielregeln auf den Märkten. Wachsender Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen sich den veränderten Markt- und Umweltbedingungen anzupassen. Aufgrund rasanter Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes müssen schnelle unternehmerische Reaktionen und Adaptionen erfolgen. Die zunehmende Schnelligkeit aufkommender und wieder verschwindender Konkurrenzvorteile erfordert eine ständige Auseinandersetzung der Unternehmung mit bestehenden Chancen und Potentialen für verbesserte Wettbewerbspositionen. Unternehmen versuchen daher mit dem Streben nach Größe und globaler Präsenz und der damit in Verbindung stehenden Steigerung ihrer Einflussmöglichkeiten und Performance dem Wettbewerbsdruck zu entgegnen.

Die Globalisierung der Wirtschaftsbeziehungen, die Veränderungen der weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die fortschreitende internationale Verpflechtung der Finanz- und Kapitalmärkte sowie die Bildung von interorganisationalen Unternehmensnetzwerken sind bezeichnend für die gegenwärtige Zeit, aber auch für zukünftige Entwicklungen[1]. Vor dem Hintergrund der Globalisierung und Internationalisierung der Unternehmensstrukturen wird Unternehmenswachstum heute in zunehmendem Maße nicht durch die zeit- und kostenintensive Erschließung neuer Märkte im Rahmen der eigenen Institutionen erzielt[2]. Sie zwingen die Unternehmen aller Branchen zu strategischen Neuausrichtungen in Form externer Diversifikation, um in den Weltmärkten bestehen zu können. Nicht zuletzt durch die Europäische Union (EU) und das Zusammenwachsen weltweiter Märkte fallen immer mehr Handelsschranken und Restriktionen. Unternehmen sehen in einer Übernahme die Chance, zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben, bestehende Marktanteile zu erhöhen, den Markt auf diese Weise besser zu penetrieren und schließlich die eigene Marktmacht zu erhöhen.

Fusionen und Akquisitionen stellen eine der möglichen strategischen Alternativen dar, um externes Wachstum zu realisieren und auf geänderte Rahmenbedingungen zu reagieren[3]. Unternehmen haben in den vergangenen Jahren ihre internen Ressourcen durch Re- und Umstrukturierungen, Rationalisierungen, flexible Ablaufprozesse und moderne Informationssysteme nahezu ausgeschöpft und optimiert. Sie sind damit an ihre strategische und organisatorische Grenze gelangt. Die Forderung nach einer raschen Wert­steigerung des Aktionärsvermögens (Shareholder Value) und damit zugleich eine Erhöhung des Unternehmenswertes setzt das Management heute vor die strategische Wahl, diese notwendigen Wachstumspotentiale entweder durch eigene zeit- und ressourcenzehrende Unternehmens- und Produktions­entwicklungen oder aber durch Akquisitionsbestrebungen mit anderen Unter­nehmen zu realisieren. Internes Wachstum verliert aktuell und zukünftig zunehmend an Bedeutung. Die Richtigkeit und Zweckmäßigkeit dieser Strategien wird sich erst in Zukunft erweisen.

Das Zusammenspiel von Globalisierung, Deregulierung und Konsolidierung hat als Triebkraft zu einem Anstieg der Fusionsaktivitäten in der zweiten Hälfte der 90er Jahre geführt[4]. Übernahmen sind seitdem zu einem fast alltäglichen Phänomen geworden[5]. Die Welle der Übernahmen und Beteiligungen wird Wirtschaftsprognosen zufolge auch in den kommenden Jahren weiter anhalten. In den nächsten Jahren werden allein in Deutschland rund 300.000 Transaktionen bzw. Unternehmensnachfolgen erwartet (vgl. Picot/Jansen 1999, S. K3). Gegenwärtig ist besonders in den USA eine Akquisitions- und Fusionswelle zu beobachten. Kaum ein Tag vergeht, an dem in der (Welt-)Wirtschaftspresse und den Medien nicht wieder ein Fusionsvorhaben verkündet wird[6]. Aber nicht nur die Mega-Merger sind für eine nachhaltige Veränderung der Branchenstrukturen und Wettbewerbspositionen verantwortlich[7]. Meines Erachtens tragen die vielen tausend weniger sensationellen und weniger medienwirksamen M&A-Fälle insgesamt nicht minder dazu bei.

Vor diesem Hintergrund der weltweit stark zunehmenden M&A-Aktivitäten stellen sich zugleich offene Fragen nach betriebs- und volkswirtschaftlichen Konsequenzen, deren Antworten die Wissenschaft und Politik der Gesellschaft unverkennbar bisher weitgehend schuldig geblieben ist[8]. Unternehmens­konzentrationen gehören zu den strategischen Unternehmensentscheidungen, denen in der aktuellen Entwicklung der Weltwirtschaft eine immer größere Bedeutung und auch Notwendigkeit beigemessen wird.

Der Markt für Unternehmenskäufe und -verkäufe (auch Markt für Mergers & Acquisitions oder kurz M&A-Markt genannt) weist schon seit Jahren weltweit hohe Wachstumsraten mit deutlich steigender Tendenz auf. 1998 wurden weltweit rund 25.000 Transaktionen mit einem Volumen von 2,3 Billionen Dollar getätigt; das ist mehr als ein Drittel des Bruttosozialproduktes in den USA (vgl. Habeck/Kröger/Träm 1999, S. 5 ff.). Größter Einzelmarkt in Europa ist Deutschland[9]. Die deutlich ansteigende Zahl von Übernahmen ausländischer Unternehmen durch deutsche Käufer (cross boarder transactions) deutet auf eine zunehmende Internationalisierung des M&A-Marktes in Deutschland hin. Es wird in den kommenden fünf Jahren eine Vervierfachung der Transaktionsvolumen mit deutscher Beteiligung auf eine Billion Deutsche Mark erwartet (vgl. auch Picot/Jansen 1999).

Mit diesen Transaktionszahlen wächst simultan die Zahl der M&A-Dienstleister[10] Zahlreiche Unternehmensberatungen haben sich verstärkt in den letzten Jahren auf das Aufspüren von potentiellen Übernahmekandidaten und auf die Begleitung solcher Transaktionen spezialisiert.

Ein Großteil der Forschungsbemühungen zu M&A wurde in den USA vorgenommen, während die Bundesrepublik Deutschland in diesem Bereich noch eher als 'Entwicklungsland' bezeichnet werden kann[11].

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Mit der wachsenden Zahl der Fusionen häufen sich zugleich aber auch Fälle, in

denen die mit dem Zusammenschluss gesteckten Ziele und Erwartungen nicht oder nur teilweise erreicht werden[12]. Trotz allgemeiner Fusionseuphorie ist eine doch bedeutsam hohe Misserfolgsrate bei Fusionen festzustellen. Untersuchungen haben gezeigt, dass mehr als die Hälfte der Transaktionen, bei einem durchschnittlichen Wertverlust von 10% für die Aktionäre, scheitern und zu einer Wertvernichtung führen. M. E. kann damit branchenübergreifend ein 40:60- Verhältnis identifiziert werden[13]. In den vergangenen fünf Jahren haben weltweit mehr als 40.000 Transaktionen stattgefunden, die einen Gesamtwert von über fünf Billionen Dollar ausmachten. In der überwiegenden Zahl erleiden die neuen Unternehmensgebilde einen späteren Performanceeinbruch. Die Erwartungen werden nur selten erfüllt. Mehr als 80 Prozent erwirtschaften später nicht die Kapitalkosten der Transaktion (vgl. Feldman/Spratt 2000, S. 4 ff.). Die Erfolgsquote verbessert sich gegenwärtig nur langsam. Bislang gelten die Ursachen für das Scheitern zahlreicher Fusionen als nicht hinreichend erforscht[14].

Der Verfasser beabsichtigt mit seiner Arbeit einen Beitrag zur Identifikation von erfolgsrelevanten Faktoren zu leisten. Diese aktuelle Problematik wird zum Anlass genommen, Ursachen für das Scheitern von M&A-Aktivitäten zu analysieren und aufzuzeigen. Der Erfolg von M&A wird letztendlich durch die Qualität des Integrationsmanagements, von der richtigen M&A-Strategie und eines ge­eigneten Ansatzes einer Post-Merger-Integration (PMI) maßgeblich bestimmt. Diese Aspekte stehen im Fokus dieser Arbeit. Neben einer Evaluation von Erfolgsfaktoren soll es in dieser Untersuchung daher auch um das (bislang noch existente) Erkenntnisproblem von wichtigen, allgemein gültigen Schlüssel­konzepten im Post-Merger-Integration-Prozess gehen.

Intention der Arbeit ist es, neben der Darstellung eines idealtypischen Integrationsprozesses und der Ursachen für das Scheitern von Zusammen­schlüssen, vor allem entscheidende Problemfelder im Integrationsprozess aufzuzeigen sowie zentrale Erfolgsfaktoren (Integrationsdeterminanten) zu fokussieren und erläutern. Ferner werden Lösungsansätze aufgezeigt, die bestehende Gefahren und Risiken bereits im Vorfeld des Integrationsprozesses entkräften (können). Der Frage einer erfolgreichen Integration wird hinsichtlich unterschiedlicher Aspekte nachgegangen. Es werden Anforderungen und Problemfelder von Integrationsprozessen analysiert, um auf dieser Basis Erfolgs­faktoren zu definieren, die die Integration positiv beeinflussen (können). Die theoretischen Erkenntnisse der Literatur sowie eigene und aus der Praxis ab­geleitete Empfehlungen werden herangezogen, um im Resultat ein ganzheitliches Rahmenmodell der Integration mit Leitfadencharakter (Key Concepts) für mögliche theoretische und praktische Umsetzungen zu entwickeln.

Die Arbeit stellt eine wissenschaftliche Untersuchung mit den Schwerpunkten Strategisches Management, Organisations- und Kapitalmarkttheorie und Volks­wirtschaftslehre dar. Im ersten Teil werden grundlegende vertrags-, gesellschafts-, kartellrechtliche und auch arbeits- und steuerrechtliche Aspekte betrachtet. Der Hauptteil (ab Kapitel 5) beinhaltet neben strategischen Aspekten insbesondere (organisations)-soziologische und psychologische Aspekte, die für eine umfassende Bearbeitung der Thematik unerlässlich sind.

1.2. Erhebungsmethode

Für die Erstellung der Arbeit wurden die aktuelle Managementliteratur,

elektronische Primär- und Sekundärquellen sowie die Literatur und Ergebnisse einer Studie des Institute for Mergers & Acquisitons (IMA) aus dem Jahr 1999 herangezogen[15].

Um der Zielsetzung dieser Arbeit gerecht zu werden, wurde als praktischer Bestandteil ein Interview mit einer der marktführenden Unternehmensberatungen durchgeführt. Das Untersuchungsdesign ist als teilstrukturierte, direkte Befragung ausgelegt. Der Verfasser hat die offene Interviewform gewählt, um möglichst umfangreiche und detaillierte Informationen in kurzer Zeit zu gewinnen und ggf. die Möglichkeit zu haben, Fragen zu erläutern, zu vertiefen oder situations­spezifisch anzupassen.

Der Interviewverlauf orientierte sich an einem eigens dafür entworfenen Fragenkatalog (Anhang 1). Die teilweise offenen Fragen dienten der Auflockerung des Gespräches und sollten dem Gesprächspartner die Möglichkeit geben, auch und gerade spontane und intuitive Antworten zu geben, Zusammenhänge dar­zustellen und seinerseits Prioritäten zu setzen sowie Zusatzerläuterungen zu formulieren.

