Interkulturelles Management chinesisch-deutscher Joint Ventures

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Hintergrund der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Positionierung der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung und Aufbau der Arbeit

2 Gegenstand der Untersuchung
2.1 Interkulturelles Management
2.1.1 Kultur
2.1.2 Management
2.1.3 Interkulturelles Management als Synthese von Kultur und Management
2.2 Chinesisch-deutsche Joint Ventures
2.2.1 Internationale Unternehmenskooperation
2.2.2 Joint Ventures als Erscheinungsform der internationalen Unternehmenskooperation
2.2.3 Chinesisch-deutsche Joint Ventures als Untergruppe von Joint Ventures

3 Interkulturelles Management chinesisch-deutscher Joint Ventures: Problemfelder, Ursachenanalyse und Lösungskonzepte
3.1 Planung
3.1.1 Zeitverständnis
3.1.2 Zielverständnis
3.2 Organisation
3.2.1 Effizienzverständnis
3.2.2 Arbeitsrhythmus
3.2.3 Arbeitsplatzgestaltung
3.3 Personaleinsatz
3.3.1 Personalauswahl von deutschen Expatriates
3.3.2 Personalausbildung von deutschen Expatriates
3.4 Personalführung
3.4.1 Umgang mit den chinesischen Behörden
3.4.2 Führungsstil
3.4.3 Besetzung von Leitungsfunktionen
3.5 Kontrolle
3.5.1 Kontrolle durch stellvertretende Verstärkung
3.5.2 Selbstkontrolle

4 Abschlußbetrachtung
4.1 Zusammenfassung und Fazit
4.2 Weiterer Forschungsbedarf
4.3 Ausblick und Perspektiven

Anhang 1: Aufbau eines Orientierungstrainings für Manager

Anhang 2: Ablauf eines „Culture-Assimilator-Trainings“

Anhang 3: Marktindikatoren der VR China

Literaturverzeichnis

Fallstudienverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wichtigkeit von Managerfähigkeiten für einen erfolgreichen Chinaeinsatz

Abb. 2: Kooperations- und Konzentrationsformen zwischen Markt und Hierarchie in Abhängigkeit von Risiko und Intensitätsgrad der Partnerbindung

Abb. 3: Spezifische Indexwerte von Deutschland und China im Rahmen des „Fünf-Dimensionen-Modells“

Abb. 4: Deutsche und chinesische Kulturelemente im Vergleich

Abb. 5: Durchschnittliche Vorbereitungszeit deutsche Expatriates vor einem Einsatz in der VR China

Abb. 6: Ablauf eines „Culture-Assimilator-Trainings“

Abb. 7: Vorbereitungsmaßnahmen auf den Auslandseinsatz in der VR China

Abb. 8: Symbolisches Organigramm mit paritätischer Konzeption bei der Besetzung von Leitungsfunktionen in chinesisch-deutschen JVs

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Betriebswirtschaftliche Abgrenzungskriterien für JVs und deren Ausprägungen

Tab. 2: Ausländische und deutsche Direktinvestitionen in der VR China (1979-1993)

Tab. 3: Anteil der JVs an den Direktinvestitionen in der VR China

Tab. 4: Zentrale deutsche und chinesische Kulturstandards

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Hintergrund der Arbeit

„Wenn China erwacht, wird die Welt erbeben“, wußte schon Napoléon Bonaparte. Seine fast zweihundert Jahre alte Prophezeiung könnte sich schon bald erfüllen, denn die Volksrepublik (VR) China,^[1] die am 1. Oktober 1999 den 50. Jahrestag ihrer Gründung feierte, gilt als der Markt von morgen. Mit einer Bevölkerung von 1,25 Mrd. Menschen (22 Prozent der Weltbevölkerung), einem Wirtschaftswachstum von 7,5 Prozent im Jahr 2000 (7,1 Prozent im Jahr 1999) und einer Wachstumsprognose von jeweils 10 Prozent für die nächsten drei Jahre ist sie bereits heute die fünftgrößte Wirtschaftsmacht und wird im Jahr 2020 die größte Volkswirtschaft der Welt sein.^[2]

China ist seit dem Beginn der Öffnungspolitik 1978 und nach Jahrzehnten der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Abschottung ein zunehmend interessanter Markt für expansionsfreudige ausländische Unternehmen, denn nirgendwo sonst in der Welt werden Investitionsvorhaben in vergleichbarem Tempo umgesetzt.^[3] Auch die Investitionen deutscher Firmen in der VR China nehmen ständig zu und addieren sich laut amtlichen chinesischen Statistiken auf 3,8 Mrd. Mark. Der gegenseitige Warenverkehr hat sich in den vergangenen zehn Jahren fast verdreifacht (1998: 34,9 Mrd. Mark). Die deutsche Wirtschaft ist bisher an 1.880 verschiedenen Projekten beteiligt und insgesamt mit rund 1.300 Unternehmen auf diesem größten Binnenmarkt der Welt präsent. Damit ist Deutschland mittlerweile Chinas sechstgrößter Handelspartner weltweit und der wichtigste in Europa.^[4]

Die Chinabegeisterung der vergangenen Jahre hat eine Welle von Joint Venture (JV) Gründungen im Land ausgelöst; zahlreiche Projekte wurden vertraglich vereinbart und in Angriff genommen. Ausländische Unternehmen unterhalten inzwischen mehr als 100.000 JVs in der VR China, von denen 1.200 eine ausschließlich chinesisch-deutsche Beteiligung haben.

Viele jener hoffnungsvollen chinesisch-deutschen JVs stehen heute jedoch, nach nur wenigen Jahren ihrer Existenz, bereits vor dem Abgrund. Eine Analyse der Gründe für diese Entwicklung deutet immer wieder auf dieselben Muster hin.^[5] Es wird verkannt, daß wirtschaftlicher Erfolg nicht nur vom optimalen Zusammenspiel von Produktionsfaktoren, Know-how, Maschinen und Mitarbeitern abhängt, sondern daß auch die jeweiligen kulturellen Rahmenbedingungen Beachtung finden müssen. Damit wird die Kultur bzw. das kulturelle Umfeld zu einem entscheidenden Faktor im Wirtschaftsleben. Findet unternehmerisches Handeln in einem fremden Kulturkontext statt, ist es unabdingbar, sich mit den kulturellen Gegebenheiten des anvisierten Partnerlandes zu befassen, um im Zeitalter des internationalen Wirtschaftsaustausches geschäftlich erfolgreich zu sein.^[6]

In einer sich stärker integrierenden Weltwirtschaft findet das Aufeinanderstoßen von unterschiedlichen Kulturen besonders häufig in internationalen JVs statt und stellt ihr Management vor neue und bisher wenig bekannte Aufgaben.^[7] Bei chinesisch-deutschen JVs spielen die oben angesprochenen kulturellen Faktoren – vor allem in den Interaktionen des deutschen Management mit dem chinesischen Umfeld – eine entscheidende Rolle. In Deutschland hat die Problematik des Einflusses der Kultur auf einen erfolgreichen Auslandseinsatz deutscher Manager in der VR China bisher kaum Beachtung gefunden. In der Mehrzahl der deutschen Unternehmen wird immer noch nur die fachliche Eignung eines Managers als entscheidendes Auswahlkriterium für eine Entsendung herangezogen.^[8] Der weitaus gewichtigste Mißerfolgsfaktor für die derzeitige Krise chinesisch-deutscher JVs ist jedoch, neben falscher Partnerwahl, unzureichender Projektvorbereitung und fehlender Managementkontrolle, die ungenügende bzw. nicht vorhandene kulturelle Eignung der entsandten deutschen Manager. Sowohl bei geschäftlichen als auch bei privaten Begegnungen zwischen Deutschen und Chinesen treten dann oftmals eine Reihe von Problemen aufgrund kulturell verankerter Mentalitäts- und Verhaltensunterschiede auf, die zum Konflikt und schließlich zum Mißerfolg des Geschäfts führen können.^[9]

