Informelle Aspekte einer Geschäftsprozessanalyse mit dem Beispiel eines mittelständischen Unternehmens


Magisterarbeit, 2000
83 Seiten, Note: 1.3

Leseprobe

Abschlussarbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines Magister Artium (M.A.)

Informationelle Aspekte einer Geschäftsprozessanalyse

mit dem

Beispiel eines

mittelständischen Unternehmens

der Fachrichtung Informationswissenschaft

der Universität des Saarlandes

Saarbrücken, August 2000

Informationelle Aspekte einer Geschäftsprozessanalyse

Erklärung

Saarbrücken im August 2000 Anatol Scholz

Einführung

1 Einführung

Einführung

1.1 Aufgabenstellung und Ziele der Arbeit

1.2 Aufbau der Arbeit

Einführung

eine Betrachtung ökonomischer Gesichtspunkte, die bei der Durchführung einer Geschäftsprozessanalyse allgemein zutreffen.

Im zweiten Teil schließt sich das Fallbeispiel einer Geschäftsprozessanalyse mit Ansätzen eines Sollkonzeptes an, durchgeführt in Zusammenarbeit mit der Lufthansa Systems GmbH, Abteilung Training. Dabei wurde aus der im ersten Teil zusammengestellten Übersicht Instrumente und Methoden der Geschäftsprozessanalyse sowie Verfahren zur Informationsanalyse und Erhebung ausgewählt und angewendet.

Für eine Beschäftigung mit dem Thema Geschäftsprozessanalyse gibt es aus informationswissenschaftlicher Sicht zwei wesentliche Ansatzpunkte, die sich aus der Abgrenzung zur Wirtschaftsinformatik und der Betrachtung des Gebietes Informationsmanagement ergeben.

Der Begriff Informationsmanagement wird in vielen Wissenschaftsbereichen verwendet und verschieden definiert. Vor allem in der Wirtschaftsinformatik hat sich dieser Begriff etabliert. Eine genau definierte Abgrenzung ist schwierig und macht aufgrund der Überschneidungen der beiden Disziplinen wenig Sinn, da sich hier viele Ergänzungen ergeben. Will man dennoch eine Unterscheidung herausarbeiten, so können die beiden Schwerpunkte der Beschäftigung mit Fragen des Informationsmanagements am ehesten auf diese Weise voneinander abgegrenzt werden: „Stellt die informationswissenschaftliche Perspektive mehr den „Umgang mit Informationen in Organisationen“ in den Vordergrund der Betrachtung, so fokussiert hingegen die Wirtschaftsinformatik den Blick auf das „Management von Informationssystemen in Unternehmen“.“ 1

Geht man von den Zielen des Informationsmanagements aus, „die richtige Information, im richtigen Umfang, in der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit, mit möglichst geringem Aufwand, bei der richtigen Person (zu übermitteln)“ 2 , lässt sich eine Analogie zu dem gewünschten Ziel einer Prozessanalyse mit anschließender

1 siehe Herget 1997, S. 785

2 siehe Herget 1997, S. 784

Einführung

Optimierung erkennen. Das Ziel eines Sollkonzeptes ist die Verarbeitung von gemeinsamen Informationen unter den Projektbeteiligten. Also kann das Sollkonzept als ein informationelles Produkt oder Konzept bezeichnet werden. Dem Faktor „Information“ kommt demnach in Analyse- und Optimierungsprojekten eine besondere Bedeutung zu: Denn der Erfolg eines solchen Projektes hängt vom Zugang zu, der Verarbeitung von und der Fähigkeit zur Vermittlung von Informationen ab. 3