Der Interviewleitfaden besteht aus drei Teilen und orientiert sich am theoretischen Bezugsrahmen. Der erste Teil umfasst Fragestellungen zum Interviewpartner. Der zweite Teil zielt auf die Problemfaktoren einer Integration ab. Der letzte Teil dient dazu entscheidende Erfolgsfaktoren aus Sicht des Interviewpartners in Erfahrung zu bringen.

Interviewpartner war Herr Achim Mollbach von der Unternehmensberatung Kienbaum Management Consultants in Düsseldorf, der dort seit mehreren Jahren als Human Resource-Berater tätig ist. Kienbaum selbst ist seit etwa fünf Jahren auf dem Gebiet des Integrationsmanagement tätig. Beratungs­schwerpunkte Kienbaums sind die Post-Merger-Integration und das Post­Merger-Audit. Nach Auskunft von Herrn Mollbach leistet Kienbaum als M&A- Dienstleister sowohl Modul- als auch in jüngster Zeit verstärkt Systemberatung für Unternehmen aller Branchen. Neu hinzugekommen ist die Start Up-Beratung, die überwiegend die Beratung von Unternehmen der New Economy am Neuen Markt umfasst.

1.3. Gegenstand und Gang der Untersuchung

Untersuchungsgegenstand der Arbeit ist das Integrationsmanagement als

operativer Prozess bei einer M&A-Transaktion. Die Untersuchung ist in einen theoretischen und praktischen/empirischen Teil gegliedert. Der theoretische Teil (Kapitel 3 und 4) verfolgt neben Begriffsklärungen die Entwicklung eines theoretisch fundierten Konzepts des Strategischen Managements auf der Grund­lage des gegenwärtigen Forschungsstandes. Der empirische Teil (Kapitel 5 bis 7) umfasst neben der Einbindung von Interview- und Fallstudienergebnissen auch Erfahrungswerte von Praktikern, die der Verfasser aus seiner Literaturrecherche gewinnen konnte.

Kapitel 2 stellt die internationale und nationale Entwicklung und Veränderung des M&A-Marktes kurz und konzis dar. Nach Klärung des Begriffes und Darstellung der Anwendungsbereiche von M&A werden dazu die für die zunehmenden M&A- Aktivitäten verantwortlichen zentralen Merkmale der Umwelt- und System­veränderungen kurz abgehandelt. Dabei wird die sich abzeichnende Veränderung der deutschen Kapitalmarktstruktur betrachtet. Anschließend wird der seit dem 01.01.1998 vom deutschen Gesetzgeber geschaffene geltende strengere Übernahmekodex vorgestellt und dessen Zielsetzung und Funktion für die akutelle Unternehmenspraxis veranschaulicht.

In Kapitel 3 werden die Erklärungen und Definitionen der relevanten Formen von Unternehmenskooperationen und -konzentrationen der weiteren Arbeit voran­gestellt.

Diskussionsgegenstand des Kapitel 4 sind die der Literatur bekannten zentralen Motive für Unternehmensübernahmen. Die Motivdarstellung wird vorgenommen, da diese m. E. selbst bereits ausreichend Grund für das Scheitern darstellen können. Es werden neben den strategischen, organisatorischen und monetären Motiven auch nicht-monetäre Motive vorgestellt. Verfolgte Takeover-Motivationen und Zielsetzungen mit M&A werden veranschaulicht, systematisiert und mit den in der Literatur bestehenden ökonomischen und betriebswirtschaftlichen Theorien zu Unternehmensübernahmen begründet. In diesem Zusammenhang wird in einem weiteren Schritt der ressourcen- und kernkompetenzorientierte Strategie­ansatz herangezogen, der gegenwärtig verstärkt in die Strategiediskussion geraten ist. Es wird daher in diesem Kontext insbesondere eine Fokussierung auf eine reine Shareholder Value-Steigerung (monetäres Motiv) vorgenommen, da dieses Motiv neben Kostensynergien in der Praxis noch immer das Hauptmotiv darstellt[16]. Mit diesem Ansatz werden gleichzeitig der Synergiebegriff sowie die verschiedenen Synergiearten charakterisiert.

Im folgenden Kapitel 5 ist es neben einer Begriffsdefinition notwendig, die in der Literatur genannten Phasen einer idealtypischen Unternehmensintegration vorzustellen und den Schwerpunkt auf die zentralen Aspekte Due Diligence und Bewertungsverfahren (Discounted Cash Flow-Methoden) zu richten, um die Basis für die weitere Untersuchung zu schaffen[17].

In Kapitel 6 werden die zentralen Problemfaktoren im Integrationsprozess betrachtet, um Ursachen für das Scheitern der meisten Akquisitionen zu ver­deutlichen. Dazu werden die Ergebnisse der IMA-Studie angeführt.

Kapitel 7 befasst sich mit den zentralen Erfolgsfaktoren einer Unternehmens­integration. Es soll der Frage nachgegangen werden, welche Faktoren letztendlich im Kern Erfolg versprechen und welche Fehler zwingend zu vermeiden sind. Dazu werden neben andere insbesondere die Erfahrungen des Interviewpartners heran­gezogen. Es soll vor allem der hohe Komplexitätsgrad des Integrations­management und die Notwendigkeit einer systematischen und frühzeitigen Akquisitionsplanung hervorgehoben werden. Mit dieser Untersuchung ist durch die Kennzeichnung von erfolgsrelevanten Integrationsdeterminanten eine Komplexitätsreduktion des Integrationsprozesses auf zumindest theoretischer Basis beabsichtigt.

Nach einer Zusammenfassung der Ergebnisse in Kapitel 7 nimmt die Arbeit abschließend in Kapitel 8 eine kritische Betrachtung der gegenwärtigen Ent­wicklungen und Wirtschaftspolitik (Wettbewerbs- und Fusionspolitik) vor und zeigt mögliche Entwicklungen, Trends und zukünftige Gegebenheiten auf.

2. Entwicklung und Veränderung des M&A-Marktes

2.1. Der Begriff "Mergers & Acquisitions"

Als einen der herausragenden Begriffe der letzten Jahre lässt sich sicherlich der

des Mergers & Acquisitions (M&A) bezeichnen. Seinen Ursprung hat dieser in den USA. Dort ist er m. E. hinreichend bestimmt und durch die zahlreichen Publikationen und Lehrbücher definiert17[18]. Die historische Entwicklung des amerikanischen M&A-Marktes wird in der Literatur in sogenannte fünf Fusionswellen unterteilt[19]. Ab den 90er Jahren ist nach h. M. im Zuge der Globalisierung eine Konzentration der Fokussierung einzelner Geschäftsfelder, ein Rückgang der Finanztransaktionen sowie eine Konzentration durch horizontale Akquisitionen zu verzeichnen. In Deutschland ist dieses Phänomen erst recht spät in den 80er Jahren in Erscheinung getreten. In den USA erreichte die M&A-Phase ihren Höhepunkt Ende der 80er Jahre; in Deutschland dagegen erst Mitte der 90er Jahre (vgl. Hirsch-Kreinsen 1998, S. 214)[20].

Nach deutscher Begriffsbestimmung läßt sich dieser als Sammelbegriff auf Unternehmensebene für alle strategischen Neu- und Umorientierungen von Unternehmen verstehen, die von Banken- und Beratungsfirmen als Dienstleistung angeboten werden. Er beinhaltet damit Vorgänge wie den Kauf und Verkauf von ganzen Unternehmen und Beteiligungen und die Beratung und Koordinierung einer Kaufs- oder Verkaufstransaktion unter betriebswirtschaftlíchen, rechtlichen und steuerrechtlichen Kriterien mit einer Anschlussbetreuung.

Die angelsächsische Begriffsbestimmung ist weiter gefasst, weniger marktbezogen und nicht auf Dienstleistungen gerichtet, sondern es steht die Unternehmensperspektive hinsichtlich der Restrukturierung, Sanierung und Unternehmenssteuerung und -kontrolle im Vordergrund (vgl. Copeland/Weston 1988, S. 676). Nach amerikanischem Verständnis sind vier M&A-Teilbereiche zu

definieren: Expansion, Sell-offs, Corporate Control and Changes in Ownership Structure (vgl. Jansen 2000, S. 37). Die folgende Abbildung 1 veranschaulicht die klassischen M&A-Kernaktivitäten im Lebenszyklus von Unternehmen sowie die weitergehenden M&A-Bereiche (kursiv dargestellt):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: M&A-Aktivitäten im Unternehmenszykus (eigene Darstellung)20[21]

Die Gesamtaufgabe des M&A-Geschäfte kann in die Teilbereiche Sondierung, Arrondierung, Abwicklung, Umsetzung und Post-Merger-Management unterteilt werden und umfasst Aufgaben im lokalen, nationalen und vor allem mit grenzüberschreitendem Ausmaß (vgl. Jansen 2000, S. 18). Dem Post-Merger­Management soll bei Untersuchung der Integrationsdeterminanten in den folgenden Kapiteln besondere Beachtung gewidmet werden. Auf Basis dieser Abbildung werden in Kapitel 3 dieser Arbeit zunächst die für den weiteren Verlauf relevanten Formen von Unternehmenskooperationen und -Konzentrationen erläutert.

2.2. Neue Wettbewerbsbedingungen

Das Verständnis von Globalisierung geht mit dem Verständnis von wechselseitiger Internationalisierung von allen Funktionsbereichen und Prozessen nationaler und internationaler Unternehmen auf internationalen Beschaffungs-, Absatz-, Informations- und Arbeitsmärkten einher. Ferner wird darunter der Ausbau von internationalen Kooperationen, Kapitalverpflechtungen und Akquisitionen verstanden. Heute reichen m. E. die klassischen und neoklassischen Außenwirtschaftstheorien für die Erklärung der aktuellen Entwicklung auf dem Weltmärkten nicht mehr aus[22]. Die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist zur zentralen Determinante geworden, folgt man der Studie Porters[23]. Zunehmender Wettbewerb auf heimischen Märkten durch aus­ländische Direktinvestitionen ist alltäglich geworden. Zusätzliche Triebkraft der Globalisierung (driving forces) ist die Schaffung von staatsübergreifenden Wirtschafts- und Währungsräumen mit ihrem transaktionskostensenkenden Folgen (Einführung des EURO). Die fortschreitende technologische Entwicklung ist sicherlich unzweifelhaft als die entscheidende Determinante anzusehen. Die Unternehmen der Computer-, Netzwerk- und Informationstechnologien (New Economy) erleben in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung und diese scheint unverkennbar unaufhaltsam fortzuschreiten[24].

2.3. Veränderung des Systems 'Unternehmung'

Die Notwendigkeit der Anpassung an sich ständig ändernde Umweltbedingungen, bedingt durch eine immer komplexer werdende Umwelt, hat für die Wirtschafts­unternehmen Konsequenzen auf ihre eigenen Unternehmensstrukturen. Die beiden klassischen Koordinationsformen - beim Markt durch den Mechanismus Preis und bei der Hierarchie durch eine über den relationalen Arbeitsvertrag vermittelte Anweisung - sind in der Theorie entscheidend für die Wahl der Form der Transaktionsabwicklung. Verstärkt treten aber nun in der Praxis hybride Formen wie Unternehmungsnetzwerke, Netzwerkunternehmen oder virtuelle Unternehmen hinzu (vgl. zur empirischen Evidenz für die Evolution von Netzwerken Sydow 1992, S. 15-53). Die Entscheidung über eine der genannten Anpassungsformen, wird zu einem eigenen Anpassungsinstrument, "[...] das die Marktentwicklung im Bereich des M&A erklären kann" (Jansen 2000, S. 10). Über Unternehmenskäufe und -verkäufe selbst werden Anpassungen der Unter­nehmensstruktur hinsichtlich Unternehmensgröße und -grenze vollzogen. M. E. wird die Grenze der Organisation wird damit fließender und variiert im Zeitablauf.

