Neue Konzepte des Personalmanagements: Eine vergleichende Analyse des Michigan- und des Kompetenz-Management-Ansatzes


Diplomarbeit, 2000
96 Seiten, Note: 2

Leseprobe

Universität Paderborn
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Lehrstuhl für Personalwirtschaft
Diplomarbeit
Neue Konzepte des Personalmanagements:
Eine vergleichende Analyse des
Michigan- und des Kompetenz-Management-Ansatzes
Abgabetermin:
06. November 2000
vorgelegt von:
Petra Koegel
Studiengang: BWL

2
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abkürzungsverzeichnis ... 5
Abbildungsverzeichnis ... 6
Tabellenverzeichnis ... 7
1
Einleitung in die Thematik ... 8
2
Konzepte des Personalmanagements ... 10
2.1 Entwicklung der Organisationskonzepte des Personalmanagements ... 10
2.1.1 Institutionalisierung
der
Personalarbeit
...
11
2.1.2 Dezentralisierung der Personalarbeit ... 12
2.1.3 Personalarbeit als Wertschöpfungs-Center ... 13
2.1.4 Outsourcing
...
14
2.2 Verschiedene theoretische Konzepte des Personalmanagements ... 14
2.2.1 Produktionsfaktor-Ansatz
...
16
2.2.2 Verhaltensorientierter
Ansatz
...
16
2.2.3 Human Resource Management-Ansatz ... 18
2.3 Begriff und Entwicklung des strategischen Personalmanagements ... 19
1. Resümee
...
23
3 Der
Michigan-Ansatz
...
25
3.1 Einordnung in das Strategische Personalmanagement ... 26
3.2 Teilfunktionen des Michigan-Ansatzes ... 29
3.2.1 Leistung als abhängige Variable ... 31
3.2.2 Auswahl
...
31
3.2.2.1 Definition und Problemhintergrund ... 31
3.2.2.2 Auswahl als Teilfunktion des HRM-Kreislaufs ... 32
3.2.2.3 Kritik
...
33
3.2.3 Beurteilung
...
34
3.2.3.1 Definition und Problemhintergrund ... 34
3.2.3.2 Beurteilung als Teilfunktion des HRM-Kreislaufs ... 35
3.2.3.3 Kritik ... 36
3.2.4 Entlohnung
...
37

3
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
3.2.4.1 Definition und Problemhintergrund ... 37
3.2.4.2 Entlohung als Teilfunktion des HRM-Kreislaufs ... 37
3.2.4.3 Kritik
...
39
3.2.5 Entwicklung
...
40
3.2.5.1 Definition und Problemhintergrund ... 40
3.2.5.2 Entwicklung als Teilfunktion des HRM-Kreislaufs ... 41
3.2.5.3 Kritik
...
42
3.3 Organisation des Personalmanagements ... 42
3.3.1 Organisatorische Implementierung des strategischen HRM ... 43
3.3.2 Abstimmung der Organisationsstruktur ... 44
3.4 Resümee
...
45
4 Der
Kompetenz-Management-Ansatz
...
47
4.1 Einordnung
des
Kompetenz-Managements
...
48
4.1.1 Definition des Kompetenzbegriffs ... 48
4.1.2 Entwicklung des Kompetenzmanagements ... 49
4.2 Das Kompetenz-Modell und dessen Teilfunktionen ... 51
4.2.1 Kompetenzen und Leistung ... 52
4.2.1.1 Kompetenzprofile ... 52
4.2.1.2 Ausrichtung der Kompetenzen auf die Leistung ... 55
4.2.2 Personalauswahl und Beschaffung ... 56
4.2.3 Stellenbesetzung und Nachfolgeplanung ... 58
4.2.4 Kompetenz-basierte
Gehaltsfindung
...
60
4.2.5 Entwicklung und Karriereplanung ... 61
4.3 Organisation des Personalmanagements ... 63
4.3.1 Rahmenorganisation
...
63
4.3.2 Organisation der einzelnen Teilfunktionen ... 64
4.4 Resümee
...
66
5
Komparative Analyse der theoretischen Bezugsrahmen... 67
5.1 Grundlagen
der
Untersuchung
...
67
5.1.1 Allgemeine
Untersuchungskriterien
...
67
5.1.2 Theoretische
Fundierung
...
68
5.1.3 Empirische
Fundierung
...
70
5.2 Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Ansätze ... 72

