Unterstützungsmöglichkeiten des Key Account Managements durch das Controlling in der Konsumgüterbranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen zum Key Account Management
2.1 Historische Entwicklung der Beziehung zwischen Herstellern und Handel in der Konsumgüterbranche
2.2 Vertikales Marketing
2.3 Key Account Management
2.3.1 Die strategische Ebene des Key Account Management
2.3.2 Die funktionale Ebene des Key Account Management
2.3.3 Die organisatorische Ebene des Key Account Management
2.3.3.1 Nicht-institutionalisiertes, funktionales Key Account Management
2.3.3.2 Institutionalisiertes Key Account Management
2.3.3.2.1 Key Account Management als Stabsfunktion
2.3.3.2.2 Key Account Management als Linienfunktion
2.3.3.2.3 Key Account Management als Dimension im Rahmen einer Matrixorganisation

3 Ziele und Aufgaben des Key Account Management
3.1 Erhöhung der Kundenbindung
3.1.1 Schaffung von Kundenzufriedenheit
3.1.2 Aufbau von Wechselbarrieren
3.2 Steigerung der Rentabilität
3.2.1 Senkung der Transaktionskosten
3.2.2 Steigerung der Erträge
3.2.3 Erschließung von Synergiepotentialen

4 Controlling-Instrumente zur Unterstützung des Key Account Management
4.1 Data-Warehouse als informationstechnologische Voraussetzung des Controlling im Key Account Management
4.2 Instrumente zur Auswahl und Wirtschaftlichkeitsanalyse der Key Accounts
4.2.1 ABC-Analyse
4.2.2 Kundenportfolio-Analysen
4.2.2.1 Kundenattraktivität-relative Lieferposition-Portfolio
4.2.2.2 Kundenattraktivität-eigene Wettbewerbsposition-Portfolio
4.2.2.3 Kundenportfolio-Analysen im tabellarischem Überblick
4.2.3 Kundendeckungsbeitragsrechnung
4.2.4 Kundendeckungsbeitragsflußrechnung
4.2.5 Kundenbezogene Prozeßkostenrechnung
4.2.6 Kundenlebenszyklusanalyse
4.2.6.1 Kundenstrukturanalyse
4.2.6.2 Customer Lifetime Value-Konzept
4.3 Controlling-Instrumente zur Überprüfung der Beziehungsqualität zu den Key Accounts
4.3.1 Messung der Kundenzufriedenheit
4.3.1.1 Methode der kritischen Ereignisse
4.3.1.2 Multiattributive, merkmalsorientierte Methode
4.3.2 Messung der Kundenbindung

5 Schlußbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategien im vertikalen Marketing

Abb. 2: Voraussetzungen der Kooperationsstrategie

Abb. 3: Das Efficient Consumer Response-Konzept

Abb. 4: Transaction- vs. Relationship-Marketing

Abb. 5: Die Ebenen des Key Account Management

Abb. 6: Nicht-institutionalisiertes, funktionales KAM

Abb. 7: Vor- und Nachteile des nicht-institionalisierten, funktionalen KAM

Abb. 8: KAM als Stabsfunktion

Abb. 9: Vor- und Nachteile des KAM als Stabsfunktion

Abb. 10: KAM als Linienfunktion

Abb. 11: Vor- und Nachteile des KAM als Linienfunktion

Abb. 12: KAM als Dimension im Rahmen der Matrixorganisation

Abb. 13: Vor- und Nachteile der Matrixorganisation

Abb. 14: Die Ziele des Key Account Management

Abb. 15: Positive Effekte der Kundenbindung

Abb. 16: Gründe der erhöhten Sicherheit durch die Kundenbindung

Abb. 17: Abbau von Risiken durch die Kundenbindung

Abb. 18: Zwischenziele zur Erreichung einer erhöhten Kundenbindung

Abb. 19: Einflußsfaktoren der Kundenzufriedenheit

Abb. 20: Unterschied zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbegeisterung

Abb. 21: Konzepte zur Schaffung von Kundenzufriedenheit

Abb. 22: Beiträge der Stufen der Wertschöpfungskette zur Kundenzufriedenheit

Abb. 23: Beschwerdeprozeßkette

Abb. 24: Arten von Wechselbarrieren

Abb. 25: Maßnahmen zur Steigerung der Rentabilität

Abb. 26: Transaktionskostenarten

Abb. 27: Möglichkeiten zur Steigerung der Erträge

Abb. 28: Controlling-Instrumente zur Unterstützung des Key Account Management

Abb. 29: Architektur eines Data-Warehouse

Abb. 30: Daten einer Kundendatenbank

Abb. 31: Instrumente zur Auswahl und Wirtschaftlichkeitsanalyse der Key Accounts

Abb. 32: ABC-Analyse

Abb. 33: Vor- und Nachteile der ABC-Analyse

Abb. 34: Vor- und Nachteile der Kundenportfolioanalyse

Abb. 35: Kundenattraktivität-relative Lieferposition-Portfolio

Abb. 36: Die Potentialdimension

Abb. 37: Qualitative Kundenattraktivität

Abb. 38: Kundenattraktivitätsportfolio

Abb. 39: Das Account-Portfolio

Abb. 40: Kundenportfolio-Analyse im Überblick

Abb. 41: Schema der Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abb. 42: Vor- und Nachteile der Deckungsbeitragsrechnung

Abb. 43: Berechnung und Interpretation der zu quantifizierenden Effekte

Abb. 44: Ausgangsdaten für eine Deckungsbeitragsflußrechnung

Abb. 45: Beispiel einer Deckungsbeitragsflußrechnung

Abb. 46: Vor- und Nachteile der Deckungsbeitragsflußrechnung

Abb. 47: Entwicklung der Lohneinzelkosten und der Gemeinkosten zwischen 1880-1980

Abb. 48: Prozeßliste am Beispiel einer „KAM“-Kostenstelle

Abb. 49: Auflösung und Verdichtung der Unternehmensaktivitäten im Rahmen der Prozeßkostenrechnung

Abb. 50: Prozeßkostenstellenrechnung am Beispiel der „KAM“-Kostenstelle

Abb. 51: Der Prozeß der Kundenauftragsbetreuung

Abb. 52: Prozeßkalkulation am Beispiel der Kundenauftragsbetreuung

Abb. 53: Kundenprozeßorientierte Produktkalkulation

Abb. 54: Vor- und Nachteile der kundenbezogenen Prozeßkostenrechnung

Abb. 55: Kundenlebenszyklus

Abb. 56: Vor- und Nachteile der Kundenlebenszyklusanalyse

Abb. 57: Kundenaltersstruktur

Abb. 58: Customer Lifetime Value-Konzept

Abb. 59: Instrumente zur Überprüfung der Beziehungsqualität zu den Key Accounts

Abb. 60: Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit

Abb. 61: Ablaufschema der Methode der kritischen Ereignisse

Abb. 62: Vor- und Nachteile der Methode der kritischen Ereignisse

Abb. 63: Leistungskriterien „Technischer Service

Abb. 64: Ablaufschema der multiattributiven, merkmalsorientierten Methode

Abb. 65: Vor- und Nachteile der multiattributiven, merkmalsorientierten Methode

Abb. 66: Ablaufschema des Verfahrens zur Messung der Kundenbindung

Abb. 67: Vor- und Nachteile dieses Verfahrens zur Messung der Kundenbindung

Abb. 68: Die KZI-KLI-Matrix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

Die starken Konzentrationsprozesse in der Konsumgüterbranche haben zu einer bilateralen Oligopolisierung des Marktes geführt. Die Geschäftsbeziehungen zu den verbliebenen, nachfragemächtigen Handelskonzernen haben dadurch für die Hersteller an Bedeutung gewonnen. Die Hersteller haben sich deshalb gezwungen gesehen, auch mit strukturellen Veränderungen auf diese Entwicklung zu reagieren. Die Unternehmen haben ihre primären (meist regionalen) Verkaufsstrukturen durchbrochen und diese durch eine kundenorientierte Struktur, das Key Account Management, ersetzt bzw. überlagert^[1].

Mit Hilfe des Key Account Management sollte die Kundenorientierung in den Unternehmensgrundsätzen verankert und somit eine stärkere Bindung und eine höhere Rentabilität der Schlüsselkunden erreicht werden.

Das Problem des Key Account Management bestand jedoch darin, daß es zwar organisatorisch umgesetzt worden ist, dem Key Account Manager aber selten adäquate kundenbezogene Informationen zur Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungskontrolle zur Verfügung gestellt worden sind. Der Key Account Manager hat sich auf seinen Sachverstand und seine Intuition verlassen müssen, was häufig eine gewisse Ineffizienz des Key Account Management zur Folge gehabt hat.