Die zunehmende Komplexität durch die Unternehmensstruktur und damit verbundene komplexere Wertschöpfungsketten geben Anlass zur Auslagerung bestimmter Aktivitäten aus der eigenen Wertkette (Outsourcing)25. Durch Technologieentwicklungen, gestiegene Produktionskomplexitäten und auch Funktionsdivergenzen steigt die Komplexität der Prozesse. Die steigende Komplexität der Produkte, insbesondere in der IT-Branche, zwingt die Unter­nehmen geradezu zu einer Akquisition. Die Make or Buy -Entscheidung bleibt eine zentrale Determinante und Treibergröße für die Unternehmensentwicklung im Wettbewerbsgeschehen. Die Faktoren Zeit und Kosten werden in der F&E neuer Produkte immer relevanter (time to market).

2.4. Wandel des deutschen Kapitalmarkts

Die Begriffe "Shareholder Value" (Aktionärsvermögen)[25] [26] bzw. Wertsteigerungs­management[27] finden in den letzten Jahren zunehmende Berücksichtigung in der Praxis. Neu an diesem Ansatz ist die Forderung nach einer stärkeren Interessenberücksichtigung der Aktionäre. Die interne Unternehmensanalyse und -bewertung erfolgt vollkommen aus der Sicht der Anteilseigner. Die Ziele der Anteilseigner haben dabei eine herausragende Bedeutung für die Formulierung der Unternehmensstrategien (vgl. insbesondere Rappaport 1985).

Das erst seit den 90er Jahren in Deutschland praktizierte Konzept einer wertorientierten Unternehmensführung (Shareholder Value-Konzept) hat den Wandel des deutschen Kapitalmarkts entscheidend geprägt und veränderte Aktionärsstrukturen hervorgebracht[28]. Hirsch-Kreinsen spricht in diesem Zu­sammenhang sogar von einer Kollision des Konzeptes mit eingefahrenen tradierten Strukturen (1998, S. 215 ff.). "Die tradierten Strukturen erodieren, da neue Akteure auftreten und die bisherigen ihre Strategien zu ändern beginnen" (Hirsch-Kreinsen 1998, S. 216). Dieser Ansatz setzt sich zunehmend als Leitlinie der Unternehmenssteuerung durch; steht aber m. E. mit den mit ihm verbundenen Strategie- und Strukturveränderungen in der deutschen Unternehmenslandschaft noch weitgehend am Anfang.

Die sich abzeichnende Amerikanisierung des deutschen Kapitalmarkts wird einerseits durch geänderte Managementkonzepte, andererseits durch neue Anlegergruppen entscheidend beeinflusst[29]. Dem Shareholder Value-Konzept folgend, sind strategische Entscheidungen des Management über beispielsweise Investitionen oder externe Diversifikationsbestrebungen hinsichtlich ihrer ökonomischen Renditehöhe zu treffen. Entscheidungen sind damit an die Kapitalmarktsituation und die Interessen der Anleger gebunden (vgl. Hirsch- Kreinsen 1998, S. 197). In Zeiten der Globalisierung konkurrieren Unternehmen in zunehmendem Maße um die auf internationalen Kapitalmärkten knappe

Ressource Kapital. Dort wird eine Beurteilung der Unternehmen vorgenommen, d. h. wird festgestellt, inwieweit es gelungen ist, den Unternehmenswert im Sinne und zur Zufriedenheit der Anteilseigner zu steigern. Der deutsche Kapitalmarkt gerät im Zuge der Internationalisierung unter zunehmendem Anpassungsdruck an internationale und amerikanische Verhältnisse. Die alten Strukturen werden zerstört. Allmählich bildet sich auch in Deutschland ein "Markt für Unternehmenskontrolle" heraus, auf dem Unternehmen wie Ware über den Preis (Aktienkurse) gehandelt werden. Nach Hirsch-Kreinsen ist dieser als eine "[...] Arena vernetzter Strukturen zwischen einer begrenzten Zahl von Partnern - eben instutitionelle Anleger und Unternehmen - [...]" zu sehen (1998, S. 213). Welge und Al-Laham nennen ihn den Markt für Verfügungsrechte über Unternehmungen; den Markt für Aktienpakete, deren Erwerb zu Veränderungen der Verfügungs­rechte führt (1999, S. 132) . Der Markt für Unternehmenskäufe wächst spektakulär und ständig29[30]. Ein wesentlicher Grund ist meiner Ansicht nach der Paradigmen­wechsel vom 'Survival of the fittest' zum 'Survival of the biggest'. 'Global Payer'- Denken ist zur Leitmaxime unternehmerischen Handelns geworden.

2.5. Der M&A-Markt und seine Veränderungen

Die Entwicklung weltweit seit 1995 zeigt, dass die Transferzahlen und -volumina

deutlich zugenommen haben[31]. Die Fusionswelle zeigt damit einen Trend zu Mega-Merger. Mehr als 50% der in heimischen Fusionen sind bereits mit einem ausländischen Fusionspartner durchgeführt wurden. Europa ist neuer Fokusmarkt. Allein innerhalb eines Jahres verdoppelten sich die Transaktionszahlen gegenüber 1998. Das Jahr 1999 kann als das Rekordjahr bezeichnet werden. Es zeichnet sich ein Trend in Richtung Branchenfokus ab. Die Unternehmen der New Economy konnten durch Zusammenschlüsse den größten Zuwachs erreichen. In Deutschland haben 1998 von den börsennotierten Unternehmen rund 300 Aktiengesellschaften fusioniert oder sich gegenseitig aufgekauft. Der Wert dieses an den Börsen plazierten Kapitals erreichte die Rekordsumme von 478,7 Mrd. Mark (vgl. Fokken 1999, S. 48).

Der Gang an die US-Börse (IPO) ist auch in Deutschland für junge, innovative Mittelstandsunternehmen ein zunehmend genutztes Instrument für die Eigen­kapitalbeschaffung[32]. Hauptmotiv ist die Kapitalmarktstruktur in den USA. Seine Experten und seine Größe bewegen Unternehmen dazu, sich an die US-Börse zu begeben, da dort höhere Liquidität und auch Risikobereitschaft vorzufinden ist. Die Eigenkapitalbeschaffung ist in den USA wesentlicher schneller möglich als in Deutschland. Der amerikanische Kapitalmarkt ist durch eine größere Risiko­bereitschaft der Anleger charakterisiert (vgl. Hülsebeck 2000, S. 894 ff.). Ebenso stellt die Diversifikation in neue Märkte ist zentrales Motiv dar. Meiner Ansicht nach ist mit einer Entscheidung zum Going Public das Streben nach einer ver­stärkten Präsenz auf internationaler Ebene erkennbar.

Die Zahl der feindlich vorgetragen Übernahmen nahm erheblich zu und machte rund 14% - das sind 497 Mrd. Dollar - am Gesamtwert gemessen aus (vgl. Jansen 2000, S. 34). Diese Entwicklung ist zugleich auch Anlass für die aktuelle politische Diskussion über feindliche Übernahmen[33].

Ferner sind zunehmende Desinvestitionsmaßnahmen durch Abstoßen unrentabler Unternehmen oder Unternehmensteile zu verzeichnen, wie diese erst kürzlich der Fall BMW/Rover zeigte. Die Nachfolgeproblematik in der deutschen Unter­nehmenslandschaft stellt ebenso ein nicht zu unterschätzendes Problem in den nächsten schätzungsweise zehn Jahren dar.

2.6. Der freiwillige Übernahmekodex in Deutschland

Der deutsche Übernahmekodex ist eine von der Börsensachverständigen­kommission (BSK) konzipierte Empfehlung von Verhaltensnormen für die an freiwilligen öffentlichen Übernahmeangeboten (tender offers) beteiligten

Parteien und stellt damit keine Verpflichtung dar und wurde im Oktober 1995 wegen steigender Übernahmezahlen eingeführt (URL: http://www.kodex.de)[34]. Die Basis der Freiwilligkeit und noch fehlende Sanktionsmöglichkeiten sind nach h. M. zugleich Kritikpunkte des Konzeptes. Bisher haben bis Ende 1999 erst 46% der börsennotierten Unternehmen diesen Kodex anerkannt[35].

Die Empfehlung von Verhaltensnormen ist als ein flexibles Instrument zu sehen, das im Laufe der Zeit gemäß den Erfahrungen aus der Praxis angefasst werden kann. Der Gesetzgeber will damit den unfreundlichen Übernahmen (Hostile Takeover) begegnen, wie sie durch die Gruppe der corporate raider in den USA seit den 70er Jahren üblich waren und sich parallel zum M&A-Markt entwickelten[36]. Meiner Auffassung nach wird damit seitens des Gesetzgebers ein erster Schritt in Richtung Vereinfachung und Verhaltenssicherung des Fusions­geschehens umgesetzt.

Der Kodex ohne Gesetzeskraft trifft keine Aussagen über die Zweckmäßigkeit von öffentlichen Übernahmen, soll jedoch einen Beitrag dazu leisten, dass öffentliche Angebote all die Informationen enthalten, die für eine sorgfältige und sachgerechte Entscheidung der Wertpapierinhaber und der Organe der Zielgesellschaft notwendig sind. Der Kodex soll Marktmanipulation vorbeugen und zugleich sicherstellen, dass alle Beteiligten die Grundsätze von Treu und Glauben beachten. Mit der zunehmenden Zahl von feindlichen Übernahmeangeboten ist die politische Diskussion neu entfacht worden. Die Bundesregierung sieht daher ein verpflichtendes deutsches Übernahmegesetz mit Sanktionsmöglichkeiten für dringend notwendig. Das Gesetz soll an Europäische Entwürfe angelehnt sein. Bislang existiert für Europa ein einheitliches Regelwerk nur als Entwurf.

Die geplante 13. EU-Richtlinie zu Übernahmen steht kurz vor dem Durchbruch und sieht aber eine Übergangsregelung bis zur Umsetzung auf nationaler

Regierungsebene von vier Jahren vor. Sie zielt auf eine Stärkung der Informationspflicht gegenüber den Aktionären ab.

Die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz e.V. (DSW) fordert mehr Anlegerschutz bei Unternehmensübernahmen, Erleichterungen bei der Informationspolitik sowie die Einhaltung von Mindeststandards. Sie sieht im Zuge der weiter zunehmenden Globalisierung und der stark ansteigenden Zahl von Übernahmen in Deutschland noch Verbesserungsbedarf bei den Über­nahmeregeln. Die seit 01.01.1998 gültige strengere Fassung des Kodexes wird von der DSW als ein Schritt in die richtige Richtung gesehen[37].

3. Unternehmenswachstum

Unternehmenswachstum kann grundsätzlich auf zwei Arten erzielt werden.

