Mit der wachsenden Zahl der Fusionen häufen sich zugleich aber auch Fälle, in denen die mit dem Zusammenschluss gesteckten Ziele und Erwartungen nicht oder nur teilweise erreicht werden. Trotz allgemeiner Fusionseuphorie ist eine doch bedeutsam hohe Misserfolgsrate bei Fusionen festzustellen. Untersuchungen haben gezeigt, dass mehr als die Hälfte der Transaktionen, bei einem durchschnittlichen Wertverlust von 10% für die Aktionäre, scheitern und zu einer Wertvernichtung führen. M. E. kann damit branchenübergreifend ein 40:60- Verhältnis identifiziert werden. In den vergangenen fünf Jahren haben weltweit mehr als 40.000 Transaktionen stattgefunden, die einen Gesamtwert von über fünf Billionen Dollar ausmachten. In der überwiegenden Zahl erleiden die neuen Unternehmensgebilde einen späteren Performanceeinbruch. Die Erwartungen werden nur selten erfüllt. Mehr als 80 Prozent erwirtschaften später nicht die Kapitalkosten der Transaktion.
Die Erfolgsquote verbessert sich gegenwärtig nur langsam. Bislang gelten die Ursachen für das Scheitern zahlreicher Fusionen als nicht hinreichend erforscht. Der Verfasser beabsichtigt mit seiner Arbeit einen Beitrag zur Identifikation von erfolgsrelevanten Faktoren zu leisten. Diese aktuelle Problematik wird zum Anlass genommen, Ursachen für das Scheitern von M&A-Aktivitäten zu analysieren und aufzuzeigen. Der Erfolg von M&A wird letztendlich durch die Qualität des Integrationsmanagements, von der richtigen M&A-Strategie und eines geeigneten Ansatzes einer Post-Merger-Integration (PMI) maßgeblich bestimmt. Diese Aspekte stehen im Fokus dieser Arbeit. Neben einer Evaluation von Erfolgsfaktoren soll es in dieser Untersuchung daher auch um das (bislang noch existente) Erkenntnisproblem von wichtigen, allgemein gültigen Schlüsselkonzepten im Post-Merger-Integration-Prozess gehen.
Intention der Arbeit ist es, neben der Darstellung eines idealtypischen Integrationsprozesses und der Ursachen für das Scheitern von Zusammenschlüssen, vor allem entscheidende Problemfelder im Integrationsprozess aufzuzeigen sowie zentrale Erfolgsfaktoren (Integrationsdeterminanten) zu fokussieren und erläutern. Ferner werden Lösungsansätze aufgezeigt, die bestehende Gefahren und Risiken bereits im Vorfeld des Integrationsprozesses entkräften (können).