In der betriebswirtschaftlichen Forschung sind zwar vereinzelt Instrumente zur Entscheidungsunterstützung und –kontrolle des Key Account Managers entwickelt worden, die jedoch nie in einen Gesamtzusammenhang gestellt worden sind.

Das Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, die in der Literatur weit verstreuten Controlling-Instrumente zusammenzutragen und zu systematisieren und dem Key Account Manager somit von seiten des Controlling umfassende Informationen zur Verfügung zu stellen, die es ihm ermöglichen, seine Entscheidungen besser zu fundieren und die Effizienz der getroffenen Entscheidungen zu kontrollieren.

Die Arbeit untergliedert sich in drei Kapitel, in denen die historische Entwicklung der Hersteller-Handels-Beziehung, die Konzeption und Zielstruktur des Key Account Management und die Controlling-Instrumente zur Unterstützung des Key Account Management behandelt werden.

In Kapitel 2 erfolgt zunächst eine Beschreibung der historischen Entwicklung der Hersteller-Handels-Beziehung und eine Darstellung der strategischen Optionen im Rahmen des vertikalen Marketing des Herstellers. Darauf aufbauend wird das Konzept des Key Account Management ausführlich erläutert. Hierbei wird insbesondere Wert auf die Differenzierung der Ebenen des Key Account Management gelegt.

Kapitel 3 ist den strategischen Zielsetzungen des Key Account Management gewidmet. Es werden die strategischen Ziele zunächst in eine Zielhierarchie überführt und anschließend Marketing-Konzepte zur Erreichung der strategischen Zielsetzungen beschrieben.

Das 4. Kapitel bildet den Schwerpunkt der Arbeit. In diesem Kapitel werden Controlling-Instrumente aufgezeigt, die die Auswahl der Key Accounts unterstützen, die Rentabilitätsenwicklung der Key Accounts aufzeigen und die Beziehungsqualität des Key Account Management kontrollieren helfen. Ferner werden die Vor- und Nachteile dieser Instrumente dargestellt.

2 Begriffliche Grundlagen zum Key Account Management

2.1 Historische Entwicklung der Beziehung zwischen Herstellern und Handel in der Konsumgüterbranche

Die Nachkriegszeit war durch einen großen Nachholbedarf in praktisch allen Produktbereichen gekennzeichnet^[2]. „Es war die Phase sog. Verkäufermärkte, Märkte also, in denen die Nachfrage das Angebot zum Teil deutlich überragte“^[3]. Im Mittelpunkt des Wettbewerbsgeschehens lag die Warenversorgung^[4]. Mit der Verbesserung der Versorgungslage der Bevölkerung ging der Wandel des Marktes vom Verkäufer- zum Käufermarkt und damit die Verschiebung des Engpasses von der Produktions- zur Abnehmerseite einher^[5]. Der Preis wurde zum dominierenden Wettbewerbsparameter.

Die horizontalen Preiskämpfe der Handelsunternehmen führten zu einer kritischen „Ertragssituation zahlreicher Einzelhändler zu Beginn der 70er Jahre“^[6]. Im Gesamtdurchschnitt der Branche wurde eine dauerhafte Unterdeckung mit Umsatzrenditen von –1,6 bis –2,6 % erwirtschaftet^[7]. Viele Einzelhändler mußten ihre Geschäfte schließen. Von 1968 bis 1979 ging die Zahl der Einzelhandelsgeschäfte in Deutschland von 187.000 auf 95.000 zurück^[8].

Diese „Konzentration der vorher amorphen Struktur vieler Einzelhändler auf wenige nachfragestarke Handelskonzerne“^[9] zog eine Oligopolisierung des Marktes nach sich. Besonders deutlich wird dieser Konzentrationsprozeß im Lebensmittelhandel. Dort bestritten 1995 die 10 größten Lebensmittelhandelskonzerne mehr als 78 % des gesamten Branchenumsatzes^[10]. Zeitlich nachgelagert findet man diese Konzentrationstendenzen auch im EU-Binnenmakt wieder. Die 15 größten europaweit agierenden Handelskonzerne vereinen bereits 35,8 % des europäischen Lebensmittelhandelsumsatzes^[11].

Zwischen den wenigen verbliebenen Konkurrenten entwickelte sich ein enormer horizontaler Verdrängungswettbewerb. Da die eigenen Rationalisierungspotentiale, insbesondere die Einsparungen bei den Personal- und Logistikkosten, erschöpft schienen, versuchten die Handelsunternehmen – in Kenntnis der gestiegenen Verhandlungsmacht – die Kosten des gegenseitigen Wettbewerbs auf die Hersteller abzuwälzen^[12].

Zu den Maßnahmen, die die Handelskonzerne gegenüber den Herstellern ergriffen, gehörten neben der Realisierung von Größenvorteilen durch den Konzentrationsprozeß, die Verlagerung der Entscheidungskompetenzen in die Zentralen, die Lösung von der vertikalen Preisbindung und die Reorganisation der vertikalen Wertschöpfungskette in der Konsumgüterbranche.

Die Handelsunternehmen reduzierten ihre dezentralen Entscheidungsstellen und verlagerten die Entscheidungskompetenzen in nationale Einkaufs- bzw. Handelszentralen^[13]. Die Mitarbeiter, die am Einkauf beteiligt waren, wurden hierzu zu sogenannten Buying-Centern zusammengefaßt^[14]. Diese Verlagerung hatte eine Professionalisierung und damit eine Stärkung der Verhandlungsposition im Einkauf zum Ziel. Zusätzlich erleichterte diese Darstellung der eigenen Nachfrage- und Verhandlungsmacht die Durchsetzung von Forderungen gegenüber den Herstellern, was eine völlig neue Dimension von Forderungen und Ansprüchen erzeugte^[15].

Im sicheren Gefühl der Marketingführerschaft im Absatzkanal gingen die Ansprüche des Handels in letzter Zeit weit über die Aufhebung der vertikalen Preisbindung^[16] und die Rabattgewährung hinaus, sondern beinhalteten auch eine Reorganisation der Wertschöpfungsketten im Absatzkanal, die „zu teilweise völlig neuen Arbeitsverteilungen und –abläufen führte“^[17]. So übernahmen die Konsumgüterhersteller Aufgaben wie z. B. das Merchandising bzw. den „Regal-Service“oder die Retrodistribution^[18], die früher vom Handel getätigt wurden^[19].

Durch die in einigen Fällen überzogenen Ansprüche des Handels entstand jedoch ein verstärkter Konzentrationsprozeß auf Seiten der Hersteller. Viele Hersteller hatten durch den Preis- und (Dienst-)Leistungsdruck des Handels nur noch minimale Gewinnmargen aufzuweisen oder waren sogar in die „roten Zahlen“ geraten^[20]. Die Konzentration wurde „durch Aufkäufe mittelständischer Firmen [...] aber gelegentlich auch durch ‚Elefantenhochzeiten‘ [...] vorangetrieben“^[21]. Gleichzeitig versuchten die Produzenten dem Buying-Center des Handels ein adäquates, koevolutives Selling-Center, in Form eines Key Account Management, gegenüberzustellen^[22]. Mit Hilfe des Key Account Management sollte Verhandlungskompetenz aufgebaut werden, um den Verhandlungsdruck des Handels zu mindern und im Idealfall die Marketingführerschaft im Absatzkanal zurückzuerobern.

Die aufgezeigten Entwicklungen haben eine „bilaterale Oligopolisierung“^[23] und eine „machtbezogene Pattsituation in zahlreichen Absatzkanalsystemen“^[24] zur Folge. Der Handel stellt immer mehr fest, daß der aufgezwungene vertikale Preis- und Konditionenwettbewerb kaum mehr große Wettbewerbsvorteile verspricht^[25], was sowohl auf Händler- als auch auf Herstellerseite zu der Erkenntnis führt, „daß eine Kooperationsstrategie am ehesten geeignet ist, divergente Zielvorstellungen mit einem Gewinn für beide Partner zu realisieren“^[26].

Eine empirische Untersuchung von Diller zeigt, daß 100 % (!) der befragten Handelsunternehmen sich vorstellen können, „mit den Lieferanten gemeinsame Strategien zu erarbeiten, um Rationalisierungs-, Markt- und/oder sonstige Potentiale auszuschöpfen“^[27].

2.2 Vertikales Marketing

In der betriebswirtschaftlichen Forschung wird seit Jahren der inhaltliche Umfang des Begriffs „vertikales Marketing“ kontrovers diskutiert.