Expansions- und Diversifikationsstrategien des Managements können aus internen und externem Wachstumsgründen entstehen. Welge und Al-Laham treffen bei der Typisierung von Diversifikationswegen oder Eintrittsstrategien eine Unterscheidung in interne und externe Markteintrittsstrategien (1999, S. 446; vgl. auch Bühner 1993, S. 349).

Internes Wachstum als Implementierungsüberlegung wird durch Eigenentwicklung in Form einer Neugründung oder den Ausbau des eigenen Unternehmens realisiert. Unter die internen Eintrittsstrategien (interne Diversifikation) subsumieren beide neben der Eigenentwicklung auch Lizenzerwerb und Zukauf von Handelswaren. Externe Wachstumsbemühungen dagegen umfassen Akquisitions- und Kooperationsentscheidungen. Bei einer Akquisition fallen für die Errichtungsplanung, Kapitalbindung in Aufbauphase, Kosten der Anwerbung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter, mögliche Anlaufverluste und der kostspielige Aufbau von Marktanteilen an.

3.1. Charakterisierung von Kooperationen und Konzentrationen

Bei der externen Diversifikation vollzieht sich der Markteintritt über die Zu­sammenarbeit mit einem im Markt etablierten Unternehmen. Diese Form der Diversifikation kann durch Aufkauf oder Beteiligungserwerb (Akquisition) oder im Rahmen einer Kooperation (Joint Venture, Allianzen) erfolgen (vgl. Döhmen 1991, S. 232). Unternehmensverbindungen lassen sich hinsichtlich ihrer wirt­schaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit in Kooperationen und Kon­zentrationen (i. S. von Akquisitionen) klassifizieren. Mit dem Begriff Akquisition soll der Erwerb von oder die Beteiligung an Unternehmen oder Unternehmensteilen verstanden werden. Im deutschen Sprachgebrauch werden Akquisitionen als Unternehmenszusammenschlüsse oder Fusionen bezeichnet[38].

Nachstehende Abbildung 2 visualisiert die vom Autor als eminent wichtig beurteilten und in der Praxis häufig vorzufindenden Formen externer Unter­nehmensverbindungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Formen externer Unternehmensverbindungen39

Ferner kann eine Unterscheidung hinsichtlich der verbundenen Wirtschaftsstufen in horizontale, vertikale sowie konzentrische und konglomeráte Verbindungen (Diversifikation) getroffen werden[39]. Wird im Rahmen einer Konzentration eine Differenzierung nach der Art der Übernahme vorgenommen, so lässt sich zwischen freundlichen und unfreundlichen Übernahmen unterscheiden.

Nachfolgend werden die für die weiteren Verlauf der Arbeit relevanten Formen von Kooperationen und Konzentrationen kurz erläutert. Es wird dazu auch Bezug auf die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit und die übliche Rechtsform genommen. Die nachfolgenden Erläuterungen werden vorgenommen, um den Unterschied zwischen den beiden Grundformen externer Diversifikation herausstellen und um damit die Ausrichtung des Untersuchungsrahmens zu vorzunehmen.[40]

3.2. Unternehmenskooperationen

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird unter Kooperation "die gemeinsame

Ausübung betrieblicher Funktionen mit dem Ziel größerer Wirtschaftlichkeit und Rentabilität der einzelnen Unternehmen verstanden" (Sydow 1992 S. 93). Kooperationen werden auch als Gemeinschaftsunternehmen bezeichnet, wenn sie eine eigene Rechtspersönlichkeit aufweisen, im Eigentum von mehr als einem wirtschaftlich selbständigen Unternehmen stehen und von mindestens zwei Parteien geführt werden (vgl. Döhmen 1991, S. 232; Büchs 1991, S. 1-37). Ziel ist die Erwirtschaftung einer Kooperationserfolges, um Doppelaktivitäten zu ver­meiden oder die eigene unvollkommene Faktorausstattung zu überwinden.

3.2.1. Vertragliche Kooperationen

Die vertraglichen Kooperationen (auch Interessengemeinschaft genannt) stellen einen horizontalen Zusammenschluss von Unternehmungen auf vertraglicher Basis dar, um gemeinsame Interessen dauerhaft zu wahren und fördern (vgl. Wöhe 1993, S. 403-473). Sie bleiben wirtschaftlich und rechtlich selbständig und werden in der Regel in der Rechtsform einer BGB-Gesellschaft geführt (vgl. dazu §§ 705 ff. BGB). Gegenstand ist die gemeinsame Interessenwahrung.

3.2.2. Lizenzabkommen

Lizenzabkommen zählen neben Managementverträgen und der gegenseitigen Kapitalbeteiligung zu den 'lockeren' vertraglichen Bindungen.

3.2.3. Joint Ventures

Im internationalen grenzüberschreitenden Bereich Joint Ventures genannte Kooperationen sind Unternehmenszusammenschlüsse in loserer Form als etwa der Konzernierung und stellen eine Form der wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren von einander unabhängigen Partnern dar (vgl. Veit 1999, S. 1175). Diese institutionalisierte Kooperationsform wird durch die gemeinsame Gründung eines rechtlich selbständigen Unternehmens realisiert. Es wird die strategische und operative Zielsetzung verfolgt, Aufgaben im gemeinsamen Interesse der Gesellschafterunternehmen auszuführen. Die 40

Kapitalverteilung ist häufig paritätisch. Im Gegensatz zum Konzernunternehmen werden Joint Ventures nicht unter einheitlicher Leitung durchgeführt und sind in der Regel zeitlich unbegrenzt[41]. In der angelsächsischen Literatur wird dieser Begriff meist als Oberbegriff für jede Art von Kooperation verwandt (vgl. Weston/Chung/Hoag 1990, S. 331).

3.2.4. Strategische Allianzen (SA)

Diese Kooperationsform ist der des Joint Ventures ähnlich. Mit der Wahl dieser Kooperationsform wird die Erreichung strategischer Erfolgspositionen am Markt verfolgt. Sydow umschreibt SA als eine formalisierte, längerfristige Beziehung zu anderen Unternehmungen, die mit dem Ziel aufgenommen wird, eigene Schwächen durch Stärkenpotentiale der Allianzpartner zu kompensieren, um so die Wettbewerbspositition zu sichern und langfristig zu verbessern (1992, S. 63). Die SA unterscheidet sich in erster Linie durch einen langfristigen und strategischen Charakter sowie durch die Zielsetzung von der klassischen Kooperation (vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 455). Ferner ist die SA im Hinblick auf den Institutionalisierungsgrad von der Form des Joint Ventures zu differenzieren, da keine eigene Rechtspersönlichkeit notwendig ist. Im Vordergrund steht nicht Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens, sondern die Vernetzung jeglicher Bindungsrichtung von rechtlich unabhängigen und wirtschaftlich prinzipiell ebenfalls unabhängigen Organisationen mit einem niedrigeren Institutionalisierungsgrad. Diese Allianzen sind in einem relativ stabilen Umfeld in der Regel zeitlich begrenzt und gemeinschaftlich in gegenseitiger Abstimmung geführt (vgl. auch Steinöcker 1998, S.14 f.; Albach 1992, S. 663-670)

3.2.5. Konsortien

Sie stellen Verbindungen auf Vertragsbasis dar, die zur Durchführung bestimmter abgegrenzter Projekte gebildet werden. Dazu wird die Rechtsform der BGB- Gesellschaft gewählt (vgl. dazu §§ 705 BGB ff.). Die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit bleibt grundsätzlich unberührt (vgl. Heinen 1985, S. 218).

3.2.6. Kartelle

Kartelle stellen einen horizontale Zusammenschlüsse dar, bei denen nur vertragliche Absprachen getroffen werden und keine kapitalmäßige Verpflechtung erfolgt. Die rechtliche Selbständigkeit der Beteiligten bleibt auch hier erhalten und unberührt. Sie werden mit dem Ziel der Marktbeherrschung durch Beseitigung oder Einschränkung des Wettbewerbs abgesprochen (vgl. Heinen 1985, S. 219). Kartellabsprachen können die Form eines Konditionen-, Preis-, Rabatt-, Spezialisierungs-, Kooperations-, Einkaufs- oder Exportkartell darstellen. Die Rechtsform bestimmt sich nach Art und Ziel der Kartellabsprachen. Kartelle mit niedriger Ordnung sind i. d. R. Kartelle der Rechtsform einer BGB-Gesellschaft. Kartelle mit höherem Ordnungsgrad weisen in der Form einer Kapitalgesellschaft auf. Das Syndikat (Zentralisierung des Absatzes) stellt die Form mit höchstem Bindungsgrad dar. Kartelle können durch den Gesetzgeber legalisiert werden (sein) oder aber gegen das Kartellgesetz verstoßen (vgl. dazu §§ 2-8 GWB)[42]. Zu den Verboten zählt die Form des Syndikats.

3.2.7. Unternehmungsnetzwerke

Unternehmen stehen im zunehmenden internationalen Wettbewerb vor der strategischen Alternative einer angemessenen strukturellen Umsetzung (vgl. Henkel v. Donnersmarck/Schatz 2000, S. 193)[43]. Eine im Zuge der Globalisierung relevanter werdende Organisationsform des letzten Jahrzehntes ist die eines sogenannten Unternehmungsnetzwerkes. "Ein Unternehmungsnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch meist unabhängigen Unternehmungen auszeichnet" (Sydow 1992, S. 79). Es lassen sich eine Vielzahl von Netzwerkformen unterscheiden. Aus ökonomischer Sicht wird immer dann von interorganisationalen bzw. strategischen Netzwerken (unter bestimmten Voraus­setzungen) gesprochen, wenn von Beziehungen zwischenbetrieblicher Art ge­sprochen wird. Ferner sind Informations- und Forschungsnetzwerke (vgl. Abb. 1) sowie soziale, technisch-, strukturell- und kulturell-organisierte Netzwerke zu nennen (vgl. Sydow 1992, S. 2 sowie S. 80 ff.).

3.3. Unternehmenskonzentrationen

Zusammenschlüsse stellen eine andere Alternative dar, um externes

Unternehmenswachstum zu erzielen43[44]. Wenn die Bündelung strategischer Potentiale über die zuvor vorgestellten Alternativen nicht möglich ist, bleibt meist nur der Weg des Aufkaufs bis hin zur Fusion. Als Unternehmenskonzentration wird ein Zusammenschluss unter einheitlicher Leitung verstanden, der von einer wirtschaftlichen Integration begleitet ist (vgl. Baetge 1991, S. 81-96). Die beiden Formen Merger (Fusion) und Acquisition (Übernahme, Erwerb) werden nachfolgend erklärt und stehen im Mittelpunkt der gesamten Arbeit[45]. Die nachfolgenden Betrachtungen erfolgen stets aus Erwerbersicht. Neben der Begriffsklärung soll in kurzer Form auch auf die beiden Grundformen des Erwerbs von anvisierten Akquisitionsobjekten eingegangen werden.

3.3.1. Akquisition

Eine Akquisition wird von zwei Parteien, dem Akquisitionssubjekt (akquirierende Unternehmung) und dem Akquisitionsobjekt (akquirierte Unternehmung) ange­strebt, um einen Erwerb von Eigentumsrechten (Zugang zu Verfügungsrechten) zu erzielen[46]. Einer Akquisition ist eine operative Realisierung, eine strategísche Analyse und ein strategischer Entscheidungsprozess vorgelagert. Das Akquisitionssubjekt besitzt nach Vollzug seine bisherige Rechtspersönlichkeit auch weiterhin. Das Akquisitionsobjekt kann seine wirtschaftliche Selbständigkeit völlig aufgeben, sofern diese Intention verfolgt wird[47].