4
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
5.2.1 Zeitliche
Einordnung
...
73
5.2.2 Strategische
Ausrichtung
...
73
5.2.3 Schwerpunkte der Ansätze ... 73
5.2.4 Organisation des Personalmanagements ... 75
5.3 Stärken und Schwächen der Ansätze ... 76
5.3.1 Grundlage und Vorgehensweise bei der Stärken-Schwächen-Analyse ... 76
5.3.2 Analyse der theoretischen Fundierung ... 76
5.3.3 Analyse der empirischen Fundierung ... 79
5.4 Resümee
...
81
6 Ausblick
... 83
7 Anhang
... 84
Literaturverzeichnis ... 89
Eidesstattliche Versicherung ... 96

5
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
Abkürzungsverzeichnis
BEI
Behavioural Event Interview
CIT
Critical incident technique
Diss. Dissertation
et al.
et alti
HRM
Human Resource Management
SHRM
strategic Human Resource Management
US United
States
Wirtschaftsuniv. Wirtschaftsuniversität

6
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Erschließung der menschlichen Arbeitsleistung ... 15
Abbildung 2: Zusammenhang zwischen den Personalmanagementfeldern ... 21
Abbildung 3: Der strategische Planungsprozeß ... 22
Abbildung 4: Strategic management and environmental pressures ... 25
Abbildung 5: Constraints on Strategy Formulation ... 28
Abbildung 6: The Human Resource Cycle ... 30
Abbildung 7: Central and Surface Competencies ... 49
Abbildung 8: Integrated HRM around a clear understanding of core competencies ... 51
Abbildung 9: Competency casual flow model ... 55

7
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Business Life Cycle ... 33
Tabelle 2: Strategische Personalentwicklung im situativen Kontext ... 84
Tabelle 3: Aufgaben eines strategischen, taktischen und operativen Personalmanagements . 85
Tabelle 4: Zur Abstimmung des strategischen Personalmanagements mit der
Unternehmensstrategie und der Organisationsstruktur ... 86
Tabelle 5: Zusammenhänge von Kompetenzen I ... 87
Tabelle 6: Zusammenhänge von Kompetenzen II ... 88

8
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
1 Einleitung in die Thematik
Die Rolle des Personalmanagements hat sich in den letzten Jahren von der routinemäßigen
Personalverwaltung hin zu verantwortungsvolleren Aufgaben hinsichtlich Planung und Füh-
rung im Personalmanagement gewandelt. Eine der Ursachen für diesen Wandel ist die Er-
kenntnis, daß die Mitarbeiter
1
zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil beitragen. Sie er-
bringen in arbeitsteiliger Produktion Leistungen für übergeordnete Ziele von Unternehmen.
An dieser Stelle stellt sich die Frage, wie Personalmanagement organisiert werden soll, damit
beständig die Unternehmensziele erfüllt werden.
Daraus ergibt sich die Problematik der Wahl eines theoretischen Bezugsrahmens für strategi-
sches Personalmanagement, der den veränderten Anforderungen gerecht wird und Empfeh-
lungen für die strategische Gestaltung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder gibt. Da ver-
schiedene theoretische Ansätze existieren, stellt sich die Frage, ob und wie diese theoretischen
Bezugsrahmen untersucht werden können, um zu beurteilen, ob sie den geänderten Anforde-
rungen gerecht werden.
Um eine Einsicht über die Veränderungen im Personalmanagement zu gewinnen, wird zuerst
die historische Entwicklung des Personalmanagements dargestellt. Dies bezieht sich sowohl
auf Organisationskonzepte als auch auf theoretische Konzepte des Personalmanagements so-
wie auf die Entwicklung des strategischen Personalmanagements.
In den beiden nächsten Teilabschnitten werden zwei theoretische Bezugsrahmen, der Michi-
gan-Ansatz und der Kompetenz-Management-Ansatz, hinsichtlich ihrer Einordnung in den
Gesamtkontext, ihrer Elemente und ihrer möglichen Organisation beschrieben. Bei der Aus-
wahl gerade dieser beiden Konzepte war die allgemeine Anerkennung und Aktualität aus-
schlaggebend. Lloyds TSB, Hoechst Marion Roussel, ITT Automotive, Unilever, sowie die
Chase Manhattan Bank, General Motors, General Electric, Hewlett-Packard, um nur einige
Unternehmen zu nennen, haben Erfahrungen mit jeweils einem der Konzepte gesammelt.
Beide Ansätze sind zudem strategisch ausgerichtet und versuchen den veränderten Umweltan-
forderungen gerecht zu werden.
1
Auch wenn in der vorliegenden Arbeit - ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit - von Mitarbei-
tern, Managern etc. gesprochen wird, so sind doch immer beide Geschlechter gemeint.