Irrgang, als Repräsentant der Gruppe mit einer weiten Begriffsauffassung, setzt das vertikale Marketing mit der handelsgerichteten Absatzpolitik des Herstellers gleich^[28].

Den Herstellern wurde spätestens zu Beginn der 80er Jahre bewußt, daß „nicht mehr die Akzeptanz der Endverbraucherstufe, sondern bereits die Akzeptanz auf der zwischengelagerten Stufe des Handels über den Markterfolg entscheidet“^[29]. Der Hersteller sieht den Handel hierbei nicht nur als potentiellen, nachfragestarken Kunden, sondern auch als „Gatekeeper“^[30] bzw. „ Filter“ im Vermarktungsprozeß seiner Güter an^[31]. Aus diesem Grunde müssen die Produzenten - analog zu den endverbrauchergerichteten Strategien – absatzmittlergerichtete Strategien entwickeln.

Nach Meffert lassen sich vier idealtypische Strategien unterscheiden^[32].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Strategien im vertikalen Marketing

Im Rahmen der Anpassungsstrategie „verzichtet der Hersteller weitgehend auf den Führerschaftsanspruch im Absatzkanal“^[33]. Er wählt für den Vertrieb der Güter die „branchenüblichen“ Wege aus, schaltet keine eigene Endverbraucherwerbung und legt ein reaktives, d.h. den Wünschen des nachfragemächtigen Handels entsprechendes Verhalten an den Tag^[34].

Der Hersteller verfolgt hingegen eine Konfliktstrategie, wenn er die Verhaltensweisen und die Nachfragemacht des Handels nicht beachtet. „Der Hersteller ist bemüht, den Einfluß des Handels, zurückzudrängen bzw. gar nicht erst aufkommen zu lassen“^[35]. Er nimmt Konflikte mit dem Handel bewußt in Kauf. Diese Strategie ist am ehesten zu verfolgen, wenn der Hersteller die Marketingführerschaft im Absatzkanal innehat und über herausragende Produkte mit einem besonders profilierten Image und/oder hohem Involvement von Seiten der Endverbraucher verfügt.

Bei der Umgehungs- bzw. Ausweichungsstrategie kommt es zu einem bewußten „Ausweichen vor der Marktmacht und Abhängigkeit von bestimmten Großabnehmern durch Bearbeitung von Marktnischen“^[36] oder einem vollständigen Verzicht auf Absatzmittler (stationärer Vertrieb, mobiler Vertrieb oder Direktvertrieb).

Die Kooperationsstrategie, die nach Olbrich dem vertikalen Marketing i.e.S. entspricht, „geht mit einer Intensivierung der Hersteller-Handels-Beziehung einher und erfordert somit auf der Herstellerseite ausgeprägte Kompetenzen im Bereich des absatzmittlergerichteten Beziehungsmarketing“^[37].

Vertikales Marketing läßt sich als derjenige Bereich des Absatzmarketing definieren, „der spezifisch darauf gerichtet ist, im Wege einer koordinierten Zusammenarbeit das Verhalten der Absatzmittler nach den absatzpolitischen Zielen des Herstellers auszurichten“^[38]. Dieser Definition des vertikalen Marketing soll im weiteren Verlauf der Arbeit gefolgt werden.

„Das vertikale Marketing bzw. die Kooperationsstragie basiert auf der Überlegung, daß Industrie und Handel trotz des systemimmanenten Konfliktpotentials“^[39], welches sich in dem Anspruch nach der Marketingführerschaft und möglichst hohen Anteilen an den Gewinnen des Absatzkanalsystems niederschlägt^[40], teilweise identische oder komplementäre Zielsetzungen verfolgen, die im Rahmen einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit einfacher zu realisieren sind.

Zu den Grundvoraussetzungen der Realisierung einer Kooperationsstrategie gehören die Kooperationsfähigkeit und die Kooperationswilligkeit der beteiligten Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Voraussetzungen der Kooperationsstrategie

„Die Kooperationsfähigkeit wird insbesondere dadurch bestimmt, inwieweit das Kooperationskonzept beiden Kooperationspartnern einen ausgewogenen ökonomischen Zusatznutzen bietet“^[41]. Es muß also „unter Berücksichtigung der Kooperationskosten ein Kooperationsgewinn entstehen, der größer ist als die Summe der individuellen Gewinne, die bei einem individuellen Vorgehen der Beteiligten zu erzielen sind“^[42]. In der Marketingforschung wurde hierzu in jüngster Zeit ein umfassendes Konzept entwickelt, das sogenannte Efficient Consumer Response-Konzept.

Efficient Consumer Response beinhaltet die „integrierte Gestaltung der vertikalen Warenflußkette zur effizienten Befriedigung der Kundennachfrage“^[43]. „Die ECR-Ziele bestehen zum einen in einer deutlichen Steigerung der Kundenzufriedenheit und zum anderen in der Minimierung der Kosten auf allen Stufen der Warenflußkette“^[44]. Die ECR-Konzeption kann also als Chance gesehen werden, gleichzeitig eine Umsatzsteigerung und Kostensenkung zu erreichen und somit eine nachhaltige Ergebnisverbesserung zu realisieren^[45]. Die ECR-Konzeption gründet sich auf vier Basisstrategien^[46].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Efficient Consumer Response-Konzept^[47]

Das Efficient Store Assortments zielt ab auf eine Warenbestands- und Regaloptimierung, die zu einer verbesserten Regalproduktivität und zu einer erhöhten Umschlagsgeschwindigkeit führen soll.

Im Rahmen des Efficient Replenishment soll mit Hilfe einer integrierten Warenwirtschaft eine Automatisierung des Bestellwesens gewährleistet werden und somit eine Zeit- und Kostenoptimierung in der Logistik erreicht werden.

Das Efficient Promotion-Modul soll eine optimale Abstimmung der Hersteller- und Handelsverkaufsförderungen bringen, um infolgedessen die Werbekosten zu senken und einen einheitlichen Marktauftritt zu erzielen.

Mit der Basisstrategie des Efficient Product Development soll über eine Integration der Marktforschungsaktivitäten von Hersteller und Handel eine an den Kundenwünschen orientierte Produktentwicklung und Produkteinführung gelingen.

Eine empirische Studie der Coca-Cola Retailing Research Group Europe zeigt, daß sich mit Hilfe der ECR-Konzeption die Gewinnespanne in der Wertschöpfungskette der Konsumgüterindustrie um bis zu 3,5 Umsatz-Prozentpunkte vergrößern kann^[48].

Die Erfahrung, daß sich der Erfolg nicht automatisch einstellt, mußten viele Hersteller machen^[49]. Zur Realisierung der ökonomischen Ziele gehört vielmehr das Vorhandensein der zweiten Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Kooperationsstrategie, die Kooperationswilligkeit.

Zur Kooperationswilligkeit gehören das gleiche Leitbild für die Geschäftsbeziehung, ein inneres Commitment zum Geschäftspartner und ein längerfristiger Zeithorizont^[50].

Für das Herstellerunternehmen bedeutet dies, daß die Kooperationswilligkeit bzw. die Kundenorientierung bereits im Unternehmensleitbild bzw. in der Unternehmenspolitik verankert wird und auch strategisch umgesetzt werden muß^[51]. Die strategische Umsetzung kann durch die Implementierung des Beziehungsmanagement- bzw. Relationship Marketing-Konzeptes erfolgen.

Relationship Marketing kann hierbei definiert werden „als die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf mögliche und bestehende Geschäftsbeziehungen ausgerichtete Aktivitäten eines Marketers“^[52]. Während die Definition die Geschäftsbeziehungen zu allen Stakeholdern berücksichtigt, möchte ich meine weiteren Ausführungen auf das Beziehungsmanagement der Hersteller-Handels-Beziehung focusieren.

Hierbei liegt die Hauptidee in der Betonung der langfristigen Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel, die als Partner mit gemeinsamen Interessen verstanden werden^[53]. Diese Langfristorientierung der Unternehmen hinsichtlich ihrer Beziehungen bedeutet eine Trendewende vom Transaktions- zum Relationship-Marketing^[54]. „Nicht mehr die einzelne Transaktion steht im Mittelpunkt der Tätigkeit vieler Unternehmen, sondern die dauerhafte Geschäftsbeziehung“^[55].