70 Prozent der Fehlschläge chinesisch-deutscher JVs sind auf ein mangelndes kulturelles Verständnis auf beiden Seiten zurückzuführen.^[10] Nirgendwo sonst in der Welt sieht man eine so rapide ansteigende Zahl von JVs, die eindeutig aufgrund personeller Fehlentscheidungen und fehlendem interkulturellem Verständnis scheitern, wie in China. Den deutschen Unternehmen wird in keinem anderen Land die Wichtigkeit eines erfolgreichen Personal- bzw. interkulturellen Managements so kraß vor Augen geführt.

Auch das Ergebnis einer Studie über Führungskräfte in der VR China, durchgeführt von der Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung (GFW) in München, deutet darauf hin, daß der Erfolg eines Chinaengagements entscheidend von der Qualifizierung der dort eingesetzten Führungskräfte abhängt. Von den befragten 321 deutschen Führungskräften aus 274 in China tätigen Unternehmen gaben 91 Prozent mangelndes interkulturelles Verständnis bzw. die mangelhafte Vermittlung interkultureller Aspekte als das größte Manko bei der Auslandsvorbereitung auf den chinesischen Markt an und sehen hier einen erheblichen Nachholbedarf.^[11] Welche Managerfähigkeiten von ihnen für einen erfolgreichen Chinaeinsatz als wichtig erachtet wurden, verdeutlicht Abb. 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wichtigkeit von Managerfähigkeiten für einen erfolgreichen Chinaeinsatz.^[12]

Quelle: Heiming, I. (1999), S. 65.

1.2 Zielsetzung und Positionierung der Arbeit

Aus der Problemstellung folgt unmittelbar die Zielsetzung dieser Arbeit. Ziel ist es, auf der Basis einer Literaturauswertung und einer Sekundäranalyse von Fallstudien in Form einer Informationssynthese, die interkulturellen Managementprobleme chinesisch-deutscher JVs zu erfassen und zu beschreiben, ihre Ursachen zu ermitteln und auf Möglichkeiten der Verbesserung einzugehen. Die Ursachenanalyse stellt die Unterschiedlichkeit des deutschen und chinesischen Kulturkreises heraus, während im Rahmen der aufgezeigten Lösungsmöglichkeiten für die interkulturellen Personalmanagementprobleme Instrumente zur Qualifizierung bzw. Vorbereitung deutscher Führungskräfte auf ihren Chinaeinsatz dargestellt werden, mit deren Hilfe mögliche interkulturelle Mißverständnisse vermieden werden können.

Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt auf JVs, da sie als herausragende Form der internationalen Unternehmenskooperation, mit der höchsten Bindungsintensität wirtschaftlich und rechtlich selbständiger Partner, mehr als die meisten anderen Unternehmensverbindungen zwei Gruppen von Menschen aus unterschiedlichen Ländern dazu bringen, in engen Kontakt miteinander zu treten. Zudem spielen kulturelle Faktoren bei JVs eine viel größere Rolle als in den meisten anderen Kooperationsmodellen.

1.3 Gang der Untersuchung und Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 beschreibt in zwei Teilen das interkulturelle Management chinesisch-deutscher JVs als Gegenstand der Untersuchung. Im ersten Teil des Kapitels wird auf den theoretischen Bezugsrahmen eingegangen, der sich als Definition und Abgrenzung der Begriffe Kultur, Management und interkulturelles Management versteht. Im zweiten Teil wird dargestellt, was unter JVs und konkret unter chinesisch-deutschen JVs zu verstehen ist. Beiden Teilen dieses Kapitels gemeinsam ist die zunächst allgemeine, dann in Bezug auf Deutschland und China kulturspezifische Darstellung des „Fünf-Dimensionen-Modells“ von Hofstede, das als Grundlage für den nachfolgenden Hauptteil dieser Arbeit einen besonderen Stellenwert besitzt.

Kapitel 3, das den Kernbereich der Arbeit darstellt, ist gegliedert nach den fünf Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung und Kontrolle und beschreibt gemäß seiner Zielsetzung auch in dieser Reihenfolge die Probleme, Ursachen und Lösungen des interkulturellen Managements chinesisch-deutscher JVs auf der Basis des Modells von Hofstede. Im Mittelpunkt der Lösungsvorschläge für den Bereich des Personaleinsatzes steht das von Thomas entwickelte Konzept der Kulturstandards, das in der Anwendung eines „Culture-Assimilator-Trainingsprogramms“ im Rahmen der Vorbereitungsmaßnahmen deutscher Manager für die VR China als Modul des interkulturellen Trainings beschrieben und kritisch analysiert wird.

Kapitel 4 faßt die wesentlichen Grundlagen, Analysen und Ergebnisse der Arbeit zusammen. Abschließend folgt ein Überblick über den weiteren Forschungsbedarf innerhalb dieser Thematik und ein Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung chinesisch-deutscher JVs.

2 Gegenstand der Untersuchung

2.1 Interkulturelles Management

Interkulturelles Management impliziert, daß es sich mit der kulturellen Verschiedenheit der jeweiligen Länder, Regionen und Subkulturen auseinandersetzt und allgemeine Verhaltensgrundsätze formuliert.^[13] Da Kulturkonzepte hierzu einen Handlungsrahmen liefern, wird zunächst der Kultur- bzw. Managementbegriff im einzelnen erläutert und der Kulturkontext anschließend um die interkulturelle Komponente erweitert. Danach wird das hypothetische Konstrukt Kultur in verschiedene Dimensionen aufgespalten, die als Vergleichskriterien für die Beschreibung einzelner Länder und Kulturen dienen, um ein tiefergehendes Verständnis der kulturellen Phänomene sowie ihrer Hintergrundfaktoren zu schaffen.^[14] Auf dieser Grundlage wird abschließend das interkulturelle Management definiert und von den ihm verwandten Begriffen des internationalen Management bzw. der kulturvergleichenden Managementforschung abgegrenzt.

2.1.1 Kultur

2.1.1.1 Begriff

„Culture is one of those terms that defy a single all-purpose definition, and there are almost as many meanings of ‘culture’ as people using the term.“^[15]

„... most people have a connotative sense of what culture is, but have difficulty defining it abstractly.“^[16]

Der Kulturbegriff ist über eine Definition schwer faßbar. Die Schwierigkeit liegt mit darin begründet, daß unterschiedliche Forschungsgebiete diesen Gegenstand betrachten, wobei je nach Forschungsgebiet die Zielsetzungen und daher auch die Auffassungen von Kultur variieren.^[17] Infolgedessen gibt es heute mehr als 250 spezifische Kulturdefinitionen.^[18]

Etymologisch stammt der Begriff von dem lateinischen Verb „colere“ = „bebauen“, bzw. dem Substantiv „cultus“ = „Anpflanzung“ ab und leitet sich ursprünglich von „cultivatio“ sowie von „agricultura“ her. Er hatte jahrhundertelang die Bedeutung von „etwas kultivieren“ bzw. „etwas produzieren“.^[19]

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Terminus Kultur in zwei Begriffsdeutungen beschrieben und damit von allen anderen Definitionsmöglichkeiten abgegrenzt:^[20]

- Kultur in der anthropologischen Deutung versteht sich als System verhaltenssteuernder Werte und Normen, die von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe erlernt und geteilt werden.
- Kultur im institutionellen Sinn versteht sich als Bezeichnung für differenzierbare, konkret existierende soziale Gemeinschaften und Systeme.

