Maßnahmen und Strategien zur Bestandssenkung

An dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen bedanken, die mir während meines Studiums und während der Diplomarbeit zur Seite gestanden haben.

Weiterhin möchte ich mich bei Herrn Dipl. Ing. Gerhard Gaden sowie Herrn Dipl. Ing. Norbert Bay bedanken, die sich als meine betrieblichen Betreuer bei IKA während der Diplomarbeit und während des praktischen Studiensemesters - sowohl in betrieblichen wie auch in sonstigen Belangen - als geduldige und sachverständige Ansprechpartner erwiesen.

Außerdem möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Karl Maisch bedanken, der als Dozent der Fachhochschule diese Diplomarbeit betreut hat und mir eine wichtige Stütze bei der Erstellung der Arbeit war.

Vorwort

In der folgenden Arbeit sollen für diese Problemstellung bei der Firma IKA Janke & Kunkel GmbH & Co. KG - nachfolgend auch bezeichnet als IKA - für den Bereich Labortechnik in Staufen die notwendige Analyse vorgenommen, sowie bestandssenkende Maßnahmen erarbeitet, beschrieben und umgesetzt werden.

Einführung

1.1 Aufgabenstellung

Die durchschnittlichen Lagerbestände der Firma IKA - Labortechnik betrugen in den letzten fünf Jahren im Vergleich zum Umsatz im Schnitt ca. 28 %. Dieser vergleichsweise hohe Wert ist auf verschiedene Ursachen zurückzuführen, wie z.B. auf die große Variantenvielfalt in der Produktpalette des Unternehmens. Die daraus resultierenden Lagerhaltungskosten, die sich aus den Kosten für die gelagerten Erzeugnisse (Verzinsung des gebundenen Kapitals, Versicherungskosten), Verwaltungskosten (Personal- und Energiekosten) sowie den Kosten für den Lagerraum zusammensetzen, betrugen so bei einem Lagerhaltungskostensatz von 25% im jährlichen Schnitt ca. 2.7 Mio. DM.

Fertige

Erzeugnisse

20%

Handelsware

Unfertige

8%

Erzeugnisse

39%

Roh- / Hilfs- /

Betriebsstoffe

33%

Abb. 1 Bestandsrelationen IKA-Labortechnik

Mit dem Ziel, die Lagerbestände und somit die Lagerhaltungskosten zu senken, sollen im Rahmen dieser Diplomarbeit bestandswirksame Ursachen aufgezeigt und untersucht werden. Die Maßnahme(n) mit dem größten Potential zur Be- standssenkung soll(en) im Anschluß an diese Untersuchung umgesetzt werden.

1.2 Vorgehensweise

Um das vorhandene Basiswissen zu vertiefen, werden als Vorbereitung die Grundlagen der Thematik anhand von Literatur erarbeitet und theoretisch mögliche Ansätze zur Bestandssenkung aufgezeigt und beschrieben. Die folgende Ist-Analyse gliedert sich in zwei Schritte. Um die wesentlichen Potentiale zur Bestandssenkung herauszufiltern, sollen zunächst Zahlenmaterial analysiert und Kennzahlen gebildet werden. Im zweiten Schritt werden die Abteilungen, die die Bestandshöhe wesentlich beeinflussen, untersucht, um Mängel hinsichtlich der Ablauforganisation bzw. des Informationsflusses aufzudecken. Für die einzelnen Problemstellungen werden Verbesserungen vorgeschlagen bzw. ausgearbeitet.

Anhand der Lösungsansätze und Kostenbetrachtungen werden anschließend eine oder mehrere umsetzbare Strategien ausgewählt. Diese sollen dann mit den betroffenen Abteilungen bezüglich ihrer Durchführbarkeit diskutiert werden, um schließlich je nach Möglichkeit realisiert zu werden. Der Rechtfertigung des umgesetzten Konzeptes soll zum Schluß eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung dienen. Die schriftliche Ausarbeitung der Diplomarbeit erfolgt parallel zum oben aufgeführten Ablauf.