9
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
Darauf aufbauend folgt im letzten Kapitel eine komparative Analyse der theoretischen Be-
zugsrahmen. Ziel dieser Arbeit ist es, eine fundierte Empfehlung für die Anwendung des ei-
nen oder anderen Konzeptes abzugeben. Diese Empfehlung orientiert sich an Analysen in be-
zug auf theoretische und empirische Fundierung. Eine allgemeine Gegenüberstellung der Un-
terschiede und Gemeinsamkeiten der beiden Ansätze wird hierbei ebenfalls ergänzend be-
rücksichtigt. Dabei geht die Untersuchung schwerpunktmäßig nur auf die in der Fachliteratur
zu den beiden Themengebieten genannten Aspekte ein und vernachlässigt weitere Randge-
sichtspunkte.

10
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
2 Konzepte des Personalmanagements
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Vorschlägen für neue Konzepte des Personalma-
nagements. Personalmanagement ist ein Konzept, ,,... bei welchem die Führung, Leitung und
Steuerung des Personals im Mittelpunkt steht. Hier erfolgt vor allem eine instrumentale Be-
trachtung der Mitarbeiter."
2
Wenn eine Organisation ein Ziel zu erreichen hat und somit eine
Aufgabe lösen muß, dann übernimmt das Personalmanagement die dabei anfallenden perso-
nellen und personalen Probleme.
3
Nach Berthel handelt es sich um betriebliches Personalma-
nagement, ,,...wenn dies nach einer einheitlichen und geschlossenen Konzeption geschieht."
4
Sonst, so der Autor, liegt kein Personalmanagement vor. Wie die Entwicklung hin zu solchen
geschlossenen Konzepten in der Vergangenheit verlaufen ist, wird in diesem Kapitel unter-
sucht. Bei der Darstellung dieser historischen Entwicklungstendenzen werden die Schwach-
punkte und Nachteile der jeweiligen Konzeptionen deutlich gemacht, die zu einer Weiterent-
wicklung hin zu geschlossenen Konzeptionen im Sinne des hier definierten Personalmanage-
ments geführt haben. Die theoretischen Konzepte geben gleichfalls einen Einblick in die Ent-
wicklung und erlauben eine Einordnung der Konzepte in einen höheren Zusammenhang. Was
unter strategischem Personalmanagement zu verstehen ist und welche Teilfunktionen im stra-
tegischen Personalmanagement als relevant betrachtet werden, wird im letzten Teil dieses
Kapitels definiert. Diese Definitionen bilden die Grundlage für eine allgemeine Analyse der
Schwerpunkte und somit der Vollständigkeit der zu vergleichenden Ansätze.
2.1 Entwicklung der Organisationskonzepte des Personalmanagements
Beständig neue Anforderungen und Einwirkungen der Umwelt haben in der Vergangenheit
eine Weiterentwicklung der Organisationskonzepte des Personalmanagements vorangetrieben.
Wie sich diese Veränderungsprozesse gestaltet haben, aus welchen Gründen sie angestoßen
und weiterentwickelt wurden, soll hier dargestellt werden.
2
Olfert, K. (1993), S. 24.
3
Vgl. Staffelbach, B (1986), S. 31.
4
Berthel, J. (1989), S. 8.