2.1.1.2 Kultur in der anthropologischen Deutung

Das interkulturelle Management stützt sich vorwiegend auf die Erkenntnisse der Kulturanthropologie und greift i.d.R. Definitionen des Kulturbegriffs auf, über die in diesem Bereich trotz unterschiedlicher Basiskonzepte weitgehend Einigkeit herrscht bzw. welche als weitgehend anerkannt beurteilt werden können.^[21]

Tylor war der erste Wissenschaftler, der 1871 explizit den Kulturbegriff in einem anthropologischen Kontext verwendete und die erste formale Definition von Kultur entwickelte:^[22]

„Culture or civilization, taken in its wide ethnographic sense, is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom, and other capabilities and habits acquired by man as a member of society.“^[23]

Im Laufe der Zeit hat diese Definition eine Vielzahl von Wandlungen und Erweiterungen erfahren und wurde mit unterschiedlichen Schwerpunkten interpretiert.

Im Rahmen einer umfassenden Literaturanalyse haben die Anthropologen Kroeber und Kluckhohn 1952 aus dieser bis dahin existierenden Vielzahl an definitorischen Eingrenzungen und Interpretationen folgende Kulturformel vorgeschlagen:^[24]

„Culture consists of patterns, explicit and implicit, of and for behavior acquired and transmitted by symbols, constituting the distinctive achievement of human groups, including their embodiment in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e., historically derived and selected) ideas and especially their attached values; culture systems may, on the one hand, be considered as products of action, on the other as conditioning elements of further action.“^[25]

Darauf aufbauend bestimmt v. Keller den Kulturbegriff anhand von acht Merkmalen:^[26]

- Kultur ist menschengeschaffen und ein Produkt kollektiven gesellschaftlichen Handelns und Denkens einzelner Menschen.
- Kultur ist ein überindividuelles soziales Phänomen, das den einzelnen überdauert.
- Kultur wird als soziales Erbe einer Gesellschaft erlernt.
- Kultur wird durch Symbole (Sprache, Kunst, Literatur, Rituale etc.) übermittelt.
- Kultur ist durch Normen, Regeln und Verhaltenskodizes verhaltenssteuernd.
- Kultur strebt nach innerer Konsistenz und Integration.
- Kultur ist ein Instrument zur Anpassung an die Umwelt.
- Kultur ist im Zuge von Umweltveränderungen langfristig adaptiv und wandlungsfähig.

Das Kulturkonzept in der anthropologischen Literatur ist implizit mit dem Wertekonzept verbunden, wodurch Kultur auch als Spiegelbild kollektiv geteilter Wertesysteme verstanden wird.^[27] In diese Richtung geht die Definition von Hofstede, der Kultur als ein gruppenspezifisches, kollektives Phänomen von gemeinsam geteilten Werthaltungen darstellt und sie als die kollektive Programmierung des menschlichen Denkens beschreibt, welche die Mitglieder einer Gruppe von Menschen von denjenigen einer anderen Gruppe unterscheidet:^[28]

„Culture is the collective programming of the mind which distinguishes the members of one group or category of people from another. ... the interactive aggregate of common characteristics that influence a human group’s response to its environment.“^[29]

„Culture is to a human collectivity what personality is to an individual.“^[30]

2.1.1.3 Kultur im institutionellen Sinn

Institutionell gesehen bezeichnet Kultur eine konkrete, real existierende, soziale Gemeinschaft und umfaßt folgende Unterkategorien:^[31]

- Kulturkreise: mehrere Kulturen, die ähnliche Merkmale aufweisen;
- Landeskulturen: Kulturen, die nach Ländern oder nach anderen räumlichen Gesichtspunkten definiert sind;
- Subkulturen: Gruppen mit spezifischen sozialen Merkmalen wie Alter, Geschlecht, Beruf, sozialer Status, ethnische oder religiöse Zugehörigkeit, die sich hinsichtlich bestimmter Denk- und Verhaltensweisen von der Gesamtkultur unterscheiden;
- Subkulturen im Rahmen des Wirtschaftsgeschehens: Branchen- bzw. Unternehmenskulturen und weitere Untereinheiten wie Abteilungen oder gar Arbeitsgruppen.

Angesichts der Vielzahl und Unterschiedlichkeit begrifflicher Abgrenzungsversuche des Kulturkonzepts in der anthropologischen Literatur wird Kultur in der vorliegenden Arbeit mit institutionellem Akzent aufgefaßt und in ihrer Unterbedeutung als Landeskultur verstanden.

2.1.1.4 Kulturdimensionen

Aufgrund seiner Komplexität hat es in der Literatur mehrere Versuche gegeben, den Kulturbegriff zu kategorisieren,^[32] da es nur auf diese Weise möglich ist, Vergleiche zwischen einzelnen Kulturen anzustellen und Rückschlüsse auf das interkulturelle Management zu ziehen.

Die bekannteste und bedeutendste Studie zu dieser Thematik stammt von Hofstede, ^[33] der in seiner Untersuchung über 116.000 Fragebögen aus 67 Ländern mit jeweils über 60 Merkmalen analysiert und fünf verschiedene Kulturdimensionen ermittelt hat, nach denen sich Landeskulturen identifizieren, klassifizieren und unterscheiden lassen.^[34] Für diese fünf Dimensionen sind jeweils durchschnittliche Indexwerte auf einer Skala von 0 bis 100 verfügbar, die Hofstede auf der Basis von Ländermittelwerten verschiedener Befragungsmerkmale erstellt hat und die dem Management einen weitreichenden Eindruck von einzelnen Landeskulturen sowie einen Vergleich derselben ermöglichen sollen. Am jeweiligen Wert kann abgelesen werden, inwieweit die Länder voneinander abweichen. Alle Indexwerte geben jedoch relative und nicht absolute Positionen der Länder wieder. Die entsprechenden Dimensionen mit der jeweiligen Interpretation ihrer Indexwerte lauten:^[35]

- Machtdistanz (Power distance)

Diese Dimension bezeichnet das Ausmaß, bis zu dem die Mitglieder einer Gesellschaft ungleiche Machtverteilung und Entlohnung als normale Charakteristika ihrer Gesellschaft akzeptieren. In betrieblichen Organisationen spiegelt sich dies in dem Grad an Macht oder Einfluß wider, den Vorgesetzte in der Unternehmenshierarchie über ihre Mitarbeiter haben. Länder, in denen Menschen blind den Anweisungen ihrer Vorgesetzten gehorchen, Widerspruchsmöglichkeiten nicht wahrgenommen werden oder ein eher autokratischer Führungsstil vorherrscht, gehören zu der Gruppe mit einer hohen Machtdistanzausprägung. Niedrige Machtdistanz wird dagegen mit einer dezentralisierten Organisation, einem geringen Anteil an Überwachungsprozessen und hochqualifizierten Mitarbeitern, die auch in Entscheidungsprozesse einbezogen werden, in Verbindung gebracht. Länder mit großer Machtdistanz weisen einen hohen Machtdistanz-Index auf und umgekehrt.

