Elektronische Business-to-Business-Marktplätze - Entwicklungsstand und Perspektiven


Diplomarbeit, 2001

128 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Fachhochschule Erfurt
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Diplomarbeit
Elektronische Business-to-Business-
Marktplätze
- Entwicklungsstand und Perspektiven -
Studienschwerpunkt: Marketing
Schwerpunktfach:
Produktmanagement und Kommunikation
Name:
Steffen
Weber
Abgabetermin: 12.04.2001

Steffen Weber
Inhaltsverzeichnis
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...VI
1 EINFÜHRUNG... 1
2 DIE ENTSTEHUNG VON B2B-MARKTPLÄTZEN ... 2
2.1 D
ER KLASSISCHE
EDI
ALS
V
ORLÄUFER
... 2
2.2 B2B-E-C
OMMERCE
­ E
NTWICKLUNGSSTUFEN
... 3
2.2.1 Online-Shop... 4
2.2.2 Extranet ... 4
2.2.3 Elektronische Marktplätze... 5
3 B2B-MARKTPLATZ ­ BEGRIFFLICHE SPEZIFIKATION ... 7
3.1 D
ISKUSSION DIVERSER
A
NSÄTZE
... 8
3.2 A
RBEITSDEFINITION
... 10
4 NUTZEFFEKTE VON B2B-MARKTPLÄTZEN ... 11
4.1 R
EDUZIERUNG VON
P
ROZESS
-/P
RODUKTKOSTEN
... 12
4.2 R
EDUZIERUNG VON
S
UCHKOSTEN
... 14
4.3 V
ERBESSERUNG DES
I
NFORMATIONSNIVEAUS
... 15
4.4 S
CHAFFUNG NEUER
M
ÄRKTE
... 15
5 DESIGN UND FUNKTIONSWEISE VON B2B-MARKTPLÄTZEN ... 17
5.1 B
ESONDERHEITEN DES
B2B-E
INKAUFS
... 18
5.2 A
NSÄTZE ZUR
K
LASSIFIZIERUNG VON
B2B-M
ARKTPLÄTZEN
... 19
5.2.1 Inhaltliche Ausrichtung ... 19
5.2.1.1 Vertikal ...19
5.2.1.2 Horizontal ...21
5.2.2 Eigentümerstruktur... 23
5.2.2.1 Unabhängiger Marktplatz...23
5.2.2.2 Industry Sponsored Marketplace ...24
5.2.2.3 Mischformen...26
5.3 T
RANSAKTIONSMECHANISMEN
... 26
II

Steffen Weber
5.3.1 Katalog ... 27
5.3.2 Auktion... 28
5.3.3 Reverse Auction ... 30
5.3.4 Börse... 32
5.3.5 Schwarzes Brett ... 32
5.4 Z
USÄTZLICHE
S
ERVICES
... 33
5.5 E
INNAHMEQUELLEN
... 34
5.5.1 Transaktionsgebühren ... 34
5.5.2 Mitgliedschaftsgebühren ... 35
5.5.3 Servicegebühren ... 36
5.5.4 Weitere Ertragsarten ... 36
6 B2B-MARKTPLÄTZE IN ZAHLEN UND FAKTEN ... 37
6.1 D
ER
M
ARKT FÜR
B2B-M
ARKTPLÄTZE
... 38
6.2 T
RANSAKTIONSVOLUMEN VS
. E
INNAHMEN
... 40
6.3 B2B-M
ARKTPLÄTZE AM
B
EISPIEL DER
K
ONSUMGÜTERWIRTSCHAFT
... 41
6.3.1 Industry Sponsored Marketplaces als dominierende Marktplatzform ... 41
6.3.2 efoodmanager - ein unabhängiger Marktplatz... 43
6.3.3 B2B-Strategie der REWE AG ... 44
6.4 B
EGINN DER
K
ONSOLIDIERUNG
... 45
7 ERFOLGSFAKTOREN VON B2B-MARKTPLÄTZEN ... 46
7.1 M
EHRWERT FÜR DEN
N
UTZER
... 47
7.2 K
RITISCHE
M
ASSE
(L
IQUIDITÄT
) ... 48
7.3 B
EDINGUNGEN DES
Z
IELMARKTES
... 49
7.4 N
EUTRALITÄT
... 50
7.5 K
OMPETENTES
M
ANAGEMENT
... 51
7.6 B
EHERRSCHUNG DER
T
ECHNIK
... 51
7.7 W
EITERE
K
RITERIEN
... 52
8 ZUSÄTZLICHE SERVICES ALS ERFOLGSKOMPONENTEN VON B2B-
MARKTPLÄTZEN ­ EINE EMPIRISCHE ERHEBUNG ... 53
8.1 P
ROBLEMDARSTELLUNG
... 53
8.2 P
RÄZISIERUNG DES
E
RHEBUNGSGEGENSTANDS
... 54
8.2.1 Informationsservices... 56
8.2.1.1 Telefonischer Support ...56
III

Steffen Weber
8.2.1.2 Persönliche Website ...57
8.2.1.3 ,,Intelligente Agenten"...57
8.2.1.4 Teilnehmer-Bewertung...58
8.2.1.5 Zusatzinformationen...59
8.2.1.6 Weitere Services...59
8.2.2 Abwicklungsservices... 60
8.2.2.1 Zahlungsabwicklung...60
8.2.2.2 Weitere Finanzservices...62
8.2.2.3 Logistikservice ...63
8.2.2.4 Software-Integration...64
8.3 D
ESIGN UND
A
BLAUF DER
E
RHEBUNG
... 65
8.4 E
RGEBNISSE UND
I
NTERPRETATION
... 68
8.4.1 Informationsservices... 68
8.4.1.1 Telefonischer Support ...68
8.4.1.2 Persönliche Website ...69
8.4.1.3 ,,Intelligente Agenten"...69
8.4.1.4 Teilnehmer-Bewertung...70
8.4.1.5 Zusatzinformationen...70
8.4.1.6 Weitere Services...71
8.4.2 Abwicklungsservices... 73
8.4.2.1 Zahlungsabwicklung...73
8.4.2.2 Weitere Finanzservices...74
8.4.2.3 Logistikservice ...75
8.4.2.4 Software-Integration...76
8.4.3 Gesamtinterpretation... 77
9 PERSPEKTIVEN FÜR B2B-MARKTPLÄTZE... 80
10 SCHLUßBETRACHTUNG... 83
QUELLENVERZEICHNIS ... 87
ANHANGVERZEICHNIS ... 98
ANLAGE... 120
IV

Steffen Weber
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
B2B
Business-to-Business
B2C
Business-to-Consumer
BCG
Boston
Consulting
Group
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CEO
Chief
Executive
Officer
CGEY
Cap Gemini Ernst & Young
CoBAM
Consortium of Brick-and-Mortar players
CPFR
Collaborative
Planning,
Forecasting
and
Replenishment
d.h.
das
heisst
E-Commerce
Electronic
Commerce
ECR
Efficient
Consumer
Response
EDI
Electronic
Data
Interchange
ERP
Enterprise-Resource-Planning
etc.
et
cetera
evtl.
eventuell
FAQ
Frequently
Asked
Questions
FTC
Federal
Trade
Commission
GNX
Global
Net
Xchange
ISM
Industry
Sponsored
Marketplace
MP
B2B-Marktplatz;
B2B-Marktplätze
MRO
Maintenance,
Repair,
Operating
o.g.
oben
genannt
P2P
Peer-to-Peer
PC
Personal
Computer
PIN
Personal
Identification
Number
RFQ
Request
for
Quotes
u.a.
unter
anderem
WWRE World
Wide
Retail
Exchange
WWS
Warenwirtschaftssystem
WWW
World
Wide
Web
XML
Extended
Markup
Language
V

Steffen Weber
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Anwendungsmöglichkeiten von EDI in Unternehmen... 2
Abb. 2: Unterschiede der Konzeptionen der B2B-Geschäftsabwicklung ... 7
Abb. 3: Beschaffungskosten im Vergleich zum Warenwert... 13
Abb. 4: Ziele der Nutzung eines B2B-Marktplatzes ... 17
Abb. 5: Die B2B-Marktplatz-Matrix... 22
Abb. 6: B2B-E-Commerce-Potential weltweit, 2000-2004... 37
Abb. 7: Regionale Aktivität der B2B-Marktplätze ... 38
Abb. 8: Die wichtigsten Branchen/Prozesse für B2B-Marktplätze in Deutschland... 39
Abb. 9: B2B-Marktplätze haben wenige aktive Teilnehmer... 40
Abb. 10: Mögliche Funktionen auf B2B-Marktplätzen der Konsumgüterbranche... 42
Abb. 11: Bereitstellung von Informationsservices der B2B-Marktplätze... 72
Abb. 12: Bereitstellung von Abwicklungsservices der B2B-Marktplätze... 77
VI

