Die starken Konzentrationsprozesse in der Konsumgüterbranche haben zu einer bilateralen Oligopolisierung des Marktes geführt. Die Geschäftsbeziehungen zu den verbliebenen, nachfragemächtigen Handelskonzernen haben dadurch für die Hersteller an Bedeutung gewonnen. Die Hersteller haben sich deshalb gezwungen gesehen, auch mit strukturellen Veränderungen auf diese Entwicklung zu reagieren. Die Unternehmen haben ihre primären (meist regionalen) Verkaufsstrukturen durchbrochen und diese durch eine kundenorientierte Struktur, das Key Account Management, ersetzt bzw. überlagert.
Mit Hilfe des Key Account Management sollte die Kundenorientierung in den Unternehmensgrundsätzen verankert und somit eine stärkere Bindung und eine höhere Rentabilität der Schlüsselkunden erreicht werden. Das Problem des Key Account Management bestand jedoch darin, dass es zwar organisatorisch umgesetzt worden ist, dem Key Account Manager aber selten adäquate kundenbezogene Informationen zur Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungskontrolle zur Verfügung gestellt worden sind. Der Key Account Manager hat sich auf seinen Sachverstand und seine Intuition verlassen müssen, was häufig eine gewisse Ineffizienz des Key Account Management zur Folge gehabt hat. In der betriebswirtschaftlichen Forschung sind zwar vereinzelt Instrumente zur Entscheidungsunterstützung und -kontrolle des Key Account Managers entwickelt worden, die jedoch nie in einen Gesamtzusammenhang gestellt worden sind.
Das Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, die in der Literatur weit verstreuten Controlling-Instrumente zusammenzutragen und zu systematisieren und dem Key Account Manager somit von Seiten des Controlling umfassende Informationen zur Verfügung zu stellen, die es ihm ermöglichen, seine Entscheidungen besser zu fundieren und die Effizienz der getroffenen Entscheidungen zu kontrollieren.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung und Gang der Arbeit
2 Begriffliche Grundlagen zum Key Account Management
2.1 Historische Entwicklung der Beziehung zwischen Herstellern und Handel in der Konsumgüterbranche
2.2 Vertikales Marketing
2.3 Key Account Management
2.3.1 Die strategische Ebene des Key Account Management
2.3.2 Die funktionale Ebene des Key Account Management
2.3.3 Die organisatorische Ebene des Key Account Management
2.3.3.1 Nicht-institutionalisiertes, funktionales Key Account Management
2.3.3.2 Institutionalisiertes Key Account Management
2.3.3.2.1 Key Account Management als Stabsfunktion
2.3.3.2.2 Key Account Management als Linienfunktion
2.3.3.2.3 Key Account Management als Dimension im Rahmen einer Matrixorganisation
3 Ziele und Aufgaben des Key Account Management
3.1 Erhöhung der Kundenbindung
3.1.1 Schaffung von Kundenzufriedenheit
3.1.2 Aufbau von Wechselbarrieren
3.2 Steigerung der Rentabilität
3.2.1 Senkung der Transaktionskosten
3.2.2 Steigerung der Erträge
3.2.3 Erschließung von Synergiepotentialen
4 Controlling-Instrumente zur Unterstützung des Key Account Management
4.1 Data-Warehouse als informationstechnologische Voraussetzung des Controlling im Key Account Management
4.2 Instrumente zur Auswahl und Wirtschaftlichkeitsanalyse der Key Accounts
4.2.1 ABC-Analyse
4.2.2 Kundenportfolio-Analysen
4.2.2.1 Kundenattraktivität-relative Lieferposition-Portfolio
4.2.2.2 Kundenattraktivität-eigene Wettbewerbsposition-Portfolio
4.2.2.3 Kundenportfolio-Analysen im tabellarischem Überblick
4.2.3 Kundendeckungsbeitragsrechnung
4.2.4 Kundendeckungsbeitragsflußrechnung
4.2.5 Kundenbezogene Prozeßkostenrechnung
4.2.6 Kundenlebenszyklusanalyse
4.2.6.1 Kundenstrukturanalyse
4.2.6.2 Customer Lifetime Value-Konzept
4.3 Controlling-Instrumente zur Überprüfung der Beziehungsqualität zu den Key Accounts
4.3.1 Messung der Kundenzufriedenheit
4.3.1.1 Methode der kritischen Ereignisse
4.3.1.2 Multiattributive, merkmalsorientierte Methode
4.3.2 Messung der Kundenbindung
5 Schlußbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist es, die in der Literatur weit verstreuten Controlling-Instrumente zusammenzutragen, zu systematisieren und dem Key Account Manager somit umfassende Informationen zur Verfügung zu stellen, die es ihm ermöglichen, Entscheidungen besser zu fundieren und die Effizienz der getroffenen Entscheidungen zu kontrollieren.
- Historische Entwicklung der Hersteller-Handels-Beziehungen in der Konsumgüterbranche
- Konzeption und strategische Zielsetzungen des Key Account Management
- Informationstechnologische Grundlagen (Data-Warehouse) für das Controlling
- Instrumente zur Auswahl und Wirtschaftlichkeitsanalyse von Key Accounts
- Methoden zur Überprüfung der Beziehungsqualität durch das Controlling
Auszug aus dem Buch
4.2.1 ABC-Analyse
Ein erstes, „weitverbreitestes Instrument zur Bildung einer Rangordnung der relativen Bedeutung von Kunden stellt die ABC-Analyse dar“. Hierbei werden die Kunden eines Unternehmens nach Kriterien wie Umsatz- und Deckungsbeitragsanteil in drei Klassen unterteilt, wobei die A-Kunden, die den größten Umsatz- oder Deckungsbeitragsanteil ausmachen, als Schlüsselkunden der Unternehmung angesehen werden.