- Individualismus/Kollektivismus (Individualism/Collectivism)

Diese Dimensionsextreme beschreiben das Verhältnis zwischen dem einzelnen und der Gruppe oder der Gesellschaft insgesamt. Sie machen deutlich, bis zu welchem Grad sich die Mitglieder einer Gesellschaft als Individuen respektive als Teil eines Ganzen betrachten. In individualistischen Gesellschaften sind die Bindungen zwischen den Mitgliedern locker, und es wird von jedem erwartet, daß er sich um seine Belange selbst kümmert, wobei das Streben nach der Verwirklichung der jeweils eigenen Ziele dominiert. Länder, in denen der Kollektivismus vorherrschend ist, legen großen Wert auf soziale Bindungen und Abhängigkeiten, wobei das Erreichen von Gruppenzielen im Vordergrund steht. Je individualistischer ein Land ist, desto höher ist sein Individualismus-Index; je kollektivistischer es ist, desto niedriger ist er.

- Maskulinität/Femininität (Masculinity/Femininity)

Diese Dimensionsextreme beziehen sich auf das Ausmaß, in dem die dominanten Werte in einer Gesellschaft maskulin bzw. feminin geprägt sind. Maskulinität kennzeichnet Länder, in denen Werte wie Ehrgeiz oder Selbstbehauptung einen hohen Stellenwert haben und die Individuen erfolgsbezogen und selbstbewußt in einer leistungsbezogenen Gesellschaft auftreten. Dagegen kennzeichnet Femininität Länder, in denen Werte wie Bescheidenheit oder Feinfühligkeit vorherrschen. Die feminine Kultur achtet vorwiegend auf zwischenmenschliche Beziehungen, die Bewahrung der Umwelt und Lebensqualität und sieht sowohl Kompromiß als auch Kooperation als Mittel zur Erreichung ihrer Ziele an. Je stärker die Maskulinität in einem Land ausgeprägt ist, desto höher ist der Maskulinitäts-Index; je stärker die Femininität ausgeprägt ist, desto niedriger ist er.

- Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty avoidance)

Diese Dimension umfaßt die grundsätzliche Frage, wie eine Gesellschaft mit Unsicherheit und Konflikten umgeht. Sie bezeichnet damit den Grad, in dem sich die Mitglieder einer Kultur durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen, und inwieweit sie versuchen, diese Situation zu beherrschen. Eine Gesellschaft mit einer starken Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung versucht die Zukunft zu kontrollieren oder zumindest über bestimmte schriftlich fixierte Regeln, Gesetze und Verhaltensvorschriften zu beeinflussen, wobei meist wenig motivierte Mitarbeiter und risikoscheue Manager zu ihren Mitgliedern gehören. Kulturen mit einer schwach ausgeprägten Unsicherheitsvermeidung erziehen dagegen ihre Mitglieder zu mehr Toleranz gegenüber anderen Meinungen und fallen durch weniger Gesetze und Kontrollen sowie eine stark ausgeprägte Risiko- bzw. Motivationsbereitschaft auf. Länder mit starker Unsicherheitsvermeidung haben einen hohen Unsicherheitsvermeidungs-Index und umgekehrt.

- Langfristige/Kurzfristige Orientierung (Confucian dynamics)

Diese Dimensionsextreme beschreiben den Grad, in dem eine Gesellschaft eine pragmatisch-zukunftsorientierte Grundhaltung gegenüber einer dogmatisch-gegenwartsbezogenen Perspektive aufweist und sich mit der Suche nach Tugenden und ethischer Haltung befaßt. Zu den Werten, die mit langfristiger Orientierung einhergehen und damit eher auf die Zukunft ausgerichtet bzw. dynamisch sind, gehören Ausdauer, Beharrlichkeit, Sparsamkeit und Schamgefühl. Zu den Werten, die mit kurzfristiger Orientierung einhergehen und damit auf die Vergangenheit ausgerichtet bzw. statisch sind, gehören Standhaftigkeit, Festigkeit, Respekt vor der Tradition, die Erfüllung von sozialen Verpflichtungen und die sog. Gesichtswahrung (weihu mianzi), wie z.B. in China. Bei Ländern mit langfristiger Orientierung weist der Index der langfristigen Orientierung einen hohen Wert auf; bei Ländern mit kurzfristiger Orientierung einen niedrigen.

2.1.1.5 Interkultur

Mit dem lateinischen Präfix „inter-“ = „zwischen“ werden heute überwiegend die Verbindungen zwischen eigenständigen Einheiten beschrieben. Insbesondere wird damit der Gedanke von Grenzüberschreitung und Grenzüberwindung ausgedrückt. So erstrecken sich internationale Begegnungen über nationale Grenzen, und interkulturelle Kontakte über kulturelle Barrieren hinweg.^[36] Interkultur ist die Kultur einer Beziehung, die Personen oder Organisationen über nationale Kulturgrenzen hinweg miteinander verbindet. Sie kann zwischen einzelnen, kulturell unterschiedlich geprägten Individuen, aber auch zwischen jeder Art von Organisationen aus verschiedenen Kulturen entstehen.^[37] Der Begriff „interkulturell“ bedeutet: „die Beziehungen zwischen den verschiedenen Kulturen betreffend“.^[38]

Bei dem Terminus geht es um das Zusammenleben und -arbeiten von Personen aus verschiedenen Kulturen.^[39]

2.1.2 Management

2.1.2.1 Begriff

Der Managementbegriff stammt vom lateinischen Substantiv „manus“ = „Hand“ ab und wird aus dem Italienischen von „maneggiare“ = „handhaben“ abgeleitet.^[40] Mit ihm werden Termini wie Führung, Leitung, Steuerung, Einfluß, Autorität oder Macht in Verbindung gebracht und mitunter synonym verwendet.^[41] In der Literatur wird Management als Institution oder als Funktion definiert.^[42]

2.1.2.2 Management als Institution

Als Institution umfaßt Management alle leitenden Instanzen einer Unternehmung, d.h. alle Aufgaben- bzw. Funktionsträger mit Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen.

Je nach ihrer hierarchischen Stellung lassen sich drei Managementebenen unterscheiden, wobei jeder Ebene bestimmte, idealtypische Aufgaben zugesprochen werden:

- Top-Management (oberste Unternehmensleitung: Vorstand, Geschäftsführer),

Aufgabe: strategische Entscheidungen;

- Middle-Management (mittlere Führungsebene: Abteilungsdirektor, Werksleiter),

Aufgabe: Anordnungen, dispositive Entscheidungen;

- Lower-Management (untere Führungsebene: Büroleiter bzw. Werksmeister).

Aufgabe: Ausführungstätigkeiten.

2.1.2.3 Management als Funktion

Als Funktion umfaßt Management alle Handlungen, die zur gezielten Steuerung und Gestaltung einer arbeitsteiligen Organisation notwendig sind. Dabei lassen sich fünf funktionale Teilaufgaben unterscheiden:^[43]

- Planung (Planning);
- Organisation (Organizing);
- Personaleinsatz (Staffing);
- Personalführung (Directing);
- Kontrolle (Controlling).