3 in Anlehnung an Friedl 1998, S. 11

Begriffliche Grundlagen

Der Begriff „Information“ gehört zum Vokabular unserer Alltagssprache und ist sehr unpräzise, da sich jeder Mensch seinen eigenen Begriffsinhalt hierzu bilden kann. Auch innerhalb der einzelnen Wissenschaften existieren mehrere Definitionen. In Anlehnung an Wittmann wird „Information als Teilmenge des Wissens bezeichnet“. 4 Wissen wird zur Information, wenn es in einer Form kodierbarer Zeichen gefasst wird, welche die Übermittlung zwischen Menschen ermöglicht. Diese übermittelte Zeichenfolge erhält ihren Informationscharakter aber erst dadurch, dass der von ihr übermittelte semantische Gehalt das Fällen einer Entscheidung beeinflusst, denn sonst würde es sich nur um zweckfreies Wissen handeln. Information können somit als zweckorientiertes Wissen dargestellt werden und sind als entscheidungsrelevante Daten zu bezeichnen. 5 „Mit der Betonung der Zweckorientierung steht der pragmatische Aspekt und damit der Verwendungszusammenhang von Information im Vordergrund.“ 6 Daher lässt sich feststellen, dass sowohl die Produktion als auch die Vermittlung und Verbreitung von Information niemals ohne Motivation geschieht, sondern dass sowohl Informationssender als auch Anforderer der Information dies ausgelöst durch einen bestimmten Anlass oder Umstand heraus tun. Damit unterliegt Information auch immer einem Kontext- oder Situationsbezug und ist nötig um ein vorliegendes Problem bearbeiten und lösen zu können. 7 Werden innerhalb eines Prozesses entscheidungsrelevante Daten auf Datenträgern oder Belegen festgehalten oder gespeichert, um andere Prozessschritte auszulösen, bezeichnet man diese Datenträger als Informationsträger. Eine Verfolgung dieser Informationsträger im Fluss ihrer Entstehung stellt ein ganz wesentliches Hilfsmittel für die Analyse eines Unternehmens bzw. der darin ablaufenden Prozesse dar.

4 siehe Wittmann 1959, S. 14

5 siehe Weidner 1992, S. 86

6 siehe Busse 1995, S. 222

7 siehe sinngemäß Busse 1995, S. 222 und die dort zitierte Literatur

Begriffliche Grundlagen

2.2 Geschäftsprozess

8 siehe Geisler 1997, S. 120; siehe Schwarzer 1994, S. 28

9 Unternehmensprozesse und Geschäftsprozesse werden hier als Synonym verwendet.

10 siehe Hammer und Champy 1994, S. 57

11 Beispiel in Anlehnung an Friedl 1998, S. 12

12 siehe Müller und Rupper 1994, S. 15

Begriffliche Grundlagen

Bearbeitung der Anfrage bis hin zur Auslieferung der bestellten Ware. Bei diesem Vorgang der Auftragsabwicklung arbeiten verschiedene Bereiche, der Vertrieb, die Produktion, der Versand, auf ein gemeinsames Ergebnis, die „gelieferte Ware an den Kunden“, zu. Als weitere Kernprozesse lassen sich neben der Auftragsabwicklung, die Produktionsentwicklung oder die Produktionsvermarktung anführen. Ein Geschäftsprozess benötigt also einen auslösenden Faktor oder Input und liefert ein feststellbares, messbares Ergebnis. Er trägt aufgrund dieser Messbarkeit zur Wertschöpfung des gesamten Unternehmens bei. Im Sinne einer ganzheitlichen Sichtweise wird der Geschäftsprozess durch den Auslöser und die durch ihn in Gang gesetzten Elementarprozesse bis zu seinem Ende beschrieben. 13 Als Sekundärprozesse lassen sich Prozesse bezeichnen, die sich nur durch unterstützende Funktionen auszeichnen. Als Beispiel für solche Prozesse lassen sich anführen: Personal verwalten, Informationsversorgung sicherstellen, Verwaltungsaufgaben bearbeiten, etc.. Anhand der folgenden Grafik wird die Gestaltung von Prozessen und ihre Ausrichtung in Bezug auf den Kundenwunsch und das Ergebnis veranschaulicht. Dabei sind Kernprozesse vom Kundenwunsch ausgehend hin zur Kundenzufriedenheit horizontal angeordnet, Sekundärprozesse dagegen vertikal.