2.1 Das Unternehmen Janke & Kunkel GmbH & CO. KG

Anonymisiert

Abb. 2 IKA in Staufen

Das Unternehmen Janke & Kunkel GmbH & Co. KG mit Hauptsitz in Staufen im Breisgau entwickelt, bzw. fertigt Geräte für den Labor- und Industriebereich von Chemie, Physik und Forschung und beschäftigt weltweit ca. 400 Mitarbeiter.

2.2 Die Bereiche des Unternehmens

 IKA - Labortechnik in Staufen  IKA - Industriemaschinenbau in Staufen

 IKA WORKS INC. : Vertrieb, Entwicklung und teilweise Produktion der IKA-Produktpalette in Wilmington, N.C., USA  IKA WORKS ASIA : Vertrieb und teilweise Produktion der IKA-Produktpalette in Kuala Lumpur, Malaysia

2.3 Zahlen und Fakten (Stand: Feb. ‘98)

 IKA - Labortechnik Staufen (inklusive ehemalige IKA - Analysentechnik)  Gründungsjahr : 1910  Mitarbeiter : 283  Umsatz : 51 Mio. DM

 IKA - Maschinenbau Staufen  Gründungsjahr : 1980  Mitarbeiter : 59  Umsatz : 11 Mio. DM

 IKA WORKS Wilmington, USA  Gründungsjahr : 1986  Mitarbeiter : 46  Umsatz : 8 Mio. USD

 IKA WORKS Kuala Lumpur, Malaysia  Gründungsjahr : 1995  Mitarbeiter : 23  Umsatz : 11 Mio. MYR

2.4 Die Produktpalette

Die Janke & Kunkel GmbH & Co. KG produziert bzw. vertreibt im Bereich La- mehr als 600 Produkte. Diese lassen sich in die folgenden Produktgruppen untergliedern:  Magnetrührer  Rührwerke  Dispergieren  Schütteln  Separieren  Mahlen  Kneten  Heizen  Temperieren  Pumpen  Analysieren

 Zubehör Elektrisch  Zubehör Mechanisch  Ersatzteile  Reparaturen  Laborreaktoren  Ultraschall  Miniaturisierung  Software

Das Grundprogramm besteht aus etwa 100 Geräten, wobei es aber zur Firmenphilosophie gehört, möglichst alle Kundenwünsche zu berücksichtigen.

2.5 Die Firmengeschichte

1910 Firmengründung in Köln (zunächst nur Teilehandel für Glasapparaturen und Industrielaboratorien) 1920 Entwicklung und Fertigung von Laborgeräten, Elektrolysegeräten und anderen Apparaturen für Universitäts- und Industrielaboratorien 1942 Übersiedlung nach Staufen im Breisgau

1948 Erweiterung des Produktionsprogramms durch die Technologien Dispergieren und Kneten 1965 Bau des neuen IKA-Werks in Staufen und Ausweitung der Aktivitäten auf Verfahrenstechnik sowie den Bau von Anlagen 1972 Erwerb des Forschungslaboratoriums Professor Willems in Luzern, das sich mit Entwicklungen auf dem Gebiet der Dispergiertechnik befaßt 1973 Einstieg in die Elektronik und Aufbau einer Elektronikentwicklung und Elektronikfertigung 1980 Gründung IKA - Maschinenbau, der spezielle Maschinen für industrielle Anwendungen entwickelt, produziert und verkauft

1986 Gründung der Niederlassung IKA Works in Cincinnati, USA mit Vertrieb und teilweiser Produktion der IKA-Produktpalette 1987 Gründung der IKA - Analysentechnik in Heitersheim, die sich mit der Analysentechnik befaßt und für die Herstellung von Leiterplatten für die IKA-Labortechnik verantwortlich ist 1993 Eröffnung eines Vertriebsbüros in Jokohama, Japan 1994 Umzug von IKA Works in Cincinnati, USA nach Wilmington, USA 1995 Gründung der Niederlassung IKA WORKS in Kuala Lumpur, Malaysia mit Vertrieb und teilweiser Produktion der IKA-Produktpalette 1996 Zertifizierung der IKA-Werke in Deutschland nach DIN ISO 9001 durch die DQS 1997 Organisatorische Eingliederung der IKA - Analysentechnik in Staufen 1998 Einführung des neuen PPS-Systems „One World“ von JDEdwards; örtliche bzw. organisatorische Eingliederung der IKA - Analysentechnik und des IKA - Maschinenbau in Staufen

3 Grundlagen

Das Kapitel Grundlagen beschäftigt sich mit der grundsätzlichen Beziehung der einzelnen Unternehmensbereiche sowie externer Faktoren zu den Beständen. Es werden dabei Ursachen und Einflußfaktoren für überhöhte Lagerbestände sowie Zielkonflikte aufgezeigt und beschrieben.