Steffen Weber
1 Einführung
Keine Innovation der letzten Jahre fand in der Öffentlichkeit mehr Beachtung als das Internet.
Es herrschte eine regelrechte Internet-Euphorie, die nicht zuletzt durch überzogene Wachs-
tumsprognosen sogenannter Experten von Investmentbanken und Marktforschungsinstituten
entfacht wurde. Zunächst standen Firmen wie Amazon, eBay, Priceline und andere Online-
Händler, die sich auf den Handel mit Konsumenten konzentrieren (B2C)
1
im Mittelpunkt des
öffentlichen Interesses. Doch das verflog genauso schnell wie es kam, als die ersten Wachs-
tumsbedenken allgemein und Zweifel an der Zukunftsfähigkeit einiger Business-Modelle pu-
blik wurden. Seitdem richtet sich das Augenmerk auf den Online-Handel im Business-to-
Business-Bereich
2
. Zwar ist auch hier die anfängliche Euphorie einer leichten Ernüchterung
gewichen, da einige der Internet-Start-ups ihre Pforten bereits schließen mussten. Allerdings
sind die Aussichten für das Online-Geschäft im B2B-Bereich nach wie vor vielversprechend,
denn die Vorteile einer Abwicklung von Transaktionen über das Internet sind enorm. Die Re-
duzierung der Beschaffungskosten, eine Optimierung der Lieferketten und der Zugang zu
neuen Märkten und potentiellen Kunden sind Trümpfe, auf die kein Unternehmen verzichten
kann. Eine Konzeption in diesem Bereich, der elektronische Marktplatz scheint das größte
Nutzenpotenzial zu versprechen. Immerhin verging im Jahr 2000 kein Tag, ohne dass nicht
ein neuer Marktplatz ins Netz ging oder zumindest angekündigt wurde und die Großunter-
nehmen der ,,Old Economy" standen dabei in der ersten Reihe.
Die vorliegende Arbeit soll den Entwicklungsstand und die Perspektiven von elektronischen
B2B-Marktplätzen
3
aufzeigen. Zunächst wird auf Vorläufer dieser Konzeption eingegangen.
Anschließend erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem in jüngster Zeit häufig gebrauchten
Begriff B2B-Marktplatz
4
. Die Nutzeffekte der MP für die Unternehmen werden nachfolgend
erläutert. Danach stehen Design und Funktionsweise dieser Konzeption im Mittelpunkt. Dabei
werden Möglichkeiten einer Klassifizierung und vor allem die Transaktionsmechanismen
detailliert beschrieben. Die Präsentation von aktuellen Zahlen und Fakten zum Marktumfeld
der MP schließt sich an. Hierbei sollen u.a. die MP-Aktivitäten speziell in der Konsumgüter-
branche näher beleuchtet werden. Welche Faktoren wesentlich den Erfolg eines MP bedingen,
wird danach aufgezeigt. Die ,,zusätzlichen Services" die sich laut Expertenmeinungen zu be-
deutenden Erfolgskomponenten von MP entwickeln, werden anschließend einer umfassenden
Analyse unterzogen. In diesem Rahmen wird eine empirische Erhebung unter in Deutschland
1
B2C steht als Kürzel für Business-to-Consumer (Unternehmen zu Endverbraucher)
2
Im folgenden steht das Kürzel B2B für Business-to-Business.
3
Im folgenden werden elektronische B2B-Marktplätze kurz als B2B-Marktplätze bezeichnet.
1
4
Im folgenden wird neben der Bezeichnung B2B-Marktplätze das Kürzel MP analog verwandt.

Steffen Weber
aktiven MP durchgeführt, deren Aspekte in einem Kapitel ausführlich beschrieben werden.
Die Perspektiven dieser Konzeption werden abschließend zusammenfassend dargestellt.
2 Die Entstehung von B2B-Marktplätzen
Traditionell werden B2B-Transaktionen hauptsächlich manuell via Brief, Telefon oder Fax,
aber auch persönlich abgewickelt. Im folgenden sollen die wesentlichen Etappen und Konzep-
tionen der elektronischen Abwicklung von Geschäften zwischen Unternehmen aufgezeigt
werden angefangen bei der ältesten Form, dem Electronic Data Interchange (EDI) bis hin zur
jüngsten, den B2B-Marktplätzen dem Schwerpunkt dieser Arbeit.
2.1 Der klassische EDI als Vorläufer
Seit Mitte der siebziger Jahre findet EDI Anwendung und bezeichnet den Austausch von
strukturierten Daten und Informationen zwischen Computersystemen verschiedener Unter-
nehmen. Strukturierte Geschäftsdaten sind alle Informationen, die sich in Form von Formula-
ren abbilden lassen und zwischen Geschäftspartnern, Banken und Behörden ausgetauscht
werden. Dies sind u.a. Rechnungen, Bestellungen, Lieferscheine, Zolldokumente und Zah-
lungsaufträge.
5
Abb. 1 veranschaulicht, welche Anwendungsmöglichkeiten es für EDI inner-
halb von Unternehmen gibt.
Abb. 1: Anwendungsmöglichkeiten von EDI in Unternehmen
Quelle: Seals GmbH (2001), Internetquelle
2
5
vgl. Seals GmbH (2001), Internetquelle

Steffen Weber
Heute nutzen fast 95 Prozent der Top-1000-Firmen diese Form des Datenaustauschs. Aber
trotz des großen Einflusses von EDI auf die Industrie hat dieses Verfahren drei ernsthafte
Schwachpunkte. An erster Stelle benötigt es ein aufwendiges, privates Netzwerk zwischen
den beiden Handelspartnern. Zweitens müssen beide Partner schon über Handelsbeziehungen
verfügen, neue Handelspartner sind somit ausgeschlossen. Drittens ist EDI nicht interaktiv,
d.h. für eine Abstimmung oder Verhandlung gibt es keine Chance. Die Anwendung bleibt
durch die enormen Kosten der EDI-Umgebung auf sehr große Firmen beschränkt. Nur etwa 2
Prozent aller Firmen nutzen EDI wirklich und auch nur mit Geschäftspartnern mit denen häu-
figer Geschäfte gemacht werden.
6
2.2 B2B-E-Commerce ­ Entwicklungsstufen
Das technische Prinzip des Internet speziell des WWW und die permanente Zunahme der
Nutzerzahlen im Unternehmensbereich eröffnen seit Mitte der neunziger Jahre völlig neue
Möglichkeiten in der Abwicklung von Handelstransaktionen zwischen Unternehmen. In die-
sem Zusammenhang wird häufig der Begriff Electronic-Commerce
7
verwandt. In der Fach-
welt ist man sich noch uneins darüber, was E-Commerce genau beinhaltet. Ein Großteil der
Experten verstehen darunter die über das Internet abgewickelten Transaktionen.
8
Eine aussa-
gekräftige Beschreibung des Begriffes liefern die Autoren Drees und Dierks. Dabei werden
mit E-Commerce: ,,die über das Internet abgewickelten Transaktionen bezeichnet, wobei alle
Phasen einer Transaktion, von der Angebotserstellung bis hin zur Bezahlung und bei digita-
len Gütern auch die Warenübergabe über das World Wide Web abgewickelt werden kön-
nen."
9
Unter B2B-E-Commerce sind folglich die über das Internet abgewickelten Transaktio-
nen zwischen Unternehmen zu verstehen, wobei die über das Internet abgewickelten Elemen-
te der Transaktion durch Interaktionen via Telefon, Fax oder den persönlichen Kontakt er-
gänzt werden können. Laut Jupiter Research ist diese Beschreibung des B2B-E-Commerce,
d.h. unter Einbezug von Telefon, Fax, etc. mit der Art und Weise identisch wie große Unter-
nehmen ihre Online-Umsätze erfassen.
10
Im Gegensatz zum klassischen EDI sind E-Commerce-Anwendungen multimedial, d.h. es
findet eine integrative Verwendung von dynamischen Medientypen wie Audio oder Video
und statischen Typen wie Texten oder Grafiken statt und darüber hinaus interaktionsfähig,
6
vgl. Krause (1998), S. 46-47
7
Im folgenden wird der Begriff Electronic-Commerce mit E-Commerce abgekürzt.
8
vgl. Fischer (2000), S. 32-34
9
Drees/Dierks (1999), S. 197
10
vgl. Jupiter Research (2001a), Internetquelle
3