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Abbildung 1: Effizienzorientierte Gestaltung von Prozessen 14

13 vgl. die Ausführungen Bühring-Uhle 1995, S. 16

Begriffliche Grundlagen

2.2.1 Klassifikation der Prozesse

Der Sinn einer solch hierarchischen Unterteilung wird zusätzlich deutlich, geht man von der Definition nach DIN EN ISO 8402 aus. Sie beinhaltet, dass ein Geschäftsprozess als „ein Satz von in Wechselbeziehung stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten“ aufgefasst wird. „Anmerkung: Zu den Mitteln können Personal, Einrichtungen und Anlagen, Technologie und Methodologie gehören.“ 15 Demnach könnte bereits das Unternehmen als solches als ein einziger Geschäftsprozess angesehen werden. Diese Einteilung ist jedoch zu grob, und bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass sich zum einen die verschiedenen Geschäftsprozesse voneinander abgrenzen lassen, zum anderen aber auch eine Über- und Unterordnung zwischen den einzelnen Prozessen besteht. So lassen sich umfangreichere Hauptprozesse in Teilprozesse unterteilen, und Teilprozesse wiederum lassen sich in Aufgaben aufgliedern. Jedoch stehen Hauptprozesse (Kernprozesse) mit Teilprozessen (Sekundärprozesse) durch den Austausch von Informationen und Materialien in Verbindung. Bei einer Analyse und Optimierung ist eine horizontale (= die Abgrenzung von Prozessen gegenüber anderen Prozessen) und eine vertikale (= die Zerlegung der übergeordneten Prozesse in Teilprozesse) Abgrenzung zum besseren Verständnis und zur leichteren Abgrenzung und Einordnung sinnvoll.

Prozesse können auch danach unterschieden werden, ob sie sich auf mehrere Unternehmen, Abteilungen oder Personen beziehen.

2.2.2 Bedeutung des Prozessgedankens

Die Ausgestaltung von Unternehmensprozessen stellt im Rahmen eines 16

Geschäftsprozessanalyse und -optimierungprojektes einen wesentlichen Vorgang dar. Das Denken und Handeln in Abläufen und Vorgängen beschäftigt sich nicht mit abgeschlossenen Abteilungen und Bereichen, sondern begleitet und durchleuchtet vielmehr die Entstehung und den Werdegang eines Produktes durch die verschiedenen Abteilungen hindurch. 17 Gerade in letzter Zeit wurde der Ruf nach einem bereichsübergreifenden, dynamischen Denken in vielen Teilbereichen immer lauter. So wurden früh beispielsweise in den Bereichen Controlling oder Logistik eine