3.1 Bestände aus Sicht der einzelnen Abteilungen und sich

daraus ergebende Zielkonflikte

Kurze und zuverlässige Lieferzeiten bei hoher Variantenvielfalt, hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung bei kleinen Fertigungslosgrößen, möglichst geringe Rüstkosten bei kurzen Durchlaufzeiten, Flexibilität gegenüber Marktveränderungen sowie die Vermeidung von Produktionsengpässen durch Fehlteilesind nur einige Unternehmensziele, die sich unmittelbar und teilweise gegenläufig

auf die Höhe der Bestände eines Unternehmens auswirken. Bei der Erfüllung dieser Ziele sind verschiedene Abteilungen direkt oder indirekt beteiligt. Überhöhte Bestände entstehen aus Gründen des Sicherheitsdenkens entlang der gesamten Versorgungskette oder aufgrund der Unwissenheit über die große betriebswirtschaftliche Bedeutung der gelagerten Vorräte. Um dies anhand von Zahlenmaterial zu verdeutlichen, kann die Gewinnbeitragsermittlung einer Bestandssenkung als vergleichbare Umsatzerlössteigerung ausgewiesen werden:

         B Sb Z R

Gm     100    100     Sb R R   G ^m = Gewinnbeitrag bzw. Umsatzerlössteigerung einer Bestandssenkung [%] R = Umsatzrentabilität [%] Z = Kapitalzinsfuß [%] B = Anteil der Bestände am Umsatz [%] Sb = Senkung der Bestände [%] Gewinnbeitragsermittlung mit IKA-Daten: R = Umsatzrentabilität 10 % Z = Kapitalzinsfuß 6 % B = Anteil der Bestände am Umsatz 28 % Sb = Senkung der Bestände 20 % bzw. 10 % Durchschnittliche Bestandshöhe 1997 = 11 Mio. DM Umsatz 1997 = 44 Mio. DM (51 Mio. DM abzüglich 7 Mio. DM der ehemaligen IKA - Analysentechnik)

                  28 , 0 2 , 0 06 , 0 1 , 0 B Sb Z R

Gm                % 30 100 100 100 100

        2 , 0 1 , 0 1 , 0 Sb R R    

Bei einer Senkung der Bestände um 20 % bzw. 10 % ergäbe sich so bei IKA - La- eine vergleichbare Umsatzerlössteigerung von 30 % bzw.13 %. Diesentspräche einer möglichen Umsatzerlössteigerung von 13.2 bzw. 5.7 Mio. DM !

x 1

Großen Einfluß auf die Bestandshöhe haben aber auch organisatorische Abläufe, Kommunikation, Informationsfluß, unternehmenspolitische Entscheidungen, sowie die externen Faktoren Beschaffungs-, Absatzmarkt und Konkurrenz. „ Aus japanischer Sicht werden mit dem Aufbau von Beständen die vorhandenen Probleme durch Zulieferungen der Lieferanten und die vorhandenen Probleme innerhalb des eigenen Unternehmens überdeckt wie bei der Flutung eines Stausees. Je höher der Pegel dieses Stausees steigt, um so mehr Unebenheiten unter der Wasseroberfläche werden von dem steigenden Wasserniveau überdeckt, ohne daß die Hindernisse für die Schiffahrt weggeräumt werden. Nur durch eine gezielte Senkung des Bestandsniveaus treten nach japanischem Verständnis die Schwachstellen zutage und können bereinigt werden. Nach dieser Philosophie verdecken Bestände