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG UND MOTIVATION
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Erhebungsmethode
1.3. Gegenstand und Gang der Untersuchung
2. ENTWICKLUNG UND VERÄNDERUNG DES M&A-MARKTES
2.1. Der Begriff ´Mergers & Acquisitions´
2.2. Neue Wettbewerbsbedingungen
2.3. Veränderung des Systems ´Unternehmung´
2.4. Wandel des deutschen Kapitalmarkts
2.5. Der M&A-Markt und seine Veränderungen
2.6. Der freiwillige Übernahmekodex in Deutschland
3. UNTERNEHMENSWACHSTUM
3.1. Charakterisierung von Kooperationen und Konzentrationen
3.2. Unternehmenskooperationen
3.2.1. Vertragliche Kooperationen
3.2.2. Lizenzabkommen
3.2.3. Joint Venture
3.2.4. Strategische Allianzen
3.2.5. Konsortien
3.2.6. Kartelle
3.2.7. Unternehmungsnetzwerke
3.3. Unternehmenskonzentrationen
3.3.1. Akquisition
3.3.2. Fusion
3.3.3. Konzern
3.4. Übernahmetechniken
3.4.1. Personenbezogener Management-Buy-Out (MBO)
3.4.2. Personenbezogener Management-Buy-In (MBI)
3.4.3. Finanzierungsbezogener Leveraged-Buy-Out (LBO)
4. THEORETISCHE FUNDIERUNG VON MOTIVEN UND ZIELEN
4.1. Ökonomische Perspektive des Strategischen Managements
4.2. Systematisierung von Motiven
4.3. Managementmotive
4.3.1. Hybris-Hypothese
4.4. Ökonomische Motive
4.4.1. Monopoltheorie
4.4.2. Corporate Control Theorie
4.4.3. Effizienztheorie
4.4.4. Steuertheorie
4.4.5. Transaktionskostentheorie
4.5. Monetäre Motive
4.5.1. Raidertheorie
4.6. Motive und Ziele aus dem Blickwinkel der Strategieansätze
4.6.1. Klassische Strategieansätze
4.6.2. Bedeutung moderner Strategieansätze für den M&A-Bereich
4.7. Reorganisation aus Sicht des Ressourcen- und Synergiemanagements
4.7.1. Terminologie
4.7.2. Synergie-Hypothese
4.7.3. Synergiearten
4.7.3.1. Funktionale Synergien
4.7.3.2. Finanzwirtschaftliche Synergien
4.7.3.3. Managementsynergien
4.8. Steigerung des Shareholder Value durch M&A ?
4.9. Zwischenfazit
5. INTEGRATION VON UNTERNEHMENSAKQUISITIONEN
5.1. Die idealtypischen Phasen einer Akquisition
5.2. Integrationsmanagement als Schlüsselfaktor bei M&A
5.3. Theoretisch fundierter Integrationsbegriff
5.3.1. Integrationsgestaltung
5.3.2. Integrationsprojekt vs. Strategieprojekt
5.3.3. Integrationsphasen
5.3.4. Integration als Prozess der Vernetzung
5.3.5. Integrationsgrad
5.3.6. Integrationszielebenen
5.3.7. Integrationszeitpunkt und -geschwindigkeit
5.3.8. Integrationsarchitektur und -team
5.4. Integration als Prozess von Ressourcentransfers
5.5. Exkurs: Die ´Due Diligence´ als professioneller Standard im M&A-Prozess
5.5.1. Begriff
5.5.2. Zielsetzung
5.5.3. Informationsquellen
5.5.4. Zeitpunkt
5.5.5. Vorbereitung und Durchführung
5.5.6. Untersuchungsfelder der Due Diligence
5.5.6.1. Wirtschaftliche Due Diligence
5.5.6.2. Finanzielle Due Diligence
5.5.6.3. Rechtliche Due Diligence
5.5.6.4. Steuerliche Due Diligence
5.5.6.5. Human Ressource Due Diligence
5.5.6.6. Kulturelle Due Diligence
5.6. Relevanz der Due Diligence für den Integrationserfolg
5.7. Zwischenfazit
5.8. Exkurs: Unternehmensbewertung und Preisfindung
5.8.1. Bewertungsverfahren
5.8.1.1. Gesamtbewertungsmethoden
5.8.1.2. Einzelbewertungsmethoden
5.8.1.3. Mischverfahren
5.9. Die Discounted Cash Flow-Verfahren (DCF)
5.9.1. Entity-Methode
5.9.2. AVP-Methode
5.9.3. Equity-Methode
5.10. Zwischenfazit
6. PROBLEMFAKTOREN IM INTEGRATIONSPROZESS
6.1. Integrationsanforderungen
6.1.1. Gemeinsame Vision
6.1.2. Gemeinsame Transaktionssprache
6.1.3. Vorarbeiten und Prozessdokumentation
6.2. Problemfaktoren und Hindernisse der internen Integration
6.2.1 Technische Probleme
6.2.1.1. Bewertungsverfahren
6.2.1.2. Schwierigkeit der Risikokalkulation
6.2.1.3. Kaufvertrag und Vertragsrisiken
6.2.2. Prozessuale Probleme
6.2.2.1. Projektorganisation und -durchführung
6.2.2.2. Zeitmangel
6.2.2.3. Due Diligence
6.2.2.4. Mangelnde strategische Planung
6.2.2.5. Mangelnde Integrationsbereitschaft
6.2.2.6. Interne Kommunikationsdefizite
6.2.2.7. Interessenkonflikte
6.2.3. Qualitative Probleme
6.2.3.1. Unternehmenskulturelle Anpassung
6.2.3.2. Überzogene Erwartungen des Managements
6.2.3.3. Machtstreben von Beteiligten als Prozesshemmnis
6.2.3.4. Fehlende Projektmanagementkompetenzen
6.2.4. Informationstechnologische Probleme