Grundsätzlich lassen sich drei Erwerbswege unterscheiden, die sich auch unmittelbar als Alternativen aus einer feindlichen Übernahme ergeben können. Bei Aktiengesellschaften erfolgt die Akquisition durch Aktienkauf an der Börse oder durch Aktienpaketkauf. Ferner ist eine Erbauseinandersetzung oder der Erwerb durch gesellschaftsrechtliche Auseinandersetzung möglich. Und schließlich kann

eine Akquisition durch Verhandlungen und Vertrag (öffentliches

Übernahmeangebot) mit dem bisherigen Eigentümer mit anschließendem Besitzwechsel erfolgen. Abbildung 3 zeigt die verschiedenen Erwerbswege aus Käufersicht sowie die sich aus einem Hostile Takover ergebenden Übernahmealternativen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Erwerbswege aus Käufersicht48

Für die Form der Übergabe besteht ein großer Gestaltungsspielraum. Grob lassen sich zwei Grundformen unterscheiden[48] [49]. Die im Zuge einer Akquisition zu erfolgende Übertragung aller oder einzelner zum Unternehmen gehörenden Sachen und Rechte wird als Einzelrechtsnachfolge (Asset Deal) bezeichnet (vgl. Picot 1998, S. 27 f.; Siegwart/Neugebauer 2000, S. 427-454). Es werden alle Aktiva- und Passiva-Positionen des Akquisitionsobjektes in einen neu gegründeten Unternehmensmantel übernommen, d. h. in der Bilanz des Käufers bilanziert. Ein dabei entstehender Mehrwert als Differenz zwischen dem Zeitwert der Aktiva und den Verbindlichkeiten ist in der Bilanz als Goodwill auszuweisen[50]. Im Gegensatz dazu besteht die Alternativlösung der Gesamtrechtsnachfolge. Bei dieser Form werden Gesellschaftsanteile des zu verkaufenden Unternehmens übertragen (Share Deal). Erfolgt seitens die Akquisitionsobjektes keine Über­nahmebereitschaft, wird nicht selten der Versuch einer unfreundlichen Übernahme unternommen (vgl. Picot 1998, S. 27 f. und Wöhe/Bilstein 1994, S.107 ff.).

3.3.2. Fusion

Die engste Form von Unternehmenszusammenschlüssen ist die Fusion, bei der alle Beteiligten (in der Regel zwei) ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit zugunsten einer neu geschaffenen Unternehmung aufgeben. Es entsteht hierbei im Gegensatz zu Kooperationen eine neue rechtliche Einheit. Mit der Vorstellung von Fusion geht die Vorstellung von Größe einher. Grundsätzlich lassen sich zwei Arten von Fusionen unterscheiden. Die Verschmelzung durch Neubildung (Aktientausch) nach § 353 AktG und die Verschmelzung durch Aufnahme nach §§ 340 ff. AktG (vgl. Heinen 1985, S. 230 und Wöhe/Bilstein 1994, S. 108). Die erste Form ist nur dann zulässig, wenn die beteiligten Gesellschaften mindestens zwei Jahre im Handelsregister eingetragen ist. Ferner ist eine Dreiviertelmehrheit auf der Hauptversammlung Voraussetzung. Die zweite Form bedeutet eine Vermögensübertragung auf eine andere Gesellschaft. Die Entschädigung erfolgt durch Aktien der übernehmenden Gesellschaft. Grundsätzlich werden in der Literatur die Formen Horizontal-, Vertikal- und Konglomeratfusionen unterschieden (vgl. Abschnitt 3.1.)[51].

3.3.3. Konzern

Konzernunternehmungen können nur rechtlich selbständige Unternehmungen sein, dadurch unterscheidet sich der Begriff klar vom Fusionsbegriff, da eben keine Aufgabe einer wirtschaftlich und rechtlichen Selbständigkeit zu Gunsten einer neuen Unternehmung vorgenommen wird. Relevant ist daher die Zusammenfassung mehrerer Unternehmungen unter einheitlicher Leitung (vgl. auch §18AktG). Hinsichtlich eines Abhängigkeitsverhältnisses ist zwischen Unterordnungs- und Gleichordnungskonzernen zu unterscheiden (vgl. Wöhe 1993, S. 403-473).

3.4. Übernahmetechniken

Übernahmetechniken (Buyouts) stammen wie auch ganze Managementkonzepte aus den USA. In Deutschland haben sich einige dieser Formen durchgesetzt. Buy Outs betreffen alle Entscheidungen der Unternehmen hinsichtlich der

Außenfinanzierung, die einen Bestandteil der Eigenfinanzierung darstellt. Praktisch umgesetzt wird dieses durch eine breite Streuung des Aktienbesitzes (Free Float) in eine kleinere Eigentümergruppe (vgl. Vest 1995, S. 12)[52]. Grundsätzlich lassen sich personen- und finanzierungsbezogene Techniken unter­scheiden (vgl. Abb. 1).

3.4.1. Personenbezogener Management-Buy-Out (MBO)

[53]

Der Begriff Buy-Out ist von der Erwerberseite her charakterisiert. Allgemein wird darunter der Erwerb von ganzen Unternehmen oder Unternehmensteilen durch das Management (bisher als leitende Mitarbeiter im Erwerberunternehmen beschäftigt) verstanden, mit dem Ziel, das erworbene Unternehmen selbständig und unter der Aufgabe des bisherigen Status in Abhängigkeit weiterzuführen (vgl. Hölters 1989, S. 19 ff.). Beim MBO wird ein Unternehmen vom Management selbst erworben und durch einen LBO finanziert (vgl. Abschnitt 3.4.3). Der MBO wird häufig als spezielle Variante des LBO gesehen, da als Käufer das bisherige Unternehmens auftritt. Gerade die aktuelle Problematik der Unternehmens­nachfolge bei deutschen Unternehmen veranlasst das Management dieser Unternehmungen häufig zu einem MBO. Der MBO ist auf die Zusammensetzung der Erwerbergruppe gerichtet und unterscheidet sich damit klar vom LBO.

3.4.2. Personenbezogener Management-Buy-In (MBI)

MBI umfasst den Kaufvorgang, von der Anbahnungsphase bis hin zum Vertragsabschluß, durch externe Berater und Manager (vgl. Hölters 1989, S. 19­22). Beide personenbezogenen Formen gewinnen m. E. in der Praxis zunehmend an Bedeutung, da partizipierte Manager als Mitgesellschafter größere Motivation und größeres Interesse am Erfolg des Unternehmens haben. Die Steigerung der Renditen (pay back), Aktienkurse und des Shareholder Value ist damit eher möglich.

3.4.3. Finanzierungsbezogener Leveraged-Buy-Out (LBO)53 Der LBO ist ein mit Hilfe von Fremdmitteln finanzierter Unternehmenskauf durch eine Investorengruppe mit dem Ziel einer Unternehmensumstrukturierung mit anschließendem Verkauf einzelner oder aller Teile. Es handelt sich oft auch um ein Spekulationsgeschäft. Der LBO bezieht sich ausschließlich auf die Form der Kaufpreisfinanzierung (vgl. Döhle/Nölting 1998, S. 202-217).

[55] [54]

4. Theoretische Fundierung von Übernahmemotiven und - zielen

4.1. Ökonomische Perspektive des Strategischen Managements

Dieses Kapitel stellt die wichtigsten Takeover-Motivationen und die mit diesen

Diversifikationsbestrebungen verfolgten Zielsetzungen dar. Zur Erklärung dieser beiden Aspekte werden vom Verfasser als relevant beurteilte Ansätze der sogenannten Neuinstitutionenökonomik (auch Neoinstitutionenökonomik) als theoretische Perspektive des Strategischen Managements herangezogen und kurz skizziert[56] [57]. Diese Ansätze gewinnen sowohl in der anglo-amerikanischen als auch deutschsprachigen Organisations- und Strategieforschung an Relevanz. Die folgenden Ausführungen über potentielle Übernahmemotive stellen nicht nur eine Synthese der Ansätze dar, sondern die bestehenden Erklärungsansätze werden auf eigene Weise kategorisiert und um neue Gesichtspunkte ergänzt. Abbildung 4 gibt zunächst einen Überblick über die relevanten ökonomischen Erklärungs­ansätze bzw. Hypothesen von Unternehmensakquisitionen. Diese werden dann nachfolgend in kurzer Form vorgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ökonomische Erklärungsansätze (eigene Darstellung)57

Dem Synergiemanagement wird in Abschnitt 4.7. noch besonderes Augenmerk gewidmet, da das Motiv der Synergieerzielung am häufigsten im Zusammenhang mit einem Merger oder einer Akquisition genannt wird und in der Praxis allerdings selten so realisiert wird, wie es vom Management angestrebt wurde.

4.2. Systematisierung von Motiven

Nachfolgend werden vom Verfasser mögliche Motive für Übernahmen, die aus

verschiedenen Literaturquellen entnommen wurden, in eigener Weise kategorisiert58. Es wurden dazu Motive ausgewählt, die für viele Brachen in gleichem Maße zutreffend erscheinen und damit keine unternehmensspezifischen Determinanten darstellen. Die anglo-amerikanische Literatur spricht von fünf Motivgruppen: Effizienz, Information, Agency-Problematik, Marktmacht und steuerliche Gesichtspunkte 59. Die Auslöser der verschiedenen Motive sind in verfolgten strategischen Zielsetzungen des Managements zu sehen.

Abb. 5: Übernahmemotive (eigene Darstellung)[58] [59] [60]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.3. Managementmotive

Neben dem Streben nach Wertsteigerungen und Kostensenkungen, stehen auch

Motive wie die Erschließung neuer Märkte, Geschäftsfelder oder Kunden im Fokus der Manager[61]. Aber auch nicht-ökonomische Motive können das Management zu derartigen Entscheidungen veranlassen. Das Management hat durchaus andere Interessen an einem Zusammenschluss als etwa die Anteilseigner (Managerialismustheorie). Aktionäre erhoffen meist eine Kurssteigerung nach dem Merger, während bei den Managern Machtgewinn, Prestige und finanzielle Aspekte im Vordergrund stehen. Manager erreichen auf diese Weise eine höhere Diversifikation und schaffen Vorbeugung gegen möglichen eigenen Arbeits­platzverlust. Ein größeres Unternehmen ist auch zugleich resistenter gegen feindliche Übernahmen. Nicht selten ist den Anteilseigner das eigentliche Motiv unklar oder vorenthalten worden. Hier zeigt sich bereits die Diskrepanz in der Informationsverteilung zwischen den Parteien[62]. Schmidt und Schettler empfehlen in diesem Zusammenhang, die Beweggründe und Interessen des Managements vor einem Merger genau zu analysieren, um spätere Überraschungen zu vermeiden. Es sollten Kontrollfunktionen greifen, die Fehlverhalten vorzubeugen (1999, S. 312-317).

M. E. ist besonders das sich gegenwärtig gerade in Deutschland abzeichnende Problem der Nachfolgeregelung in mittelständischen Unternehmen Anlass für eine Akquisition, bei der gleichzeitig das benötigte Management erworben wird (vgl. auch Abschnitt 3.4.1.).