11
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
2.1.1 Institutionalisierung der Personalarbeit
Die Anfänge der Personalarbeit werden auf den Zeitraum der beginnenden Industrialisierung
zurückgeführt, als Manufakturen und große Fabriksysteme entstanden.
5
Dabei lagen diese Tä-
tigkeiten nicht in den Händen der Arbeitgeber, der ,,... kapitalistischen Produzenten..."
6
, son-
dern in denen der sich bildenden Gewerkschaften. Die menschliche Arbeit wurde zur Zeit der
Industrialisierung als Produktionsfaktor betrachtet,
7
die Stellung der Mitarbeiter wurde ab
1919 durch Gesetze aber immer mehr gestärkt, so daß eine stärkere Institutionalisierung der
Personalarbeit die Folge war. Grundlage für die Notwendigkeit einer stärkeren Personalver-
waltung war die Einführung der Sozialversicherung unter Bismarck, die Stärkung der Mitwir-
kungsrechte von Arbeitern und Angestellten, das Kollektivvertragsrecht sowie das Betriebsrä-
tegesetz von 1920. Es folgten weitere gesetzliche Grundlagen, welche die Arbeit der Perso-
nalabteilung aufwerteten. Dies waren das Betriebsverfassungsgesetz, das Montan-
Mitbestimmungsgesetz von 1951, das Tarifvertragsgesetz von 1969 und das Bundespersonal-
vertretungsgesetz von 1974.
Die Einhaltung dieser rechtlichen Vorschriften erforderte eine Spezialisierung, die durch die
Personalabteilung übernommen wurde. Es setzte sich eine funktionale Gliederung innerhalb
der Personalabteilung durch. Dies bedeutete den Übergang von der rein administrativen Per-
sonalarbeit hin zu einer verantwortungsvolleren Personalarbeit, die nicht nur als
,,..."Erfüllungsgehilfe" für relativ autonome Führungskräfte im Vordergrund steht."
8
Bald wurden aber nicht nur die Vorteile der Zentralisierung in der Personalarbeit, sondern
auch die Nachteile dieser Tendenz deutlich. Denn trotz des hohen Maßes an Spezialisierung
trifft bei der Funktionsbereichsorganisation die Geschäftsführung alle strategischen Entschei-
dungen.
9
Weiterhin wurden durch die Verrechtlichung der Personalarbeit sowie die starke
Zentralisierung und die hiermit verbundene Stärkung der Personalabteilungen die Führungs-
kräfte der Abteilungen in der Wahrnehmung ihrer Tätigkeiten eingeschränkt. Dies wurde bei-
spielhaft deutlich bei der Wahl des Führungsstils der Leiter, die sich in dieser Frage nicht ei-
genständig entscheiden konnten, sondern ihre Entscheidung in Abhängigkeit vom jeweilig
vorherrschenden personalpolitischen System treffen mußten.
5
Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 2.
6
Oechsler, W.A. (1997), S. 2.
7
Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 13.
8
Oechsler, W.A. (1997), S. 2.
9
Vgl. Picot, A. et al (1997), S. 211.

12
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
Durch die starke Verrechtlichung herrschte eine eher ,,konventionelle" Unternehmenspolitik
vor, bei der das Personalmanagement aus der Produkt-Markt-Strategie abgeleitet wurde.
10
Die
personalpolitischen Entscheidungen waren also allen anderen Entscheidungen nachgelagert.
2.1.2 Dezentralisierung der Personalarbeit
Die im vorangehenden Kapitel beschriebenen Nachteile der Zentralisierung versuchte man in
den 80er Jahren durch Dezentralisierungstendenzen auszumerzen. Dies geschah durch die
Schaffung von sogenannten Mittelinstanzen, welche die Mitarbeiter und Führungskräfte in-
tensiver betreuen sollten.
11
Diese divisionale Organisationsform sieht die Personalaufgabe als
vor-Ort-Aufgabe, wobei die Zuständigkeiten bspw. nach regionalen Kriterien oder Arbeit-
nehmergruppen unterschieden werden. Die sogenannten Personalreferentensysteme sind hier
als bekanntestes Beispiel zu nennen.
12
Es handelt sich hier um eine sogenannte Prozeßorgani-
sation.
Eine weitere Variante der Dezentralisierung, die noch einen Schritt weitergeht, ist das soge-
nannte Personalmoderationssystem. In diesem Modell ist die Macht des Personalreferenten
geringer ausgeprägt, da jede Führungskraft selbst als Verantwortlicher für das Personal tätig
wird und von den Personalspezialisten nur Beratung erhält. Daneben existiert aber noch ein
Zentralbereich Personal, der sich mit Grundsatzfragen und das Erarbeiten von zentralen Kon-
zepten beschäftigt.
Mit der Dezentralisierung der Personalarbeit manifestierte sich eine neue Einstellung zur Tä-
tigkeit im Personalwesen. Dieser Aufgabenbereich wurde immer stärker als Teilbereich des
Managements gesehen, da in der täglichen Arbeit der Führungskräfte immer mehr Wissen
über Personalarbeit nötig wurde. Das bedeutete für die Unternehmenspolitik, daß personale
Fragestellungen stärker beachtet wurden.
13
Insbesondere personalpolitische Entscheidungen
der Produkt-Markt-Strategie wurden nicht mehr konsequent nachgelagert.
10
Vgl. Staffelbach, B. (1986), S. 100.
11
Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 3f.
12
Vgl. Metz, T. (1995), S. 134f.
13
Vgl. Staffelbach, B. (1986), S. 100.