Dieser Wandel geht mit der Erkenntnis einher, daß gerade in der Konsumgüterbranche die Pflege der bereits bestehenden Kunden viel rentabler ist als die Akquisition von Neukunden^[56]. Im Relationship Marketing stellt die erste Transaktion nicht mehr das Ende, sondern vielmehr den Beginn der Beziehung zwischen Hersteller und Handel dar^[57]. Die Geschäftsbeziehung hat somit investiven Charakter^[58], d.h., daß sich ökonomische Zielsetzungen teilweise nicht zu Beginn der Geschäftsbeziehung, sondern erst in späteren Phasen des Geschäftsbeziehungslebenszyklusses realisieren lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Transaction- vs. Relationship-Marketing^[59]

Entsprechend der These von Chandler „structure follows strategy“^[60] muß das Beziehungsmanagement Auswirkungen auf die Struktur des Unternehmen haben. Es sollte zur organisatorischen Verankerung des Relationship Marketing kommen. Gerade für den Aufbau und die Pflege der Beziehungen zu Großkunden bzw. Key Accounts, d.h. Kunden, „die zu verlieren sich das Unternehmen nicht leisten kann“^[61], müssen spezielle Stellen oder Abteilungen im Vertriebsbereich geschaffen werden, um eine professionelle Bearbeitung der Großkunden sicherzustellen.

Viele Unternehmen haben die organisatorische Verankerung des Beziehungsmanagements bzw. der Kundenorientierung vollzogen und „die regionale Struktur ihrer Vertriebsorganisation zu Gunsten einer kundenorientierten Organisationsform“^[62], in Gestalt des Key Account Management, verändert bzw. ergänzt.

Laut Belz und Senn gehört das Key Account Management in vielen Branchen bereits seit Jahren zum Standardrepertoire des vertikalen Marketing^[63].

2.3 Key Account Management

Zum besseren Verständnis des Key Account Management soll der Begriff zunächst in seine Einzelteile zerlegt werden. „‚Account‘ bedeutet im Englischen ‚Konto‘“^[64] und wird in unserem Zusammenhang als Synonym für „Kunde“ verwendet, da Firmen die Umsätze der Kunden auf eigenständigen Konten führen^[65]. „Key“ ist übersetzt der Schlüssel, so daß „Key Account“ folglich der Schlüsselkunde ist^[66]. Ein Schlüsselkunde ist eine Kunde, der für das Unternehmen attraktiv und schwer substituierbar ist^[67]. „Dabei ergibt sich die Bedeutung neben der strukturell bedingten Machtposition des Kunden durch die Häufigkeit, die Dauer und/oder den Umfang der Transaktionen sowie durch die strategische Position des Kunden als Lead-User, Technologieführer etc.“^[68].

Da die begrenzten Ressourcen eines Unternehmens individuelle Anstengungen für alle Kunden nicht zulassen, müssen die Unternehmen diejenigen Kunden auswählen, bei denen sich Anstrengungen lohnen und erfolgsversprechend sind. Es findet deshalb eine Konzentration der Kräfte im Unternehmen auf die Schlüsselkunden statt^[69]. Aufgrund seiner Bedeutung für den Unternehmenserfolg wird der Key-Account zum Bezugspunkt unternehmerischen Handelns^[70]. Key Account Management „stellt damit ein Prioritätenkonzept dar“^[71].

In Anlehnung an Sidow soll im weiteren Verlauf der Arbeit unter Key Account Management folgendes verstanden werden:^[72]

1. Eine grundsätzlich kundenorientierte Grundeinstellung und Arbeitsweise des Unternehmens, die – gut ausgebaut – durch differenzierte Bearbeitungsformen für unterschiedliche Kundengruppen des Unternehmens einen strategischen Wettbewerbsvorteil ergeben kann.
2. Eine spezielle Organisationsform für den Verkauf an und die Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden. Dabei werden in der Aufbauorganisation spezielle Stellen und/oder Verantwortlichkeiten gebildet, deren Inhaber sich nur mit der Bearbeitung von Schlüsselkunden befassen.
3. Die Summe professioneller Arbeitsmethoden und Arbeitstechniken aus Marketing, Verkauf und strategischem Management, mit deren Hilfe die geschäftlichen Möglichkeiten mit Key-Accounts besser gesichert und ausgeschöpft werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Ebenen des Key Account Management^[73]

Das Key Account Management umfaßt somit drei unterschiedliche Anforderungsebenen: Die strategische, die funktionale und die organisatorische Ebene^[74]. Diese Ebenen sollen im folgenden genauer untersucht werden.

2.3.1 Die strategische Ebene des Key Account Management

Unter Key Account Management im strategischen Sinne soll ein kundenindividuelles, auf Schlüsselkunden ausgerichtetes Marketingkonzept mit dem Ziel der Kundennähe und Kundenbindung sowie der Steigerung der Kundenrentabilität unter Nutzung aller Interaktionsebenen verstanden werden^[75]. „Die Stoßrichtung einer solchen vertikalen Marketingstrategie liegt zunächst in der Rückgewinnung der Geschäftsinitiative“^[76].

Bei diesem Verständnis kann das Key Account Management als das Management von Geschäftsbeziehungen zu Schlüsselkunden aufgefaßt werden. Es gilt für das Herstellerunternehmen, „das eigene Unternehmen bei den Handelspartnern bestmöglich zu profilieren und die Geschäftsbeziehung durch einen guten persönlichen Kontakt zu festigen“^[77]. Eine solch „langfristig orientierte Geschäftsbeziehung zu einem Key-Account kann nicht durch die Wahrnehmung operativer Aufgaben allein aufgebaut werden, sondern muß zur Sicherung und Gewährleistung langfristiger Erfolge auch langfristige“ strategische „Zielsetzungen [...] enthalten“^[78].

Auf die strategischen Zielsetzungen im Rahmen des Key Account Management, die Hierarchie dieser Ziele und die Marketing-Konzepte zur Erreichung der Ziele wird in Kapitel 3 der Arbeit genauer eingegangen.

2.3.2 Die funktionale Ebene des Key Account Management

Die Funktionen des Key Account Management lassen sich unmittelbar deduktiv aus den Zielen herleiten.

Die funktionale Ebene des Key Account Management beinhaltet somit „alle Managementfunktionen zur Steuerung der Transaktionen mit bedeutenden Kunden“^[79]. Einen umfassenden Funktionenkatalog findet man bei Kotler/Bliemel^[80] sowie Diller^[81].

Die Informationsfunktion beinhaltet alle „Tätigkeiten, die mit der Sammlung, Aufbereitung, Interpretation und Weitergabe von Informationen über den Kunden verbunden sind“^[82]. Der Key Account Manager übernimmt hierbei die Funktion einer „Informationsdrehscheibe“ hinsichtlich kundenbezogener Daten im Unternehmen^[83]. Das Key Account Management soll Informationen über die Entscheidungsstrukturen, relevante Kaufkriterien und das langfristge Transaktionspotential beim Kunden gewinnen, um eine optimale und individuelle Ansprache des Kunden zu gewährleisten.

Im Rahmen der Planungs- und Promotorenfunktion zeichnet sich der Key Account Manager für die Entwicklung von kundenbasierten Strategien verantwortlich^[84]. Er hat „kundenbezogene Absatz- und Marketingplanungen durchzuführen, um das Geschäft mit dem jeweiligen Kunden voranzutreiben und konzeptionell abzusichern“^[85]. Neben der strategischen Planung der Geschäftsbeziehung sind auch operative Planungen wie Mengen-, Preis- und Umsatzplanungen und die Kreation und Vorbereitung von kundenspezifischen Marketing-Aktivitäten, wie z.B. Verkaufsförderungsmaßnahmen und gemeinsame Forschungsaktivitäten, durchzuführen^[86].

Die Erfüllung der Koordinations- und Diplomatenfunktion nimmt den Hauptteil der Zeit des Key Account Managers in Anspruch. Im Vordergrund stehen hierbei „Abwicklungs- und Koordinationstätigkeiten zur Regelung der diversen Austauschprozesse auf der Güter-, Geld- und Informationsebene mit dem Kunden“^[87]. Der Key Account Manager hat in der Rolle des „Interface-Managers“^[88] die Kundenkontakte aufrechtzuerhalten, die Abschließung von Verträgen mit den Kunden zu betreuen und diverse Hersteller-Handel-Zielkonflikte im Interesse des eigenen Unternehmens zu lösen.

Im Zusammenhang mit der Kontrollfunktion hat das Key Account Management die Aufgabe, die Zielerreichung zu überwachen und strategische Audits der Kundenbeziehungen durchzuführen.

Zu diesem Zweck sind strategische Frühwarnsysteme zu installieren und „Kontrollen der geplanten Aktivitäten bei den Schlüsselkunden, etwa mit Hilfe quantitativer Kriterien wie Umsatz- und Deckungsbeiträge oder qualitativer Kriterien wie Kundenzufriedenheits“- und Kundenbindungs-„indizes“^[89].