4.3.1. Hybris-Hypothese

[63]

Diese Hypothese versucht einen möglichen Grund für das Scheitern von Übernahmen zu geben. Nach dieser Hypothese neigt das übernehmende Management auf Macht- und Prestigegründen zur Selbstüberschätzung der eigenen Kompetenzen. Ausgehend von einer Informationseffizienz der Aktien­märkte sind Manager bereit, zu hohe Preise zu zahlen (Preise über dem Marktpreis), was als "ein Hybris der eigenen Potentialeinschätzung hinsichtlich der

Führungs- und Problemlösungsfähigkeiten, der Integrationskompetenz und der Synergieerzielung zu werten ist" (Jansen 2000, S.67)63[64].

4.4. Ökonomische Motive

Nachfolgend werden die in Abbildung 5 angeführten ökonomischen Motive betrachtet und mit den in der Managementliteratur geläufigen Ansätzen erläutert.

4.4.1. Monopoltheorie

Die Marktmachttheorie stellt die wichtigste Theorie im Zusammenhang mit einem Merger dar. Im Idealfall führt ein Zusammenschluss zu einer Monopolstellung im Markt. Diese führt bekanntlich zu einer Preissetzungsmöglichkeit auf den Absatz- und Faktormärkten. Refenzmodell zu dieser Theorie ist das Modell der vollkommenen Konkurrenz. Die Monopolstellung gilt nach ökonomischer Sichtweise als wettbewerbshemmend und -schädigend[65]. Sie kann im Extremfall zu Marktversagen führen. Konzentrationen mit diesem Ausmaß lassen unerwünschte Marktstrukturen in Form von Verzerrungen des Marktmechanismus entstehen, die Fehlallokationen der Ressourcen bewirken. Auch, wenn die Extremsituation einer Monopolstellung nicht realisiert werden kann, bedeutet eine verringerte Anzahl von Marktteilnehmern gleichzeitig eine verbesserte aktive Marktbeeinflussung und eine damit in Zusammenhang stehende Erhöhung von Marktmacht.

4.4.2. Corporate Control-Theorie

Diese Theorie basiert auf der in der Ökonomie bekannten Principal - Agency Problematik[66]. Diese betrachtet die Beziehungen zwischen einer Partei (Principal) und anderen Partei (Agent), nach denen P Entscheidungs- und Ausführungs­kompetenzen auf A delegiert. Informationsasymmetrien führen dann zu Überwachungs- und Kontrollkosten (agency costs) (vgl. Welge/Al-Laham 1999, S.

45). Die Unternehmenskontrolle wird dieser Theorie folgend einem Markt­mechanismus unterworfen (vgl. Jansen 2000, S. 68 ff.). Auf diesem Markt wird nach unterbewerteten Unternehmen gesucht. Durch die Ablösung eines ineffizient arbeitenden Managements wird so eine Wertsteigerung des Unternehmens herbeigeführt. Unternehmensakquisitionen stellen nach dieser Theorie ein geeignetes Instrument für einen Transfer der Unternehmenskontrolle von schlechten auf bessere Manager, d. h. von Humankapital in effiziente Ressourcen dar (vgl. Henckel von Donnersmarck/Schatz 2000, S. 214).

4.4.3. Effizienztheorie

[67]

Die Effizienztheorie umfasst die beiden Hypothesen der Konzepte Economic of Scale (Skaleneffekte) und Economic of Scope (Verbundeffekte). Das Konzept des Economic of Scale basiert auf der Hypothese, dass bei wachsender Betriebs­und Unternehmensgröße Möglichkeiten der Kostendegression entstehen. Diese sogenannten Größenvorteile bzw. Wirtschaftlichkeitsvorteile können sich auch in einer Spezialisierung widerspiegeln. Das Konzept des Economic of Scope dagegen versucht mögliche Kostenvorteile von Unternehmensgröße bei heterogenem Produktionsprogrammen zu begründen (vgl. Kogeler 1992, S. 55 ff.).

4.4.4. Steuertheorie

Nicht nur das Motiv zu wachsen kann ein Grund für die Entscheidung einer Übernahme sein. Steuerliche Gesichtspunkte, die durch einen Kauf entstehen, können ebenso ein ausreichenden Anlass geben. Steuervorteile können durch die Übernahme eines Verlustvortrages die eigene Steuerlast mindern. Abschreibungsmöglichkeiten, die von Gesetzgeber gewollt sind, stellen ebenfalls ein mögliches Motiv dar. Auch der Grund, den eigenen Gewinn und damit die spätere Steuerlast durch steuerlich abzugsfähige Zinsaufwendungen zu mindern, kann Beweggrund sein (vgl. zum Leveraged-Buy-Out auch Abschnitt 3.4.3.)[68].

4.4.5. Transaktionskostentheorie

Bei diesem weiteren Effizienzansatz stehen die bei einer Transaktion von Verfügungsrechten anfallenden Kosten der Information und Kommunikation in Form von Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll und An­passungskosten (Transaktionskosten) die entscheidende Rolle. Diese Theorie lenkt den Blickpunkt auf die Kosten von Strategiealternativen [69](vgl. Welge/Al­Laham 1999, S. 45). Transaktionsprobleme werden darin gesehen, dass Wirtschaftssubjekte spezifische und mit Unsicherheit behaftete Transaktionen eingehen, die zu einer asymmetrischen Informationsverteilung zwischen den Transaktionspartnern führen können.

4.5. Monetäre Motive

Wie Abbildung 5 zu entnehmen ist, spielen neben ökonomischen Motiven auch rein monetäre Motive eine wichtige Rolle. Neben der Annahme einer In- formationsasymmentrie zwischen den (Markt-)Akteuren, die auch zu Kurssteigerungen beim Unternehmenskauf führen kann, wird vor allem auch das Motiv vermutet, eine gewinnbringende Veräußerung einzelner Unternehmensteile zur erreichen. Dieses Motiv - in der angelsächsischen Literatur Raidertheorie genannt - wird nachfolgend vorgestellt.

4.5.1. Raidertheorie

Diese Theorie sieht durch den Erwerb eines Unternehmens oder von Unternehmensteilen mit einer anschließenden Zerschlagung. Das Unternehmen dann meist wieder verkauft oder das erworbene Vermögen des Unternehmens in ausplündernder Weise seinem eigenen Unternehmen zugeführt. Diese Form der Ausschlachtung von Unternehmen hat besonders in den USA erhebliche Ausmaße angenommen (vgl. Fokken 2000, S. 29). In Deutschland ist diese Form noch kaum verbreitet. Durch diese Vorgehensweise sieht die Theorie einen erheblichen finanziellen Schaden beim anderen Eigentümer. Sie führt zu einer Konkurrenzschwächung, da der neue Eigentümer ein ausgeschlachtetes und geschwächtes Unternehmen hinterlässt, welches kaum noch konkurrenzfähig ist.

Zu dieser Theorie zählt auch das sogenannte "Greenmailing". Ein Raider versucht die Aktienmehrheit zu erwerben und kauft ein großes Aktienpaket unter der Androhung, weitere Aktien bis zur Mehrheit zu erwerben, um anschließend eine "Plünderung" vorzunehmen (vgl. Albrecht 1994, S. 17)[70]

4.6. Motive und Ziele aus dem Blickwinkel der Strategieansätze

Die Literatur kennt inzwischen eine ganze Reihe von Managementkonzepten, die seit den 70er Jahren Eingang in die Beratungspraxis gefunden haben und kontinuierlich verändert und verbessert wurden[71] . Diese klassischen Portfolio­Konzepte (Portfolio-Techniken) haben nach wie vor Relevanz für die Unternehmenspraxis; sind aber gerade im Zuge der Aufkommens der Shareholder Value-Diskussion verfeinert worden (wertorientiertes Strategisches

Management). [72] Welge und Al-Laham stellen dazu fest: "Die klassische Portfolio-Analyse ist daher um eine Betrachtung der Wertsteigerungspotentiale der strategischen Geschäftseinheiten zu ergänzen" (1999, S. 348) [73].

4.6.1. Klassische Strategieansätze

Die Unternehmensgesamtstrategien wurden in klassischer Sicht als Portfolio­Strategien interpretiert, d. h. es standen der Aufbau neuer wachstumsbringender Geschäftsbereiche und das Abstoßen nicht rentabler Geschäftsbereiche (Optimierung des Portfolios) im Vordergrund. Die Anwendung dieser Techniken forderte aber stets zugleich, daß keine engen Verflechtungen (Interdependenzen) zwischen den strategischen Geschäftseinheiten (SGE) vorlagen [74] Die jahrelange konsequente Orientierung am klassischen Portfolio-Gedanken führte im Ergebnis allerdings zu einer Abkehr vom eigentlichen Kerngeschäft. Zwar bauten oder kauften Unternehmen im Rahmen ihrer Umstrukturierungs- und Diversifikationsstrategien wachstumsträchtige Geschäfte auf, dennoch mangelte

es dabei stets an einer Realisierung von Synergiepotentialen. Dieser Mangel stellt zugleich einen wesentlichen Kritikpunkt an den klassischen Portfolio­Strategien dar. Die Portfolio-Strategien sind daher um Strategien zu ergänzen, die Interdependenzen suchen, berücksichtigten und im Idealfall als Synergie genutzt werden können[75] (vgl. Welge/Al-Lahan 1999, S. 369).

4.6.2. Bedeutung moderner Strategieansätze für den M&A-Bereich Das Ziel Wachstum zu erreichen, wird aus Sicht der unternehmenswertorientierten Konzepte erreicht, indem, dem Grundgedanken des Shareholder Value-Konzeptes folgend, die von den Anteilseignern zur Verfügung gestellten Ressourcen verwendet werden. Den m. E. wichtigsten Modellansatz hierzu liefert Peschke (1997) mit seiner Wertbeitragsmatrix, die neben einer wertorierentierten Be­trachtung auch die hinter den finanziellen Werttreibern stehenden strategischen Erfolgsfaktoren wie die Konkurrenzintensität, den Marktanteil und insbeondere die Kundenzufriedenheit (Customer Value) integriert (vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 491 ff.).[76] Als ressourcen- bzw. kernkompetenzorientierte Strategieansätze sind die seit Mitte der 80er Jahre erarbeiteten Portfolio-Konzepte: das Wertbeitragsportfolio der BCG, die Value Creation-Matrix von Reimann und die Performance-Matrix von Günther zu nennen. Neben das strukturelle Management des Unternehmensportfolios treten zusätzlich eine Fokussierung auf das synergieorientierte Management vorzunehmen ist. Prahalad und Hamel sprechen in diesem Zusammenhang von einem zu überwindenden Gegensatz zwischen Diversifizierung und Kerngeschäft. Die Überwindung dieses Gegensatzes soll ihrem Konzept folgend durch eine Ausrichtung von Wachstum- und Diversifikationsbestrebungen auf sogenannte Kernkompetenzen und damit durch eine Abkehr vom Ansatz der völlig unabhängigen SGE geschehen. Jansen folgert aus diesen Überlegungen, daß Kernkompetenzen das Bindeglied darstellen. [77] 'An ihnen soll die Fundierung für die Akquisitions- und Kooperationsstrategie erfolgen" (Jansen 2000, S. 91). So ist erst nach einer klaren Definition der Kernkompetenzen und der anschließenden Ausrichtung eine Entscheidung über eine vertikale Integration und den Aufbau von Allianzen und Akquisitionsentscheidungen möglich (vgl. Prahalad/Hamel 1990, S. 81 ff.)[78]. Durch eine Diversifikationsstrategie kann das eigene Kompetenzportfolio über Akquisitionen und Fusionen ganzer Geschäftsbereiche oder Unternehmungen kompletiert werden.

