Ziel dieser Arbeit ist es, auf der Basis einer Literaturauswertung und einer Sekundäranalyse von Fallstudien in Form einer Informationssynthese, die interkulturellen Managementprobleme chinesisch-deutscher Joint Ventures zu erfassen und zu beschreiben, ihre Ursachen zu ermitteln und auf Möglichkeiten der Verbesserung einzugehen. Die Ursachenanalyse stellt die Unterschiedlichkeit des deutschen und chinesischen Kulturkreises heraus, während im Rahmen der aufgezeigten Lösungsmöglichkeiten für die interkulturellen Personalmanagementprobleme Instrumente zur Qualifizierung bzw. Vorbereitung deutscher Führungskräfte auf ihren Chinaeinsatz dargestellt werden, mit deren Hilfe mögliche interkulturelle Missverständnisse vermieden werden können.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf Joint Ventures, da sie als herausragende Form der internationalen Unternehmenskooperation, mit der höchsten Bindungsintensität wirtschaftlich und rechtlich selbständiger Partner, mehr als die meisten anderen Unternehmensverbindungen zwei Gruppen von Menschen aus unterschiedlichen Ländern dazu bringen, in engen Kontakt miteinander zu treten. Zudem spielen kulturelle Faktoren bei JVs eine viel größere Rolle als in den meisten anderen Kooperationsmodellen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Hintergrund der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Positionierung der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung und Aufbau der Arbeit
2 Gegenstand der Untersuchung
2.1 Interkulturelles Management
2.1.1 Kultur
2.1.2 Management
2.1.3 Interkulturelles Management als Synthese von Kultur und Management
2.2 Chinesisch-deutsche Joint Ventures
2.2.1 Internationale Unternehmenskooperation
2.2.2 Joint Ventures als Erscheinungsform der internationalen Unternehmenskooperation
2.2.3 Chinesisch-deutsche Joint Ventures als Untergruppe von Joint Ventures
3 Interkulturelles Management chinesisch-deutscher Joint Ventures: Problemfelder, Ursachenanalyse und Lösungskonzepte
3.1 Planung
3.1.1 Zeitverständnis
3.1.2 Zielverständnis
3.2 Organisation
3.2.1 Effizienzverständnis
3.2.2 Arbeitsrhythmus
3.2.3 Arbeitsplatzgestaltung
3.3 Personaleinsatz
3.3.1 Personalauswahl von deutschen Expatriates
3.3.2 Personalausbildung von deutschen Expatriates
3.4 Personalführung
3.4.1 Umgang mit den chinesischen Behörden
3.4.2 Führungsstil
3.4.3 Besetzung von Leitungsfunktionen
3.5 Kontrolle
3.5.1 Kontrolle durch stellvertretende Verstärkung
3.5.2 Selbstkontrolle
4 Abschlußbetrachtung
4.1 Zusammenfassung und Fazit
4.2 Weiterer Forschungsbedarf
4.3 Ausblick und Perspektiven
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, auf Basis einer Literatur- und Fallstudienanalyse die interkulturellen Managementprobleme in chinesisch-deutschen Joint Ventures zu identifizieren, deren Ursachen aus interkultureller Perspektive zu erläutern und praxisorientierte Lösungskonzepte, insbesondere für das Personalmanagement, zu entwickeln.
- Interkulturelles Management im chinesisch-deutschen Kontext
- Analyse kultureller Unterschiede mittels Hofstedes Fünf-Dimensionen-Modell
- Problemanalyse in den fünf klassischen Managementfunktionen
- Strategien zur Qualifizierung deutscher Expatriates (Culture-Assimilator)
- Bedeutung der sozialen und rechtlichen Rahmenbedingungen in der VR China
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Zeitverständnis
Innerhalb des JV tendiert der deutsche Mitarbeiter dazu, sein Arbeitspensum in sukzessive Abschnitte aufzuteilen und es Schritt für Schritt im Sinne eines optimalen Zeitmanagement zu erledigen, wobei er nicht vor Beendigung seiner Arbeit gestört werden möchte. Der chinesische Mitarbeiter dagegen freut sich über Besucher während seiner Arbeit und versteht diese nicht als störende Unterbrechung. Für ihn sind Kommunikation und Beziehungen wichtiger in der Prioritätsskala als die bloße Erledigung seines Arbeitspensums. Diese unterschiedliche Art der Arbeitserledigung ist häufig Auslöser interkultureller Probleme in chinesisch-deutschen JVs.