- Kapazitätsengpässe

- Ausschuß

- Nacharbeit

- mangelnde Liefertreue

- mangelnde Lieferqualität

- fehlerhafte Disposition

- fehlende Koordination sowie

- mangelhafte Datenerfassung und- verarbeitung.“ ² Hohe Bestände Niedrige Bestände

Abb. 4 Hohe Bestände verdecken Probleme

Wie die einzelnen, maßgeblich beteiligten Abteilungen - Entwicklung, Materialdisposition, Einkauf, Fertigung, Vertrieb und Logistik - sowie externe Faktoren grundsätzlich an der Entwicklung der Bestände beteiligt sind, und welche Zielkonflikte bestehen, soll im Folgenden einleitend aufgezeigt werden.

3.1.1 Bestände aus der Sicht der Entwicklung

Bei der Entwicklung neuer Geräte wird seitens der Entwicklungsabteilung oft nicht darauf geachtet, ob bereits vorhandene Teile oder gar DIN- und Normteile verwendet werden könnten. Da dies - wenn überhaupt - oft erst bei der Serienreife der Neuentwicklung entdeckt wird, kann es vorkommen, daß nahezu identische Bauteile gefertigt bzw. beschafft werden müssen. Hinzu kommt, daß die Entwickler und Konstrukteure sich naturgemäß auf dem aktuellen Stand der Technik bewegen möchten und dementsprechend neue Teile und Technologien einsetzen. Man sollte hierbei jedoch immer hinterfragen, ob das neue Teil oder die neu eingesetzte Technologie wirklich notwendig und vom Kunden gefordert ist oder ob es sich letztlich nur um „Spielereien“ der Entwicklungsabteilung handelt. Der Grund für diese Probleme wird allzu oft in der „Engstirnigkeit“ der Konstrukteure gesucht. Man macht es sich dabei allerdings zu einfach. Durch den Einsatz von organisatorischen Hilfsmitteln wie z.B. Sachmerkmalsleisten oder Normenkatalogen sowie gezielten Informationen über die betriebswirtschaftliche Bedeutung der Bestände, könnte dieses Problem relativ einfach zu beheben sein. Das Wissen um diese Faktoren kann dann auch in Zusammenarbeit mit der Arbeitsvorbereitung umgesetzt werden, indem z.B. Fertigung und Montage so berücksichtigt werden, daß das Produkt bei der späteren Herstellung erst am Ende der Wertschöpfungskette seine größte Wertschöpfung erfährt.

Problematisch gestaltet sich die Lösung bei einer zu großen Variantenvielfalt in der Angebotspalette, da sich die Unterschiede in den Varianten zumeist in A-Teilen, niederschlagen. Aber selbst in diesem Fall sollte gerade eine Entwicklungsabteilung in der Lage sein, andere, weniger bestandsintensive Lösungen zu finden.

Sehr wichtig für die Bestandsentwicklung ist sicher auch ein gutes Zusammenspiel der Entwicklung mit dem Einkauf, da dieser einen besseren Überblick über den Beschaffungsmarkt besitzt. So können schon in der Entwicklungsphase Ent- scheidungen getroffen werden, die sich nachhaltig auf die Entwicklung des Be-

standsvolumens auswirken, indem die besten Lieferanten ausgesucht, und nach Möglichkeit sogar in den Entwicklungsprozeß mit einbezogen werden.

3.1.2 Bestände aus der Sicht der Materialwirtschaft

Die Aufgaben der Materialwirtschaft sind im wesentlichen Materialbedarfspla- Materialbeschaffung, Materialbevorratung, Materialtransport und Materialdisposition. Da nachfolgend die Abteilungen Einkauf bzw. Logistik und deren Sichtweise bezüglich der Bestände gesondert aufgeführt werden, soll hier nur die Materialdisposition angesprochen werden.

Die Aufgabe des Disponenten in der Materialwirtschaft besteht darin, daß die Fertigung möglichst reibungslos mit Material und Arbeit versorgt wird. Er trägt so durch seine Aktivitäten maßgeblich zur Entwicklung der Bestände bei. Um Fehlmengen- bzw. Fehlzeitenkosten zu vermeiden, wird er immer daran interessiert sein, mehr Material bzw. Zeit als benötigt einzuplanen. Bestellanforderungen werden oft früher als nötig an den Einkauf weitergeleitet, damit eventuelle Lieferverzögerungen oder Qualitätsprobleme ausgeglichen werden können. Hinzu kommen Sicherheitszeiten und Sicherheitsmengen, die vom Disponenten eingeplant werden, weil er ablauftechnische Störungen in der Fertigung aufgrund seiner Erfahrung in die Dispositionen einfließen läßt.