Steffen Weber
d.h. die Nutzer können selbständig Inhalte verändern oder hinzufügen bzw. Aktionen auslö-
sen.
11
Deshalb kann der klassische EDI lediglich als eine Vorstufe des B2B-E-Commerce
bezeichnet werden. Fast alle EDI-Dienstleister und -Systemhersteller bieten mittlerweile so-
genannte WEB-EDI-Lösungen an, die sich der Browsertechnologie und des Internets als
Kommunikationsinfrastruktur bedienen.
12
WEB-EDI kann als eine Ausprägung des E-
Commerce angesehen werden, da es auf Internetstandards basiert.
Seit Mitte der neunziger Jahre haben sich verschiedene Konzeptionen des B2B-E-Commerce
herausgebildet, auf die im folgenden näher eingegangen wird.
2.2.1 Online-Shop
Die erste Generation des B2B-E-Commerce wurde durch die Online-Shops markiert.
13
Einige
wenige Unternehmen wie der Halbleiter-Produzent Intel oder die Computermarke Dell haben
sich mit dieser Konzeption etabliert und können beachtliche Umsätze vorweisen, wobei Dell
mit seinem Online-Shop auch den Endverbraucher anspricht. Jedoch sind vergleichbar erfolg-
reiche B2B-Verkaufs-Lösungen im Internet eher selten anzutreffen bzw. wenig bekannt. Die
Gründe sind vielfältig, einerseits können Konkurrenten einen erfolgreichen Online-Shop in
ihrem Markt kaum noch mit Aussichten auf Erfolg begegnen, sofern nicht Millionen in den
späten Start investiert werden, andererseits hat sich der erhoffte Traffic nicht eingestellt. Die
Vorstellung also, dass suchende Einkäufer mehr oder weniger automatisch schon über die
entsprechende Internet-Seite stolpern werden, hat sich als Irrtum erwiesen. Nur in seltenen
Fällen ist es gelungen, neue Kunden über das Internet zu gewinnen. Einige Unternehmen
konnten teilweise die Transaktionskosten senken, sie müssen aber zusätzlich die herkömmli-
chen Vertriebswege unterhalten. Eine unerwünschte doppelte Kostenbelastung ist die Folge.
14
2.2.2 Extranet
Die nächste Generation des B2B-E-Commerce stellt die Konzeption des Extranets dar.
15
Es
bezeichnet die unternehmensübergreifende Vernetzung von Geschäftspartnern auf Grundlage
der Internettechnologie.
16
Dabei wird das interne Netzwerk auf gesicherten Leitungen bzw.
Kanälen über das Internet mit Geschäftskunden bzw. Lieferanten verbunden. Auf diese Weise
sind vertrauliche Informationen und unternehmenskritische Applikationen nicht für die all-
11
vgl. Bliemel et al. (2000), S. 5
12
vgl. stratEDI GmbH (2001), Internetquelle
13
vgl. Jupiter Research (2001b), Internetquelle
14
vgl. Wildemann (1999), S. 34
15
vgl. Jupiter Research (2001b), Internetquelle
4
16
vgl. Frost/Lampe (1999), S. 374

Steffen Weber
gemeine Internet-Öffentlichkeit zugänglich. Extranets basieren in der Regel auf bereits etab-
lierten Geschäftsbeziehungen. Beispielsweise kann das Bestell-, Lager- und Rechnungswesen
des Unternehmens mit dem des Kunden verbunden werden.
17
Mit Hilfe von Extranets wird
neben der Einbeziehung von Kooperationspartnern vor allem eine engere Verzahnung mit
Zulieferern und Distributionspartnern angestrebt, um Rationalisierungspotentiale entlang der
unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zu erschließen. Zum Schutz dieser Extra-
nets werden in der Regel Authentifizierungs- und Verschlüsselungstechnologien sowie digita-
le Signaturen eingesetzt. Der Zugang wird im einfachsten Fall über einen Benutzernamen und
ein Kennwort gesteuert. Bei sensiblen Daten kann eine zusätzliche Hardwarekomponente,
z.B. Smartcard eingesetzt werden.
18
Häufig wird das Modell Extranet als Kopie des EDI an-
gesehen, allerdings nicht des technischen Aspekts wegen, sondern vielmehr, weil beide Kon-
zeptionen auf bereits etablierten Geschäftsbeziehungen basieren.
19;20
Online-Shop und Extranet können als Konzeptionen des direkten B2B-E-Commerce einge-
stuft werden, da beide direkte Verbindungen zwischen Käufer und Verkäufer herstellen. Der
Nachteil hierbei ist, dass die Implementierung solcher one-to-one-Verbindungen, geht man
von der Integration mit bestehenden Enterprise Ressource Planning- (ERP)
21
bzw. Waren-
wirtschaftssystemen (WWS) aus, gerade für große Unternehmen mit vielen Kunden oder Lie-
feranten sehr teuer werden kann.
22
Auch die Vorstellung, dass beispielsweise ein Werkzeug-
Fachhändler für die Abwicklung seiner Aufträge mit diversen Lieferanten wie Bosch, Metabo
oder Hilti die jeweiligen Extranets kontaktieren muß, deren Benutzeroberflächen dann auch
noch feine Unterschiede in der Bedienung aufweisen, ist unrealistisch.
23
2.2.3 Elektronische Marktplätze
Die nächste Entwicklungsstufe im B2B-E-Commerce wurde durch die elektronischen Markt-
plätze bzw. B2B-Marktplätze markiert.
24
Keine andere B2B-Konzeption ist in den einschlägi-
gen Medien so häufig diskutiert worden. Einfach umschrieben sind es elektronische Versio-
nen traditioneller Marktplätze, die einen Ort repräsentieren, an dem Anbieter und Nachfrager
zusammenkommen und Handelstransaktionen abwickeln können.
25
Die Entwicklung dieses
17
vgl. Frost/Lampe (1999), S. 374
18
vgl. Wamser (2000), S. 8
19
vgl. Trepp (2000), S. 4
20
vgl. Jupiter Research (2001b), Internetquelle
21
ERP sind vollständig integrierte Software-Lösungen für Fertigung, Finanzen, Logistik u.a. (z.B. SAP R/3)
22
vgl. Jupiter Research (2001b), Internetquelle
23
vgl. Schneider (2000), S. B4
24
vgl. Jupiter Research (2001b), Internetquelle
5
25
vgl. Weller (2000), S. 8

Steffen Weber
Modells lässt sich grob in vier Phasen darstellen: Die ersten MP wurden von US-
amerikanischen Internet-Start-ups wie VerticalNet und FreeMarkets Mitte der neunziger Jah-
re gegründet.
26
Sie versuchten bzw. versuchen als neutrale Mittler zwischen Käufer und Ver-
käufer aufzutreten. Ab Mitte 1998 setzte dann ein wahrer Gründungsboom für diese Form von
MP ein.
27
Einige der Start-ups wie SciQuest die sich zumeist durch Wagniskapital finanzier-
ten, gaben dann später Großunternehmen auf Käufer- oder Verkäuferseite die Möglichkeit
einer Kapitalbeteiligung, um sie zum Handel auf dem MP zu motivieren bzw. sich künftig an
deren Interessen auszurichten. Dieser Verzicht auf Neutralität für den Zugewinn von Liquidi-
tät bzw. Transaktionsvolumen auf dem MP markierte die zweite Phase.
28
Die dritte begann
mit der Ankündigung der Big Player des Automobilbaus GM, Ford und DaimlerChrysler zu
Beginn des Jahres 2000, einen offenen MP für die gesamte Automobilindustrie mit Namen
Covisint zu errichten. Seitdem formen die Großunternehmen jeder Branche Konsortien zum
Aufbau ihrer eigenen MP. Die meisten dieser sogenannten Industry Sponsored Marketplaces
(ISM)
29
sind entweder käufer- oder verkäufergetrieben, versuchen sich aber als neutrale Mitt-
ler zu positionieren.
30
Die in den drei Phasen beschriebenen MP-Modelle sind alle offen kon-
zipiert, d.h. für alle Anbieter oder Nachfrager von Unternehmen zugänglich, die sich den für
den Zutritt verlangten Regeln zu unterwerfen bereit sind bzw. dem Zielmarkt des MP angehö-
ren. Das neueste Modell sind sogenannte ,,virtuelle private Marktplätze". Es sind geschlosse-
ne Bereiche innerhalb eines unabhängigen MP bzw. ISM, in denen Käufer nur mit ausgewähl-
ten Verkäufern oder umgekehrt interagieren können, z.B. ausschließlich mit traditionellen
Geschäftspartnern. Dabei wird die Infrastruktur des bestehenden MP genutzt, um direkte Ver-
bindungen zwischen den Handelspartnern einzurichten.
31
Bei der Konzeption B2B-Marktplatz
kommunizieren Käufer und Verkäufer im Gegensatz zu Online-Shop und Extranet nicht di-
rekt (one-to-one) miteinander, sondern über den MP (many-to-many). Darüber hinaus kom-
men auf einem MP je nach Business-Modell viele bzw. einige Anbieter und Nachfrager zu-
sammen. Eine bereits etablierte Geschäftsbeziehung wie beim Extranet ist bei diesem Modell
keine Voraussetzung.
32
Vielmehr liegt ein Vorteil der MP gerade darin, Käufer und Verkäufer
zusammenzuführen, die bisher keine Geschäftsbeziehung hatten, um auf diese Weise neue
Einkaufs- bzw. Absatzchancen zu erschließen. Abb. 2 veranschaulicht die wesentlichen Un-
26
vgl. Hirn (2000), S. 158
27
vgl. Harting (2000), S. 8
28
Ebenda, S. 9
29
Neben ISM existieren auch Bezeichnungen wie CoBAM oder ,,Coalition Markets".
30
vgl. Jupiter Research (2001b), Internetquelle
31
vgl. Sawhney/Acer (2000), S. 10 (Internetquelle-Download)
6
32
vgl. Jupiter Research (2001b), Internetquelle