6.2.5. Überbetonung von Synergien
6.3. Problemfaktor und Hindernisse der externen Integration
6.3.3. Kundenbindung
6.3.4. Statement-Falle
6.4. Zwischenfazit
7. ERFOLGSFAKTOREN DER UNTERNEHMENSINTEGRATION
7.1. Stabilisierung im Post-Merger-Management
7.1.1. Klare Vision, Strategie und Ziele kommunizieren
7.1.2. Professionell integrieren
7.1.3. Schnell Führungsverantwortung und Teams festlegen
7.1.4. Einfache und transparente Entscheidungen treffen
7.1.5. Aktive Rolle des Managements forcieren
7.1.6. Win/win-Situation realisieren
7.1.7. Effektiv und permanent kommunizieren
7.1.8. Ziele aller Stakeholder anvisieren
7.1.9. Fluktuation proaktiv managen
7.1.10. ´Early wins´ realisieren
7.1.11. Vermeidung eines ´Kulturschocks´
7.1.12. Kontroll- und Bewertungsinstrumente
7.1.12.1. Proaktives Risikomanagement
7.1.12.2. Implementierung einer Integrationsscorecard
7.2. Ableitung eines ´ganzheitlichen Rahmenmodells der Integration´
7.3. Synopse: Zentrale Ergebnisse der Untersuchung
7.4. Exkurs: Das 7K-Modell der Integration (Vernetzung) - Implikationen für das Akquisitionsmanagement
8. EPILOG: M&A ALS ZUKÜNFTIGE ÜBERLEBENSSTRATEGIE ?
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Integrationsmanagement als entscheidenden operativen Prozess bei Unternehmensakquisitionen. Ziel ist es, erfolgsrelevante Faktoren zu identifizieren, die Ursachen für das Scheitern von Fusionen zu analysieren und auf dieser theoretischen Basis ein ganzheitliches Rahmenmodell zur Verbesserung der Post-Merger-Integration zu entwickeln.
- Analyse der Problemfelder und Integrationsdeterminanten im Post-Merger-Prozess
- Untersuchung der Bedeutung von Due Diligence und Unternehmensbewertung für den Akquisitionserfolg
- Fokussierung auf die Wechselwirkung zwischen harten (finanziellen) und weichen (kulturellen/psychologischen) Erfolgsfaktoren
- Ableitung praktischer Handlungsempfehlungen für das Integrationsmanagement
- Kritische Würdigung von Fusionsstrategien und der Rolle des Managements
Auszug aus dem Buch
1. Einleitung und Motivation
Entwicklungsprozesse im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen verändern die Spielregeln auf den Märkten. Wachsender Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen sich den veränderten Markt- und Umweltbedingungen anzupassen. Aufgrund rasanter Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes müssen schnelle unternehmerische Reaktionen und Adaptionen erfolgen. Die zunehmende Schnelligkeit aufkommender und wieder verschwindender Konkurrenzvorteile erfordert eine ständige Auseinandersetzung der Unternehmung mit bestehenden Chancen und Potentialen für verbesserte Wettbewerbspositionen. Unternehmen versuchen daher mit dem Streben nach Größe und globaler Präsenz und der damit in Verbindung stehenden Steigerung ihrer Einflussmöglichkeiten und Performance dem Wettbewerbsdruck zu entgegnen.
Die Globalisierung der Wirtschaftsbeziehungen, die Veränderungen der weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die fortschreitende internationale Verpflechtung der Finanz- und Kapitalmärkte sowie die Bildung von interorganisationalen Unternehmensnetzwerken sind bezeichnend für die gegenwärtige Zeit, aber auch für zukünftige Entwicklungen. Vor dem Hintergrund der Globalisierung und Internationalisierung der Unternehmensstrukturen wird Unternehmenswachstum heute in zunehmendem Maße nicht durch die zeit- und kostenintensive Erschließung neuer Märkte im Rahmen der eigenen Institutionen erzielt. Sie zwingen die Unternehmen aller Branchen zu strategischen Neuausrichtungen in Form externer Diversifikation, um in den Weltmärkten bestehen zu können. Nicht zuletzt durch die Europäische Union (EU) und das Zusammenwachsen weltweiter Märkte fallen immer mehr Handelsschranken und Restriktionen. Unternehmen sehen in einer Übernahme die Chance, zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben, bestehende Marktanteile zu erhöhen, den Markt auf diese Weise besser zu penetrieren und schließlich die eigene Marktmacht zu erhöhen.
Kapitelzusammenfassungen
1. EINLEITUNG UND MOTIVATION: Dieses Kapitel skizziert den wachsenden Wettbewerbsdruck und die Globalisierung als Treiber für Unternehmenswachstum durch externe Diversifikation.