3.1.3 Bestände aus der Sicht des Einkaufs

Der Erfolg des Einkaufs wird daran gemessen, zu welchen Konditionen er die Ware beschafft, und ob sie zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und geforderten Qualität bereitgestellt werden kann.

Die Frage der Konditionen hat einen sehr großen Einfluß auf das Bestandsniveau, da mit steigender Abnahmemenge i.d.R. der Preis sinkt und die Machtposition des Einkäufers gegenüber dem Lieferanten steigt. Die Ermittlung der optimalen Be- stellmenge wird jedoch nicht nur durch den Preis, sondern auch durch Lagerkos-

ten und bestellfixe Kosten bestimmt und ist von verschiedenen anderen Gegebenheiten abhängig, wie z.B. Wert und Menge des zu beschaffenden Gutes, Vorhersagegenauigkeit des Bedarfs, Entwicklung der Einstandspreise, Rabatte etc. Sie ist deshalb von Fall zu Fall neu und mit anderen Methoden zu ermitteln. Da diese Ermittlung sehr zeitintensiv sein kann und zudem davon abhängig ist, ob die für die Berechnung der optimalen Bestellmenge notwendigen Daten zuverlässig sind, bzw. überhaupt vorliegen, wird sich der Einkauf am Preis orientieren, und nicht an den entstehenden Kosten.

Schwerer wiegt jedoch das Sicherheitsdenken des Einkaufs. Da der Einkauf verantwortlich ist für die Bereitstellung des Materials, wird er immer dazu tendieren, größere Lose früher zu bestellen, als wirtschaftlich vorteilhaft ist. Somit kann er sicherstellen, daß er nicht für Engpässe, die durch fehlendes Material verursacht werden, verantwortlich gemacht werden kann. Dieses Sicherheitsdenken ist durchaus vertretbar, können doch Fehlteile zu Stillstand in der Fertigung und somit zu hohen Fehlmengenkosten führen. Eine Sensibilisierung des Einkaufs hinsichtlich der Kostenverantwortung ist also notwendige Voraussetzung für ein Senken der Bestände.

Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Beschaffung sind Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenbewertung. Wenn diese Aufgaben nicht sorgfältig und konsequent ausgeübt werden, nutzen selbst optimale Bestellmengen wenig, da u.U. Preise und Lieferzeiten in Kauf genommen werden müssen, die zu hoch sind und somit erst recht für eine Steigerung des Bestandsvolumens sorgen. Die Gesamtheit der Aufgaben des Einkaufs sind somit recht umfangreich. Bedingt durch diese Tatsache besteht oft auch ein Problem darin, daß diese Abteilung aus Zeit- bzw. Personalmangel nur die nötigsten Aufgaben erfüllt und deshalb der Be- standsentwicklung nicht die notwendige Beachtung schenken kann.

3.1.4 Bestände aus der Sicht der Fertigung

Um einen reibungslosen Ablauf in der Fertigung und eine hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung gewährleisten zu können, wird die Fertigung stets daran interessiert sein, möglichst viele und große Pufferlager zu haben und große Lose zu fertigen. Durch die Puffer wird sichergestellt, daß bei Materialengpässen die Fertigung nicht ins Stocken gerät. Große Lose bringen den Vorteil effizienter Kapazitätsauslastung bei gleichzeitig minimalen Rüstkosten. Pufferlager, also Sicherheitsbestände und große Lose bringen aber den Nachteil von überhöhten Beständen, langen Durchlaufzeiten und eingeschränkter Flexibilität. Da der Verantwortliche für die Fertigung aber im Normalfall eher an die direkten Kosten seiner Abteilung denkt und weniger an die Kosten die durch sein Handeln indirekt entstehen, wird er immer dazu tendieren Sicherheitsbestände und große Lose zu präferieren. Die Kosten, die durch diese Sicherheitsbestände entstehen, werden den Verantwortlichen für die Fertigung wenig interessieren, da auch er Verantwortung für Leerlaufzeiten und Fehlteile trägt.