Die Darstellung bzw. Entwicklung von Instrumenten zur ressourcenadäquaten Auswahl von Key Accounts, zur Messung der Rentabilität von Schlüsselkunden und zur Messung von qualitativen Kriterien wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist die Hauptaufgabe dieser Arbeit.

Eine ausführliche Darstellung und Erläuterung dieser Controlling-Instrumente findet in Kapitel 4 statt.

2.3.3 Die organisatorische Ebene des Key Account Management

Organisatorisch handelt es sich beim Key Account Management „um eine Form der kundenorientierten Verkaufsorganisation, bei der die primäre (meist regionale) Organisationsstruktur des Verkaufs durchbrochen und durch eine kundenorientierte Struktur ersetzt bzw. überlagert wird“^[90]. Die aufbauorganisatorische Umsetzung der Kundenorientierung erfolgt in den Unternehmen hierbei sehr unterschiedlich.

Nach Diller und Gaitanides besaßen 1988 nur 56 % der Unternehmen in der Lebensmittelbranche ein formalorganisatorisch verankertes Key Account Management^[91]. Obwohl der Prozentsatz der Unternehmen, die das Key Account Management institutionalisiert haben, heute weitaus höher liegen wird, zeigt er, daß die Institutionalisierung keine notwendige Bedingung für ein Key Account Management ist.

Bei dem formalorganisatorisch verankerten Key Account Management hatten sich laut einer Studie von Senn 15 % der Unternehmen für eine Stabslösung, 43 % für eine Matrixorganisation und 42 % für eine linienähnliche Struktur entschieden^[92]. Im weiteren Verlauf dieses Abschnitts möchte ich nun die obengenannten Formen der aufbauorganisatorischen Verankerung des Key Account Management kurz beschreiben und ihre Vor- und Nachteile tabellarisch aufzeigen.

2.3.3.1 Nicht-institutionalisiertes, funktionales Key Account Management

Das funktionale Key Account Management spiegelt die traditionelle Form der Schlüsselkunden-Bearbeitung wider^[93]. Die Betreuung der Großkunden wird – teilweise hierarchisch abgestuft – den bereits bestehenden Organisationseinheiten als Nebenfunktion übertragen^[94]. Häufig angewandt wird diese Organisationsform, die auch als „Miliz-Prinzip“^[95] oder „Part-Time KAM-Program“^[96] bezeichnet wird, in kleineren und mittleren Unternehmen, in denen die Schlüsselkundenbetreuung noch Sache der Geschäfts- oder Vertriebsleitung ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Nicht-institutionalisiertes, funktionales KAM^[97]

Der größte Vorteil dieser Organisationsform ist, „daß kein Bruch zwischen Linie und Stab entsteht und damit verbunden die direkte Durchsetzungskraft erhalten bleibt“^[98]. Darüber hinaus kommt es zu weniger Kompetenzkonflikten und Kommunikationsproblemen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Vor- und Nachteile des nicht-institutionalisierten, funktionalen KAM

2.3.3.2 Institutionalisiertes Key Account Management

2.3.3.2.1 Key Account Management als Stabsfunktion

Bei der Einführung des Key Account Management als Stabsstelle bleibt die existierende Marketing- bzw. Vertriebsorganisation erhalten^[99]. Der Vertriebsleitung wird eine Stabsstelle zugeordnet, die sich ausschließlich mit den Schlüsselkunden befaßt. Diese Stabsstelle „Key Account Management“ besitzt hierbei keine Entscheidungsrechte hinsichtlich der Kundenbearbeitung und keine formalen Weisungsrechte gegenüber der Feldorganisation, so daß sich die Arbeit auf Planungs- und Informationsfunktionen beschränkt. Die Arbeitsergebnisse dienen der Vertriebsleitung bei der Entscheidungsfindung und Realisierung von kundenbezogenen Aktivitäten^[100].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: KAM als Stabsfunktion^[101]

Der wesentliche Vorteil dieser Strukturierungsalternative ist die eindeutige Zuordnung der Kundenverantwortung, die bei der Vertriebsleitung verbleibt, bei gleichzeitiger Entlastung der Vertriebsleitung durch die Stabsstelle.

In zweierlei Hinsicht stellen die fehlenden Entscheidungsbefugnisse den entscheidenden Nachteil der Stabsorganisation dar. Auf der einen Seite „kann der höchsten indirekte Einfluß der Stabsaktivitäten auf Entscheidungen zu einem Motivationsverlust führen“^[102]. Auf der anderen Seite schlagen sich die fehlenden Entscheidungsbefugnisse negativ auf die Akzeptanz des Key Account Management beim Handel nieder. Der Handel sieht den Key Account Manager nicht als vollwertigen Verhandlungspartner an und „befürchtet, daß durch die Einschaltung einer zusätzlichen Verkaufsebene bzw. –stelle mehr Verhandlungszeit für die Geschäftsabschlüsse erforderlich“^[103] ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Vor- und Nachteile des KAM als Stabsfunktion^[104]

Das Key Account Management wurde häufig in einer ersten Testphase als Stabsstelle eingerichtet, so daß Wolter das Key Account Management mit Stabsfunktion als „Anfangslösung“ bezeichnet^[105]. Später wurden dem Key Account Management Linienkompetenzen zugesprochen. Es folgte ein Übergang von der Stabs- zur Linien- oder Matrixorganisation, der sich auch im Rückgang des Anteiles des Key Account Management mit Stabsorganisation von 39 % im Jahr 1988 auf 22 % im Jahr 1997 manifestiert^[106].

2.3.3.2.2 Key Account Management als Linienfunktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: KAM als Linienfunktion

„Die konsequenteste Implementierungsform des Key-Account-Managements ist eine Linienorganisation“^[107]. Das Key Account Management übernimmt volle Linienautorität und vollzieht für die von ihm als Profit-Center betreute Kundengruppe sämtliche Entscheidungen im Rahmen des Marketing^[108].

Vorteilhaft ist die Linienorganisation durch die direkte Weisungsbefugnis des Key Account Management gegenüber der Feldorganisation, so daß eine konsequente Umsetzung der kundenspezifischen Maßnahmen möglich ist^[109].

Den schwerwiegensten Nachteil dieser Oraganisationsform stellt das fehlende Koordinationserfordernis mit dem Produktmanagement dar, das zu einer Vernachlässigung des Konsumentenmarketing führt. Darüber hinaus treten häufig Konflikte mit der übrigen Verkaufsorganisation auf, da dieser die Verantwortung für die umsatzstarken Schlüsselkunden abgenommen wurde^[110].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Vor- und Nachteile des KAM als Linienfunktion

2.3.3.2.3 Key Account Management als Dimension im Rahmen einer Matrixorganisation

Im Rahmen der Matrixorganisation, der eine Strukturierung der Organisation nach zwei idealtypischerweise gleichberechtigten Gliederungskriterien zugrundeliegt^[111], wird quer zu einer „bereits vorhandenen, meist funktionsorientierten Linienorganisation eine Key-Account-Organisation eingerichtet“^[112]. Das Key Account Management besitzt bei dieser Organisationsform die nötigen Kompetenzen zur Umsetzung der kundenbezogenen Strategien, muß sich jedoch mit der funktionalen Dimension – häufig in Form des Produktmanagements – abstimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: KAM als Dimension im Rahmen der Matrixorganisation

Dieser Abstimmungsbedarf enthält implizit schon den größten Vorteil, aber auch den größten Nachteil der Matrixorganisation.

Der größte Vorteil besteht darin, daß Problemlösungen unter Berücksichtigung der verschiedenen Standpunkte der Produkt- und Key Account-Manager gesucht werden^[113], und es somit zu einer Gleichstellung der Handels- und Konsumenteninteressen kommt^[114].

Nachteilig an der Matrixorganisation ist, daß es an den Schnittstellen der unterschiedlichen Dimensionen leicht zu Konflikten zwischen verschiedenen weisungsberechtigten Stellen kommen kann^[115]. „Mangelnde Abstimmung sowie eine schlechte Kontrolle und Steuerung der Feldorganisation kann zu Reibungsverlusten bei der Maßnahmenumsetzung führen“^[116].

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Abb. 13: Vor- und Nachteile der Matrixorganisation

3 Ziele und Aufgaben des Key Account Management

In diesem Kapitel sollen die strategischen Zielsetzungen im Rahmen des Key Account Management aufgezeigt, beschrieben und in eine Zielhierarchie überführt werden. Dieses Kapitel ist eine notwendige Vorarbeit, um nachfolgend Controlling-Instrumente aufzeigen zu können, die die Zielerreichungen unterstützen und kontrollieren.