13
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
2.1.3 Personalarbeit als Wertschöpfungs-Center
Die schon bei der Entwicklung zur Dezentralisierung im Personalbereich feststellbare Rele-
vanz der Personalarbeit für das Management setzte sich in den 90er Jahren fort. Der Perso-
nalwirtschaftliche Tätigkeitsbereich wurde immer mehr aus unternehmerischer Perspektive
wahrgenommen und gestaltet. Personalarbeit wurde häufiger als eigenständiger Unterneh-
mensbereich gesehen, wobei sich die Personalabteilung als Serviceabteilung versteht.
14
Dabei
spielt der Prozeß der Wertschöpfung eine entscheidende Rolle. ,,Unter Wertschöpfung wird
dabei die Differenz zwischen den vom Unternehmen an die externen Kunden abgegebenen
Leistungen und den von den Lieferanten übernommenen Leistungen oder positiv die Eigen-
leistung des Betriebs verstanden."
15
Dahinter steht die Idee, Personalarbeit so zu gestalten,
daß sie zur Erhöhung der Wertschöpfung beiträgt. Dies hat zur Folge, daß Personalmanage-
ment ein integrierter Teil der Unternehmenspolitik wird und auf diese gestaltend einwirkt.
16
Oechsler unterscheidet bei der Wahl der Wertschöpfungs-Center im Personalbereich drei Va-
rianten, die in Abhängigkeit von der Funktion bestimmt werden.
Die Variante des Cost-Centers empfiehlt Oechsler bei der Erfüllung der Funktionen Manage-
mentsysteme, Personalerhaltung und Personaleinsatz. Bei diesen Funktionen handelt es sich
um überwiegend interne, nicht marktfähige Leistungen der Personalabteilung, die kostendek-
kend auf die empfangenden Abteilungen umgelegt werden.
Bei dem Service-Center handelt es sich um eine weiterentwickelte Variante des Cost-Centers,
die bei der Funktion Personalmarketing zum Einsatz kommt. Dabei handelt es sich zwar auch
um interne, jedoch marktfähige Leistungen, ohne daß ein Markt für diese Leistungen besteht.
Die Kosten werden auf Basis der Selbstpreise verursachungsgerecht umgelegt.
Eine noch stärker unternehmerisch ausgerichtete Tendenz zeigt sich beim Profit-Center, wel-
ches bei den Funktionen Personalforschung und Personalentwicklung in Frage kommt. Bei
diesen Funktionen handelt es sich um marktfähige Leistungen, für die ein Markt besteht. Dies
bedeutet, daß die Möglichkeit besteht, diese Aufgaben völlig aus dem Unternehmen auszula-
gern. Abrechnungsgrundlage für diese Dienstleistungen sind hier Markt- oder Transferpreise,
da es sich um marktfähige Güter mit einem existierenden Markt handelt.
14
Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 5.
15
Oechsler, W.A. (1997), S. 5.
16
Vgl. Staffelbach, B. (1986), S. 100.

14
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
2.1.4 Outsourcing
Outsourcing wird als ,,...Arbeitsteilung auf der Makroebene von Unternehmungen ..."
17
defi-
niert. Bei dieser Extremform der Dezentralisierung handelt es sich um ,,... die langfristige
Auslagerung von Unternehmensteilen..."
18
, die in den verschiedensten Varianten gestaltet
werden kann. Dabei werden die zu erbringenden Leistungen dauerhaft so ausgelagert, daß die
Handlungsverantwortung an Externe übertragen wird. Obwohl es sich um eine marktähnliche
Abstimmungsform mit internen Kunden handelt, ist diese Art der zwischenbetrieblichen Auf-
gabenteilung nicht mit einer marktlichen Kunden-Lieferanten-Beziehung gleichzusetzen. Dies
kann damit begründet werden, daß es sich um eine langfristige Ausrichtung der Beziehungen
handelt. Die Strategie dieser relativ neuen Entwicklungstendenz im Personalbereich ist darauf
ausgerichtet, sich ganz auf die Kernkompetenzen im Unternehmen zu konzentrieren. Hierbei
werden Bereiche, die nicht das Kerngeschäft betreffen, ausgelagert. Die Langfristigkeit der
Vertragsbeziehungen unterstreicht bei dieser Kooperationsform die strategische Bedeutung,
die dem Outsourcing zukommt.
19
Es handelt sich dabei um eine netzwerkartige Verflechtung.
2.2 Verschiedene theoretische Konzepte des Personalmanagements
In der Personalwirtschaftslehre existieren verschiedene Denkrichtungen, welche die Grundla-
ge unterschiedlicher theoretischer Konzepte des Personalmanagements bilden. Diese theoreti-
schen Konzepte beeinflussen die Organisation des Personalmanagements, sie bilden somit
auch eine Erklärungsgrundlage für die vorangehend beschriebenen Organisationskonzepte.
Die hier ausgewählten Ansätze der verschiedenen Denkrichtungen fokussieren dabei häufig
nur einen möglichen Gesichtspunkt und verursachen so eine Lücke zwischen Theorie und
Praxis. Immer mehr Ansätze versuchen jedoch, Schwachpunkte älterer Ansätze auszumerzen
und Erklärungslücken zu schießen, indem sie die Betrachtungen erweitern und mehrere Krite-
rien berücksichtigen. So wird die Entwicklung hin zum Human Resource-Ansatz aufgezeigt,
der eben dies versucht. Dem Human Resource-Ansatz liegt der im folgenden Kapitel erläuter-
te und untersuchte Michigan-Ansatz zugrunde. Einen ersten Überblick über die Erschließung
der menschlichen Arbeitsleistung im Laufe der Zeit gibt die Abbildung 1. Hier wird deutlich,
17
Schneider, D. (1993), S. 380.
18
Bruch, H. (1998), S. 5.
19
Vgl. Bruch, H. (1998), S. 15, 21.