3.1.5 Bestände aus der Sicht des Vertriebs

Die Leistung des Vertriebs wird an dessen Verkaufszahlen, also am Umsatz ge- Entscheidende Determinanten für sein Handeln sind die vom Markt vorgegebenen Lieferzeiten, die Sonderwünsche der Kunden und die Unternehmensphilosophie bezüglich des Lieferbereitschaftsgrades.

Um einen bestimmten Lieferbereitschaftsgrad einhalten zu können, wird der Vertrieb immer daran interessiert sein, daß möglichst viele Fertigprodukte vorrätig sind. Die hierdurch entstehenden Lagerbestände verursachen die höchste Kapitalbindung, da die fertigen Erzeugnisse den höchsten Veredelungsgrad darstellen. Abgesehen davon bergen sie die Gefahr, daß Lagerhüter entstehen, die durch die Entwicklung überholt und somit unverkäuflich werden.

Um den Kundenstamm zu halten bzw. zu erweitern, wird der Vertrieb immer wieder auf spezielle Wünsche eingehen. Die dadurch bedingte Steigerung der Variantenvielfalt bringt unweigerlich eine Erhöhung des Lagerbestandes mit sich. Das Problem hierbei besteht nicht grundsätzlich darin, daß die Lagerbestände steigen. Meist ist es jedoch so, daß die eher geringen Absatzzahlen der neuen Varianten deren Bestandserhöhungen nicht rechtfertigen können.

Problematisch gestaltet sich auch die Einführung neuer Produkte. Auf einem immer dynamischer werdenden Markt können Fehleinschätzungen der Absatzzahlen neuer Produkte zu großen Kosten und letztlich enormen Bestandserhöhungen führen.

Schwierig gestaltet sich auch die Ablösung alter Produkte durch neue. Der Zeitraum, bis der Markt ein neues Gerät akzeptiert hat, ist kaum vorhersagbar. Das Problem hierbei besteht darin, den genauen Ablösezeitpunkt festzulegen. Sowohl ein zu früher als auch ein zu später Ablösezeitpunkt kann für unnötig hohe Bestände und andere Probleme sorgen.

Ein weiteres Problem, mit dem der Vertrieb umzugehen hat, sind die zu prognostizierenden Absatzzahlen als Basis für die Produktionsprogrammplanung. Bei schlechten bzw. falschen Prognosen des Vertriebes besteht wiederum die Gefahr, daß Lagerhüter entstehen bzw. Ware nicht geliefert werden kann. Hierbei ist zu beachten, daß die Lagerhüter nicht nur einen großen Teil des Bestandswertes ausmachen können, sondern eventuell irgendwann verschrottet werden müssen und dann erneut Kosten durch die Entsorgung und den Verwaltungsaufwand verursachen.

Das gleiche Problem ergibt sich, wenn die vom Kunden geforderten Lieferzeiten kürzer befristet sind als die Durchlaufzeiten in der Unternehmung. In diesem Fall muß zumindest bis zu einer bestimmten Produktionsstufe kundenanonym produ- ziert und dementsprechend beschafft und gelagert werden.

3.1.6 Bestände aus der Sicht der Logistik

Die Logistik ist verantwortlich für Material-, Informations- und Fertigungsfluß im Unternehmen, beginnend vom Lieferanten bis hin zum Endkunden und berührt so sämtliche zuvor angesprochenen Abteilungen. Die Aufgabe der Logistik besteht darin, die diesbezüglichen Abläufe unter Beachtung von Kosten- und Leistungsaspekten zu optimieren. Dem Bereich Logistik kommt somit großer Einfluß auf die Entwicklung der Lagerbestände zu.