Die Ursache hierfür liegt in den unterschiedlichen zeitlichen Vorstellungen der beiden Kulturen. In der monochronischen, deutschen Kultur ist die Voraussetzung eines Plans die Möglichkeit, die Zeit linear in Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft und sequentiell in weitere objektiv meßbare Zeitkategorien einzuteilen. Dabei wird den Beziehungen eher ein instrumenteller Charakter eingeräumt, da die Zeit ebenso knapp und quantitativ erfaßbar wie andere Ressourcen ist und daher effizient genutzt werden sollte. In der polychronischen, chinesischen Kultur erscheint die Zeit zyklisch als unregelmäßige Abfolge von günstigen und ungünstigen Momenten. Dabei wird der Pflege von Beziehungen quasi als emotionalen Verbindungsgliedern zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft große Bedeutung zugesprochen, wodurch den Chinesen ein qualitatives Zeitverständnis zuzuschreiben ist.
Die Lösung für dieses interkulturelle Problem liegt in einem Synergiemanagement zwischen deutschem und chinesischem Zeitverständnis. Für das deutsche Top-Management in chinesisch-deutschen JVs bedeutet das eher eine Umstellung in bezug auf Planungszeiträume, Termineinhaltungen, Effizienzdenken und Arbeitszeiten der chinesischen Mitarbeiter.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die wirtschaftliche Relevanz der Volksrepublik China, das wachsende Engagement deutscher Firmen und das spezifische Phänomen der Krisenanfälligkeit vieler Joint Ventures aufgrund mangelnder interkultureller Vorbereitung.
2 Gegenstand der Untersuchung: Dieses Kapitel definiert die theoretischen Grundlagen der Begriffe Kultur und Management, grenzt das interkulturelle Management ein und analysiert die Struktur sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen von chinesisch-deutschen Joint Ventures.
3 Interkulturelles Management chinesisch-deutscher Joint Ventures: Problemfelder, Ursachenanalyse und Lösungskonzepte: Das Kernkapitel untersucht die fünf Managementfunktionen – Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung und Kontrolle – auf interkulturelle Konfliktpotenziale und leitet daraus konkrete, kulturadäquate Lösungsstrategien ab.
4 Abschlußbetrachtung: Dieses Kapitel synthetisiert die Analyseergebnisse, formuliert weiteren Forschungsbedarf im Hinblick auf sich wandelnde Wirtschaftsbedingungen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung chinesisch-deutscher Unternehmenskooperationen.
Schlüsselwörter
Interkulturelles Management, Joint Ventures, VR China, deutsche Expatriates, Kulturstandards, Personalauswahl, Personalausbildung, Führungskräfte, Hofstede, Managementfunktionen, Kulturunterschiede, Personalmanagement, Synergiemanagement, Wirtschaftskooperation, Wissensmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die interkulturellen Herausforderungen und Managementprobleme, denen deutsche Unternehmen bei der Gründung und Führung von chinesisch-deutschen Joint Ventures in der Volksrepublik China begegnen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentral sind die kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und China, die fünf klassischen Managementfunktionen sowie Methoden zur Auswahl und Vorbereitung von Führungspersonal für den Auslandseinsatz.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, die Gründe für das Scheitern vieler Joint Ventures zu ergründen und praxisorientierte Instrumente – insbesondere interkulturelle Trainingsprogramme – zur Verbesserung der Zusammenarbeit vorzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturauswertung, einer Sekundäranalyse existierender Fallstudien sowie der Anwendung des Fünf-Dimensionen-Modells von Hofstede zur kulturellen Ursachenanalyse.
Welche Themen stehen im Hauptteil der Arbeit im Fokus?
Der Hauptteil gliedert sich nach den Funktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung und Kontrolle und beschreibt für jeden Bereich spezifische Probleme, deren kulturelle Ursachen und mögliche Lösungsansätze.
Was charakterisiert die Arbeit im Wesentlichen?
Die Arbeit zeichnet sich durch einen starken Fokus auf die Personalentwicklungsstrategie aus, wobei das Konzept der Kulturstandards und die praktische Anwendung von Culture-Assimilator-Programmen detailliert beleuchtet werden.
Warum ist das "Fünf-Dimensionen-Modell" für die Analyse so wichtig?
Es dient als theoretischer Rahmen, um die tiefgreifenden Unterschiede in der Arbeitsmentalität, wie etwa Machtdistanz oder langfristige Orientierung, zwischen deutschen und chinesischen Geschäftspartnern objektiv vergleichbar zu machen.
Welche besondere Bedeutung hat das "Culture-Assimilator-Training"?
Es fungiert als entscheidendes Instrument, um angehenden Führungskräften durch die Simulation kritischer Interaktionssituationen ein tieferes Verständnis für die Gastkultur zu vermitteln und somit Fehlentscheidungen im operativen Geschäft zu reduzieren.
- Arbeit zitieren
- Apu Gosalia (Autor:in), 1999, Interkulturelles Management chinesisch-deutscher Joint Ventures, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185573