Steffen Weber
terschiede der beschriebenen Konzeptionen der elektronischen Geschäftsabwicklung noch
einmal grafisch. Hierbei wird nach den Dimensionen ,,Wesen der Transaktion", d.h. direkte
oder vermittelte zwischen Anbieter und Nachfrager und ,,Infrastruktur/Zugang", d.h. offen
oder geschlossene Architektur des Systems differenziert.
Im folgenden werden die einzelnen Aspekte von B2B-Marktplätzen ausführlich beschrieben.
Abb. 2: Unterschiede der Konzeptionen der B2B-Geschäftsabwicklung
Quelle: Sawhney (2000), S. 5 (Internetquelle-Download)
3 B2B-Marktplatz ­ Begriffliche Spezifikation
In den einschlägigen Medien wurde in den letzten Monaten zwar häufig über die jüngste
Konzeption des B2B-E-Commerce berichtet und diskutiert, doch meist unter verschiedenen
Bezeichnungen. So kursieren in Expertenkreisen eine Reihe von Namen wie elektronische
Marktplätze, virtuelle Märkte, virtuelle Broker, Infomediary, Metamediary, Butterfly Mar-
kets, E-Markets, Digital Exchanges, Online Exchanges, Internet Markets, eHubs, Vertical
Hubs oder Net Markets.
33;34
Die Vielzahl der Begriffe macht deutlich, dass die Konzeption
noch eine neue Entwicklung darstellt, für die sich bislang keine einheitliche Bezeichnung
durchsetzen konnte. Für den weiteren Verlauf der Arbeit ist ein einheitlicher Begriff mit einer
eindeutigen Beschreibung des Inhalts jedoch unerlässlich. Im folgenden werden deshalb alle
Aspekte dieses neuen Modells unter dem Begriff ,,elektronischer B2B-Marktplatz" darge-
33
vgl. Berlecon Research (1999), S. 1-2
7
34
vgl. Net Market Makers (2001), Internetquelle

Steffen Weber
stellt.
35;36
Zunächst sollen einige Begriffsbeschreibungen diskutiert werden, die inhaltliche
Differenzen offenbaren. Im Anschluß wird eine alternative Betrachtungsweise dieser Konzep-
tion vorgestellt. Aus den verschiedenen Ansätzen soll dann eine Definition für B2B-
Marktplätze abgeleitet werden.
3.1 Diskussion diverser Ansätze
Die Net Market Makers bezeichnen diese Konzeption des B2B-E-Commerce als Net Market
und verstehen darunter: ,,an online intermediary that connects fragmented buyers and sel-
lers."
37
Diese Definition ist nicht sehr aussagekräftig, da sie einerseits wenig Informationen
liefert und andererseits nur die MP der ersten Generation, also die unabhängigen Internet-
Start-ups einbezieht, die überwiegend fragmentierte Käufer und Verkäufer zusammenführen.
Auf die ISM`s die meist einige große Anbieter bzw. Nachfrager mit der fragmentierten Käu-
fer- bzw. Verkäuferseite verbinden, kann diese Darstellung nicht angewandt werden (vgl.
Abschnitt 2.2.3, S. 5). Eine ähnliche Begriffsbeschreibung liefert Berlecon Research. Die
Marktforscher verwenden das Wortkonstrukt ,,virtuelle Marktplätze im B2B-Bereich"
38
und
verstehen darunter: ,,Internet-Sites, auf denen mehrere Anbieter von Waren oder Dienstleis-
tungen und mehrere Nachfrager nach diesen Produkten zusammenkommen und Handels-
transaktionen abwickeln können."
39
Zwar werden in dieser Definition zusätzliche Informati-
onen geliefert wie die Art der handelbaren Produkte, allerdings weist diese Begriffsbeschrei-
bung einen erheblichen Mangel auf. Internet-Sites können nicht mit einem MP gleichgesetzt
werden. Diese Sites sind vielmehr eine Komponente, die gesamten Funktionen des MP wer-
den durch das sogenannte Front- und Back-End
40
ermöglicht. So wickeln die Anbieter bzw.
Nachfrager, deren ERP-Systeme mit den Systemen des MP voll integriert sind, ihre Transak-
tionen entweder über die Benutzeroberfläche des ERP-Systems ab und brauchen demzufolge
nicht auf die Internet-Sites des MP zuzugreifen oder sie laufen vollkommen automatisiert
zwischen den jeweiligen Systemen der Handelspartner und des MP ab. Folglich werden die
Sites nicht benötigt, um auf dem MP zu handeln. Zwar ist die Mehrzahl der MP so ausgelegt,
dass die Handelspartner sich über die Homepage einloggen müssen, um Transaktionen abwi-
35
Der Begriff ,,elektronischer B2B-Marktplatz" bzw. die Kurzform ,,B2B-Marktplatz" ist hierzulande in mehre-
ren Publikationen, u.a. vom Marktforschungsinstitut Berlecon Research für die Beschreibung dieser neuen
Form des B2B-E-Commerce verwendet worden. (vgl. Berlecon Research (1999), S. 1)
36
Die zu Beginn der Arbeit eingeführte Bezeichnung ,,B2B-Marktplatz" sowie das Kürzel MP, die analog für
den Begriff ,,elektronischer B2B-Marktplatz" stehen, werden im folgenden weiterhin verwandt.
37
Net Market Makers (2001), Internetquelle
38
Bei ihren weiteren Ausführungen verwenden sie allerdings den Begriff B2B-Marktplatz.
39
Berlecon Research (1999), S. 1-2
40
Front-End ist die Benutzeroberfläche (MP-Website); Back-End ist alles, was auf Server-Seite gebraucht wird,
8
z.B. MP-Software, Datenbanken, etc.

Steffen Weber
ckeln zu können, allerdings ist dies nicht die einzige Möglichkeit.
41
Eine aussagekräftige und
eindeutige Beschreibung des Begriffes liefert Sawhney. Er versteht unter B2B Exchanges
bzw. Hubs: ,,third-party Internet-based intermediaries that match buyers and sellers within a
specific industry (vertical) or a specific business function (horizontal) in a public market-
place."
42
Diese Definition geht wesentlich tiefer als die vorangestellten. Sawhney verweist
auf zwei verschiedene Typen von MP, die vertikalen die auf Handelspartner einer bestimmten
Branche abzielen und die horizontalen, die funktional bzw. branchenübergreifend ausgerichtet
sind. Außerdem ist für ihn ein Marktplatzbetreiber in Form einer ,,dritten Person" die Grund-
voraussetzung für das Modell MP, was durch ,,third party" herausgestellt wird. Darüber hin-
aus hebt er die offene Architektur, was durch ,,in a public marketplace" deutlich wird, als
wichtiges Kriterium eines MP hervor. Ein B2B-Marktplatz ist demzufolge allen Unternehmen
des jeweiligen Zielmarktes zugänglich. Sawhneys Begriffsbeschreibung ist im Vergleich zu
den anderen Definitionen am aussagekräftigsten, aber statt dessen zu eng gefasst. Die Eintei-
lung in horizontale und vertikale MP ist zwar anschaulich jedoch zu detailliert, was andere
Typen dieser Konzeption nicht berücksichtigen würde. Die Entwicklung immer speziellerer
Formen von MP schreitet schnell voran, so dass eine Festlegung die den verschiedenen As-
pekten aller bestehenden Typen von B2B-Marktplätzen und evtl. neuen Formen gerecht wird,
kaum zu treffen ist. Legt man jedoch eine andere Betrachtungsweise zugrunde, ist eine Ver-
allgemeinerung dessen, was MP darstellen möglich. Kollmann beschreibt elektronische
Marktplätze aus informationsorientierter Sicht. Er charakterisiert sie als einen Verbund von
drei Marktparteien - den Nachfragern, Anbietern und dem Marktplatzbetreiber. Seine Er-
kenntnisse beziehen sich nicht ausschließlich auf B2B-Marktplätze, d.h. sie lassen sich auch
auf Entwicklungen in anderen Bereichen wie die Auktionsplattform eBay, auf der ausschließ-
lich Konsumenten miteinander handeln übertragen. Er verwendet die Bezeichnung elektroni-
scher Marktplatz und liefert folgende Definition: ,,Ein elektronischer Marktplatz stellt einen
virtuellen Marktraum innerhalb eines übergeordneten Datennetzes dar, innerhalb dessen vir-
tuelle Geschäftstransaktionen durchgeführt werden, die mit Hilfe informationsorientierter
Wertschöpfungsaktivitäten zu jedem Zeitpunkt des Koordinationsprozesses vom Marktplatz-
betreiber unterstützt werden können."
43
Unter ,,informationsorientierten Wertschöpfungsak-
tivitäten" versteht er dabei das Sammeln, Systematisieren, Selektieren, Verdichten und Ver-
teilen von Informationen, was vom Marktplatzbetreiber übernommen wird. Der ,,virtuelle
41
Diese Informationen resultieren aus Gesprächen mit Mitarbeitern diverser MP, u.a. vom MP Surplex
42
Sawhney (2000), S. 7 (Internetquelle-Download)
43
Kollmann (2000), S. 131
9