Laut Diller sind die Ziele des Key Account Management im strategischen Sinne, in der Schaffung von Kundennähe bzw. Kundenzufriedenheit sowie in Steigerung der Kundenbindung zu sehen^[117]. Diese Zielformulierung des Key Account Management geht vielen Autoren nicht weit genug. Sie fordern, daß das langfristige Gewinnziel in den Zielkatalog des Key Account Management aufgenommen werden muß^[118]. „Simon/Homburg weisen [...] darauf hin, daß das Streben nach Kundenbindung und Kundenzufriedenheit dem ökonomischen Imperativ zu unterwerfen sei, die entsprechenden Maßnahmen müssen mehr bringen, als sie kosten“^[119]. Die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung besitzen keinen Selbstzweck^[120], sondern sind „Mittel zur Steigerung des Gewinns, nicht mehr und nicht weniger“^[121].

Als strategische Ziele lassen sich somit die Schaffung der Kundenzufriedenheit, die Erhöhung der Kundenbindung und die Steigerung der Rentabilität der Geschäftsbeziehungen zu den Schlüsselkunden konstatieren.

Diese Ziele weisen laut Hermanns bereits in sich eine Hierarchie auf. Er meint, daß man von einer empirisch nachweisbaren Kausalkette ausgehen kann^[122]. Die grundsätzliche Kundenorientierung des Key Account Management schafft Kundenzufriedenheit. Diese Kundenzufriedenheit bringt Kundenbindung und dadurch einen langfristigen Gewinn, bei dem „die notwendige Absicherung auf Produktivitäts- und Kostenseite nicht vernachlässigt werden darf“^[123]. Da Gewinne, die bei der langfristigen Kooperationsstrategie des Key Account Management entstehen, zwischen den Kooperationspartnern, dem Handel und den Herstellern, aufgeteilt werden, sieht Götz jedoch einen interdependenten Zusammenhang zwischen der Kundenbindung und der Rentabilität der Geschäftsbeziehung. „So bindet die Erschließung von Erfolgspotentialen“ und der dadurch erzielte Gewinn „den Kunden und die Kundenbindung stabilisiert die Erschließung der Erfolgspotentiale“^[124] durch ein inneres Commitment der Kooperationspartner zu der Geschäftsbeziehung.

Diesem Gedankengang von Götz soll in den weiteren Ausführungen gefolgt werden und die Erhöhung der Kundenbindung und die Steigerung der Rentabilität als interdependente Oberziele des Key Account Management deklariert werden.

Die obengenannte Kundenzufriedenheit schafft die Voraussetzung für die langfristige Kundenbindung und ist somit lediglich ein Zwischenziel auf dem Weg zur Kundenbindung.

Neben der Kundenzufriedenheit gibt es weitere Zwischenziele, die der Realisierung der Oberziele dienen.

Das Oberziel der Steigerung der Rentabilität der Geschäftsbeziehungen kann durch zwei verschiedene Stoßrichtungen erreicht werden^[125]. Zum einen kann versucht werden, die Erträge aus der Geschäftsbeziehung zu steigern. Zum anderen kann die Bemühung unternommen werden, die Kosten der Geschäftsbeziehung zu senken.

Auf der Kostenseite soll es durch die Implementierung des Key Account Management zu einer Senkung der Transaktionskosten mit dem Handel kommen. Die langfristige, kooperative Geschäftsbeziehung soll das Vertrauen zwischen den Geschäftspartnern stärken und somit zu einer Senkung der Such-, Verhandlungs- und Kontrollkosten führen^[126]. Zusätzlich soll die Zuordnung des Key Accounts zu Großkundenbetreuern mit einer Minimierung der internen Koordinationskosten einhergehen.

Auf der Ertragsseite gibt es mehrere Optionen zur Steigerung der Rentabilität der Geschäftsbeziehung. Zu diesen Optionen, die zu einer Ertragserhöhung beitragen, zählen die Verminderung der kundenbezogenen Erlösschmälerungen, die Erhöhung des Absatzvolumens bei schon gelisteten Produkten und die Realisierung von Verbundeffekten im Absatzprogramm.

Die partielle Integration der Wertschöpfungsketten von Hersteller und Handel kann zusätzlich die Erschließung von Synergiepotentialen ermöglichen^[127], die sowohl Auswirkungen auf der Kosten- als auch auf der Ertragsseite haben können.

Das Oberziel der Erhöhung der Kundenbindung kann durch das bereits erwähnte Zwischenziel der Schaffung von Kundenzufriedenheit sowie dem Aufbau von Wechselbarrieren realisiert werden.

Die Zufriedenheit des Kunden hängt davon ab, inwieweit das Herstellerunternehmen die Fähigkeit besitzt, dem Kunden eine an seinen subjektiven Erwartungen orientierte Leistung anzubieten und bei auftretender Unzufriedenheit des Kunden, die Zufriedenheit durch eine angemessene Reaktion wiederherzustellen.

[...]

---

^[1] Vgl. Diller, Hermann: Euro-Key-Account-Management, in: Marketing ZFP, 1992, Nr. 4, S. 239-245, hier: S. 239.

^[2] Vgl. Becker, Jochen: Vom Massenmarketing über das Segmentmarketing zum Kundenindividuellen Marketing (Customized Marketing), in: Tomczak, Torsten; Belz, Christian (Hrsg.): Kundennähe realisieren, Ideen – Konzepte – Methoden – Erfahrungen, Günter Haedrich zum 60. Geburtstag, St. Gallen 1994, S. 15-31, hier: S. 17.

^[3] Becker, Jochen: Vom Massenmarketing über das Segmentmarketing zum Kundenindividuellen Marketing (Customized Marketing), S. 17.

^[4] Vgl. Meffert, Heribert: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente -Praxisbeispiele, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 1092.

^[5] Vgl. Becker, Jochen: Vom Massenmarketing über das Segmentmarketing zum Kundenindividuellen Marketing (Customized Marketing), S. 17.

^[6] Gegenmantel, Rolf: Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie, Wiesbaden 1996, S. 2.

^[7] Vgl. Kemna, Harald: Key-Account-Management – Verkaufserfolg der Zukunft durch Kundenorientierung, München 1979, S. 44f.

^[8] Vgl. Sandler, Guido: Account-Management in der Praxis, in: Marketing ZFP, Heft 4, 1980, S. 225-228, hier: S. 225.

^[9] Sidow, Hans D.: Key Account Management – Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien, 3. Aufl., Landsberg/Lech 1997, S. 22; vgl. auch: Gegenmantel, Rolf: Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie, S. 4.

^[10] Vgl. o. V.: Mehr Billiganbieter im Lebensmittelhandel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 29, 1995, S. 15.

^[11] Vgl. Lechner, Adalbert: Europäisches Key-Account-Management in der Markenartikelindustrie, in: Der Markt, 1991, Nr. 3, S. 101-103, hier: S. 102.

^[12] Vgl. Belz, Christian; Senn, Christoph: Kernprobleme und Reserven im Key Account Management, in: Thexis, 1993, Nr. 3, S. 50-55, hier: S. 50; vgl. auch Gegenmantel, Rolf: Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie, S. 2.

^[13] Vgl. Sidow, Hans D.: Key Account Management – Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien, S. 21; vgl. auch: Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, in: Marketing ZFP, 1989, Nr. 4, S. 213-223, hier: S. 213.

^[14] Vgl. Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 213; vgl. auch: Gegenmantel, Rolf: Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie, S. 4.

^[15] Vgl. Belz, Christian; Senn, Christoph: Richtig umgehen mit den Schlüsselkunden, in: Harvard Business manager, 1995, Nr. 2, S. 45-54, hier: S. 49; vgl. auch: Irrgang, Wolfgang: Strategien im vertikalen Marketing der Industrie, in: Irrgang, Wolfgang (Hrsg.): Vertikales Marketing im Wandel, München 1993, S. 1-24, hier: S. 3.

^[16] Vgl. Olbrich, Rainer: Vertikales Marketing, in: Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 2612-2623, hier: Sp. 2613; vgl. auch: Belz, Christian; Senn, Christoph: Kernprobleme und Reserven im Key Account Management, S. 50.

^[17] Diller, Hermann: Kundenmanagement, in: Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1364-1376, hier: Sp. 1367.

^[18] Irrgang, Wolfgang: Strategien im vertikalen Marketing der Industrie, S. 3.

^[19] Vgl. Bernskötter, Hanns: So fördern Unternehmen erfolgreich ihr Großkunden-Geschäft, in: Marketing Journal, 1990, Nr. 3, S. 272-273, hier: S. 272; umfassende Ausführungen hierzu: Gegenmantel, Rolf: Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie, S. 167.

^[20] Vgl. Knöbel, Ulf: Was kostet ein Kunde? Kundenorientiertes Prozeßmanagement, in: Kostenrechnungspraxis, 1995, Nr. 1, S. 7-13, hier: S. 7.

^[21] Diller, Hermann: Euro-Key-Account-Management, in: Marketing ZFP, 1992, Nr. 4, S. 239-245, hier: S. 241.

^[22] Vgl. Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 213.

^[23] Irrgang, Wolfgang: Strategien im vertikalen Marketing der Industrie, S. 21f.

^[24] Meffert, Heribert: Marketing, S. 284.

^[25] Vgl. Diller, Hermann: Das Innenleben von Key-Accounts, in: absatzwirtschaft, 1987, Nr. 7, S. 89-93, hier: S. 91.

^[26] Meffert, Heribert: Marketing, S. 284.

^[27] Diller, Hermann: Das Innenleben von Key-Accounts, S. 91.

^[28] Vgl. Olbrich, Rainer: Vertikales Marketing, Sp. 2615.

^[29] Meffert, Heribert: Marketing, S. 280.

^[30] Lewin, K.: Feldtheorie in den Sozialwissenschaften – Ausgewählte theoretische Schriften, Bern u.a. 1963, S. 206ff.

^[31] Vgl. Irrgang, Wolfgang: Strategien im vertikalen Marketing der Industrie, S. 1.

^[32] In Anlehnung an: Meffert, Heribert: Marketing, S. 283.

^[33] Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 219.

^[34] Vgl. Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 219, vgl. auch: Staudacher, Frank: Auswirkungen der Herstellerkonzentration auf das vertikale Marketing, in: Wolfgang Irrgang (Hrsg.): Vertikales Marketing im Wandel, München 1993, S. 25-48, hier: S. 36.

^[35] Irrgang, Wolfgang: Strategien im vertikalen Marketing der Industrie, S. 17.

^[36] Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 219.

^[37] Meffert, Heribert: Marketing, S. 588.

^[38] Olbrich, Rainer: Vertikales Marketing, Sp. 2617.

^[39] Staudacher, Frank: Auswirkungen der Herstellerkonzentration auf das vertikale Marketing, S. 36.

^[40] Vgl. Gegenmantel, Rolf: Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie, S. 6.

^[41] Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, in: Marketing ZFP, 1989, Nr. 4, S. 213-223, hier S. 218.

^[42] Olbrich, Rainer: Vertikales Marketing, Sp. 2618.

^[43] Entnommen aus den Unterlagen zur Marketing II-Vorlesung, herausgegeben von Holzmüller, Hartmut H., Dortmund 1998.

^[44] Meffert, Heribert: Marketing, S. 635.

^[45] Vgl. Tietz, B.: Efficient Consumer Response (ECR), in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 1995, Nr. 10, S. 529-530, hier: S. 529.

^[46] hierzu und zu den folgenden Ausführungen: Meffert, Heribert: Marketing, S. 635.

^[47] Holzmüller, Hartmut H.: Unterlagen zur Marketing II-Vorlesung.

^[48] Vgl. Klein, Henner H. L.; Lachhammer, Johann: Die Aufgaben des Beziehungs-Managements, in: absatzwirtschaft, 1996, Nr. 2, S. 62-66, hier: S. 62.

^[49] Vgl. Klein, Henner H. L.; Lachhammer, Johann: Die Aufgaben des Beziehungs-Managements, S. 62.

^[50] Vgl. Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 218, vgl. auch: Diller, Hermann; Kusterer, Marion: Beziehungsmanagement – Theoretische Grundlagen und explorative Befunde, in: Marketing ZFP, 1988, Nr. 3, S. 211-220, hier: S. 216ff.

^[51] Nähere Ausführungen zu diesem Thema in: Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas: Planung: Prozesse – Strategien – Maßnahmen, Wiesbaden 1992, S.17ff und S. 45ff.

^[52] Hentschel, Bert: Beziehungsmarketing, in: Das Wirtschaftsstudium, 1991, Nr. 1, S. 25-28, hier: S. 25.

^[53] Vgl. Meffert, Heribert: Marketing, S. 1123, vgl. auch: Gummesson, E.: Toward A Theoretical Framework of Relationship Marketing, in: Sheth, J. N., Söllner, A. (Hrsg.): International Conference of Relationship Marketing: Development, Management and Gouvernance of Relationship, Berlin 1996, S. 5-18, hier: S. 8ff.

^[54] Tomczak, Torsten: Relationship-Marketing – Grundzüge eines Modells zum Management von Kundenbeziehungen, in: Tomczak, Torsten; Belz, Christian (Hrsg): Kundennähe realisieren, Ideen – Konzepte – Methoden – Erfahrungen, Günter Haedrich zum 60. Geburtstag, St. Gallen 1994, S. 193-215, hier: S. 195.

^[55] Oggenfuss, Christoph; Peter, Sibylle: Brands and Relations – kein Land in Sicht? In: Reinecke, Sven; Tomczak, Torsten; Belz, Christian (Hrsg.): Marktingcontrolling, St. Gallen 1998, S. 168-178, hier: S. 168.

^[56] Vgl Breitschmid, Martin: Relationship Marketing, http.//www.publica.net/bwl12.htm, S.1-9, hier: S. 4.

^[57] Vgl Breitschmid, Martin: Relationship Marketing, S.1-9, hier: S. 4, vgl. auch: Diller, Hermann; Kusterer, Marion: Beziehungsmanagement – Theoretische Grundlagen und explorative Befunde, S. 211ff.

^[58] Vgl. Diller, Hermann: Beziehungsmanagement, in: Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 285-300, hier: Sp. 286; nähere Ausführungen zu diesem Thema: Plinke, Wulff: Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Specht, Günter; Silberer, Günter; Engelhardt, Werner Hans (Hrsg.): Marketing-Schnittstellen, Stuttgart 1989, S.305-325.

^[59] In Anlehnung an: Süchting, Joachim: Strategische Positionierung von privaten Banken: Relationship-Banking als Marketingansatz, in: Kreditwesen, 1996, Nr. 6, S. 25-29, hier: S. 26; vgl. auch: Wehrli, H. P.; Jüttner, U.: Relationship Marketing in Valkue Generating Systems, in: Sheth, J. N.; Pavativos; H.: Relationship Marketing: Theory, Methods and Applications, Atlanta 1994, Section I: Paradigm and Prospectives.

^[60] Chandler, Ad. Jr.: Strategy and structure, Cambrigde (Mass.) u.a., 1962.

^[61] Belz, Christian; Senn, Christoph: Richtig umgehen mit den Schlüsselkunden, S. 45.

^[62] Diller, Hermann; Gaitanides, Michael: Vertriebsorganisation und handelsorientiertes Marketing, in: Marketing ZFP, 1989, Nr. 6, S. 589-607, hier: S. 589.

^[63] Vgl. Belz, Christian; Senn, Christoph: Richtig umgehen mit den Schlüsselkunden, S. 46.

^[64] Sidow, Hans D.: Key Account Management – Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien, S. 13.

^[65] Kell, Peter O. N.: Strategie und Realisierung der Kundenorientierung im Form eines komplexen Key-Account-Management in mittelständischen Unternehmen, Bernburg 1993, S. 29.

^[66] Vgl. Becker, Hermann: Schlüsselkunden systematisch betreuen, in: Gabler´s Magazin, 1994, Nr. 5, S. 36-37, hier: S. 36.

^[67] Vgl. Plinke, Wulff: Ausprägungen der Marktorientierung im Investitionsgüter-Marketing, in: ZfbF, 1992, S. 830-846, hier: S. 843.

^[68] Götz, Peter: Key-Account-Management im Zulieferergeschäft, Erlangen 1995, S. 48.

^[69] Vgl. Senn, Christoph: Key Account Management für Investitionsgüter: Ein Leitfaden für den erfolgreichen Umgang mit Schlüsselkunden, Wien 1997, S. 42ff; vgl. auch: Belz, Christian; Senn, Christoph: Strategische Optionen im Key Account Management – Überlegungen zu einer situativen Gestaltung der Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden, in: Tomczak, Torsten; Belz, Christian (Hrsg.): Kundennähe realisieren, Ideen – Konzepte – Methoden – Erfahrungen, Günter Haedrich zum 60. Geburtstag, St. Gallen 1994, S. 159-175, hier: S. 167.

^[70] Götz, Peter: Key-Account-Management im Zulieferergeschäft, S. 48.

^[71] Götz, Peter: Key-Account-Management im Zulieferergeschäft, S. 49.