„ Der entscheidende Vorteil der Aufnahme des Begriffes Logistik in die Unternehmensphilosophie besteht in der Erkenntnis einer übergreifenden Problemstellung über die einzelnen Bereiche hinweg zu einer ganzheitlichen Optimierungsvorstellung im Unternehmen. Der Denkanstoß durch die Logistik führt zu einem Zurückdrängen der Sonderinteressen der Teilbereiche. Damit wird auch das Sicherheitsdenken in diesen Teilbereichen eingeschränkt. Erreicht wird damit ein verbesserter Materialfluß durch das Unternehmen. Logistik bedeutet demnach die Verringerung der Durchlaufzeiten, den Abbau von Zwischenlagern und den Abbau von Schwellen zwischen den für den Materialfluß verantwortlichen Bereichen. Aus Sicht der Logistik ergeben sich mit der Verbesserung des Materialflusses erhebliche Auswirkungen auf die Reduzierung überhöhter Bestände. “ ³ Logistikabteilungen sind in dieser ausgeprägten Form allerdings eher in großen Unternehmen als im Mittelstand oder gar kleinen Unternehmen zu finden.

Entwicklung

Beschaffung Fertigung

Vertrieb

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3.2.1 Der Beschaffungsmarkt

Die Zulieferunternehmen haben hauptsächlich durch ihre Zuverlässigkeit Einfluß auf die Bestandshöhe. Waren die nicht zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und Qualität vom Lieferanten zur Verfügung gestellt werden, verursachen beim produzierenden Unternehmen Bestandserhöhungen, da die Produktion aufgrund von den Fehlteilen ins Stocken gerät. Die Teile, die für eine bestimmte Fertigungsstufe oder gar die Endmontage schon vorrätig sind, müssen dann zwischengelagert werden. Das Ergebnis dieses Stockens sind nicht nur erhöhte Bestände, sondern auch Fehlzeiten, unausgelastete Kapazitäten, Terminrückstände, und die daraus entstehenden Fehlmengenkosten. Die mangelhafte Zuverlässigkeit der Lieferanten bewirkt deshalb schon bei der Disposition überhöhte Bestände, da hier durch die Erfahrungswerte bezüglich der Zuverlässigkeit der Zulieferer Sicherheitszeiten und Sicherheitsmengen eingeplant werden. Großen Einfluß auf die Bestände haben auch Preisschwankungen, die sich nicht nur in den Materialkosten niederschlagen, sondern auch in den Lagerhaltungskosten.

Problematisch wirken sich auch Teile mit sehr langen Lieferzeiten aus und Teile für die nur ein Zulieferer zur Verfügung steht. Für solche Teile müssen gezwungenermaßen Sicherheitsbestände angelegt und eine gewisse Abhängigkeit vom Lieferanten in Kauf genommen werden.

3.2.2 Der Absatzmarkt

Auch der Absatzmarkt beeinflußt das Bestandsniveau. Zum einen ist man auf der Seite der Unternehmen versucht den Kundenstamm zu halten bzw. zu erweitern, in dem man auf Sonderwünsche eingeht. Das Ergebnis ist eine breite Produktpa-

lette und eine hohe Variantenvielfalt. Beides kommt der Höhe der Bestände nicht zugute. Zum anderen ist es für die Unternehmen - insbesondere für Kleinserienfertiger - außerordentlich schwer, genaue Absatzprognosen zu erstellen und Schwankungen hinsichtlich des Bedarfes vorherzusehen. Letztlich wirken sich auch die geforderten Lieferzeiten negativ auf die Bestände aus, da es oft so ist, daß die Durchlaufzeiten für die Herstellung eines Produktes über den geforderten Lieferzeiten der Kunden liegen. In diesem Fall muß bis zu einer bestimmten Stufe kundenanonym gefertigt oder ein hoher Bestand an fertigen Erzeugnissen gelagert werden.

3.2.3 Der Wettbewerb

Die Konkurrenz bestimmt die marktüblichen Lieferzeiten und somit die Lagerhal- entscheidend mit. Bei einem harten Konkurrenzkampf und ausgeglichenem Preis- und Technikniveau bieten außer dem Serviceangebot nur die Lieferzeiten ein Differenzierungspotential. Vor allem in Branchen, in denen der Service eine untergeordnete Rolle spielt, trägt die Konkurrenz so indirekt zur Bestandserhöhung bei, da vor allem bei langen Durchlaufzeiten genügend Endprodukte vorrätig sein müssen, um den Markt schnell und vor der Konkurrenz bedienen zu können.