Steffen Weber
Marktraum" bildet sich aufgrund der Initiative eines Marktplatzbetreibers. Dabei ist der
Marktraum losgelöst von zeitlichen und räumlichen Restriktionen und bietet ein permanentes
Angebot für wirtschaftliche Transaktionen. Außerdem ist er von jedem beliebigen Punkt in-
nerhalb von ,,übergeordneten Datennetzen" (Internet) zugänglich. Unter ,,virtuell" versteht
Kollmann, dass sich der elektronische Markt lediglich aufgrund eines Verbundes von Daten-
strömen bzw. Informationskanälen (Adressen) zusammensetzt.
44
Der Autor beschreibt sehr
detailliert, was elektronische Marktplätze allgemein charakterisiert. Seine Sichtweise liefert
interessante Ansatzpunkte, jedoch ist für die Zwecke dieser Arbeit eine Berücksichtigung der
Aspekte des B2B-Bereichs notwendig.
3.2 Arbeitsdefinition
Da die Autoren der einschlägigen Medien keine einheitliche Festlegung des Begriffes B2B-
Marktplatz vorgeben, wird vom Autor auf Grundlage der dargestellten Definitionen folgende
Begriffsbestimmung vorgenommen: ,,Ein elektronischer B2B-Marktplatz (B2B-Marktplatz)
stellt einen virtuellen Marktraum innerhalb des Internets dar, innerhalb dessen zwischen An-
bietern und Nachfragern von Unternehmen Geschäftstransaktionen durchgeführt werden."
Die wesentlichen Aspekte der Definition sollen kurz erläutert werden. Der virtuelle
Marktraum wird im Internet speziell WWW durch die Initiative eines Marktplatzbetreibers
geschaffen bzw. bereitgestellt.
45
Der Marktraum ist grundsätzlich allen Unternehmen des je-
weiligen Zielmarktes zugänglich, die sich den für den Zutritt verlangten Regeln zu unterwer-
fen bereit sind. Der Betreiber agiert als wirtschaftlich selbständiger Unternehmer, d.h. als
,,dritte Partei" zwischen Anbietern und Nachfragern. Die Begriffsbeschreibung schließt alle
Ausprägungen dieser Konzeption des B2B-E-Commere ein. Sowohl die Internet-Start-ups als
auch die Betreiber der ISM's operieren als selbständige Marktplatzbetreiber und schaffen den
virtuellen für jedes Unternehmen des Zielmarktes frei zugänglichen Marktraum. Obwohl die
Unabhängigkeit der ISM`s, aber auch einiger MP der Start-ups umstritten ist, werden diese als
B2B-Marktplätze aufgefasst, da die Betreiber als ,,dritte Partei" auftreten.
46
In jüngster Zeit
gaben einige Großunternehmen wie der Handelsriese WalMart bekannt, einen ,,B2B-
Marktplatz" zur Abwicklung von Transaktionen ausschließlich mit herkömmlichen Ge-
schäftspartnern aufzubauen.
47
Dieses Business-Modell kann im Sinne o.g. Definition nicht als
44
vgl. Kollmann (2000), S. 124-131
45
An dieser Stelle wird auf die Erläuterungen zu Kollmanns Definition verwiesen.
46
An dieser Stelle wird auf weitere Ausführungen zu dieser Problematik verzichtet, da im Verlauf der Arbeit
noch detailliert darauf eingegangen wird.
47
vgl. Feuerstein (2000a), Internetquelle
10

Steffen Weber
B2B-Marktplatz bezeichnet bzw. aufgefasst werden, da der ,,MP" durch das Großunterneh-
men das selbst Anbieter bzw. Nachfrager ist, betrieben wird, demzufolge die ,,dritte Partei"
der selbständige Marktplatzbetreiber fehlt. Dieses Modell widerspricht dem Charakter eines
MP, der einen Verbund aus drei Marktparteien darstellt.
48
Diese Konzeption entspricht eher
einem Extranet bzw. Online-Shop (vgl. Abschnitt 2.2.1, S. 4; 2.2.2, S. 4-5). Hierdurch wird
aber wiederum klar, dass der Begriff nicht einheitlich verwandt und inflationär gebraucht
wird. Einige Autoren bezeichnen mittlerweile Konzeptionen wie die von Dell oder Cisco, also
typische Online-Shops als B2B-Marktplatz. Im folgenden werden im Sinne der Definition
einzig die Verbünde von drei Marktparteien als B2B-Marktplätze aufgefasst.
4 Nutzeffekte von B2B-Marktplätzen
Es stellt sich nun die Frage, welchen Nutzen B2B-Marktplätze versprechen, warum also ein
Unternehmen seine Geschäfte über einen solchen abwickeln sollte oder anders, welche Vor-
teile hat diese Form der Abwicklung gegenüber traditionellen wie Telefon, Fax, etc..
Nach Ansicht von Harting bringen B2B-Marktplätze die globalen Märkte dem in der klassi-
schen ökonomischen Literatur beschriebenen Idealzustand, wo Handel frei ist von Transakti-
onskosten, Informationsdefiziten und geografischen Grenzen ein Stück näher.
49
Transaktions-
kosten entstehen, wenn aufeinanderfolgende Geschäftsprozesse miteinander verknüpft werden
müssen. MP können diese Kosten reduzieren, weil Beschaffungs- und Verkaufsprozesse effi-
zienter im Idealfall automatisiert ablaufen. Informationsdefizite werden durch größere Preis-
transparenz und einfachen Echtzeit-Zugriff auf relevante Wirtschaftsinformationen abgebaut.
Darüber hinaus lassen MP geografische Grenzen verschwimmen, da die Kosten auf der Suche
nach neuen Kunden in anderen Märkten und Regionen sinken.
50
Demnach liegt der entschei-
dende Vorteil von B2B-Marktplätzen in den Kosteneinsparungen. Diese Ansicht wird in den
einschlägigen Medien häufig vertreten.
51
Bei näherer Betrachtung wird aber deutlich, dass die
Einsparungen größtenteils das Ergebnis vorausgehender Effekte sind, z.B. resultieren sinken-
de Prozesskosten infolge der Nutzung von MP aus einer Verbesserung der Prozessabläufe im
Unternehmen.
52
Auch können niedrigere Produktpreise das Resultat besserer Informationen
sein, z.B. findet ein Käufer auf dem MP einen billigeren Anbieter. Der Nutzen ist demzufolge
48
vgl. Kollmann (2000), S. 135
49
vgl. Harting (2000), S. 6
50
Ebenda, S. 6
51
vgl. Schmidt (2000), S. 28
52
vgl. Weiber (2000), S. 31
11