^[72] Hierzu und zu den folgenden Ausführungen: vgl. Sidow, Hans D.: Key Account Management – Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien, S. 13; vgl. auch: Kell, Peter O. N.: Strategie und Realisierung der Kundenorientierung im Form eines komplexen Key-Account-Management in mittelständischen Unternehmen, S. 30.

^[73] In Anlehnung an: Kemna, Harald: Das Key-Account-Management der 90‘er Jahre, S. 30.

^[74] Vgl. Senn, Christoph: Key Account Management für Investitionsgüter; vgl. auch: Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 213ff; Diller, Hermann: Kundenmanagement, Sp. 1363; Kell, Peter O. N.: Strategie und Realisierung der Kundenorientierung im Form eines komplexen Key-Account-Management in mittelständischen Unternehmen, S. 30, vgl. auch: Kemna, Harald: Das Key-Account-Management der 90‘er Jahre, in: Thexis, 1990, Nr. 1, S. 29-35, hier: S. 30.

^[75] Vgl. Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 214.

^[76] Belz, Christian; Senn, Christoph: Kernprobleme und Reserven im Key Account Management, S. 50.

^[77] Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 215.

^[78] Götz, Peter: Key-Account-Management im Zulieferergeschäft, S. 48.

^[79] Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 215.

^[80] Vgl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, 8.Aufl., Stuttgart 1995, S. 1041ff.

^[81] Vgl. Diller, Hermann: Kundenmanagement, Sp. 1370ff; vgl. auch: Diller, Hermann: Key-Account-Management auf dem Prüfstand, in: Irrgang, Wolfgang (Hrsg.): Vertikales Marketing im Wandel, München 1993, S. 49-80, hier: S. 50.

^[82] Diller, Hermann: Kundenmanagement, Sp. 1370.

^[83] Vgl. Senn, Christoph: Key Account Management für Investitionsgüter, S. 60.

^[84] Vgl. Belz, Christian; Senn, Christoph: Richtig umgehen mit den Schlüsselkunden, S. 52.

^[85] Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 214.

^[86] Vgl. Diller, Hermann: Kundenmanagement, Sp. 1370.

^[87] Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 214.

^[88] Steffenhagen, H.: Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen, Wiesbaden 1975, S. 155ff.

^[89] Belz, Christian; Senn, Christoph: Richtig umgehen mit den Schlüsselkunden, S. 52.

^[90] Diller, Hermann: Kundenmanagement, Sp. 1363.

^[91] Vgl. Gaitanides, Michael; Diller, Hermann: Großkundenmanagement – Überlegungen und Befunde zur organisatorischen Gestaltung und Effizienz, in: Die Betriebswirtschaft, 1989, Nr. 2, S. 185-197, hier: S. 187.

^[92] Vgl. Senn, Christoph: Key Account Management für Investitionsgüter, S. 66.

^[93] Vgl. Sidow, Hans D.: Key Account Management – Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien, S. 65.

^[94] Vgl. Kell, Peter O. N.: Strategie und Realisierung der Kundenorientierung in Form eines komplexen Key-Account-Management in mittelständischen Unternehmen, S. 43.

^[95] Senn, Christoph: Key Account Management für Investitionsgüter, S. 66.

^[96] Shapiro, B. P.; Moriarty, R. T.: Organizing The National Account Force, Research Program, Marketing Science Institute, Report No. 84-101, Cambridge, Massachusetts 1984, S. 16.

^[97] In Anlehnung an: Sidow, Hans D.: Key Account Management – Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien, S. 64.

^[98] Kell, Peter O. N.: Strategie und Realisierung der Kundenorientierung in Form eines komplexen Key-Account-Management in mittelständischen Unternehmen, S. 43.

^[99] Vgl. Rau, Harald: Konzepte für wirksames Beziehungsmanagement, Wiesbaden 1994, S. 134.

^[100] Vgl. Meffert, Heribert: Organisation des Kundenmanagements, in: Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1215-1228, hier: Sp. 1219.

^[101] In Anlehnung an: Meffert, Heribert: Organisation des Kundenmanagements, Sp. 1219.

^[102] Meffert, Heribert: Organisation des Kundenmanagements, Sp. 1219.

^[103] Diller, Hermann: Das Innenleben von Key-Accounts, S. 93, vgl. auch: Gegenmantel, Rolf: Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie, S. 237.

^[104] In Anlehnung an: Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, München 1995, S. 252.

^[105] Wolter, F. H.: Großkundenmanagement: Durch kundenspezifische Verkaufsorganisation zu mehr Umsatz, Landsberg/Lech 1985, S. 38.

^[106] Vgl. Gaitanides, Michael; Diller, Hermann: Großkundenmanagement – Überlegungen und Befunde zur organisatorischen Gestaltung und Effizienz, S. 187, vgl. auch: Senn, Christoph: Key Account Management für Investitionsgüter, S. 66.

^[107] Gegenmantel, Rolf: Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie, S. 237, vgl. auch: Reidegeld, Hermann: Aufgaben von und Anforderungen an Produktmanager und Key-Account-Manager, in: Handbuch des Marketing, S. 605-628, hier: S. 620.

^[108] Vgl. Meffert, Heribert: Organisation des Kundenmanagements, Sp. 1220.

^[109] Vgl. Rieker, Stephen A.: Bedeutende Kunden – Analyse und Gestaltung von langfristigen Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf industriellen Märkten, Wiesbaden 1995, S. 170.

^[110] Vgl. Diller, Hermann: Kundenmanagement, Sp. 1373, vgl. auch: Diller, Hermann: Der Bart ist ab, in: absatzwirtschaft, 1989, Nr. 8, S. 70-77, hier: S. 71.

^[111] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, München 1995, S. 234.

^[112] Gegenmantel, Rolf: Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie, S. 238.

^[113] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, S. 237.

^[114] Vgl. Meffert, Heribert: Organisation des Kundenmanagements, Sp. 1221.

^[115] Vgl. Kuß, Alfred; Dehr, Gunther: Account-Management bei Konsumgütern, in: Das Wirtschaftstudium, 1988, Nr. 12, S. 610-614, hier: S. 614.

^[116] Gegenmantel, Rolf: Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie, S. 239; vgl. auch: Diller, Hermann: Key-Account-Managment – Alter Wein in neuen Schläuchen?, in: Thexis, 1993, Nr. 3, S. 6-16, hier: S. 12.

^[117] Vgl. Diller, Hermann: Key-Account-Management als vertikales Marketingkonzept, S. 214; vgl. auch: Belz, Christian; Senn, Christoph: Kernprobleme und Reserven im Key Account Management, S. 50.

^[118] Vgl. Reidegeld, Hermann: Aufgaben von und Anforderungen an Produktmanager und Key-Account-Manager, S. 617f.; vgl. auch: Kemna, Harald: Key-Account-Management: Verkaufserfolg der Zukunft durch Kundenorientierung, S. 95.

^[119] Hermanns, Arnold: Die Wiederentdeckung des Kunden im Marketing; in: Reichmann, Thomas (Hrsg.): Tagungsband zum 14. Deutschen Controlling Congress, Düsseldorf 1999, S. 265-281, hier: S. 280.

^[120] Vgl. Peter, S.: Kundenbindung als Marketingziel, Wiesbaden 1997, S. 41; vgl. auch: Diller, Hermann: Kundenbindung als Marketingziel, S. 92.

^[121] Simon, H.; Homburg, Ch.: Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgsfaktor – Einführende Überlegungen, in: Simon, H.; Homburg, Ch. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, Konzepte – Methoden – Erfahrungen, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 18-31, hier: S. 30.

^[122] Vgl. Hermanns, Arnold: Die Wiederentdeckung des Kunden im Marketing; S. 269; vgl. auch: Diller, Hermann: Key-Account-Management: alter Wein in neuen Schläuchen?, S. 10.

^[123] Hermanns, Arnold: Die Wiederentdeckung des Kunden im Marketing; S. 269; vgl. auch: Meyer, A.; Ertl, R.: Kundenorientierung als Wettbewerbsvorteil, in: Betsch, O.; yan Hooven, E.; Krupp, G. (Hrsg.): Handbuch Privatkundengeschäft, Frankfurt 1998, S. 171-188, S. 173f.

^[124] Götz, Peter: Key-Account-Management im Zulieferergeschäft, S. 117.

^[125] Vgl. Peter, S.:Kundenbindung als Marketingziel, S. 46.

^[126] Vgl. Götz, Peter: Key-Account-Management im Zulieferergeschäft, S. 124.

^[127] Vgl. Diller, Hermann: Key-Account-Management: Alter Wein in neuen Schläuchen?, S. 9.