4.7. Reorganisation aus Sicht des Ressourcen- und Synergiemanagements

Das Strategische Management sieht seine zentrale Aufgabe in der Optimierung der Ressourcenbasis. Diese stellt einen zentralen Gestaltungsparameter dar, da ihre Höhe und inhaltliche Ausprägung den strategischen Spielraum festlegen. Die gegenwärtige Ressourcen- bzw. Kernkompetenzbasis steckt die aktuellen Möglichkeiten ab; die zukünftige Ressourcenbasis dagegen ist zu verändern. Der ressourcenorientierte Ansatz rückt das einzelne Unternehmen in den Vordergrund und mit dem Blick auf Ressourcenpotentiale, die hinter den Wertkettenaktivitäten als Basis liegen. Ressourcen weisen im Gegensatz zu Geschäftsfeldern eine größere Stabilität auf, sind zeitlich konstanter und planbarer (vgl. Henckel v. Donnersmarck/Schatz 2000, S. 203).

Die Akquisitionsstrategie und die Ressourcenentwicklung stellen Möglichkeiten dar, die Ressourcenbasis als auch den Marktfokus des Unternehmens zu erweitern und klare Wettbewerbsvorteile zu gewinnnen. Wachstumsstrategien müssen daher stets unter Berücksichtigung der eigenen Ressourcenbasis formuliert werden. Eine besondere Relevanz kommt im Rahmen der Wachstumsstrategien der Erzielung von Synergieeffekten. Im folgenden ist es daher notwendig den Begriff der Synergie und seine Funktion im Rahmen der Zielsetzungen des Strategischen Managements und externer Diversifikation vorzustellen.

[...]


[1] Die in diesem Zusammenhang unterschiedliche Bindungsintensität lässt ein breites Spektrum von Einbindungs- und Integrationsmöglichkeiten (hybride Organisationsformen) zu. Vgl. Henckel v. Donnersmarck/Schatz 2000, S. 194 ff. und insbesondere Sydow 1992, S. 70 und S. 104.

[2] Zum Begriff der Internationalisierung empfiehlt der Verfasser grundlegend Kumar/Haussmann 1992, S. 4 ff. und Bühner 1994, S. 279 f.

[3] Die externe ist gegenüber der internen Eintrittsstrategie mit erheblichen Zeit-, Kosten- und Risikovorteilen verbunden.Vgl. dazu Welge/Al-Laham 1999, S. 449 ff. Eine Erläuterung der Begriffe erfolgt in Kapitel 3.

[4] Bis zu den 90er Jahren war dies als die rein amerikanische Art und Weise zu wachsen bekannt. Seit etwa fünf Jahren ist auch der europäische Kontinent davon zunehmend betroffen.

[5] Unternehmensübernahmen werden in dieser Arbeit als ein bilateraler Merger verstanden, mit dem Ziel langfristig externes Wachstum zu erreichen und sich in organisatorischer, personeller und kultureller Weise vollständig gegenseitig zu integrieren.

[6] Vgl. zur Bedeutung der Medien als Medium bei Fusionen Henckel v. Donnersmark/Schatz 2000, S. 95-110 und Kapitel 6.

[7] Man denke nur an die aufsehenerregende transatlantische Fusion zwischen Daimler Benz und Chrysler 1999 sowie zwischen den Monolithen Deutsche Bank und Bankers Trust.

[8] Immer häufiger äußert gerade das Bundeskartellamt kartellrechtliche Bedenken bei Übernahmen, wie jüngst im geplanten Zusammenschluß von VEW und RWE auf deutscher Ebene deutlich wurde.

[9] Marktkenner prognostizieren für Deutschland das weitaus größte Potential für M&A. Vgl. Botta 2000, S. 1225

[10] Neben Unternehmensberatungen zählen insbesondere Banken, Steuerberater/Wirtschaftsprüfer und Anwälte/Notare zu den Dienstleistern.

[11] In Deutschland ist das seit Anfang 1999 bestehende "Institute for Mergers & Acquisitions" (IMA) an der Universität Witten/Herdecke mit seinen Forschungsergebnissen aus umfangreichen Studien und seinem derzeitigen Wissensstand als das "Kompetenzzentrum" auf diesem Gebiet zu sehen. Founder und General Manager des Instituts ist Stephan A. Jansen. Seine Arbeitsschwerpunkte sind M&A und Visualisierungsstrategien von Unternehmen (vgl. URL: http://www.uni- wh.de/de/wiwi/lehrstuhle/ima/index.htm)

[12] Der Begriff Fusion stammt aus dem deutschen Rechtsraum (hinreichende Bestimmung nur im AktG). Daher wird im folgenden von M&A oder Übernahme gesprochen.

[13] Nach Meinung der meisten Unternehmensberatungen scheitern mehr als 50 Prozent der Integrationen. Nur 20-25 Prozent sind klar erfolgreich. So Dr. Hans Gert Penzel im Vortrag zum Thema "Fusionsmanagement bei Finanzdienstleistern" am Beispiel des Mergers HypoVereinsbank im WS 1999/2000 an der Universität Augsburg.

[14] Unter Scheitern soll die Nichtrealisierung synergetischer Effekte sowie nichtmaterielle Wertvernichtung, aber auch das Ausbleiben einer Shareholder Value-Steigerung verstanden werden. Gegenwärtig werden die Bedeutung einzelner Aufgaben des Integrationsprozesses und die unterstützenden Instrumente für das Fusionsmanagement empirisch untersucht, um Integrationsdeterminanten und Scheiterungsgründe zu identifizieren. Vgl. Jansen 2000, S. 215 und 225

[15] Die Studie umfasst eine Untersuchung von 103 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größenordnungen mit deutscher Beteiligung im Zeitraum 1994-1998. Weitere Erläuterungen zur Studie findet der Leser im Literaturverzeichnis.

[16] Die DCF-Methoden treten unter amerikanischem Einfluss der wertorientierten Unternehmensführung in den Vordergrund und werden daher Untersuchungsgegenstand des Kapitel 5 sein.

[17] Gegenwärtig wird an neuen Unternehmensbewertungsverfahren gearbeitet, die gerade die Start Up-Unternehmen in den High-Tech-Branchen abzubilden in der Lage sind.

[18] Vgl. z. B. Copeland/Weston 1990. In Deutschland ist der Begriff erst Anfang der 80er Jahren wissenschaftlich relevant geworden.

[19] Vgl. zur historischen Entwicklung von M&A vor allem Müller-Stewens 1992. Die Wellen erstrecken sich auf einen Zeitraum von 1880 bis zu den 90er Jahren. Ab den 90er Jahren wird von einer Globalisierung- und Shareholder Value- Welle gesprochen.

[20] In dieser Zeit kam es zu einer Welle von Übernahmen, da der damalige Streubesitz von Aktien eine ideale Möglichkeit für feindliche Übernahmen bot. So stieg gleichzeitig auch der Druck auf die Unternehmen, attraktive und hohe Aktienwerte zu schaffen, um dadurch einen Schutz gegen Übernahmen zu erzeugen.

[21] Quelle: Vgl. Jansen 2000, S. 36-38

[22] Hierzu empfiehlt der Verfasser ökonomische Literatur wie: Makroökonomik und Neue Makroökonomik, Felderer- Homburg 1994

[23] Vgl. dazu: "The Competitive Advantages of Nations", Porter 1990 und "Competitive Advantages", Porter 1989

[24] Die IuK-Technologien sind durch rasante Entwicklungsfortschritte und hohe Geschwindigkeit der Verbreitung beispiels­weise im Bereich der Internet- und Intranet-Technologien als Plattformen für den nicht mehr wegzudenkenden E-Commerce gekennzeichnet. Vgl. auch Jansen 2000, S. 6 f.

[25] Vgl. zum Begriff der Wertkette vor allem Porter: Wettbewerbsstrategie, 1987

[26] Shareholder Value ist der Marktwert des in der Regel in Aktien verkörperten Eigentümervermögens. Unternehmenswertsteigerungen ermöglichen Ausschüttungen an die Eigentümer in langfristiger Hinsicht zu maximieren.

[27] Deutsche Bezeichnung für das SHV-Konzept

[28] Im deutschen Sprachraum wurde das Konzept später von Bühner propagiert. Vgl. dazu insbesondere: Der Shareholder Value Report. Erfahrungen, Ergebnisse, Entwicklungen; Bühner 1994

[29] Hirsch-Kreinsen und Kieser sprechen in diesem Zusammenhang auch von den sich ändernden Managementmoden. Vgl. zum Begriff "Moden" insbesondere Kieser 1996, S. 29 ff.

[30] Jensen/Ruback charakterisieren diesen Markt wie folgt: "[...] the market for corporate control ist best viewed as an arena in which managerial teams compete for the rights to manage corporate resources" (1990, S. 593).

[31] Einen Überblick der größten Transaktionen mit amerikanischer und deutscher Beteiligung sowie der 15 größten Transaktionen weltweit im Zeitraum 1995-1999 zeigt auch Jansen 2000, S. 27-34.

[32] Diese Entwicklung blieb von den M&A-Dienstleistern nicht unbemerkt und so erweitere die Beratungsgesellschaft Ernst & Young seit Schaffung des Neuen Marktes das eigene Beratungsfeld, indem die IPO-Beratung ergänzend angeboten wurde und wird. Vgl. Moser 2000,S. 54 ff.

[33] Der populärste feindliche Übenahmeversuch war der von Mannesmann durch Vodafone im Jahr 1999.

[34] Die Kommission berät die Bundesregierung in Kapital- und Börsenfragen und wird ab Januar 2001 ihre Arbeit einstellen und die Überwachungsfunktion an das Bundesaufsichtsamt für den Wertpapierhandel übertragen.

[35] Der Kodex sieht als entscheidende Neuregelung vor, die Schwelle, ab der ein Zwang zur Abgabe eines Pflichtangebots an die Minderheitsaktionäre besteht, flexibler zu gestalten. Bislang war ein Wertpapierinhaber, der den Kodex anerkannt hat, dazu verpflichtet, beim Überschreiten von 50% der Stimmrechte einer Zielgesellschaft, ein Pflichtangebot an die Minderaktionäre abzugeben. Der diskutierte Ansatz sieht ein Pflichtangebot bei 30% vor. Eine endgültige Entscheidung steht noch bevor. Nach Rechtsauffassung der Regierung besitzt ein Erwerber bei einem Anteil von mindestens 30% die Kontrolle der Hauptversammlung.

[36] Auslöser politischer Diskussion und Handlungserfordernisse war sicherlich die feindliche Übernahme der Mannesmann AG durch Vodafone im vergangenen Jahr.

[37] Anhang 2 dieser Arbeit zeigt den Vergleich der Übernahmeregeln nach alter und neuer Fassung des Kodexes.

[38] Im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch ist der Terminus Mergers & Acquisitions geläufig. Zoern bemerkt in seiner Dissertation dazu, dass sich der Begriff Akquisition als Teilmenge von M&A einstufen lässt. Vgl. Zoern 1994, S. 4.