Andere Funktionen wie bspw. Koordination, Entscheidung oder Kommunikation – sog. Meta-Funktionen – sind jeder der oben genannten Teilaufgaben inhärent.^[44] Das funktionale Managementkonzept sieht das Management quasi als eine auf verschiedenen Hierarchie-Ebenen durchzuführende Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und die Koordination von Beschaffung, Produktion oder Vertrieb – sog. Sachfunktionen – steuert.^[45]

Erfolgreiches Management als Funktion, im Sinne von erfolgreich eingesetzten Managementprozessen, kann nur unter Berücksichtigung der unternehmensinternen und -externen Einflußfaktoren gelingen. Kultur in der Bedeutung von Unternehmenskultur wird dabei als eine interne und – zumindest langfristig – beeinflußbare Variable verstanden, während sie in der hier verwendeten Bedeutung von Landeskultur als eine externe, nicht beeinflußbare Variable zu verstehen ist.^[46]

Ob die externe Kultur auf den Erfolg bestimmter Managementfunktionen tatsächlich Einfluß hat, ist in der Literatur umstritten, wobei sich folgende Positionen gegenüberstehen:^[47]

- Die Universalisten (Universal approach) behaupten, daß Managementprinzipien und Know-how unabhängig von den kulturellen Umweltfaktoren allgemeine Gültigkeit besitzen bzw. universell sind und daher leicht von einer Kultur in eine andere übertragen werden können.
- Die ökonomischen Relativisten (Culture-free-These) sehen nationale Unterschiede beim Management nur in Abhängigkeit von der wirtschaftlichen bzw. technologischen Entwicklung des Landes, gehen aber langfristig von einer weltweiten Konvergenz aus (Konvergenztheorie).
- Die Kulturisten (Culture-bound-These) heben die Kulturabhängigkeit aller Managementkonzepte und -instrumente hervor. Managementverhalten muß an die lokalen kulturellen Gegebenheiten angepaßt werden, und daher kann Management-Know-how nicht problemlos von einer Kultur auf eine andere übertragen werden.

In der vorliegenden Arbeit wird das Management aus funktionaler und zudem interkultureller Perspektive betrachtet, wobei der These der Kulturisten gefolgt wird.

2.1.3 Interkulturelles Management als Synthese von Kultur und Management

2.1.3.1 Begriff

Das Aufgabengebiet des interkulturellen Management umfaßt die konkrete Gestaltung von funktionalen, strukturalen und personalen Managementprozessen, mit dem Ziel, kulturelle Überschneidungssituationen zu analysieren und kulturbedingte Managementprobleme, durch die Bereitstellung entsprechender Lösungsvorschläge für effizientes interkulturelles Handeln, zu bewältigen.^[48]

2.1.3.2 Abgrenzung von der kulturvergleichenden Managementforschung

Die Lösungsvorschläge für das interkulturelle Management können auf quantitativ-empirischen oder qualitativen Untersuchungsergebnissen der kulturvergleichenden Managementforschung (Cross-cultural management research) beruhen, die so für das interkulturelle Management wertvolle Informationen bietet. Dadurch wird ein tiefergehendes Verständnis der kulturellen Phänomene und Dimensionen sowie ihrer Hintergrundfaktoren geschaffen und der internationale Manager in die Lage versetzt, Muster kulturellen Handelns zu erkennen, Empathie zu entwickeln und kulturbedingte Managementprobleme besser zu lösen.^[49]

Das interkulturelle Management ist jedoch klar abzugrenzen von der kulturvergleichenden Managementforschung, in deren Zentrum die Entwicklung von Theorien und Modellen über den Einfluß kultureller Faktoren auf die Managementprozesse steht. Gegenstand des Interesses des interkulturellen Management hingegen ist die erfolgreiche Lösung kulturbedingter Managementprobleme, wobei Interaktion bzw. konkretes Handeln und weniger der Vergleich im Mittelpunkt stehen.^[50]

2.1.3.3 Abgrenzung vom internationalen Management

Das interkulturelle Management ist ein Teilbereich des internationalen Management und hat dort seine historischen Wurzeln. Der Schwerpunkt des internationalen Management liegt jedoch auf inhaltsorientierten Untersuchungen zu Themen wie internationaler Handel, internationale Finanzierung, internationales Marketing, internationales Projektmanagement etc.

Dagegen beschäftigt sich das interkulturelle Management speziell mit den Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Landeskulturen und Management. Daher ist es eindeutig abzugrenzen vom internationalen Management, in dessen Mittelpunkt die Probleme für die Führung internationaler Unternehmen stehen, die sich aus den Unterschieden zwischen den jeweiligen Ländern hinsichtlich verschiedenster Umweltkomponenten ergeben.^[51]

2.2 Chinesisch-deutsche Joint Ventures

Da JVs in der Literatur als Erscheinungsform der internationalen Unternehmenskooperationen bezeichnet werden,^[52] wird zunächst erklärt, was unter einer Kooperation, einer Unternehmenskooperation und einer internationalen Unternehmenskooperation zu verstehen ist. Daraufhin werden die fünf häufigsten Erscheinungsformen der internationalen Unternehmenskooperation beschrieben, wobei JVs als eine dieser Erscheinungsformen genauer definiert und mit den anderen vier Formen verglichen werden. Zur weiteren Charakterisierung werden sie auch von verschiedenen Formen der Unternehmenskonzentration abgegrenzt. Anschließend werden bestimmte Ausprägungen von JVs anhand unterschiedlicher Dimensionen klassifiziert bzw. systematisiert. Darauf basierend werden chinesisch-deutsche JVs, als eine JV-Untergruppe, anhand der Dimension der Herkunft abgeleitet und in die entsprechende rechtliche Dimension eingeordnet. Abschließend wird die wirtschaftliche Bedeutung chinesisch-deutscher JVs sowie der Stellenwert, den sie innerhalb der Direktinvestitionen in der VR China besitzen, aufgezeigt, wobei auch die Rahmenbedingungen für JVs in China anhand verschiedener Umweltkomponenten beschrieben werden.

2.2.1 Internationale Unternehmenskooperation

2.2.1.1 Begriff

Die Übersetzung des Begriffs „Kooperation“ bedeutet: „gemeinsam (Ko-...) eine Tätigkeit (...-operation) auszuführen“ und zeigt deutlich dessen beide konstitutive Merkmale auf:

- die Ausführung einer Tätigkeit und
- die Durchführung dieser Verrichtung von mehreren Personen oder Instanzen.