3.3 Einflußgrößen auf die Höhe der Bestände

Die Größen, die auf die Höhe der Bestände einwirken, können ihrer Erscheinung nach unterteilt werden in planbare und unplanbare Einflußgrößen.

3.3.1.1 Operative Einflußgrößen

 Durchlaufzeiten / Wiederbeschaffungszeiten  Höhe der Sicherheitsbestände  Prognoseverfahren  Losgrößenbildung  Teile-Mehrfachverwendung

3.3.1.2 Strategische Einflußgrößen

 Lieferbereitschaftsgrad

 Variantenvielfalt und Breite der Produktpalette  Qualitätsanforderungen  Bewertungskriterien im Rechnungswesen  Dispositions- und Entscheidungsebenen

3.3.2 Unplanbare Einflußgrößen

 ungelöste Zielkonflikte der einzelnen Bereiche  organisatorische Schwächen

 mangelnde Flexibilität bei Personal und Maschinenpark  Angstzuschläge disponierender Stellen  unzuverlässige Stamm- und Bewegungsdaten  Unzuverlässigkeit der Lieferanten  Verhalten des Absatzmarktes  Preisschwankungen

4 Theoretisch mögliche Ansatzpunkte zur Bestandssenkung

In diesem Kapitel werden theoretisch mögliche Ansatzpunkte zur Bestandssen- beschrieben, wobei eine Unterteilung in technische, organisatorische und administrative Ansatzpunkte vorgenommen wird. Im Anschluß daran werden mit Hilfe einer Scoring-Tabelle die Maßnahmen und Strategien zur Bestandssenkung auf deren Umsetzungspotential im Rahmen dieser Diplomarbeit bei IKA untersucht. Die Ergebnisse dieser Scoring-Tabelle sollen in den folgenden Kapiteln einen Leitfaden zur Entscheidungshilfe darstellen.

Die Auflistung der folgenden, theoretisch möglichen, Ansatzpunkte zur Bestandssenkung soll verdeutlichen, über wie viele Bereiche und Möglichkeiten sich die Lösungsansätze zur Senkung der Lagerbestände erstrecken können. Sie erhebt deshalb auch nicht den Anspruch auf Vollständigkeit.

4.1.1 Kürzung der Durchlaufzeiten

Die Durchlaufzeiten beeinflussen die Höhe der Bestände direkt und indirekt auf vielfältige Weise.

Direkt beeinflußt werden die Bestände vor allem von den Durchlaufzeiten bei Kommissionierung, Fertigung und Montage. Eine Senkung dieser Durchlaufzeiten kann z.B. erreicht werden durch  kleinere Lose  Überlappung von Arbeitsgängen  Splittung der Fertigungslose  Reduzierung von Rüstzeiten  Abbau von Engpaßkapazitäten  Reduzierung der Strukturstufen

 Reduzierung von Werkstattpuffern und ungeplanten Lagern in der Fertigung  JIT / Kanban  bestandsgerechte Konstruktion

100 %

Indirekte Einflußnahme auf die Bestände nehmen die Durchlaufzeiten bei Kommunikation und Informationsfluß. Voraussetzungen für eine Kürzung dieser Durchlaufzeiten sind:  flache Hierarchien  EDV-Unterstützung

 Belegflußanalysen und daraus resultierende Maßnahmen  räumliche Konzentration von Abteilungen, deren Kommunikation untereinander die Bestandshöhe am meisten beeinflussen Die Vorteile von Durchlaufzeitenreduzierungen liegen allerdings nicht nur in möglichen Bestandssenkungen. Weitere Vorteile sind Erhöhungen in Produktivität sowie Flexibilität und somit Kostenreduzierung.

4.1.2 Bestandsgerechte Konstruktion

„ Die Mehrzahl der für die Bestände verantwortlichen Faktoren wird bereits in der Entwicklung festgelegt. In steigendem Maße sind heute zahlreiche Forderungen zu erfüllen, um ein bestandsgerechtes Entwickeln sicherzustellen. “ 6