15
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
daß zuerst der Körper im Mittelpunkt der Betrachtungen stand, bis später auch die sozialen
Beziehungen und die Seele in die Überlegungen einbezogen wurden.
Arbeits-
komplexität
1950 1970 1990
Körper
Ergonomie
Arbeitsbedingungen
Arbeitszeit
Entlohnung
Soziale
Beziehungen
Motivation
Führung
Gruppen
Anreize
Seele
Kultur
Ethik
Zeit
Abbildung 1: Erschließung der menschlichen Arbeitsleistung
20
20
Vgl. Ridder, H.-G. (1996), S. 321.

16
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
2.2.1 Produktionsfaktor-Ansatz
Dieser ökonomische Theorie-Ansatz geht in seinen Grundzügen auf den Taylorismus und den
Systementwurf von Gutenberg zurück.
21
Das System nimmt eine Trennung zwischen Dispo-
sition und Ausführung vor und legt seine Betonung auf eine starke Arbeitsteilung und Opti-
mierung des Produktionsfaktors Mensch. Dadurch wird deutlich, daß der menschliche Ar-
beitseinsatz in diesem theoretischen Ansatz eher aus wirtschaftlicher Sicht betrachtet wird. In
diesem Zusammenhang spricht man auch vom vorherrschenden Menschenbild des Homo
oeconomicus. Dieses Menschenbild herrschte vor allem in der Zeit der Anfänge der Industria-
lisierung vor, und wirkte sich noch auf die Anfänge der Institutionalisierung der Personalar-
beit aus. Wie im Kapitel über die Institutionalisierung der Personalarbeit schon dargestellt,
wurde der Mensch innerhalb der Organisation eher als zu verwaltendes Objekt wahrgenom-
men.
Genau hier setzt auch die Kritik an diesem Ansatz an. Durch das einseitige Menschenbild des
homo oeconomicus fand eine Verzerrung der Wirklichkeit statt. Bestimmte menschliche Ver-
haltensweisen, die auf die Arbeit der Menschen einwirken, wurden nicht wahrgenommen und
berücksichtigt. Die durch starke Arbeitsteilung entstandenen Probleme wie Sinnentleerung
der Arbeit und die Überbewertung der dispositiven Aufgaben und das damit einhergehende
Zwei-Klassen-Modell führten zu der Erkenntnis, daß dieser Erklärungsansatz nicht vollstän-
dig war.
22
Aus diesem Grund ist der Ansatz heute in dieser Form allgemein nicht akzeptiert.
2.2.2 Verhaltensorientierter Ansatz
Die Erklärungstheorien dieses Ansatzes weisen die Bestimmungsweise der auf das Personal
bezogenen Vorgänge auf.
23
Dabei handelt es sich unter anderen um die Anreiz-Beitrags-
Theorie, die Entscheidungstheorie, die Theorie sozio-technischer Systeme und die Systemthe-
orie. Diese sollen hier nur kurz skizziert werden. Allen Theorien ist gemein, daß bei ihnen
,, ... eine Öffnung ökonomischer Modelle in Richtung auf fundierte Prämissen über menschli-
ches Verhalten angestrebt wurde".
24
Ausgangspunkt für die Entstehung dieser Ansätze waren
die Hawthorne-Experimente und die damit entstandene Human-Relations-Bewegung. In den
21
Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 11ff.
22
Vgl. Wächter, H. (1979), S. 64f.
23
Vgl. Lattmann, C. (1995), S. 79.
24
Oechsler, W.A. (1997), S. 13.