Weisen die konstitutiven Merkmale einer Kooperation konkrete, voneinander abweichende Ausprägungen auf, dann liegen unterschiedliche Kooperationsformen vor. Gehen mehrere Unternehmen eine Kooperation ein, dann handelt es sich um eine Unternehmenskooperation, wobei die miteinander kooperierenden Unternehmen Kooperationspartner heißen. Entsprechend der konstitutiven Merkmale liegt eine Unternehmenskooperation also vor, wenn mindestens zwei Unternehmen gemeinsam erwerbswirtschaftliche Tätigkeiten ausführen und diese Zusammenarbeit jederzeit einseitig kündbar ist. Man bezeichnet eine Unternehmenskooperation als international, wenn die kooperierenden Unternehmen aus zwei verschiedenen, politisch unabhängigen bzw. autonomen Staaten stammen.^[53]

2.2.1.2 Erscheinungsformen

Auch die konstitutiven Merkmale der internationalen Unternehmenskooperation können unterschiedliche Ausprägungen annehmen, so daß sie in der Praxis vielfältige Erscheinungsformen aufweist.^[54] Empirisch können allerdings lediglich die folgenden fünf Erscheinungsformen der internationalen Unternehmenskooperation nachgewiesen werden:^[55]

- Export

Der gewerbsmäßige Verkauf und die daraufhin erfolgende Ausfuhr transportabler Sachgüter und/oder Dienstleistungen aus dem Produktprogramm eines inländischen Unternehmens direkt oder über Zwischenhändler an einen Kunden im Ausland wird als Export bezeichnet.^[56] Es existieren dafür keine zentralen, von den Kooperationspartnern erstellten Einrichtungen und es erfolgt auch kein Kapitaltransfer.^[57]

- Lizenzgeschäft

Die Nutzungsabtretung von Rechten durch deren Inhaber (Lizenzgeber) an eine im Ausland ansässige Person (Lizenznehmer) unter Ausnutzung vom Lizenznehmer zu gewährender wirtschaftlicher Vorteile wird als Lizenzgeschäft bezeichnet, wobei die Leistungserstellung zentral beim Lizenznehmer erfolgt und vor allem Rechte, also immaterielle Vermögensgegenstände, transferiert werden.^[58]

- Lohnveredelung

Bei der Lohnveredelung werden Wertschöpfungsstufen vom Produzenten einem ausländischen Unternehmen auf vertraglicher Basis übertragen.^[59] Die Durchführung der Wertschöpfungsaktivitäten geschieht zentral, und es werden i.d.R. nur immaterielle Vermögensbestandteile, etwa Produktions-Know-how, transferiert.^[60]

- Kontrakt-Management

Bei einem Kontrakt-Management übernimmt ein inländisches Unternehmen die Managementfunktion für ein ausländisches Unternehmen, wenn es sich bspw. um Aufbauhilfe handelt. Somit besteht auch die Möglichkeit, ohne Kapitalrisiko Auslandsengagements, etwa in Form von Lizenzgeschäften, zu etablieren.^[61] Die Leistungserbringung erfolgt zentral beim ausländischen Kooperationspartner.^[62]

- Joint Ventures

Zur ausführlichen Darstellung des JV-Begriffs sei auf das nachfolgende Kapitel verwiesen.

Weitere Erscheinungsformen der internationalen Unternehmenskooperation können empirisch kaum nachgewiesen werden, da einerseits, aufgrund von gesetzlichen Regelungen, länderspezifisch nur einige Formen zugelassen^[63] und andererseits bestimmte Merkmalskombinationen aus organisatorischer Sicht nicht sinnvoll sind.^[64]

2.2.2 Joint Ventures als Erscheinungsform der internationalen Unternehmenskooperation

2.2.2.1 Begriff

JV kann einerseits eng als Gemeinschaftsunternehmen^[65] („venture“ = „Unternehmen“) und andererseits weit als Gemeinschaftsrisiko^[66] („venture“ = „Risiko“) übersetzt werden. Es wird definiert als:^[67]

- ein rechtlich und organisatorisch selbständiges, separates, gewinnorientiertes, operatives Tochterunternehmen,
- das durch eine Kooperation von mindestens zwei unabhängigen Partnern (JV-Partner) gegründet wird,
- die ihrerseits rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen sind,
- eine Vermögensbeteiligung haben
- und in diesem gemeinsamen Vorhaben die beiderseitige führungsmäßige Verantwortung und Kontrolle sowie das finanzielle Risiko tragen.

2.2.2.2 Vergleich mit anderen Erscheinungsformen der internationalen Unternehmenskooperation

Nachfolgend werden JVs eingehender mit den übrigen vier Formen der internationalen Unternehmenskooperation anhand unterschiedlicher charakteristischer Merkmale verglichen. Dieser Vergleich dient als eine wichtige Argumentation für die Relevanz einer Untersuchung von JVs als herausragende Form der internationalen Unternehmenskooperation, und es wird damit grundsätzlich begründet, warum die vorliegende Arbeit sich mit der Kooperationsform des JV beschäftigt. Folgende Unterschiede ergeben sich:^[68]

- Art der erwerbswirtschaftlichen Tätigkeit

Während z.B. Export und Kontrakt-Management auf Dienstleistung ausgerichtet sind und Lohnveredelung auf Produktion festgelegt ist, sind JVs i.d.R. bezüglich der Art ihrer erwerbswirtschaftlichen Tätigkeit nicht eingeschränkt. Mit ihnen können Produktion oder Dienstleistung durchgeführt werden. Ein Potential für JVs, das gleichzeitig deren vielfältige Einsatzmöglichkeiten begründet, liegt in der fehlenden Festlegung der Art möglicher erwerbswirtschaftlicher Tätigkeiten.

- Art der von den Kooperationspartnern vorgenommenen Beteiligung

JVs sehen als einzige Kooperationsform sowohl eine materielle als auch eine immaterielle Vermögensbeteiligung der Kooperationspartner vor, wobei i.d.R. beide Beteiligungsarten vorliegen sollten, die aber wiederum nicht beide von jedem Partner erbracht werden müssen. Beim Export ist im Gegensatz dazu keine Form der Beteiligung notwendig, während Lizenzfertigung, Lohnveredelung und Kontrakt-Management einer immateriellen, in Ausnahmefällen auch einer materiellen Vermögensbeteiligung bedürfen. Im Vergleich zu anderen Kooperationsformen unterliegen JVs somit einer umfassenden Beteiligung durch die Partner, was zu einer stärkeren Bindung der Partner untereinander und zu einem höheren Risiko in einem JV im Vergleich zu den anderen Kooperationsformen führt.^[69]

- Umfang der von den Kooperationspartnern vorgenommenen Beteiligung

Bei JVs besteht in Relation zu allen anderen Formen der internationalen Unternehmenskooperation der höchste Beteiligungsgrad, hier verstanden als Anteil der Vermögensbindung im Verhältnis zum Geschäftsvolumen (relativ innerhalb der Branchen betrachtet), womit wiederum das Risiko eines JV über dem anderer Kooperationsformen liegt.^[70] Die Erwartungen der JV-Partner, ausgedrückt z.B. in der veranschlagten Höhe der Eigenkapitalrentabilität, steigen zudem, da sie i.d.R. Vermögenstransfers in erheblichem Maße tätigen.

- Prinzip der gemeinsamen Aufgabenerfüllung

JVs sind Unternehmen, die ihre Tätigkeit zentral erfüllen und meistens eine eigene Rechtspersönlichkeit aufweisen, die in aller Regel den anderen Kooperationsformen

fehlt. Allerdings liegt bei Lizenzfertigung und Kontrakt-Management ebenfalls eine zentrale Aufgabenerfüllung vor, wobei der Grad der Selbständigkeit bei JVs, bedingt durch deren eigene Rechtspersönlichkeit, höher ist als bei anderen Kooperationsformen. Gleichzeitig bedeutet das eine Abnahme der rechtlichen Einflußmöglichkeiten, die den Kooperationspartnern verbleiben.^[71] Es ist davon auszugehen, daß deshalb der Organisationsgrad bei JVs höher liegt als bei den anderen Kooperationsformen und daraus höhere Anforderungen an die Koordinationsfähigkeit der JV-Partner resultieren.^[72]

- Beziehung der Kooperationspartner bei der Wertschöpfung

Da die JV-Partner i.d.R. auf gleicher Stufe die zentral durchgeführten Wertschöpfungsaktivitäten des JV überwachen, wird von einer horizontalen Beziehung der JV-Partner gesprochen.^[73] Wenn einer oder beide JV-Partner Zulieferer oder Kunden des JV sind, bestehen bisweilen auch vertikale Beziehungen. Bei den übrigen Kooperationsformen weist lediglich das Kontrakt-Management ebenfalls eine horizontale Beziehung der Kooperationspartner auf, während die anderen Formen der internationalen Unternehmenskooperation durch vertikale Beziehungen im Rahmen eines Produktions- oder Dienstleistungsverbundes gekennzeichnet sind.