[39] Die deutschsprachige Literatur enthält häufig die Unterteilung in horizontale, vertikale und laterale Diversifikation in Anlehnung an die Ansoff'sche Terminologie. Vgl. dazu Corporate Strategy, Ansoff 1965 und Pearce/Robinson 1997, S. 218

ff. Ferner lassen sich die Formen Vorwärts- und Rückwärtsdiversifikation unterscheiden. Vgl. Jakobs 1992, S. 7.

[40] Modifizierte Darstellung in Anlehnung an Wöhe 1993, S. 410

[41] Auf die Darstellung der verschiedenen Formen und ausgiebiger Motive zur Gründung wird an dieser Stelle verzichtet. Vgl. dazu mehr in Jansen 2000, S. 103 ff.

[42] Grundsätzlich gilt das Verbotsprinzip (§ 1GWB). Es gelten allerdings eine Reihe von Ausnahmen. Zu unterscheiden sind demnach Anmeldekartelle, Widerspruchs- und Erlaubniskartelle. Sanktionsmöglichkeiten regeln die §§ 38 und 39 GWB.

[43] Fusionen und Akquisitionen stellen nur ein Teil des strategischen Spektrums, um auf gewandelte Rahmen­bedingungen zu reagieren.

[44] "Unternehmenszusammenschlüsse sind Vereinigungen rechtlich selbständiger Unternehmungen zu wirtschaftlichen Zwecken, die betriebswirtschaftliche Einzelgeschäfte, bestimmte Teilfunktionen der Unternehmungen oder die Gesamtheit aller betriebswirtschaftlichen Funktionen der zusammengeschlossenen Unternehmungen umfassen" (Heinen 1985, S. 215)

[45] Die einzelnen Phasen einer Akquisition werden in Kapitel 5 vorgestellt.

[46] Das Wirtschaftsprüferhandbuch (1985/1986, S. 1074) definiert den Begriff wie folgt: "Das Unternehmen als wirtschaftsrechtliche Einheit ist eine Zusammenfassung von Sachen, Rechten und Personen, ausgerichtet auf ein wirtschaftliches Ziel, eingebettet in ein Umfeld und geführt von einer Person oder Personengruppe". Vgl. auch Gerpott 1993, S. 22 ff.

[47] Akquisitionskriterien sind Technologiekompetenz, Integrationswahrscheinlichkeit, Wertschöpfung des Neugeschäfts sowie Umwelt- und Zeitmanagement. Vgl. Jansen 2000, S. 165

[48] In Anlehnung Wöhe 1993, S. 403-473,; Jansen 2000, S. 151

[49] Auf eine Darstellung verschiedener Kompromissmodellen wird an dieser Stelle bewusst verzichtet. Vgl. zu den Kompromissmodellen (Kombinations- und Umwandlungsmodelle) fundierte Steuerrechtsliteratur wie das UmwStG.

[50] Näheres dazu ist im UmwStG sowie im HGB und den Steuerrechtskommentaren zu finden.

[51] Vgl. Wöhe/Bilstein 1994, S. 107

[52] MBO 's börsennotierter Unternehmen sind in Deutschland bislang nicht allzu verbreitet. Vgl. Vest 1995 und Weston/Chung.: Takeovers, 1990, S. 9

[53] Die Literatur unterscheidet mittlerweile eine Vielzahl von MBO 's wie Employee-Buy-Out (EBO), Top-Management Buy-Out, Spin-Off-Buy-Out oder Privatisierungs-Buy-Out.

[54] In der Literatur ist hierzu der sogenannte Leveraged Effekt zu finden, der die Hebelwirkung der Kapitalmarktstruktur und damit den Zusammenhang zwischen Kapitalstruktur und Unternehmenswert beschreibt. Vgl. Brealey/Myers 1991, S. 398­404

[55] Vgl. dazu auch Brealey/Myers 1991, S. 842.

[56] Die ökonomische Perspektive gewinnt zunehmend bei der Diskussion von Fragestellungen des Strategischen Managements an Bedeutung, zu deren Teilströmungen auch der ressourcenorientierte Ansatz zählt und der in Abschnitt 4.6 dieses Kapitels von Bedeutung sein wird. Die "Neue Institutionenökonomik" versucht realistischere Annahmen über Reaktionen von Strukturen (Structure), Verhalten (Strategy) und Ergebnis (Performance) zu treffen. Die Arbeiten Porters können in diesem Zusammenhang als Ausgangspunkt für spätere Entwicklungen gesehen werden. Sie ist kein neues Theoriegebilde, sondern besteht aus sich überlappenden Ansätzen, die identische Annahmen über menschliches Verhalten treffen wie individuelle Nutzenmaximierung, begrenzte Rationalität und opportunistisches Verhalten. Dieses Gebilde umfasst die drei Ansätze: Property-Rights-Theorie, Transaktionskostentheorie und die Principal Agent-Theorie. Vgl. Welge/Al-laham 1999, S. 44 ff.

[57] Vgl. hierzu insbesondere Welge/Al-Laham 1999, S. 438 ff. und Copeland/Weston 1988, S. 683-709

[58] Eine theoretische Fundierung von Takeover-Motiven geht vor allem auf die Forschung von Bühner 1990 zurück.

[59] Vgl. Copeland/Weston 1988, S. 683-690, Henckel v. Donnersmarck/Schatz 2000, S. 64-65 sowie Zoern 1994, S. 22 ff., der dazu empirische Befunde liefert.

[60] Vgl. Steinöcker 1999, S. 40 ff., Bühner 1990, S. 5-21 und Brealey/Myers 1991, S. 820 ff.

[61] Hierzu wird eine Betrachtung der aktuellen Strategiediskussion in Abschnitt 4.6 dieses Kapitels erfolgen.

[62] Hier wird die nach Ökonomischer Theorie bekannte Informationsasymmetrie (Principle-Agent-Problematik) ersichtlich. Eigentümer können nur beschränkt Kontrolle über ihre Agenten ausüben. Dazu mehr in Abschnitt 4.4.2. dieser Arbeit.

[63] Ein Übernahmeangebot wird dann nicht unterbreitet, wenn sich der unter Unsicherheit ermittelte Nettounternehmenswert unter dem aktuellen Marktwert befindet. Diese Hypothese wurde von R. Roll (1986) entwickelt. Vgl. Seidel 1995, S. 58

[64] Sowohl diese Hypothese als auch die nachfolgend skizzierten Effizienzansätze beruhen auf der Annahme effizient funktionierender Kapitalmärkte.

[65] Aus monopol- und spieltheoretischer Sicht führt eine Überschreitung einer gewissen Marktkonzentration zu Zins- und Mengenabsprachen zwischen einer geringen Anzahl von Akteuren, deren Folge monopolartige Kollusionsgewinne sind. Diese versucht der Akteur durch weitere Übernahmen zu internalisieren.

[66] Die Theorie sieht eine Gewaltenteilung zwischen Unternehmensleitung und Kapitalgebern (Risiko des Moral Hazard). Ein nur unternehmenswertmaximierendes Verhalten des Managements bedeutet in Hinblick auf Übernahmen zugleich ein erhebliches Problempotential. Manager tragen die Kosten für Fehlverhalten nicht. Die Eigentümer wissen nicht, ob das Management die Verfügungsrechte über die Unternehmensaktiva auch tatsächlich optimal nutzt. Vgl. Seidel 1995, S. 57

[67] Vgl. insbesondere Knyphausen-Aufseß 1995, der als Dozent an der Universität Bamberg das K-Seminar "Strukturen und Grenzen der Organisation" im WS 1999/2000 anbot und im Zusammenhang mit M&A die Effizienzansätze abhandelte. Das Seminar war bereits nach dem Kredit-Point-system angelegt.

[68] Auch hier möge der Leser Steuerrechtsliteratur, insbesondere das EStG und KStG, heranziehen.

[69] Im Zusammenhang zu dieser Theorie steht die Property-Rights-Theorie (Theorie über Handlungs- und Verfügungsrechte an Gütern), nach der auch Transaktionskosten bei der Herausbildung, Zuordnung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten sowie externer Effekte unterschieden werden.

[70] Der Begriff setzt sich aus blackmailing (Erpressung) und greenback (Dollar-Noten) zusammen.

[71] Die Portfoliotheorie wurde in den 50er Jahren vor allem von Markowitz begründet.

[72] Die Portfolio-Technik wurde entscheidend durch die Boston Consulting Group und McKinsey & Company u. a. verfeinert. Seit den 90er Jahren haben sich insgesamt drei Grundrichtungen strategischer Führung herausgebildet: der Market base View nach Porter, der Value based View nach Rappaport/Copeland und der Resource based view nach Prahalad/Hamel. Vgl. Hahn 2000, S. 33-35

[73] Die Segmentierung des Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten (SGE) ist Voraussetzung für die Anwendung eines Portfolios und ist im Hinblick auf die Planungsebene vorzunehmen. Es werden die drei Ebenen: Gesamt­unternehmung, Geschäftsbereich und Funktionsbereich unterschieden.

[74] Eine Charakterisierung der Verpflechtungstypen nach Porter zeigt auch Jansen 2000, S. 84

[75] Derartige Strategien wurden von Porter in die Diskussion des Strategischen Managements eingebracht. Vgl. dazu grundlegend Porter 1996, S. 405 ff.

[76] Eine Darstellung dieser und weiterer Konzepte wird nicht vorgenommen. Vgl. dazu Welge/Al-Laham 1999, S. 348 ff. sowie zu den neueren Portfolio-Konzepten Günther 1997, S. 342 ff.

[77] Vgl. dazu auch das Modell der Kernkompetenzen (Kompetenz-Portfolio) nach Krüger/Homp (1997) und Campbell/Goold (1997). Kernkompetenzen werden in der Literatur auch core skills, assets, core competencies oder deutschsprachig strategische Kernfähigkeiten genannt. Der ressourcenorientierte Ansatz wird zur Zeit in der Managementliteratur intentiv diskutiert. Diesem zufolge, sind Wettbewerbsvorteile nicht auf die Marktposition, sondern auf interne Ressourcen oder Kernkompetenzen zurückzuführen, die als systematisch vernetztes Wissen über Technologie, Prozesse, Management­praktiken und Organisationsstrukturen zu verstehen sind. Eine der ersten Studien über den Zusammenhang von Wissenspotentialen, Unternehmensstrategien und Wettbewerbserfolg haben Berily/Chakrabarti 1996 vorgelegt. Auch Wiegend sieht im Zusammenhang mit dem Kernkompetenzen-Konzept das systematisierte Wissen als sozial komplexes Wissen, das schwer kopierbar ist und damit zu Wettbewerbsvorteilen der Unternehmung führt. Vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 50-52

[78] Beide fordern eine stärkere Kompetenzorientierung in der strategischen Unternehmensführung. Vgl. auch Sydow 1992, S. 109

Ende der Leseprobe aus 152 Seiten

Details

Titel
Integrationsmanagement. Erfolgsfaktoren der Unternehmensintegration bei Mergers & Acquisitions
Hochschule
Technische Universität Dortmund
Note
1.3
Autor
Jahr
2000
Seiten
152
Katalognummer
V185550
ISBN (eBook)
9783668598959
ISBN (Buch)
9783867464543
Dateigröße
1339 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
integrationsmanagement, erfolgsfaktoren, unternehmensintegration, mergers, acquisitions
Arbeit zitieren
Klaus Oliver Bartsch (Autor:in), 2000, Integrationsmanagement. Erfolgsfaktoren der Unternehmensintegration bei Mergers & Acquisitions, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185550

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