15 siehe Fuermann und Dammasch 1997, S. 7

16 Ich folge in den Abschnitten 2.2.2, 2.2.3 und 2.2.4 in Struktur und Grundgedanke der Ausarbeitung von

Bühring-Uhle 1995, S. 16ff., 18ff. und S. 3

17 siehe Kunesch 1993, S. 11

Begriffliche Grundlagen

Querschnittsfunktion gesehen und eine ablauforientierte Betrachtung trat hier immer stärker in den Vordergrund. Basis ist damit die Wiederentdeckung der Erkenntnis, dass alle Aktivitäten, die in einem Unternehmen in einer wertschöpfenden Kette miteinander verknüpft sind, aufeinander einwirken und somit auch ein Endprodukt für den Kunden liefern. 18 Der Prozessgedanke bedeutet also, dass die einzelnen Tätigkeiten eines Unternehmens auf den eigentlichen Kundennutzen ausgerichtet sind. 19 Sie tragen demnach zu dessen Vorteil bei. Doch nur selten kennen die Unternehmen die Prozessabläufe im Einzelnen, herrscht Transparenz darüber, was jede Abteilung und der einzelne Mitarbeiter leistet und so zum integrierten Gesamten beiträgt. 20 Das Verständnis von Prozessen und Abläufen ist von entscheidender Bedeutung, denn das Wissen und die transparente Darstellung der in einem Unternehmen praktizierten Vorgänge ist eine grundlegende Voraussetzung, um das vom Kunden gewünschte (Prozess-)Ergebnis unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte effizient und zielgerichtet zu verwirklichen. 21 Eine Optimierung der Prozesse kann aus verschiedenen Gründen beabsichtigt werden: Zum einen weisen Prozesse das grösste Wettbewerbspotential auf. Des Weiteren ist eine Prozessveränderung die einzige Möglichkeit, eine erhebliche Kostenreduktion ohne Einschränkungen von Produktion oder Qualität zu erreichen. Und schließlich wird ein Prozess unmittelbar von der zugrunde liegenden Technologie getragen, so dass Prozessverbesserungen auch eine optimale Voraussetzung für die Nutzung neuer Technologien schaffen. 22 Durch die prozessorientierte Sichtweise erhofft man sich, die Prozesse besser zu beherrschen, um den Fluss der Auftragserfüllung vor allem an den Schnittstellen beschleunigen und vereinfachen zu können. 23 Dadurch werden Prozesse als Zielobjekt für Verbesserungsbemühungen im Unternehmen zunehmend attraktiver, weil Fortschritte in Bezug auf die wesentlichen Faktoren „Qualität“, „Straffung des Betriebsablaufs“, „Anpassung an Kundenwünsche“ und „Verbesserung der Wettbewerbsposition“ erreicht werden können. 24

18 siehe Gaitanides, Scholz und Vrohlings 1995, S. 22

19 siehe Kunesch 1993, S. 11

20 siehe Morris und Brandon 1994, S. 115

21 siehe Bühring-Uhle 1995, S. 17

22 siehe Morris und Brandon 1994, S. 68

23 siehe Kunesch 1993, S. 17

24 siehe Morris und Brandon 1994, S. 68

Begriffliche Grundlagen

2.2.3 Konsequenzen aus der Prozessgestaltung

Das Hauptaugenmerk bei der Konzeption von Geschäftsprozessen gilt den Abläufen im Unternehmen. Durch die Fokussierung auf die Kundenzufriedenheit und die Gestaltung aller Kunden/ Lieferantenbeziehungen sollen die Prozessparameter Qualität, Zeit und Kosten verbessert werden. 25 Neugestaltete Unternehmensprozesse können sich unter anderem durch das Merkmal auszeichnen, dass viele ehemals separate Positionen und Abläufe integriert und zusammengefasst werden. Somit hat die Ausrichtung interner Abläufe nach dem Prozessgedanken eine Verminderung derjenigen Arbeitsschritte zum Ziel, die für den Kunden keine Bedeutung haben. „Für den Kunden kann es nicht von Interesse sein, dass z. Bsp. sein Kundenauftrag über Abteilungsgrenzen hinweg von einem Mitarbeiter zum nächsten weitergereicht wird, was eine Quelle für Fehler und Verzögerungen darstellt. Integrierte Prozesse, in denen Mitarbeiter aus bisher unterschiedlichen Abteilungen in einem Kreativteam tätig werden, eliminieren diese Übergabeprozeduren und reduzieren mögliche Fehlerquellen.“ 26 Integrierte Prozesse laufen zehnmal schneller ab als fragmentierte Prozesse, das nehmen Hammer und Champy aufgrund ihrer Erfahrung an 27 . Die Autoren führen weiterhin an, dass diese angepassten Abläufe geringere Verwaltungskosten verursachen und eine geringere Aufsicht und Kontrolle durch selbstverantwortlich handelnde Mitarbeiter erfordern. Letztlich wird mit der Realisierung des Prozessgedankens die gesamte betriebliche Komplexität der Ablauforganisation so reduziert, dass nur diejenigen Leistungen erstellt werden, die tatsächlich angefordert wurden und für die ein Abnehmer existiert, der auch zur Kostenübernahme bereit ist. Dieser Grundgedanke wird deutlicher, betrachtet man das Unternehmen als Geflecht von Kunden/ Lieferantenbeziehungen. Ebenso sind auch die einzelnen Prozessschritte innerhalb des Unternehmens als Kunden/ Lieferantenbeziehungen charakterisierbar. Angenommen wird hierbei, dass der Kunde die Leistung, sprich den Output, anfordert, und der Lieferant den Output bereitstellt. Um einen möglichst reibungslosen Verlauf zwischen den Abläufen, aber auch schon innerhalb der einzelnen Ablaufschritte, zu ermöglichen, müssen Input und Output zwischen Lieferant und Kunde möglichst exakt abgestimmt werden.

25 siehe Gaitanides, Scholz und Vrohlings 1995, S. 12

26 siehe Bühring-Uhle 1995, S. 18

27 siehe Hammer und Champy 1994, S.72ff.

Begriffliche Grundlagen

Demnach ist die Frage nach der Notwendigkeit und der Qualität eines jeden Outputs für den Kunden bei der Ausgestaltung der Vorgänge und Abläufe unabdingbar. Letzten Endes wirkt sich die Forderung nach Prozessorientierung auf die Aufbauorganisation aus und bringt Konsequenzen mit sich. Die Prozessgestaltung in Unternehmen entfernt sich immer mehr von der klassischen funktionalen Gliederung nach zentralen und arbeitsteilig orientierten Strukturen. Die neuen Konzepte des Prozessgedankens deuten auf bestimmte Organisationsformen hin, die sich durch Netzwerkstrukturen auszeichnen. Die prozessorientierte Organisationsform zeichnet sich durch flache Hierarchien, hohe Selbständigkeit der einzelnen Organisationseinheiten und einer Gesamtsteuerung über gemeinsame Ziele und Strategien aus. 28 Erforderlich sind auch andere Einstellungen in Bezug auf Arbeitsweise und Führungsstrukturen. So kann es gegenüber dem Kunden einen Prozessverantwortlichen geben, der für das Prozessergebnis zuständig ist. Die Experten und Arbeitsteams brauchen gleichzeitig Freiheit und Spielraum über ihre eigene, tägliche Arbeit. Mit einer solchen Organisationsform wird das höchste Maß an Komplexität bewältigt, sie gewährleistet eine rasche Reaktion auf Veränderungen im Umfeld, vermag sich besonders flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen und ist insgesamt weniger stör- und krisenanfällig. 29

Die Möglichkeit einer ganzheitlichen Vorgehensweise und die Verminderung von Schnittstellen zu nicht wertschöpfenden Funktionen ergibt sich aus der Gestaltung der Unternehmensabläufe in Prozessen. Somit ist neben dem Abbau der Hierarchiestufen eine verstärkte Eigenverantwortlichkeit vonnöten. Die Umsetzung des Prozessgedankens kann soweit führen, dass die Hierachieebenen letzten Endes in Projektorganisationen überführt werden.

2.2.4 Faktoren für neue Denkansätze in den Unternehmen

Aufgrund verschiedener Faktoren, die im folgenden Abschnitt erläutert werden, müssen sich Unternehmen heute schnell bewegen und anpassen können, da sie sonst stagnieren. Hammer und Champy sehen in prozessorientierten Analysen und Strategien die Lösung, damit sich Unternehmen in einem immer stärker werdenden

28 siehe Doppler und Lauterburg 1994, S.42

29 siehe Doppler und Lauterburg 1994, S. 42

Begriffliche Grundlagen

Konkurrenzumfeld behaupten und durchsetzen können. 30 Die Rückführung der Prozesse auf die eigentlich wertschöpfenden Aktivitäten ist hierbei Voraussetzung. Auf der Grundlage der Ausführungen von Hammer und Champy lassen sich drei Kräfte beschreiben, die Unternehmen heutzutage zum Umdenken veranlassen. Diese sind: Kunden, Wettbewerb und Wandel, welche die Geschäftswelt verändert haben. 31

Alle Kunden verlangen, gleich ob nun Endkunde oder Kunde auf Geschäftskundenbasis, eine individuelle Behandlung. Sie erwarten individuell an ihre Anforderungen angepasste Produkte, Lieferzeiten, die sich an Produktionspläne oder Arbeitszeiten anpassen, sowie ein angemessenes Preis-Leistungsverhältnis. Diese, gegenüber früheren Verhältnissen, veränderte Kundenwunschsituation führt zu einer Verlagerung der Marktmacht weg vom Produzenten und Hersteller, hin zum Abnehmer und stellt somit erhöhte Anforderungen an die Flexibilität des Unternehmens, aber auch an die Variantenvielfalt der Produktion. Der Wettbewerb als zweiter Faktor wird ebenfalls intensiver. Sowohl der Konkurrenzkampf auf den Absatzmärkten als auch die Möglichkeit, dass mittlerweile nahezu überall neue Industrien entstehen können, trägt zu einem erhöhten Wettbewerbsdenken bei. Insgesamt wird, vor allem auch hier wieder durch die Unterstützung des Internets und seiner Möglichkeiten, der Trend zur Internationalisierung den Wettbewerb in Zukunft noch mehr verstärken, als dies schon in den letzten Jahren der Fall war. Durch diese Internationalisierung der Märkte sowie immer seltener werdende Marktnischen verdrängen leistungsstarke Unternehmen ihre unterlegene Konkurrenz, da der weltweit niedrigste Preis, die höchste Qualität und der beste Service zum Standard für alle Mitbewerber wird und somit die regionale Begrenzung des Wettbewerbs aufgehoben wird. Der permanente Wandel als dritter Faktor wird mehr und mehr zu einer Konstante und stellt heute eine Norm dar. 32 Kunden können aus einer reichhaltigen Produktpalette auswählen, die laufend überarbeitet und abgeändert wird. Der zunehmende Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen untereinander, immer neue Produkte zu entwickeln und anzubieten. So verkürzen sich nicht nur die

30 siehe Hammer und Champy 1994, S. 43

31 siehe Hammer und Champy 1994, S. 30

32 siehe Hammer und Champy 1994, S. 36

Begriffliche Grundlagen

Produktlebenszyklen, sondern auch die Zeit der Produktentwicklung und -einführung. Auch hier zeigt sich wieder, dass die Unternehmen sich immer schneller anpassen müssen.

An dieser Stelle sei auf die Differenzierung der beiden Begriffe „Geschäftsprozessanalyse“ und „Geschäftsprozessoptimierung“ hingewiesen. Es besteht die Gefahr, die beiden Ausdrücke als Synonym zu verwenden. Denn als Teile eines gesamten Optimierungvorhabens betrachtet liegen diese beiden Projektabschnitte sehr nahe beieinander. In ihrer Bedeutung und Durchführung unterscheiden sie sich jedoch wesentlich, denn die Durchführung einer Analyse und die Durchführung einer Optimierung sind zwei unterschiedliche Aufgaben. Diese beiden Tätigkeiten liegen, soweit beide Bestandteil eines Projektes sind, vor allem zeitlich nahe zusammen, da sich eine Optimierung an eine Analyse anschließt. Eine Analyse kann zwar durchgeführt werden, um lediglich den Status quo von bestimmten Abläufen zu dokumentieren, in der Regel wird sich jedoch eine Optimierung anschließen. Wenn man nicht gänzlich Prozessabläufe neu festsetzen möchte, also auf keinen Fall an der Übernahme von Kenntnissen aus der bisherigen Arbeitsweise interessiert ist, so kann eine Optimierung nicht sinnvoll ohne eine vorherige Analyse und somit die Kenntnis des Umfeldes durchgeführt werden.

„Gegenstandsbereich des Informationsmanagements ist die effektive und effiziente Bewirtschaftung des Produktionsfaktors Information in Organisationen. Effektivität bezieht sich auf die Zielgerichtetheit der informationsbezogenen Aktivitäten, die sich an Organisationen zu orientieren haben. Effizienz stellt die Rahmenbedingungen des ökonomischen Kalküls: Der Nutzen des Informationsmanagements sollte die Kosten übersteigen.“ 33

33 siehe Herget 1997, S. 783

Begriffliche Grundlagen

Informationsmanagement stellt insgesamt den Umgang mit Information in den Mittelpunkt der Betrachtung. Information kann in Organisationen sowohl aus externen als auch aus internen Quellen stammen, und Informationen können, innerbetrieblich betrachtet, auf unterschiedlichsten Medien und in verschiedensten Formaten abgelegt sein. Außerdem können Informationen über Organisationsgrenzen hinweg, also lokal, regional oder gar global organisiert sein. Das Informationsmanagement greift, wie von Herget dargestellt 34 , in alle Phasen des Informationslebenszyklus´ ein: Angefangen von der Informationsbedarfsbestimmung, über die Suche und Beschaffung von Informationen, Produktion von Informationsgütern, Distribution, Nutzung und Verwertung bis hin zur Organisation des gesamten Prozesses der Informationsversorgung.

Ziel von Informationsmanagement ist die sorgfältige Planung, Organisation und Evaluation des Umgangs von Information und die Koordination und Steuerung informationsbezogener Tätigkeiten in Unternehmen. 35

Die Aufgabe des Wissensmanagements definiert Scheer folgendermaßen: „Das Wissen einer Unternehmung erstreckt sich auf Produkte, eingesetzte Technologien, organisatorische Abläufe und Regeln sowie auf das individuelle Wissen der Mitarbeiter. Diese Wissensbasis zu dokumentieren, zu speichern, nutzbar zu machen und zu erweitern ist Aufgabe des Wissensmanagements.“ 36 Seiner Auffassung nach wird das Prozesswissen immer mehr als wichtiger Teil eines übergeordneten Wissensmanagements der Unternehmung verstanden, und er legt Wert auf die Erfassung des Wissens der Mitarbeiter sowie Strukturinformationen der Unternehmung einschließlich technischer Verfahren und eingesetzter Betriebsmittel. Anhand der beiden Definitionen lässt sich erkennen, dass eine genaue Ausdifferenzierung schwierig ist. Die beiden Begriffe liegen in ihrer Bedeutung sehr nahe beieinander. Steht beim Informationsmanagement der effektive und effiziente

34 siehe Herget 1997, S. 784

35 siehe Herget 1997, S. 785

36 siehe Scheer 1998, S. 63

Begriffliche Grundlagen

Umgang mit Informationen im Mittelpunkt, so liegt beim Wissensmanagement das Wissen der Mitarbeiter und die strukturelle Erfassung der Verteilung des Wissens im Unternehmen im Zentrum der Betrachtung. Beide Leitgedanken zielen jedoch darauf ab, schnell auf Informationen, Wissen und vorhandenes Know-How zugreifen zu können und somit den Problemlösungsprozess zu beschleunigen.

Modelle und Instrumente zur Prozessoptimierung

„Vorgehensmodelle stellen systematische Dokumentationen von typischen Projektabläufen dar. Sie basieren auf den Erfahrungen von Unternehmensberatern aus zahlreichen Projekten.“ 38 Zunächst wird eine recht grobe Sichtweise auf die einzelnen Projektphasen zugrunde gelegt, die anschließend immer weiter detailliert und verfeinert wird. Durch Vorgehensmodelle können die einzelnen Abschnitte eines Projektvorhabens erkannt und die Vorgehensweise für ein derartiges Vorhaben entwickelt werden. Durch den Rückgriff auf gewonnene Erkenntnisse und Erfahrungen kommen bewährte Vorgehensweisen zum Einsatz und liefern somit einen vorstrukturierten Rahmen für die Durchführung solcher Projekte. Vorgehensmodelle können für verschiedenste Projekte entworfen sein, z. Bsp. für die Geschäftsprozessoptimierung, die Einführung von Workflowsystemen oder zur ISO-Zertifizierung.

In der folgenden Auswahl wird ein Überblick über verschiedene Vorgehensmodelle gegeben, begrenzt auf Vorgehensmodelle für die Geschäftsprozessoptimierung. In dieser Übersicht wird aufgezeigt, welche Möglichkeiten der Herangehensweise innerhalb eines kompletten Analyse- und Optimierungsprojektes gegeben sind.

3.1.1 Das Vorgehensmodell zur Geschäftsprozessoptimierung der IDS Scheer

AG

Dieses von der IDS Scheer AG (vormals IDS Prof. Scheer GmbH) entwickelte Vorgehensmodell zur Geschäftsprozessoptimierung beschreibt die Durchführung eines gesamten Projektes zur Optimierung der Geschäftsprozesse. Das Modell gliedert sich in mehrere Phasen: die „strategische Planung“, die „Projektvorphase“ zur Grobplanung des Vorhabens, die „Ist-Analyse“ zur Aufnahme der

37 Ich folge hier im wesentlichen der Beschreibung der verschiedenen Vorgehensmodelle in der Arbeit Friedls

1998, S. 15-17. Siehe auch die dort zitierte Literatur.

38 siehe Friedl 1998, S. 14

Modelle und Instrumente zur Prozessoptimierung

Geschäftsprozesse und Bestimmung der Schwachstellen, das „Soll-Konzept“ (das der Folgerung der Soll-Prozesse aus den Ist-Prozessen und anschließender Optimierung dient), die „Erstellung des Realisierungskonzepts“ zur tatsächlichen Umsetzung und schließlich die „Anwendung der Soll-Prozesse“. Die einzelnen Phasen sind in Form von sogenannten „ereignisgesteuerten Prozessketten (EPKs)“ 39 modelliert und vorgegeben.

Die Handlungsweise ist sehr stark auf die Verwendung des ARIS-Toolsets ausgerichtet, einem Werkzeug der IDS Scheer AG zur Modellierung von Geschäftsprozessen.

3.1.2 Business Process Reengineering (BPR)-Vorgehensmodell von Hammer

und Champy

Auch die Vorgehensweise von Hammer und Champy und das daraus ableitbare 40 Vorgehensmodell 41 zeigt eine Unterteilung in mehrere Phasen: Mobilization - In diesem ersten Schritt soll der Reengineeringprozess zunächst einfach angestossen und ein Ansatzpunkt gefunden werden. Es geht in dieser frühen Phase nicht darum abschließende Antworten zu finden, sondern vielmehr die Beteiligten zu einem kreativen Nach- und Überdenken anzuregen. Diskussionen dürfen in alle Richtungen geführt und Ideen bis zu einer logischen Grenze verfolgt werden, nur um zu sehen, wohin das führen würde. Diagnosis - Die Untersuchung der bestehenden Prozesse ist Bestandteil der zweiten Phase, in der es darum geht zu verstehen, welche Faktoren maßgeblich zur Leistung eines Prozesses beitragen. „Irgendwann ist (jedoch) der Grenznutzen so gering, dass sich die Optimierung der alten Prozesse nicht mehr lohnt.“ 42 Demnach muss eine Analyse nur soweit in die Tiefe gehen, dass es möglich ist, viel über den Prozess zu lernen und dessen Nutzen zu erkennen, jedoch nicht so viel, dass der selbe Prozess ausge- oder verbessert werden könnte.

39 siehe hierzu auch Abschnitt 6.2.4, S. 59

40 Die Ableitung der Funktionen des Hammer/Champy BPR-Modells nimmt Scheer vor. Siehe hierzu Scheer

1998, S. 50.

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Informelle Aspekte einer Geschäftsprozessanalyse mit dem Beispiel eines mittelständischen Unternehmens
Hochschule
Universität des Saarlandes
Note
1.3
Autor
Jahr
2000
Seiten
83
Katalognummer
V185570
ISBN (eBook)
9783656981152
ISBN (Buch)
9783869430287
Dateigröße
930 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
informelle, aspekte, geschäftsprozessanalyse, beispiel, unternehmens
Arbeit zitieren
Anatol Scholz (Autor), 2000, Informelle Aspekte einer Geschäftsprozessanalyse mit dem Beispiel eines mittelständischen Unternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185570

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