2.2.2.3 Abgrenzung von verschiedenen Formen der Unternehmenskonzentration

Zur weiteren Charakterisierung wird das JV nachfolgend von verschiedenen Formen der Unternehmenskonzentration abgegrenzt. Unter Konzentration wird hierbei die Vereinigung verschiedener Unternehmen verstanden, wohingegen das entscheidende Merkmal der Unternehmenskooperation die Zusammenarbeit der Partner unter Beibehaltung der rechtlichen und wirtschaftlichen Unabhängigkeit der beteiligten Wirtschaftssubjekte im Verhältnis zueinander ist.^[74] Zu den Hauptformen der Unternehmenskonzentration gehören:

- Fusion

Unter einer Fusion ist der Zusammenschluß von zwei oder mehreren Unternehmen zu einem neuen Unternehmen zu verstehen, wobei die rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit der einzelnen Unternehmen aufgehoben wird und sowohl Führung als auch unternehmerisches Risiko auf das neu entstehende Unternehmen übergehen. Da in einem JV die Selbständigkeit der Partner erhalten bleibt und nur ein umgrenzter Teil der Unternehmensfunktion auf das JV übertragen wird, ist es damit eindeutig von der Fusion zu unterscheiden.

- Akquisition

Bei einer Akquisition handelt es sich um einen Unternehmenszusammenschluß, bei dem nur ein Unternehmen seine Selbständigkeit aufgibt, wobei die unternehmerische Verantwortung von dem akquirierten auf das expandierende Unternehmen übergeht. Da eine rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit beider Partner nicht mehr besteht, kann die Akquisition eindeutig vom JV abgegrenzt werden.

- Beteiligung

Die Übernahme einer Mehrheits- oder Minderheitsbeteiligung an einem bestehenden Unternehmen kann als Vorform einer Akquisition verstanden werden und mittels denselben Kriterien von einem JV unterschieden werden, wobei in diesem Falle i.d.R. keine Gründung einer separaten Tochtergesellschaft erfolgt.^[75]

- Konzern

Die wesentlichen Merkmale eines Konzerns sind die rechtliche Selbständigkeit der einzelnen Konzernunternehmen und deren Zusammenfassung unter eine einheitliche Leitung. Bei Weiterbestehen ihrer rechtlichen Selbständigkeit werden die einzelnen Unternehmen also wirtschaftlich von der Konzernleitung abhängig, womit sich das JV gemäß seiner Definition von einem Konzern unterscheidet, da hier neben der rechtlichen auch die wirtschaftliche Selbständigkeit der Partner erhalten bleibt.

Abb. 2 grenzt noch einmal die verschiedenen in der Praxis auftretenden Kooperations- und Konzentrationsformen, die hier beschrieben wurden, in einem Stufenmodell voneinander ab. Die theoretischen Grundlagen zur Einordnung der Kooperations- bzw. Konzentrationsformen nach der Bindungsintensität der beteiligten Partner auf der Ordinate, bzw. entlang eines Kontinuums von Markt zu Hierarchie auf der Abszisse, liefern die „Transaktionskostentheorie“^[76] und die „Principal-Agent-Theorie“^[77]. Die Darstellung zeigt, daß JVs die Kooperationsform mit der höchsten Bindungsintensität wirtschaftlich und rechtlich unabhängiger Partner sind und dabei den höchsten Komplexitätsgrad bzw. das größte Risiko aufweisen.^[78] Nur durch Aufgabe der Unabhängigkeit z.B. bei Fusionen können noch engere Formen der Unternehmenszusammenarbeit gebildet werden.^[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kooperations- und Konzentrationsformen zwischen Markt und Hierarchie in Abhängigkeit von Risiko und Intensitätsgrad der Partnerbindung.

Quelle: In Anlehnung an Trommsdorff, V./Schuchard, C. A./Lesche, M. (1995), S. 1.

[...]

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^[1] In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe „China“ bzw. „VR China“ alternativ und synonym als Länderbezeichnung verwendet.

^[2] Vgl. Baumann, H. (1998), S. 7; Güldner, M. (1997), S. 3; Landwehr, A. (1999), S. 3; o.V. (1998), S. 32; Seitz, K. (2000), S. 73.

^[3] Vgl. o.V. (1998), S. 32; Pierer, H. v. (1997), S. 38; Schuchardt, C. A. (1994), S. 1.

^[4] Vgl. Jäger, F. (1999), S. 11; Qiutian, L. (1999), S. 24.

^[5] Vgl. Stucken, B.-U. (1996), S. 12.

^[6] Vgl. Reinhold, G. (1992), S. 6f.

^[7] Vgl. Peill-Schoeller, P. (1995), S. V.

^[8] Vgl. Heiming, I. (1999), S. 37; Schuchardt, C. A. (1994), S. 7; Stähler, G. (1995), S. 1024.

^[9] Vgl. Stucken, B.-U. (1996), S. 12.

^[10] Vgl. o.V. (1995), S. 1.

^[11] Vgl. Kiefer, T. (1996), S. 2; Stähler, G. (1995), S. 1024.

^[12] Mehrfachnennungen waren erlaubt.

^[13] Vgl. Rothlauf, J. (1999), S. 13.

^[14] Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 306.

^[15] Ajiferuke, M./Boddewyn, J. (1970), S. 453ff., zitiert bei Stüdlein, Y. (1997), S. 22.

^[16] Schein, E. (1992), S. 8.

^[17] Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 304; Keller, E. v. (1982), S. 104ff.

^[18] Vgl. Aviel, D. (1990), S. 5.

^[19] Vgl. Hasenstab, M. (1999), S. 45.

^[20] Siehe zu weiteren Begriffsdeutungen vor allem Fuchs-Heinritz, W. u.a. (1994), S. 379ff.

^[21] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 23.

^[22] Vgl. Winthrop, R. H. (1991), S. 52.

^[23] Tylor, E. B. (1871), S. 1, zitiert bei Stüdlein, Y. (1997), S. 23.

^[24] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 23.

^[25] Kroeber, A. L./Kluckhohn, C. (1953), S. 43ff., zitiert bei Adler, N. J. (1991), S. 15.

^[26] Vgl. Keller, E. v. (1982), S. 114ff.

^[27] Vgl. Nass, O. (1998), S. 17.

^[28] Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 305.

^[29] Hofstede, G. (1994), S. 5; Hofstede, G. (1980), S. 25.

^[30] Hofstede, G./Bond, M. H. (1988), S. 21.

^[31] Vgl. Keller, E. v. (1982), S. 119f.

^[32] Für eine zusammenfassende Darstellung und Würdigung der bisher durchgeführten zentralen Studien über die Kulturdimensionen siehe Brandenburger, M. (1995), S. 25ff; Keller, E. v. (1982), S. 119ff.; Stüdlein, Y. (1997), S. 189.