„Häufig stößt man bei Anwendungen der ABC-Analyse auf eine 80 zu 20 Struktur. Dies bedeutet, daß mit den 20 Prozent umsatzstärksten Kunden 80 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaftet werden. Auf weitere 30 Prozent der Kunden entfallen häufig ca. 15 Prozent des Umsatzes und mit den 50 Prozent umsatzschwächsten Kunden, den C-Kunden, werden in der Regel nicht mehr als 5 Prozent des gesamten Umsatzes erzielt“.
Die ABC-Analyse dient nicht nur der Auswahl der Key Accounts, sondern unterstützt auch die Wirtschaftlichkeitsanalyse der C-Kunden. Laut Homburg/Daum fällt ein wesentlicher Teil der Kosten (Informations-, Kundendatenhaltungskosten etc.) unabhängig von dem beim Kunden erzielten Umsatz an. „In Relation zum Umsatz betrachtet, können solche Kosten bei A-Kunden vernachlässigbar sein, bei C-Kunden dagegen substantiell“. Da diese Kosten in den Unternehmen häufig Bestandteil irgendeines Gemeinkostenblocks und somit nicht transparent sind, kommt es zu einer Quersubventionierung der C-Kunden durch die Schlüsselkunden. Die Beendigung der Beziehungen zu C-Kunden mit unvertretbar hohe Kosten muß forciert werden, um die Rentabilität des Unternehmens weiter zu steigern.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung und Gang der Arbeit: Diese Einleitung skizziert die Notwendigkeit des Key Account Management durch die Konzentration in der Konsumgüterbranche und erläutert die Zielsetzung der Arbeit zur systematischen Bereitstellung von Controlling-Instrumenten.
2 Begriffliche Grundlagen zum Key Account Management: Dieses Kapitel erläutert die historische Entwicklung der Geschäftsbeziehungen, definiert das Konzept des Key Account Management und differenziert zwischen strategischen, funktionalen und organisatorischen Ebenen.
3 Ziele und Aufgaben des Key Account Management: Hier werden die strategischen Zielsetzungen wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Rentabilität in eine Zielhierarchie überführt und deren Interdependenzen analysiert.
4 Controlling-Instrumente zur Unterstützung des Key Account Management: Dieser Schwerpunktteil stellt verschiedene Controlling-Instrumente vor, angefangen bei technologischen Voraussetzungen bis hin zu spezifischen Analysetools zur Auswahl, Wirtschaftlichkeitsrechnung und Qualitätsprüfung der Key Accounts.
5 Schlußbetrachtung: Die Schlußbetrachtung fasst die Entwicklung des Key Account Management zum Standard in der Konsumgüterbranche zusammen und betont die Notwendigkeit, künftig auch qualitative Größen stärker in Controllingsysteme zu integrieren.
Schlüsselwörter
Key Account Management, Controlling, Konsumgüterbranche, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Rentabilität, ABC-Analyse, Kundenportfolio, Deckungsbeitragsrechnung, Prozeßkostenrechnung, Kundenlebenszyklus, Data-Warehouse, Relationship Marketing, Strategie, Effizienz
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Unterstützungsmöglichkeiten des Key Account Management durch das Controlling, um die Effizienz der Kundenbearbeitung in der Konsumgüterbranche zu steigern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die organisatorische Verankerung des Key Account Management, die Definition strategischer Ziele sowie der Einsatz spezifischer Controlling-Instrumente zur Analyse und Steuerung von Großkundenbeziehungen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es, in der Literatur verstreute Controlling-Instrumente zu systematisieren, damit Key Account Manager fundiertere Entscheidungen treffen und die Effizienz ihrer Maßnahmen kontrollieren können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse betriebswirtschaftlicher Konzepte zur Kundenbindung, Rentabilitätsrechnung und Prozessoptimierung, veranschaulicht durch verschiedene Portfolio-Matrizen und Fallbeispiele.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil konzentriert sich auf Controlling-Instrumente zur Auswahl und Wirtschaftlichkeitsanalyse von Kunden sowie auf Methoden zur Messung von Beziehungsqualität, wie der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Key Account Management, Controlling, Kundenbindung, Rentabilität, Deckungsbeitragsrechnung, Prozeßkostenrechnung und Kundenportfolio.
Was ist das „Data-Warehouse“ im Kontext dieser Arbeit?
Das Data-Warehouse dient als informationstechnologische Voraussetzung, um aus heterogenen unternehmensinternen und -externen Datenquellen eine konsistente Informationsbasis für den Key Account Manager zu schaffen.
Warum ist die „ABC-Analyse“ für das Controlling wichtig?
Sie dient als schnelles und kostengünstiges Instrument zur Rangordnung von Kunden nach Umsatz- oder Deckungsbeitragsanteilen, um Schlüsselkunden zu identifizieren und unrentable C-Kunden zu erkennen.
- Arbeit zitieren
- Marc Knuff (Autor:in), 2001, Unterstützungsmöglichkeiten des Key Account Managements durch das Controlling in der Konsumgüterbranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185559