17
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
Experimenten fand man heraus, daß nicht nur ökonomische Anreize, sondern auch soziale
Komponenten zu höherer Leistung beitragen.
Die entscheidungstheoretisch geprägte Anreiz-Beitrags-Theorie versucht die durch Arbeit
entstehende Leistungserbringung zu erklären.
25
Diese Austauschtheorie geht davon aus, daß
den Teilnehmern (Arbeitnehmern) ausreichende Belohnungen gewährt werden müssen, um
sie zu Beiträgen (Arbeitsleistungen) zu veranlassen. Dabei geht man davon aus, daß auch Zu-
satzleistungen und Gratifikationen für darüber hinausgehende Leistungen gewährt werden
müssen, um motivationale Ziele zu erreichen.
26
,
27
Die Theorie sozio-technischer Systeme berücksichtigt gleichermaßen technische und soziale
Aspekte. Das bedeutet, einerseits wird der Mensch als Produktionsfaktor gesehen und ande-
rerseits als zu motivierender Mitarbeiter.
28
Die Arbeit in den Organisationen wird also als
Wechselwirkung zwischen den arbeitenden Menschen und den technischen Gegebenheiten
angesehen.
29
Dadurch werden in diesem Ansatz schon umfangreichere Sichtweisen und ver-
haltensrelevante Komponenten berücksichtigt.
Die Systemtheorie wurde von Hackstein et al. ab 1971 in der Personallehre zur Erfassung und
Ordnung der personalbezogenen Aufgaben in Organisationen verwendet, man kann hier von
einer klassifikatorischen Absicht sprechen.
30
Der Systemansatz versucht, verschiedene Versi-
onen der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze zu berücksichtigen und in einem Ansatz zu in-
tegrieren.
31
Dies bietet den Vorteil, daß sich der Ansatz verschiedene Erklärungsmöglichkei-
ten offenhält. Problematisch ist jedoch der Anspruch, aus unterschiedlichen Disziplinen
stammende Wertvorstellungen zu vereinen, da es zu einer hohen Abstraktion und einer Re-
duktion der Vielfalt kommt, wenn man den Ansatz in die Praxis umsetzen will. Einen Lö-
sungsansatz bot für dieses Problem die Kybernetik als Wissenschaft von der Steuerung und
Regelung von Systemen. Obwohl dieser Ansatz als der umfassendste erscheint, bleibt das
Problem der Lenkung von Systemen und die Beherrschung der Komplexität damit beste-
hen.
32
25
Vgl. Lattmann, C. (1995), S. 74.
26
Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 14.
27
Vgl. Scholz, C. (1989), S. 5.
28
Vgl. Scholz, C. (1989), S. 5.
29
Vgl. Rippe, W. (1971), S. 98f.
30
Vgl. Lattmann, C. (1995), S. 74.
31
Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 14.
32
Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 41f.

18
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
2.2.3 Human Resource Management-Ansatz
Da dieser Ansatz die Grundlage für den Michigan-Ansatz bildet und somit im nächsten
Hauptkapitel ausführlich dargestellt wird, wird dieser Ansatz der Vollständigkeit halber an
dieser Stelle nur kurz hinsichtlich seiner Entstehung und Kerninhalten vorgestellt.
Der Human Resource Management-Ansatz hat von allen Theorien in der Gegenwart wohl die
größte Beachtung in der amerikanischen und der europäischen Wirtschaftspraxis gefunden.
33
Kernpunkt des Ansatzes ist eine Sichtweise, welche die Ausstattung der Organisation mit
Humankapital, und somit leistungsfähigen und leistungsbereiten Mitarbeitern als das wich-
tigste Mittel zu Zielerreichung ansieht.
Grundlage des Ansatzes bilden der Human Resource Accounting-Ansatz aus den 60er Jahren
und die Human Resource Index-Forschung aus den 80er Jahren.
34
Im Rahmen des Human Re-
source Accounting versuchte man, den Wert der Ressource Personal zu bestimmen, um so auf
den Unternehmenserfolg einzuwirken. Da dies ein sehr aufwendiges Verfahren war, wurde
dieser Ansatz erst wieder aufgegriffen, nachdem er mit dem Gedanken der strategischen Füh-
rung der Organisation verknüpft wurde.
35
Aus den beiden isolierten HRM-Konzepten ent-
stand das Strategic Human Resource Management (SHRM). Auf die Weiterentwicklung die-
ses neuen Ansatzes haben insbesondere zwei US-Business-Schulen eingewirkt. Daraus sind
der Harvard- und der Michigan-Ansatz entstanden. Auf den Harvard-Ansatz soll hier nicht
weiter eingegangen werden, da dies für einen Vergleich zwischen Michigan- und Kompetenz-
Management-Ansatz nicht notwendig erscheint. Kennzeichnend für den Michigan-Ansatz ist,
daß Personalmanagement nicht isoliert betrachtet, sondern als ganzheitliches Unternehmens-
Konzept angesehen wird. Dabei werden Entscheidungen über Human Resource Management
nicht wie üblich nach der Entscheidung über Strategien und Organisationsstrukturen getrof-
fen, sondern simultan mit den anderen beiden Elementen.
36
Hier wird besonders die Weiter-
entwicklung im Vergleich zum Produktionsfaktor-Ansatz und zu den verhaltenswissenschaft-
lichen Ansätzen deutlich: Personalarbeit wird nicht als Verwaltung eines Produktionsfaktors
und nicht als soziologisches Problem, sondern als integriertes Element des Managements ge-
sehen. Die Betrachtung der Ebenen beschränkt sich bei diesem Ansatz nicht nur auf operative
und taktische Aufgaben, sondern betont die strategischen Planungselemente. Bevor also der
33
Vgl. Lattmann, C. (1995), S. 75.
34
Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 16.
35
Vgl. Lattmann, C. (1995), S. 76.

19
Petra Koegel Wintersemester 2000/2001
Michigan-Ansatz ausführlich dargestellt wird, soll erst der Begriff des Strategischen Perso-
nalmanagements erläutert werden.
2.3 Begriff und Entwicklung des strategischen Personalmanagements
Wie die vorangehenden Kapitel, vor allem die Entwicklung der Konzepte des Personalmana-
gements aufgezeigt haben, existiert ein Trend in Richtung strategisches Personalmanagement.
Wo früher das Personalwesen als Verwaltungs- und Arbeitsrechtsgebiet angesehen wurde,
stehen jetzt die Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor im Blickfeld. Dies kommt auch in
der Bezeichnung des zuletzt genannten Ansatzes, des Strategic Human Resource Manage-
ment-Ansatzes zum Ausdruck.
Eine Strategie ist eine ,,... grundsätzliche Vorgehensweise zur Erreichung unternehmungspoli-
tischer Ziele".
37
Zur Definition des Begriffes ,,strategisch" im Personalbereich führt Martin
aus: ,, Strategisch ist, was sich durchsetzt, langfristig und nachhaltig das Unternehmensge-
schehen (das Geschehen im Personalbereich) prägt".
38
Allerdings, so führt Martin weiter aus,
werden nicht alle Teilaufgaben in der Personalwirtschaft gleichermaßen berücksichtigt, da
,,Der Strategiebegriff... nur einzelnen Maßnahme- und Gestaltungsbereichen vorbehalten..."
39
ist. Aufgrund der Aufgabenfülle im Personalbereich werden in der Literatur verschiedene
Systematisierungen hinsichtlich der Gestaltungsfelder im Personalmanagement vorgenom-
men. Von diesen Gestaltungsfeldern werden im Rahmen des strategischen Personalmanage-
ments nur einige schwerpunktmäßig berücksichtigt. Dabei setzen verschiedene Ansätze unter-
schiedliche Schwerpunkte, wie die Ausführungen in den nächsten beiden Hauptkapiteln zei-
gen werden. Bei der Vielzahl von Vorschlägen einer Einordnung existieren dominierende
Systematisierungen, wovon eine unter anderem von Scholz favorisiert wird. Diese wird hier
kurz in ihren Grundzügen dargestellt, um später aufzeigen zu können, welche Schwerpunkte
der Michigan- und der Kompetenz-Management-Ansatz setzen, und welche Abweichungen
sie von der ,,klassischen Einteilung" vornehmen.
Die einzelnen Felder werden wie folgt ausgeführt:
40
36
Vgl. Oechsler, W.C. (1997), S. 19.
37
Staffelbach, B. (1986), S. 25.
38
Elsik, W. (1992), S. 128 (zitiert nach Martin, 1989, S. 19).
39
Elsik, W. (1992), S. 128 (zitiert nach Martin, 1989, S. 19).
40
Vgl. Scholz, C. (1989), S. 9f.
Ende der Leseprobe aus 96 Seiten

Details

Titel
Neue Konzepte des Personalmanagements: Eine vergleichende Analyse des Michigan- und des Kompetenz-Management-Ansatzes
Hochschule
Universität Paderborn
Note
2
Autor
Jahr
2000
Seiten
96
Katalognummer
V185684
ISBN (eBook)
9783656981916
ISBN (Buch)
9783867465625
Dateigröße
1039 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
neue, konzepte, personalmanagements, eine, analyse, michigan-, kompetenz-management-ansatzes
Arbeit zitieren
Petra Fahrenhorst (Autor), 2000, Neue Konzepte des Personalmanagements: Eine vergleichende Analyse des Michigan- und des Kompetenz-Management-Ansatzes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185684

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