Steffen Weber
viel weitreichender und kann im Endeffekt meist zu Kosteneinsparungen führen. Inwieweit
bestimmte Nutzeffekte tatsächlich eintreten, ist von einigen Kriterien wie der Anzahl der MP-
Teilnehmer und dem Grad der Automatisierung im Unternehmen sowie der gesamten Bran-
che abhängig. Beispielsweise verfügen viele Mittelständler über kein ERP-System, das aber
wiederum eine Voraussetzung für die vollständige Automatisierung von Prozessen ist.
53
Im
folgenden werden die Nutzeffekte von B2B-Marktplätzen zwar überwiegend aus Kostensicht
beschrieben, doch werden die damit einhergehenden Effekte herausgestellt.
4.1 Reduzierung von Prozess-/Produktkosten
Die größten Einsparungen aufgrund der Nutzung eines MP können dem Einkäufer durch sin-
kende Beschaffungsprozess- und Material- bzw. Produktkosten sowie dem Verkäufer durch
sinkende Vertriebskosten entstehen.
54
Beispielsweise kaufte der amerikanische Lebensmittel-
hersteller Quaker Oats von 1997 bis Mitte 2000 über die Auktionsplattform FreeMarkets für
59 Millionen Dollar Zutaten und Verpackungsmaterial ein. Die Rechnung wäre um 8,5 Milli-
onen Dollar höher ausgefallen, hätte Quaker Oats diese Waren traditionell offline bestellt. Die
Manager des MP schätzen, dass ihre Kunden via Internet im Schnitt 15 Prozent sparen, was
aus gesunkenen Produkt- u. Prozesskosten resultiert.
55
Das Beispiel zeigt einerseits die erheb-
lichen Einsparpotenziale in der Beschaffung des Unternehmens und andererseits den Effekt
der Abwicklung der Transaktion über einen MP. Quaker Oats ist kein Einzelfall, so bietet der
Einkauf in vielen Unternehmen noch Reserven für die Steigerung der Effizienz, während Ge-
winnsteigerungen aufgrund höherer Umsätze angesichts eines zunehmenden Preiswettbe-
werbs kaum noch möglich sind. Die alte Einkaufsregel aus dem Handel ,,Der Gewinn liegt im
Einkauf" wird in der Industrie wieder aktuell. Ein simples Rechenbeispiel zeigt das Gewinn-
potenzial, das im Einkauf steckt: Setzt ein Unternehmen mit einer Bruttoumsatzrendite von 8
Prozent und einem Materialkostenanteil von 50 Prozent 100 Millionen DM um, müßte es sei-
nen Umsatz um 12,5 Prozent steigern, um den Gewinn um 1 Million DM zu erhöhen. Den
gleichen Effekt hat aber eine Senkung der Beschaffungskosten um 2 Prozent.
56
So überrascht
es nicht, dass viele Großunternehmen in den letzten Monaten Konsortien zum Aufbau eigener
MP (ISM) gebildet haben, über die sie hauptsächlich ihre Beschaffung abwickeln wollen.
Beispielsweise entsteht auf Initiative der größten Autohersteller der MP Covisint (vgl. Ab-
schnitt 2.2.3, S. 6). Die Unternehmen wollen mit der Plattform die Kosten je Auto zunächst
53
vgl. Federal Trade Commission (2000), Part 2, S. 1-2
54
vgl. Hanser (2000), S. 34
55
vgl. Hirn (2000), S. 158
12
56
o.V. (2000a), S. 24

Steffen Weber
um 1000 Dollar drücken. Dabei sollen die Kosteneinsparungen vor allem aus sinkenden Pro-
zesskosten infolge der Rationalisierung der Zulieferprozesse bzw. der Automatisierung der
Beschaffung entstehen, weniger aus sinkenden Einkaufspreisen herrühren.
57
Gerade bei C-
Gütern
58
wie Verbrauchsmaterialien (Büromaterial, DV-Zubehör, Reinigungsmittel u.a.) und
Gebrauchsmaterialien (Hardware, Software, Büromöbel u.a.) stehen die anfallenden Prozess-
kosten in einem unangemessenen Verhältnis zum eigentlichen Warenwert.
59
Abb. 3 veran-
schaulicht dieses Missverhältnis.
Abb. 3: Beschaffungskosten im Vergleich zum Warenwert
Quelle: Möhrstädt (2000), S. 37
Durch die Nutzung von MP können die Prozesskosten bis zu 90 Prozent sinken. Die Einspa-
rungen resultieren aus der Optimierung des Einkaufsprozesses, d.h. es entfallen einige der
herkömmlichen Arbeitsschritte bzw. laufen diese Prozesse über den MP und damit schneller,
einfacher und flexibler ab als bisher.
60
Beispielsweise könnten Unternehmen Prozesse der
Transaktionsabwicklung, wie z.B. Zahlungsabwicklung, Finanzierungen, Versicherungen,
Logistikanfragen online über den MP organisieren.
61
57
vgl. Schmidt (2000), S. 28
58
Es sind auch Bezeichnungen wie indirekte oder MRO (Maintenance, Repair, Operating)-Güter üblich. MRO
steht für Instandhaltung, Wartung und Betrieb.
59
vgl. Hämmerling (2000), S. 37
60
vgl. Weiber (2000), S. 31
13
61
vgl. Jupiter Research (2001c), Internetquelle

Steffen Weber
Zum Teil wurde schon deutlich, dass der Handel auf B2B-Marktplätzen neben sinkenden Pro-
zesskosten auch zu fallenden Produktkosten für den Käufer führen kann. Insbesondere kleine
Unternehmen profitieren hiervon, da sie gerade bei C-Gütern oft 40-50 Prozent teurer einkau-
fen müssen als Großunternehmen. Vor allem das geringe Einkaufsvolumen führt zu diesem
relativ teuren Einkauf, da ihre Verhandlungsmacht gering ist. Außerdem schlagen sich hohe
Mindestbestellgrößen in einer unnötig hohen Lagerhaltung nieder, wodurch Kapital gebunden
wird. Der MP Allago schafft hier Abhilfe. Er bündelt gezielt die Nachfrage seiner Kunden
nach Geschäftsausstattung, Büroartikeln und Bürotechnik. Diese, vor allem kleine und mittel-
ständische Unternehmen sparen infolge niedrigerer Einkaufspreise bis zu 35 Prozent ihrer
Gesamtkosten ein.
62
4.2 Reduzierung von Suchkosten
Durch die Nutzung von MP sinken auch die Suchkosten, d.h. ein Einkäufer muß weniger fi-
nanzielle Mittel aufwenden, um einen passenden Lieferanten zu finden. Schließlich ist es bil-
liger auf einem speziellen MP nach Produkten zu suchen und Preise zu vergleichen, als Kata-
loge zu wälzen und Anrufe zu tätigen. Umgekehrt können Verkäufer mehr potentielle Kunden
zu niedrigeren Kosten erreichen. Folglich werden Nachfrager Anbieter finden, die sie ohne
MP nie gefunden hätten.
63
Ein Beispiel soll diesen Zusammenhang verdeutlichen. Der
europäische Chemiemarkt ist durch die vielen nationalen Sprachen, synonymen Begriffe für
gleiche Chemikalien oder Markenbegriffe sehr intransparent. Für Lieferanten und Nachfrager
ist es somit schwierig neue Einkaufs- bzw. Absatzquellen zu erschließen. Die Suchkosten sind
dementsprechend hoch. Hierfür bietet der Chemie-MP Cheop das Synonym-Matching an, d.h.
der Kunde kann auf der Website eine Anfrage mit einem Begriff seiner Wahl formulieren, der
europaweit auf alle synonymen Begriffe gemappt wird. Durch das Matching finden Cheop-
Nutzer neue Käufer und Verkäufer, von denen sie nicht wussten, dass sie im relevanten Markt
mitspielen, weil sie ganz einfach begrifflich weitgehend isoliert waren.
64
Außerdem können
Käufer über einen MP bessere Informationen über Produktspezifikationen wie Preis und Ver-
fügbarkeit bekommen, was wiederum die Suchkosten verringert.
65
62
vgl. Boydak (2000), S. 28
63
vgl. Kaplan / Garicano (2000), S. 2-3 (Internetquelle-Download)
64
vgl. Hanser (2000), S. 34-35
14
65
vgl. Kaplan / Garicano (2000), S. 2-3 (Internetquelle-Download)