^[33] Gesamthaft gesehen ist die Studie von Hofstede eine der aufwendigsten und anerkanntesten der kulturvergleichenden Managementforschung (siehe Kapitel 2.1.3.2), da keine andere Studie so viele Kulturen in einem ähnlich hohen Detaillisierungsgrad erforscht und vergleicht.

^[34] Vgl. hierzu Olie, R. (1995), S. 37ff.; Perlitz, M. (1994), S. 55; Rothlauf, J. (1999), S. 21ff.; Stüdlein, Y. (1997), S. 191ff.

^[35] Vgl. Albrecht, D. A. (1997), S. 50ff.; Rothlauf, J. (1999), S. 228ff.

^[36] Vgl. Danckwortt, D. (1985), S. 195; Thomas, A. (1983), S. 33; Mauritz, H. (1996), S. 75.

^[37] Vgl. Mauritz, H. (1996), S. 96 und S. 103.

^[38] Vgl. Dose, M. u.a. (1990), S. 357.

^[39] Vgl. Sciuchetti, G.-C. (1994), S. 9. Der Begriff „interkulturell“ (Cross-cultural) wird von mehreren Autoren häufig mit dem Begriff „international“ (Cross-national) verwechselt. Der begriffliche Unterschied liegt darin, daß der interkulturelle Ansatz sich nicht auf den Vergleich von Problemen und Ausprägungen des Management in verschiedenen Ländern beschränkt, sondern dies als Ausgangspunkt für die Untersuchung von Bedingungen und Konsequenzen beim Zusammentreffen verschiedener Kulturen betrachtet. Siehe hierzu auch Lichtenberger, B. (1992), S. 5f. und Kapitel 2.1.3.3.

^[40] Vgl. Digel, W./Kwiatkowski, G. (1981), S. 356.

^[41] Vgl. Wunderer, R./Grunwald, W. (1980), S. 63.

^[42] Vgl. Staehle, W. H. (1992), S.66ff.; Staehle, W. H. (1994), S. 69ff.; Steinmann, H. (1993), S. 5f.; Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 13f.

^[43] Vgl. Staehle, W. H. (1992), S. 66f.; Steinmann, H. (1993), S. 7; Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 14.

^[44] Vgl. Nass, O. (1998), S. 21.

^[45] Vgl. Steinmann, H. (1993), S. 7; Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 15.

^[46] Vgl. Dülfer, E. (1992), S.175ff.; Nass, O. (1998), S. 22; Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 44f.

^[47] Vgl. Adler, N. J./Doktor, R./Redding, S. G. (1986), S.300ff.; Kammel, A./Teichelmann, D. (1994), S. 37; Lichtenberger, B. (1992), S. 46ff.; Perlitz, M. (1997), S. 317f.

^[48] Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 321.

^[49] Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 321.

^[50] Vgl. Adler, N. J. (1983), S.231; Adler, N. J./Doktor, R./Redding, S. G. (1986), S. 303.

^[51] Siehe hierzu Hasenstab, M. (1999), S. 35; Keller, E. v. (1982), S. 99ff.; Nass, O. (1998), S. 23.

^[52] Siehe z.B. Düerkop, C. F. (1996), S. 2ff.

^[53] Vgl. Düerkop, C. F. (1996), S. 9ff.

^[54] Vgl. Düerkop, C. F. (1996), S. 15ff.

^[55] Vgl. Trommsdorff, V. u.a. (1994), S. 105.

^[56] Vgl. Meffert, H./Althans, J. (1982), S. 40ff.

^[57] Vgl. Berekoven, L. (1985), S. 41.

^[58] Vgl. Krippendorf, P. (1989), Sp. 1323.

^[59] Vgl. Uhlig, C. (1983), S. 12f.

^[60] Vgl. Berekoven, L. (1985), S. 42.

^[61] Vgl. Berekoven, L. (1985), S. 44.

^[62] Vgl. Walldorf, E. G. (1992), S. 545.

^[63] Das chinesische Recht bspw. stellt für ausländische Investoren, neben JVs lediglich zwei weitere zulässige Kooperationsformen ausländischer Direktinvestitionen in China zur Verfügung, nämlich Wholly Foreign-Owned Enterprises (WFOE) – 100-prozentige Tochterunternehmen mit ausschließlich ausländischem Kapital – und Companies Limited by Shares (auch Limited Companies bzw. Joint Stock Companies genannt) – Unternehmen mit Beschränkung auf Aktien. Zur näheren Information siehe hierzu Lauffs, A. (1991), S. 29f.; Trommsdorff, V. u.a. (1994), S. 97; Trommsdorff, V./Schuchardt, C. A./Lesche, M. (1995), S. 2f.; Wäscher, G. (1992), S. 191ff.

^[64] In einer Unternehmenskooperation ohne Beteiligung der Kooperationspartner ist eine zentrale Produktion undenkbar. Sie würde das konstitutive Merkmal einer jeden Kooperation, die gemeinsame Aufgabenerfüllung, nicht mehr gewährleisten. Vgl. Düerkop, C. F. (1996), S. 21.

^[65] Vgl. Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 34f.

^[66] Vgl. Seibert, K. (1981), S. 8.

^[67] In der Literatur existieren vielfältige Definitionen des JV-Begriffs und fast ebenso viele Bemühungen, diese Vielfalt zu systematisieren. Siehe zu der hier verwendeten Definition insbesondere Düerkop, C. F. (1996), S. 27; Eisele, J. (1995), S. 12; Hermann, R. (1989), S. 2; Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 34; Zentes, J. (1992), S. 4; Zielke, A. E. (1992), S. 32ff.

^[68] Vgl. Düerkop, C. F. (1996), S. 27ff.

^[69] Vgl. Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 48.

^[70] Vgl. Trommsdorff, V. u.a. (1994), S. 105.

^[71] Vgl. Lorange, P./Probst, G. J. B. (1987), S. 76.

^[72] Vgl. Tröndle, D. (1987), S. 98f.

^[73] Vgl. Kogut, B. (1989), S. 196.

^[74] Vgl. Schwarting, H. (1995), S. 42ff.

^[75] Vgl. Eisele, J. (1995), S. 15.

^[76] Die „Transaktionskostentheorie“ geht zurück auf Coase und hebt darauf ab, daß die Koordination wirtschaftlicher Transaktionen Kosten verursacht. Sie erklärt weiter, warum bestimmte Transaktionen in bestimmten institutionellen Arrangements mehr oder weniger effizient abgewickelt werden. Vgl. Ebers, M./Gotsch, W. (1995), S. 208.

^[77] Der Untersuchungsgegenstand der „Principal-Agent-Theorie“ (auch „Agency-Theorie“ genannt) ist die Beziehung, die zwischen einem Auftraggeber (Principal) und einem Auftragnehmer (Agent) zustande kommt und deren Grundlage ein Vertrag bildet. Wie bei der „Transaktionskostentheorie“ werden auch im Rahmen der „Principal-Agent-Theorie“ bestimmte Verhaltensannahmen bezüglich der Akteure getroffen, wobei die wichtigste Annahme die individuelle Nutzenmaximierung ist. Vgl. Ebers, M./Gotsch, W. (1995), S. 197f.

^[78] Vgl. Düerkop, C. F. (1996), S. 29.

^[79] Vgl. Trommsdorff, V./Schuchardt, C. A./Lesche, M. (1995), S. 1.