2. ENTWICKLUNG UND VERÄNDERUNG DES M&A-MARKTES: Hier werden der Begriff Mergers & Acquisitions, die Kapitalmarktveränderungen und der Übernahmekodex in Deutschland erläutert.
3. UNTERNEHMENSWACHSTUM: Das Kapitel differenziert zwischen verschiedenen Formen von Unternehmenskooperationen und -konzentrationen sowie den gängigen Übernahmetechniken wie MBO oder LBO.
4. THEORETISCHE FUNDIERUNG VON MOTIVEN UND ZIELEN: Es erfolgt eine theoretische Einordnung der Motive für Unternehmenskäufe, einschließlich ökonomischer Theorien wie der Monopol- oder Transaktionskostentheorie.
5. INTEGRATION VON UNTERNEHMENSAKQUISITIONEN: Der Fokus liegt auf der Due Diligence, den Bewertungsverfahren (DCF) und den idealtypischen Phasen der Integration.
6. PROBLEMFAKTOREN IM INTEGRATIONSPROZESS: Eine detaillierte Betrachtung interner und externer Hindernisse, von technischer Risikokalkulation bis hin zu kulturellen Problemen.
7. ERFOLGSFAKTOREN DER UNTERNEHMENSINTEGRATION: Hier werden strategische Handlungsempfehlungen zur Stabilisierung nach dem Merger, wie Kommunikation und Change Management, dargelegt.
8. EPILOG: M&A ALS ZUKÜNFTIGE ÜBERLEBENSSTRATEGIE ?: Eine kritische Bilanz, die hinterfragt, ob Mega-Fusionen tatsächlich Innovation und Wachstum fördern oder ob sie lediglich ein Symptom für Wettbewerbsdruck sind.
Schlüsselwörter
Mergers & Acquisitions, Unternehmenswachstum, Integrationsmanagement, Post-Merger-Integration, Due Diligence, Shareholder Value, Unternehmensbewertung, Change Management, Unternehmenskultur, Synergien, Krisenkommunikation, Risikomanagement, Strategisches Management, Kapitalmarkt, Diversifikation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Integrationsmanagement als zentralen Erfolgsfaktor bei M&A-Transaktionen und untersucht, warum so viele Fusionen ihre gesteckten Ziele nicht erreichen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themen umfassen die theoretischen Motive für Übernahmen, die Durchführung von Due Diligence, die Herausforderungen der Post-Merger-Integration sowie die Rolle von Unternehmenskultur und Kommunikation.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Identifikation von Erfolgsfaktoren (Integrationsdeterminanten) und die Entwicklung eines ganzheitlichen Rahmenmodells für eine erfolgreiche Integration.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine wissenschaftliche Untersuchung auf Basis aktueller Managementliteratur, empirischer Studien (wie der IMA-Studie) und Experteninterviews mit Unternehmensberatungen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil widmet sich der praktischen Umsetzung: von den Phasen der Akquisition über die Due-Diligence-Prüfung bis hin zur Stabilisierung des neuen Unternehmens durch ein proaktives Integrationsmanagement.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich am besten mit Begriffen wie Integrationsmanagement, Post-Merger-Integration, Due Diligence, Synergien, Shareholder Value und Change Management beschreiben.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur beim Scheitern von Fusionen?
Sie ist ein entscheidender weicher Erfolgsfaktor; kulturelle Diskrepanzen werden oft als Grund für das Scheitern angeführt, da sie die Motivation der Mitarbeiter blockieren und die Realisierung von Synergien behindern.
Was ist die Kernbotschaft zum Thema "Due Diligence"?
Die Due Diligence ist nicht nur ein reines Prüfinstrument für Kaufpreise, sondern muss auch strategische, personelle und kulturelle Aspekte abdecken, um das Risiko für den Integrationserfolg frühzeitig zu begrenzen.
Wie bewertet der Autor "Mega-Fusionen"?
Der Autor steht diesen kritisch gegenüber und hinterfragt, ob durch enorme Größe tatsächlich ökonomischer Mehrwert geschaffen wird oder ob Wettbewerb und Innovation dadurch eher gehemmt werden.
- Quote paper
- Klaus Oliver Bartsch (Author), 2000, Integrationsmanagement. Erfolgsfaktoren der Unternehmensintegration bei Mergers & Acquisitions, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185550