Steffen Weber
4.3 Verbesserung des Informationsniveaus
Die Nutzung von MP kann zu Kostenersparnissen führen. Jedoch wurde in den vorhergehen-
den Ausführungen klar, dass diese häufig aus vorlaufenden Effekten resultieren. Einer der
Effekte ist die Verbesserung des Informationsniveaus. Im Gegensatz zur traditionellen Ge-
schäftsabwicklung kann ein MP-Nutzer auf Echtzeit-Informationen, z.B. Produktverfügbar-
keiten beim Lieferanten zugreifen.
66
Außerdem erhöhen MP die Transparenz, d.h. der Nutzer
bekommt einen besseren Marktüberblick, einerseits was Preise betrifft und andererseits über
potentielle Kunden. Dieser Effekt ist auf stark fragmentierten Märkten mit vielen Anbietern
und Nachfragern besonders groß.
67
So hat der Nutzer die Möglichkeit neue Handelspartner zu
finden, von denen er vorher nicht wusste, dass sie im entsprechenden Markt mitspielen.
68
Darüber hinaus bekommt er wertvolle Informationen zu den potentiellen Kunden, z.B. durch
Teilnehmer-Ratings die Auskunft über die Zuverlässigkeit des Kunden bei schon getätigten
Geschäften über den MP geben. Weitere Informationen können die Nutzer mit anderen Exper-
ten in sogenannten Chat Foren austauschen.
69
Mittelfristig soll der eigentliche Wert von B2B-Marktplätzen in der Vereinfachung von unter-
nehmensübergreifenden Supply-Chain-Prozessen liegen.
70
Bei der Optimierung der Lieferket-
te geht es vor allem um eine engere Zusammenarbeit mit den Lieferanten, z.B. in der Form
einer besseren Informationsversorgung. Weis der Lieferant zu welchem Zeitpunkt welche
Mengen bestellt werden, kann er seine Produktion darauf einstellen und kostengünstiger ges-
talten.
71
Dadurch können auch Zwischenläger abgebaut werden. So sind im amerikanischen
Automobilsektor 40 Milliarden Dollar in der Lagerhaltung gebunden, die durch Optimierung
der Lieferketten reduziert werden könnten.
72
4.4 Schaffung neuer Märkte
In zahlreichen Branchen werden Restmengen vernichtet, gebrauchte Investitionsgüter unter
Wert verkauft bzw. verschrottet und zeitweilige Überkapazitäten nicht genutzt, nur weil die
Kosten für die Suche eines Abnehmers größer als der Wert dieser Produkte bzw. Dienstleis-
tungen sind oder - bei verderblichen Gütern- die Suche zu lange dauert. B2B-Marktplätze
können die Suchkosten in einem solchen Ausmaß reduzieren, das Märkte für solche Güter
66
vgl. Kaplan / Garicano (2000), S. 2-3 (Internetquelle-Download)
67
vgl. Hanser (2000), S. 34
68
vgl. Kaplan / Garicano (2000), S. 2-3 (Internetquelle-Download)
69
vgl. Atrada AG (2001), S. 1-3
70
Supply-Chain bezeichnet die Lieferkette bzw. die Wertekette.
71
vgl. Hanser (2000), S. 34
15
72
vgl. Schmidt (2000), S. 28

Steffen Weber
geschaffen bzw. bisher unrentable Vertriebskanäle rentabel werden.
73
Beispielsweise werden
bei Surplex, einem MP für gebrauchte Investitionsgüter jede Woche zwischen 40 und 50 Ge-
brauchtmaschinen mit einem Durchschnittswert von 30000 Euro verkauft. Vor allem Großun-
ternehmen wie Babcock Borsig und Thyssen-Krupp nutzen die Plattform eifrig. Traditionell
verschrotteten sie meist alte Maschinen, da es zu teuer war einen Abnehmer zu finden bzw. es
keinen Markt dafür gab.
74
Auch die National Transportation Exchange (NTA) schaffte bzw.
schafft einen neuen Markt. Der MP setzt seinen Fokus auf die ungenutzten Lastwagenkapazi-
täten auf dem US-amerikanischen Markt, die auf mehrere Milliarden Dollar jährlich geschätzt
werden. Spediteure können auf dem MP ihre überschüssigen Transportkapazitäten ausschrei-
ben, die dann entsprechend der Nachfrage vermittelt werden.
75
Die Nutzeffekte von B2B-Marktplätzen für Unternehmen sind also vielschichtig. So sind ei-
nerseits Einsparungen aufgrund verbesserter Prozesseffizienz und niedrigerer Produkt- und
Suchkosten möglich. Andererseits profitieren MP-Nutzer von besseren Informationen, neuen
Absatzquellen und gestiegener Kundenzufriedenheit infolge besseren Service. Demzufolge
bietet die Abwicklung der Geschäfte über einen MP gegenüber der traditionellen Art und
Weise über Telefon, Fax, etc. einem Unternehmen viele Vorzüge. Auch im Vergleich zu an-
deren Konzeptionen des B2B-E-Commerce sind die Nutzeffekte der MP wesentlich höher
einzuschätzen. Zwar bewirken auch Extranet und Online-Shop Prozesskostenreduktionen,
allerdings erzeugen diese Modelle genau wie der traditionelle Handel nur geringe Markttrans-
parenz, da sie Einzellösungen bestimmter Unternehmen und nicht wie B2B-Marktplätze öf-
fentliche Treffpunkte für Anbieter und Nachfrager, z.B. einer ganzen Branche sind. Doch
gerade Markttransparenz führt zu großen Kosteneinsparungen. Sie erzeugt nämlich ein niedri-
geres preisliches Marktgleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage, wovon viele Unter-
nehmen profitieren.
76
Ein weiterer Vorteil von MP gegenüber diesen Einzellösungen liegt im
genaueren Zusammenführen von Käufern und Verkäufern.
77
Je nach Unternehmensgröße werden andere Effekte am wertvollsten erscheinen, z.B. könnten
bei kleinen Unternehmen sinkende Produktpreise eine größere Rolle spielen (vgl. Abschnitt
4.1, S. 14). Bei den ,,Großen" dagegen steht die Erhöhung der Prozesseffizienz an erster Stel-
le, was aus Abb. 4 hervorgeht. Diese stellt die Ziele der Nutzung von MP aus Sicht amerikani-
73
vgl. Federal Trade Commission (2000), Part 2, S. 7
74
o.V. (2001a), S. 30
75
vgl. Federal Trade Commission (2000), Part 2, S. 8
76
vgl. Hanser (2000), S. 35
77
vgl. Berlecon Research (2000), S. 12
16

Steffen Weber
scher Großunternehmen dar. Im weiteren Verlauf werden die einzelnen Komponenten der
B2B-Marktplätze, die letztlich die Nutzeffekte für die Unternehmen erzeugen, näher be-
schrieben. Dabei wird noch deutlicher, ob es für ein Unternehmen sinnvoll ist, einen B2B-
Marktplatz zu nutzen.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Anteil der Befragten
Umfrage unter 50 amerikanischen Großunternehmen
Anderes
Besserung des
Services
Straffung der
Lieferkette
Senkung der
Fehlkäufe
Besserung des
Informationsniveaus
Senkung der
Produktkosten
Erhöhung der
Prozesseffizienz
Abb. 4: Ziele der Nutzung eines B2B-Marktplatzes
Quelle: In Anlehnung an Forrester Research (2000), S. 29
5 Design und Funktionsweise von B2B-Marktplätzen
Zunächst werden die Besonderheiten des B2B-Einkaufs beschrieben, was zum besseren Ver-
ständnis von B2B-Marktplätzen beitragen soll. Im Anschluß wird die Darstellung von Klassi-
fizierungsansätzen unterschiedliche Betrachtungsweisen auf dieses jüngste B2B-Modell of-
fenbaren. Da auf den MP der Prozess der Preisvereinbarung derzeit im Vordergrund steht,
werden diverse Mechanismen dazu ausführlich erläutert. Anschließend wird auf zusätzliche
Services eingegangen, die MP-Betreiber ihren Nutzern in zunehmendem Ausmaß neben den
Transaktionsmechanismen anbieten. Welche Möglichkeiten es für B2B-Marktplätze gibt,
Umsätze zu generieren, soll abschließend beschrieben werden.
17

Steffen Weber
5.1 Besonderheiten des B2B-Einkaufs
B2B-Geschäfte, also die Käufe und Verkäufe zwischen Unternehmen weisen bestimmte Cha-
rakteristika auf, deren genaue Kenntnis von Vorteil ist, um die Funktionsweise und Unter-
schiede von B2B-Marktplätzen verstehen zu können. Deshalb soll aus der Perspektive der
Beschaffung eine Analyse dieser Geschäfte erfolgen. Dabei ist einerseits von Bedeutung, was
Unternehmen kaufen und andererseits wie sie kaufen. Im weitesten Sinne lassen sich die zu
beschaffenden Güter in ,,direkte" und ,,indirekte" unterteilen.
78
Beide Kategorien beinhalten
sowohl Sachgüter als auch Dienstleistungen. Unter direkten Gütern bzw. Produktionsinputs
werden Rohmaterial und Bauteile, die direkt in ein Produkt oder Fertigungsverfahren einge-
hen subsumiert.
79
Auch Produkte die Handelsunternehmen (Großhandel/Einzelhandel) zum
Wiederverkauf beschaffen, fallen in diese Kategorie.
80
Direkte Güter sind eher branchenspezi-
fisch, z.B. kaufen Chemiefirmen keine Autobremsen und Werbeagenturen keinen Rohstahl.
Häufig werden sie auch als A- bzw. B-Güter bezeichnet, da sie wertmäßig den größten Anteil
am Beschaffungsvolumen eines Unternehmens ausmachen.
81
Im Gegensatz zu direkten wer-
den indirekte Güter bzw. Betriebsinputs nicht zu Bestandteilen von Fertigprodukten.
82
Hierbei
handelt es sich um Güter für den administrativen Bereich, wie z.B. Büromaterial, Büromöbel
und PCs oder MRO-Güter die ein Unternehmen für die Instandhaltung, Wartung oder den
Betrieb, z.B. von Maschinen (Ersatzteile) benötigt.
83;84
Auch Dienstleistungen wie Geschäfts-
reisen oder Reinigungsdienste fallen hierunter. Indirekte Güter sind meist branchenübergrei-
fend, schließlich braucht jedes Unternehmen Computer, Kopierpapier usw..
85
B2B-Einkäufe unterscheiden sich in einer weiteren Hinsicht, nämlich durch die Art wie Pro-
dukte und Services beschafft werden. Unternehmen kaufen entweder systematisch oder spon-
tan. Zu einer systematischen Beschaffung gehören ausgehandelte Verträge mit qualifizierten
Lieferanten. Diese sogenannten Liefer-Rahmenverträge sind langfristig ausgelegt, so dass
Ein- und Verkäufer häufig ein enges Verhältnis haben. Ein Großteil der direkten Güter wird
auf diese Art und Weise eingekauft. Dagegen wollen Käufer durch spontane Einkäufe einen
plötzlich auftretenden Bedarf zu den geringstmöglichen Kosten tätigen. Bei Waren wie Öl,
78
vgl. Federal Trade Commission (2000), Part 1, S. 6
79
vgl. Kaplan/Sawhney (2000), S. 57
80
vgl. Federal Trade Commission (2000), Part 1, S. 6
81
vgl. Möhrstädt (2000), S. 37
82
vgl. Kaplan/Sawhney (2000), S. 57
83
vgl. Simon (2000a), S. 14
84
In der Praxis werden die Begriffe indirekte-, C- und MRO-Güter oft synonym verwandt.
18
85
vgl. Kaplan/Sawhney (2000), S. 57

Steffen Weber
Stahl oder Strom kommt dies recht häufig vor. Solche Spontan-Transaktionen, auch Spot-
Einkäufe genannt, bringen selten eine längere Beziehung zu dem Lieferanten mit sich.
86
Neben diesen generellen Unterscheidungsmerkmalen der Unternehmenseinkäufe existieren
weitere Besonderheiten. So verursachen direkte Güter größtenteils weniger, dafür aber hö-
herwertige Transaktionen als indirekte Güter (vgl. Abb. 3, S. 13). Außerdem wird die Be-
schaffung direkter Güter im Unternehmen meist zentral organisiert, währenddessen die Zu-
ständigkeiten für die Einkäufe indirekter Güter innerhalb der Unternehmen ziemlich weit ver-
streut sein können. Darüber hinaus verwenden Industrie- und Handelsunternehmen typi-
scherweise einen größeren Teil ihrer Finanzen für die Beschaffung direkter Güter als andere
Unternehmen, wie z.B. Finanzdienstleister die wiederum mehr für indirekte Güter ausgeben.
87
Mit Hilfe der Aufsplittung der B2B-Einkäufe - direkte vs. indirekte Güter und systematische
vs. Spot-Einkäufe - können im folgenden die verschiedenen Typen sowie Transaktionsme-
chanismen von B2B-Marktplätzen anschaulich dargestellt werden.
5.2 Ansätze zur Klassifizierung von B2B-Marktplätzen
Eine eindeutige und vor allem beständige Klassifizierung von B2B-Marktplätzen ist kaum
möglich. Einerseits existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Geschäftsmodelle, die sich
permanent weiterentwickeln und damit verändern. Andererseits hat bereits eine Konsolidie-
rungswelle unter den MP eingesetzt, der auch schon ehemalige Vorzeigemodelle wie Chem-
dex zum Opfer gefallen sind. Dennoch werden im folgenden Klassifizierungsansätze darge-
stellt, die Ordnung in das scheinbare Chaos bringen sollen.
5.2.1 Inhaltliche Ausrichtung
Die gebräuchlichste Einteilung von B2B-Marktplätzen ist die nach der inhaltlichen Ausrich-
tung bzw. den Dimensionen in ,,vertikale" und ,,horizontale" Marktplätze.
5.2.1.1 Vertikal
Vertikale Marktplätze richten sich voll auf die Bedürfnisse und Erforderlichkeiten einer ganz
bestimmten Branche aus, z.B. auf die Zielgruppen Chemie wie Cheop oder Stahl wie e-Steel.
Aber auch MP die auf den Groß- bzw. Einzelhandel abzielen wie efoodmanager können hier
zugeordnet werden.
88
Als Betreiber fungieren meist Branchenspezialisten, die über umfassen-
de Kenntnisse des jeweiligen Zielmarktes, aber auch viele Beziehungen in der Branche verfü-
86
vgl. Kaplan/Sawhney (2000), S. 57
87
vgl. Federal Trade Commission (2000), Part 1, S. 6
19
88
Ebenda, S. 6

Steffen Weber
gen. Beides sind wichtige Voraussetzungen für den Erfolg der MP. Da vertikale MP bran-
chenspezifisch aufgestellt sind, werden hier überwiegend direkte Güter, wie z.B. Zutaten zur
Lebensmittelherstellung auf CPGmarket gehandelt.
89
Doch sind diese MP sehr unterschied-
lich konzipiert. Einige von ihnen wie FreeMarkets konzentrieren sich auf die Spot-Einkäufe
hauptsächlich von Großunternehmen und operieren als Auktionsplattform, andere wie der
Online-Stahlhändler e-Steel sind auch auf Spot-Einkäufe fixiert, funktionieren aber wie eine
Börse und wieder andere wie SciQuest, ein MP für Life Sciences-Produkte sind eher an den
systematischen Käufen der Unternehmen interessiert und stellen Kataloge diverser Lieferan-
ten einer Branche auf ihrer Website bereit.
90;91
Für die Konzepte dieser MP-Pioniere gibt es
mittlerweile in jeder Branche weltweit eine Vielzahl von Nachahmern. Neben den Transakti-
onsmechanismen bieten die vertikalen MP auch branchenspezifische Informationen, Diskus-
sionsforen und andere Services. Diese können sowohl auf die Erfordernisse der jeweiligen
Zielbranche des MP ausgerichtet
wie Qualitätskontrollen bei efoodmanager als auch bran-
chenübergreifender Natur sein, wie z.B. die Unterstützung der Abwicklung der Transaktionen
durch Logistikdienstleistungen.
92
Seit der Ankündigung der ersten ISM`s, die wie Covisint als
vertikal einzustufen sind - schließlich sind sie Konsortien der jeweiligen Branchengrößten -
verändern sich jedoch die MP-Konzepte. Diese gehen - glaubt man zumindest den Ankündi-
gungen - noch viel tiefer als bei den o.g. MP, da sie im Gegensatz zu diesen nicht einzig auf
Kauf/Verkauf abzielen, sondern den Schwerpunkt auf die Optimierung der gesamten Liefer-
kette setzen und damit ein Großteil der Prozesskosten der Mitgliedsunternehmen reduzieren
wollen.
93
Beispielsweise soll SupplyOn, ein ISM von Autozulieferern vor allem den Informa-
tionsfluss zwischen Herstellern und Lieferanten der zweiten Reihe verbessern. Bis heute wer-
den nämlich bei Änderungen der Plandaten oder Produktanforderungen der Automobilherstel-
ler nur die Schlüssellieferanten, d.h. die Zulieferer der ersten Stufe informiert. Die Zulieferer
der vierten oder fünften Stufe bis hin zum Schraubenlieferanten bekommen meist erst Wo-
chen später neue Anforderungen aus der vorgelagerten Zulieferkette mitgeteilt. Auf dem MP
sollen nun alle neuen Daten jedem Zulieferer in allen Stufen sofort zur Verfügung stehen. Bei
Umsetzung dieses MP-Konzeptes würden aktuelle Prozesse um ein vielfaches optimiert.
94
89
vgl. Sawhney/Kaplan (1999), Internetquelle
90
Diese Informationen resultieren aus der Betrachtung der Websites o.g. MP im Februar 2001 (Adressen im
Quellenverzeichnis, S. 95).
91
Die genannten Transaktionsmechanismen Auktion, Börse und Katalog werden im Abschnitt 5.3 ausführlich
beschrieben.
92
Diese Informationen resultieren aus der Betrachtung der Website des MP efoodmanager im Februar 2001
(Adresse im Quellenverzeichnis, S. 95).
93
vgl. Jupiter Executive Survey (2000), S. 7
20
94
o.V. (2001), S. 20
Ende der Leseprobe aus 128 Seiten

Details

Titel
Elektronische Business-to-Business-Marktplätze - Entwicklungsstand und Perspektiven
Hochschule
Fachhochschule Erfurt
Note
1
Autor
Jahr
2001
Seiten
128
Katalognummer
V185641
ISBN (eBook)
9783656981923
ISBN (Buch)
9783867465380
Dateigröße
3227 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
elektronische, business-to-business-marktplätze, entwicklungsstand, perspektiven
Arbeit zitieren
Steffen Weber (Autor), 2001, Elektronische Business-to-Business-Marktplätze - Entwicklungsstand und Perspektiven, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185641

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Elektronische Business-to-Business-Marktplätze - Entwicklungsstand und Perspektiven



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden