Moderne Organisationskonzepte als Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums

Ihre Eignung für schnell wachsende Unternehmen in dynamischen, wettbewerbsintensiven Märkten


Diplomarbeit, 2001
145 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Moderne Organisationskonzepte als
Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums
Jean-Christoph Heyne
III
Abstract
Eine kleine Anzahl schnell wachsender Unternehmen, die sogenannten
,,Super-Growers", sind für die in vielen empirischen Studien festgestellten
positiven Beschäftigungswirkungen von klein und mittelständischen
Unternehmen verantwortlich. Sie wachsen sowohl bei den Beschäftigungs- als
auch bei den Umsatzzahlen schneller als andere Unternehmen. Aufgrund ihrer
Zugehörigkeit zu Unternehmen aus neuen, wissensintensiven, dynamischen
und wettbewerbsintensiven Märkten besitzen sie ebenfalls eine grosse
Bedeutung für die Erneuerung der Wirtschaftssysteme. Ihre
gesamtwirtschaftliche Bedeutung reflektiert sich ausserdem in der Kontinuität
ihres Wachstums. Es hat den Anschein, dass sie die Hürden des Wachstums
über die verschiedenen Entwicklungsphasen hinweg ohne grössere
Komplikationen meistern. Gründe liegen in ihrer proaktiven, innovativen und
marktorientierten Ausrichtung in Kombination mit dem permanenten Streben
nach Flexibilität, Adaptabilität und Kreativität. Diese Aspekte führen nicht nur
zur Überwindung der Wachstumsbarrieren, sondern führen explizit zu erhöhtem
Wachstum und Profitabilität. Sie stellen folglich neben weiteren Aspekten wie
die Positionierung in einem wachstumsförderlichen Umfeld, Verwendung von
Kooperationsstrategien, Fokussierung des Geschäfts auf die rentabelsten
Bereiche der Wertschöpfungskette Erfolgsfaktoren für schnelles und profitables
Wachstum dar. Erst in Kombination mit einem stabilen sich ergänzendem
Managementteam und engagierten, selbstmotivierten Mitarbeitern können diese
Erfolgsfaktoren ihre Wirkung voll entfalten.
Zur Entwicklung eines schnell und profitabel wachsenden Unternehmens,
können moderne Organisationskonzepte wie die Entrepreneurial Organization,
die virtuelle Unternehmung, das Organizational-IQ-Konzept und die lernende
Unternehmung entscheidende Leitmotive und Ansätze darstellen. Jedoch deckt
keines der Konzepte die Erfolgsfaktoren für schnelles und profitables
Wachstum umfassend ab. Erst bei ihrer Zusammenführung in ein integriertes
Organisationskonzept kann ein umfassender Leitrahmen für die Entwicklung
schnell und profitabel wachsender Unternehmen gegeben werden. Dabei
werden viele Erfolgsfaktoren berücksichtigt, die über organisatorische
Gestaltungsoptionen abgedeckt werden können.

Moderne Organisationskonzepte als
Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums
Jean-Christoph Heyne
IV
Inhaltsangabe
1 EINLEITUNG ...1
2 SCHNELL WACHSENDE UNTERNEHMEN...4
3 BARRIEREN UND HERAUSFORDERUNGEN SCHNELLEN
WACHSTUMS...10
3.1 Das Lebenszyklusmodell von Hanks et al. (1993) ...11
3.2 Barrieren und Herausforderungen in der ,,Start-Up"-Phase...15
3.3 Barrieren und Herausforderungen in der ,,Expansion"-Phase...20
3.4 Barrieren und Herausforderungen in der ,,Maturity"-Phase ...26
3.5 Barrieren und Herausforderungen in der ,,Diversification"-Phase ...35
3.6 Zusammenfassung...38
4 ERFOLGSFAKTOREN SCHNELL WACHSENDER UNTERNEHMEN ...40
4.1 Theoretische Grundlagen ­ Modelle zur Prognose von schnellem
Wachstum ...41
4.1.1
Strategie-Anpassungs-Modell ...41
4.1.2
Ressourcenorientiertes Strategie-Modell ...43
4.1.3
Motivationsmodell ...45
4.2 Erfolgsfaktorrahmen ­ Zusammenführung der Prognosemodelle ...46
4.2.1
Kritische Aspekte bei der Zusammenführung der
Forschungsergebnisse...47
4.3 Das Umfeld schnell wachsender Unternehmen...48
4.4 Umfeldaspekte als Erfolgsfaktoren...50
4.5 Strategien als Erfolgsfaktoren...54
4.5.1
Inhaltliche Ebene der Strategie als Erfolgsfaktor...55
4.5.2
Prozessebene der Strategie als Erfolgsfaktor ...68
4.6 Motivationsaspekte als Erfolgsfaktoren...70
4.7 Fähigkeiten als Erfolgsfaktoren ...71
4.7.1
Management-Team...71
4.7.2
Vision und Kultur ...72
4.7.3
Human Resource Management ...73
4.7.4
Management von strategischen Allianzen...74
4.8 Ressourcen als Erfolgsfaktoren...75

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Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums
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V
4.9 Zusammenfassung...76
5 MODERNE ORGANISATIONSKONZEPTE ALS ERFOLGSFAKTOREN
SCHNELL WACHSENDER UNTERNEHMEN...77
5.1 Das Konzept der ,,Entrepreneurial Organization" (Slaughter, 1999)...78
5.2 Das Konzept der Virtuellen/Zero-Gravity Unternehmung ...82
5.3 Das Organizational IQ-Konzept (Mendelson und Ziegler, 1999)...87
5.4 Das Konzept der Lernenden Organisation ...93
5.4.1
Merkmale einer lernenden Unternehmung...95
5.4.2
Die Disziplinen einer lernenden Unternehmung ...99
5.5 Zusammenfassung...101
6 ORGANISATIONSGESTALTUNG FÜR SCHNELLES UND
PROFITABLES WACHSTUM ...104
6.1 Integriertes Organisationskonzept ...105
6.2 Gestaltungsoptionen in der ,,Start-Up"-Phase...109
6.3 Gestaltungsoptionen in der ,,Expansion"-Phase...112
6.4 Gestaltungsoptionen in der ,,Maturity"-Phase...115
6.5 Gestaltungsoptionen in der ,,Diversification"-Phase ...117
ANHANG ­ A: ANALYSIERTE ERFOLGSFAKTORSTUDIEN ...121
LITERATURVERZEICHNIS...127

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VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Konzentration von Stellenschaffung und ­abbau...2
Tabelle 2: Typen schnell wachsender Unternehmen nach Delmar/Davidson
(1998) ...7
Tabelle
3: Zusammenführung verschiedener Lebenszyklusmodelle (Quelle:
Hanks et al. 1993, S.10ff.)...12
Tabelle 4: Analysierte Studien zu Barrieren des Wachstums ...39
Tabelle 5: Erfüllung der Erfolgsfaktoren durch Organisationskonzepte ...102
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Lebenszyklen von Hanks et al. (McMahon 1998 S. 13)...13
Abbildung 2: Klassifizierung von Wachstumsbarrieren...38
Abbildung 3: Strategic Adaption Perspective (Wiklund, 1998, S.36) ...41
Abbildung 4: Resource-based Perspective (Wiklund, 1998, S. 25, Grant, 1991,
S.115) ...43
Abbildung 5: Motivation Perspective...45
Abbildung 6: Motivationsprozess nach Locke und Henne (vgl. Wiklund, 1998,
S.42) ...46
Abbildung 7: Erfolgsfaktorrahmen (angelehnt an Wiklund, 1998, S.254) ...47
Abbildung
8: Bedeutung von Wachstumsstrategien in Abhängigkeit der
Unternehmensgrösse (Quelle: Cox und Camp, 1999, S.17)...63
Abbildung
9:
Erfolgsfaktoren schnell wachsender Unternehmen in
dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeldern...76
Abbildung 10: Klassifikation der Erfolgsfaktoren einer virtuellen Unternehmung
(Quelle: Fischer und Heyne, 2001, S.50)...85
Abbildung 11: Organisationsentwicklung mit Hilfe des organisationalen IQ ...88
Abbildung 12: Beispielhafte Organisationstruktur für die ,,Expansion"-Phase.112
Abbildung 13: Beispielhafte Organisationsstruktur für die ,,Maturity"-Phase...115
Abbildung 14: Beispielhafte Organisationsstruktur für die ,,Diversification"-Phase
...118
Abbildung
15:
Beispielhafte Organisationsstruktur nach Ausgründung der
Produktgruppen ...119

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1 Einleitung
Mit der Hypothese ,,Small businesses create the majority of new jobs in
economy." stand Birch (1979) in starkem Gegensatz zu damaligen allgemein
anerkannten Forschungsergebnissen. Seitdem kommen jedoch immer mehr
Forscher zu dem Schluss, dass kleine und neue Unternehmen einen grossen
Einfluss auf die Schaffung von Arbeitsplätzen haben (vgl. Brock & Evans, 1989;
Gallagher, Daly & Thomason, 1991; Manley and Martin, 1994; Picot, Baldwin &
Dupuy, 1995; Storey & Johnson, 1986; Westhead & Birley, 1995). ,,Recent
research reveals that small firms employ over 50% of the working population of
Sweden and are of crucial importance in the creation of new employment
(Davidson et al., 1996). Relatively speaking, the number of jobs created by
expanding small firms is larger than the number of jobs created by new firms
during their first year of operation or by large firms" (Wiklund, 1998, S.1). Picot
und Dupuy (1996, vgl. S.7ff) stellten in einer Studie für Kanada fest, dass die
Schaffung und der Verlust von Arbeitsplätzen sich auf den Sektor der
Kleinunternehmen konzentriert und bei aggregierter Betrachtung die
Kleinunternehmen für einen überproportionalen Anteil des
Beschäftigungswachstums von 1978-1992 verantwortlich waren. Weiter stellen
sie fest, dass die Raten für Schaffung und Verlust von Arbeitsplätzen monoton
mit der Unternehmensgrösse abnehmen.
Diese Ergebnisse bedeuten jedoch nicht, dass die meisten Kleinunternehmen
wachsen. Im Gegenteil, die meisten Kleinunternehmen wachsen überhaupt
nicht, einige wachsen ein bisschen und ganz wenige wachsen sehr schnell (vgl.
Storey 1996, 1997). Dies bestätigen Picot und Dupuy (1996, vgl. S.20ff) in der
gleichen Studie, durch eine Analyse der Konzentration von Wachstum und
Kontraktionen in den drei Sektoren Klein-, Mittel- und Grossunternehmen (vgl.
Tabelle 1). Auch Davis/Haltiwanger (1993) bestätigen mit ihrer Studie
1
über den
US-Produktionssektor und Blanchflower/Burgess (1994) für UK
2
, dass sich die
Schaffung und der Abbau von Stellen auf wenige Unternehmen konzentrieren.
1
2/3 des Stellenaufbaus und ­abbaus im US-Produktionssektors sind auf Fabriken konzentriert, die mit mehr als 25%
pro Jahr wachsen oder schrumpfen
2
in jedem Jahr der Analyse sind 50% des Stellenaufbaus 10% der Fabriken in UK zuzurechnen; dies gilt auch für 50%
des Stellenabbaus

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Brüderl et.al. (1994) konnten dies auch für Neugründungen im Raum München
und Oberbayern (nach Hinz/Preisendörfer/Ziegler 1997) nachweisen.
Kleinunternehmen
(1-19 Mitarbeiter)
Mittlere Unternehmen
(20-499 Mitarbeiter)
Grossunternehmen
(500+ Mitarbeiter)
Anteil an geschaffenen Stellen des
Top-Performer Quintils
3
43%
50-52%
30%
Anteil an abgebauten Stellen des
Worst-Performer Quintils
4
34%
40-44%
29%
Tabelle 1: Konzentration von Stellenschaffung und ­abbau
(Quelle: Picot/Dupuy 1996 S.23)
Neben den Beschäftigungseffekten liegt ein weiterer Grund in der Erneuerung
des Wirtschaftssystems, die für eine Fokussierung auf Kleinunternehmen
spricht. Für eine gesunde wirtschaftliche Entwicklung ist es essenziell, dass alte
Ideen, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse durch neue oder verbesserte,
d.h. effektivere, ersetzt werden. Neue Ideen und Innovationen werden oft durch
neue, kleine und schnell wachsende Unternehmen geschaffen, wodurch
manchmal auch neue Industrien, beispielsweise Internetdienstleister,
entstehen. Unternehmertum im Sinne der Schumpeterschen Theorie ist somit
ein Schlüssel zur ökonomischen Entwicklung (vgl. Wiklund, 1998, S.2). Der
Global Entrepreneurship Monitor (2000, S.11) bestätigt dies mit einer hohen
Korrelation zwischen Entrepreneurship und Wirtschaftswachstum für die G7
Staaten
5
.
Schnell wachsende Unternehmen haben demnach eine hohe
gesamtwirtschaftliche Bedeutung. Dies gilt auch ungeachtet der heutigen
Entwicklungen an den neuen Märkten, wo aufgrund der
Öffentlichkeitswirksamkeit Unternehmenszusammenbrüche besonders bewusst
werden. Sie sind, wie verschiedenste Studien belegen (beispielsweise
3
Top-Performer Quintil: Schnellst wachsende Unternehmen der Klasse, die 20% der Beschäftigten in wachsenden
Unternehmen angestellt haben
4
Worst-Performer Quintil: Schnellst schrumpfenden Unternehmen der Klasse, die 20% der Beschäftigten in
schrumpfenden Unternehmen angestellt haben
5
correlation "prevalence of nascent firms (2000)" to economic growth: 0.77 and correlation "total entreprneurial index
(2000)" to economic growth: 0.76 both significant at the 0.01 level (2-tailed test) (GEM 2000, p. 11)

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Picot/Dupuy 1996, Hart/Oulton 1998
6
), vor allem bei kleinen und mittleren
Unternehmen gehäuft vorzufinden und das schon seit 1978. Gerade vor diesem
Hintergrund ist nicht die Betrachtung der Kleinunternehmen an sich, sondern
die Betrachtung der langfristig schnell wachsenden Unternehmen interessant.
Was zeichnet sie hinsichtlich Management und Organisation aus? Was können
andere von Ihnen lernen?
Ziel dieser Arbeit ist, aufbauend auf weltweit existierenden
Forschungsergebnissen die wesentlichen Erfolgsfaktoren schnell wachsender
Unternehmen zusammenzuführen und Gestaltungsoptionen für ihre
Organisation aufzuzeigen. Dazu werden in einem ersten Schritt verschiedene
Formen schnellen Wachstums dargestellt, um die wirklich interessanten
Formen zu identifizieren. Im Anschluss werden Barrieren des Wachstums und
Herausforderungen anhand der Lebenszyklen bzw. Lebensabschnitte eines
wachsenden Unternehmens dargestellt. Die Überwindung der Barrieren
garantiert jedoch noch nicht den Erfolg. Daher werden Erkenntnisse zu
Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums aus der empirischen Forschung
ergänzend zusammengetragen. Um das Rad beim Aufzeigen von
Gestaltungsmöglichkeiten nicht neu zu erfinden, wird in einem weiteren Schritt
ein Abgleich mit verschiedenen Management- bzw. Organisationskonzepten
durchgeführt und somit festgestellt, ob sie ebenfalls Erfolgsfaktoren schnell
wachsender Unternehmen darstellen. Darauf aufbauend werden
Gestaltungsoptionen im Fluss der Entwicklungsphasen ausgearbeitet.
6
Studie im UK Corporate-Sektor: Die Sterberate nimmt mit zunehmender Firmengrösse ab

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2 Schnell wachsende Unternehmen
,,Wachstum ist ein Prozess
schöpferischer Zerstörung."
Joseph Alois Schumpeter
Wachstum stellt eine Grössenzunahme von einer Periode zu einer anderen dar.
Dabei kann Wachstum sowohl durch die Zunahme in der Grösse einer
einzelnen Unternehmung erfolgen, als auch durch die Multiplikation der Anzahl
von Firmen (vgl. Wiklund, 1998, S.12). Wachstum ist demnach ein Prozess der
positiven Grössenänderung, der meist durch eine Steigerung der Produkt- oder
Leistungsnachfrage entsteht.
Nach Delmar/Davidson (1998, vgl. S.1) kann Wachstum in verschiedensten
Formen vorkommen. Als Wachstumsform im ,,traditionellen Sinn" wird eine
gleichzeitige Steigerung von Umsatz und Mitarbeiterzahl der ursprünglichen
Unternehmung verstanden. Auch Wachstum des Umsatzes ohne oder mit
negativer Beschäftigungswirkung ist möglich. Dies kann beispielsweise daran
liegen, dass bei wachsender Geschäftstätigkeit, z.B. die Produktion ausgelagert
wird, was sich nicht auf die Beschäftigung auswirkt oder sie vermindert. Aktuelle
Forschungsergebnisse zu virtuellen Organisationen (Hedberg, Dahlgren,
Hansson und Olve, 1997) und Outsourcing (Yakhlef, 1996) weisen auf den
Trend hin, dass Unternehmen immer mehr auf Organisationsformen setzen, die
genau zu dieser Wachstumsmöglichkeit führen. Handelt es sich um digitale
Produkte, können sie beliebig oft vervielfältigt werden, ohne zusätzliche
Ressourcen einsetzen zu müssen. Beschäftigungszuwachs entsteht dadurch
also nicht. Gleiches kann bei Kapitalinvestitionen der Fall sein, wobei diese
möglicherweise mit einer negativen Beschäftigungswirkung verbunden sind.
Beispielsweise kann ein Unternehmen anstatt Personal einzustellen auch durch
die Anschaffung von leistungsfähigeren Maschinen seine
Produktionskapazitäten ausbauen und somit Umsatzpotenziale erschliessen.
Unter Umständen erfolgt auch ein Personalabbau.
Weiter ist es wahrscheinlich, dass sich schnell wachsende Unternehmungen
hinsichtlich ihrer Wachstumsmuster deutlich voneinander unterscheiden. Solche
Unterscheidungsmerkmale sind:

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kontinuierliches Wachstum
Wachstum in einzelnen bzw. wenigen
grossen Schritten
organisches Wachstum
Wachstum durch Akquisition
Wachstum innerhalb der
ursprünglichen Unternehmung
Wachstum durch Hinzufügen von
Unternehmen und der damit
verbundenen Schaffung eines
Unternehmensverbundes
Die Notwendigkeit verschiedene Dimensionen des Wachstums zu betrachten,
lässt sich auch anhand der Forschungsergebnisse verdeutlichen. Delmar
(1997) stellte fest, dass in der Forschung von 1989 bis 1996 wenig Einigkeit
herrschte, welche Faktoren letztendlich Wachstum beeinflussen oder wie
Wachstum gemessen werden soll. Ergebnisse dieser Forschungsperiode
verdeutlichen beispielsweise, dass bestimmte Faktoren absolutes, jedoch nicht
relatives Wachstum positiv beeinflussen. Gleiches gilt auch bei der Verwendung
unterschiedlicher Dimensionen wie Umsatzwachstum und Beschäftigung.
Murphy, Trailer und Hill (1996) untersuchten unterschiedliche Performance-
Masse in der Forschungsliteratur von 1987-1993. Ihr Ergebnis ist konform mit
dem von Delmar. Es gibt wenig Konsistenz zwischen den verschiedenen
Massen und Vergleiche sind schwierig, wenn nicht sogar unmöglich.
Festzuhalten bleiben drei wesentliche Dimensionen des Wachstums:
1. Umsatz
2. Beschäftigung
3. Vermögen
Delmar/Davidson(1998) schlüsselten die Wachstumsdimensionen Umsatz und
Beschäftigung in 6 Dimensionen auf:
· Absoluter, gesamter Beschäftigungszuwachs
· Absoluter, organischer Beschäftigungszuwachs
· Absoluter Umsatzzuwachs
· Relativer, gesamter Beschäftigungszuwachs
· Relativer, organischer Beschäftigungszuwachs
· Relativer Umsatzzuwachs

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Ein Unternehmen, welches zu den wachsenden Unternehmen zählt, ist
zumindest bei einer dieser Dimensionen unter den Top 10%
7
. Delmar/Davidson
(1998) verwenden diese Dimensionen, um verschiedene Typen von schnell
wachsenden Unternehmen zu identifizieren. Unternehmen mit weniger als 20
Mitarbeitern und Unternehmen aus dem öffentlichen Sektor werden bei dieser
Studie ausgeschlossen. Dies führte zu einer Untersuchung von 1662
schwedischen Unternehmen, die als schnell wachsend betrachtet werden
können. Gerade 2% dieser Unternehmen galten anhand aller Dimensionen als
schnell wachsende Unternehmen. Folglich muss eine Analyse von
Erfolgsfaktoren schnell wachsender Unternehmen verschiedenste
Wachstumsdimensionen berücksichtigen. In dieser Studie identifizierten
Delmar/Davidson sieben Cluster von schnell wachsenden Unternehmen
(n=1305):
1. Steady absolute sales growers
2. Akquisition growers
3. Employment growers
4. One-shot growers
5. Super growers
6. Steady over-all growers
7. Erratic sales growers
Tabelle 2 verdeutlicht die Unterschiede der Typen anhand ihrer
Wachstumsmuster und demographischen Eigenschaften. Es wird dabei sehr
deutlich, dass schnell wachsende Unternehmen sehr unterschiedliche
Wachstumsformen haben können. Diese sind teilweise Auswirkungen ihrer
Demographie. Hierbei sind es vor allem Industriezugehörigkeit, Alter und
Grösse der Unternehmung und weniger regionale Elemente und
Führungsstruktur
8
, die die Wachstumsformen beeinflussen.
GrowthPlus - Europe 500
9
trägt diesen verschiedenen Wachstumsformen
Rechnung. Sie verstehen unter schnell wachsenden Unternehmen
7
gebildet wird diese Klasse durch Vergleich der jährlichen Mittel der Unternehmen pro Dimension
8
wird im Original als ,,governance structure" bezeichnet
9
Organisation der 500 schnellst wachsenden Unternehmen Europas

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Erratic sales
growers
13,3%
-
-
0
-
-
+
Umsatz
organisch
0
0
klein und mittel
18%
klassische
Dienstleistung
Steady over-all
growers
19,5%
+
+
0
0
0
0
-
extern
(dominiert
leicht)
0
+
gross
(dominiert
leicht)
13%
gemischt
Super growers
19,4%
+
+
0
+
+
+
-
-
+
+
klein und mittel
48%
neue Märkte
One-shot
growers
11,3%
0
0
0
0
0
+
Umsatz
(dominiert
leicht)
organisch
0
+
klein und mittel
19%
gemischt
Employment
growers
17,3%
0
0
-
+
+
-
Beschäftigung
-
0
0
klein und mittel
32%
industriell
hat anteilig die
meisten
unabhängigen
Firmen, wird
jedoch nicht von
Ihnen dominiert
Akquisition
growers
9,3%
+
-
+
0
-
0
-
extern
-
+
gross
10%
gemischt
Steady absolute
sales growers
9,8%
-
-
+
-
-
-
Umsatz
organisch
-
+
gross
17%
industriell
(2)
- Absoluter, gesamter Beschäftigungszuwachs
- Absoluter, organischer Beschäftigungszuwachs
- Absoluter Umsatzzuwachs
- Relativer, gesamter Beschäftigungszuwachs
- Relativer, organischer Beschäftigungszuwachs
- Relativer Umsatzzuwachs
Beschäftigung
Umsatz
- : langsam 0: mittel sadsda +: schnell
(1)
Population schnell wachsender Unternehmen (n=1305)
Anteil an der Gesamtpopulation
Dimensionen schnellen Wachstums
(1)
Dominanz des Wachstums
(Umsatz oder Beschäftigung)
Industrietypen
Sonstiges
- : gering 0: mittel sadsda +: hoch
Dominante Form des Beschäftigungswachstums
Kontinuität des Wachstums
(2)
Dominante Unternehmensgrössen
Anteil der in der Periode gegründeten Unternehmen
Tabelle 2: Typen schnell wachsender Unternehmen nach Delmar/Davidson (1998)

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diejenigen, die ihren Umsatz, ihr Personal oder ihre Börsenkapitalisierung
innerhalb der letzten 5 Jahre verdoppelt haben.
10
Die
Börsenkapitalisierungsdimension lässt sich jedoch nicht in die klassische
Wachstumsdimension einordnen. Sie stellt vielmehr eine
Performancedimension dar. Es kann also vermutet werden, dass bei der
Betrachtung von schnell wachsenden Unternehmen nicht auf weitere
Performance-Aspekte verzichtet werden sollte. Wiklund (vgl. 1998, S.3)
begründet dies mit Hilfe von Kleinunternehmen, bei denen man im allgemeinen
annimmt, dass eine direkte Verbindung zwischen Wachstum und Performance
existiert. Eine Studie der Inc. 500 Unternehmen
11
von Gartner und Markman
(1999) stellte gegenteilig fest, dass nur eine sehr schwache Korrelation
zwischen Umsatzveränderungen bzw. Beschäftigungsveränderungen und
Profitveränderungen existiert. Darüber hinaus müssen wachsende
Unternehmen nicht notwendigerweise erfolgreich sein, genauso wie
erfolgreiche Unternehmen nicht notwendigerweise wachsen müssen. Langfristig
positive Beschäftigungseffekte werden jedoch nur durch wachsende und
erfolgreiche Unternehmen geschaffen.
Wiklund (vgl. 1998, S.12) versteht unter Performance die organisationale
Leistungsfähigkeit oder die Effektivität einer Firma, d.h. outputbezogene
Dimensionen. Dabei bildet Performance nur die für Entscheidungen
notwendigen Ergebnisdimensionen ab. Wachstum stellt eine dieser
Dimensionen dar. Darüber hinaus wird die finanzielle Performance eines
Unternehmens als weitere Dimension angesehen. Demnach ist es sinnvoll, zu
ermitteln, ob schnell wachsende Unternehmen auch finanziell gute Ergebnisse
liefern.
Die identifizierten Typen schnell wachsender Unternehmen haben alle eine
gesamtwirtschaftliche Bedeutung. Wie in Tabelle 2 ersichtlich, besitzt
besonders der Typ ,,Super growers" eine herausragende Stellung. Er erzielt in
so gut wie allen Dimensionen, sei es absolut oder relativ, Beschäftigung oder
10
entsprechend ihren Aufnahmevoraussetzungen, Quelle: www.growthplus.org
11
500 am schnellsten wachsenden Unternehmen Amerikas

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Umsatz, ein höheres Wachstum als die anderen Typen. Darüber hinaus
dominieren die ,,Super Growers" die anderen Unternehmen unabhängig von der
Wachstumsdimension in der Anzahl der Jahre schnellen Wachstums.
Unternehmen dieses Typs sind meist kleine und mittlere Firmen, die sich in
neuen, d.h. wissensintensiven Märkten bewegen. Ausserdem befindet sich in
dieser Gruppe ein sehr hoher Anteil an Unternehmensneugründungen. Es liegt
daher nahe, im weiteren Verlauf dieser Arbeit einen Schwerpunkt auf den Typ
,,Super growers" zu legen. Folglich muss eine intensive Auseinandersetzung mit
Forschungsergebnissen aus dem Gebiet der klein und mittelständischen
Unternehmen erfolgen.

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3 Barrieren und Herausforderungen schnellen
Wachstums
,,Die Schwierigkeiten wachsen,
je näher man dem Ziel kommt."
Johann Wolfgang von Goethe
Die Kontinuität, mit der die Gruppe der ,,Super growers" wächst, lässt den
Schluss zu, dass Wachstum nicht nur Zufall ist (vgl. auch Lybaert, 1997, S.221).
Performance oder Wachstum hängen von Entscheidungen des Managements,
internen und externen Faktoren ab (vgl. Wiklund 1998, S.10). D.h. es gibt
gestaltbare Faktoren, welche zu schnellem Wachstum führen. Es ist jedoch nur
wenigen Unternehmen möglich - die Super growers stellen nur 2,5% der von
Delmar und Davidson untersuchten Unternehmen dar - diese Faktoren zu
gestalten. Doch wieso ist es den restlichen Unternehmen nicht möglich diese
Faktoren zu gestalten? Gibt es Wachstumsbarrieren, Herausforderungen und
Aufgaben, die im Laufe des Wachstumsprozesses überwunden bzw. gemeistert
werden müssen? Wachstumsbarrieren und Aufgaben stellen Schwierigkeiten
sowohl in spezifischen Abschnitten als auch im gesamten Wachstumsprozess
einer Unternehmung dar.
Zur Darstellung der Forschungserkenntnisse zu Problemen in spezifischen
Abschnitten des Wachstumsprozesses bietet sich die Lebenszyklus-Theorie als
eine der vier Forschungsrichtungen wachsender Unternehmen (Gibbs and
Davies, 1990) an. Die Entwicklung von Unternehmen wird hierbei, in Analogie
zu biologischen Organismen, anhand von Lebenszyklen beschrieben. In den
mittlerweile sehr vielfältigen Lebenszyklusmodellen werden Zyklen auch als
Stufen, Phasen oder Stadien bezeichnet. Nach Kanzanjian (1988, S.258)
haben sie eine gemeinsame Basis: ,,All stage models ... describe problems
organizations in differing circumstances are likely to encounter and the
corresponding organizational forms likely to results. As its problems change, an
organization must alter its form accordingly". Unternehmen müssen beim
Durchlaufen verschiedener Entwicklungs- oder Wachstumsstufen jeweils
unterschiedliche Probleme lösen. Konsequenz dieser Probleme ist dabei ein
Wandel von Managementfähigkeiten, Prioritäten und strukturellen

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Konfigurationen (vgl. Adizes 1989, Chandler 1962, Greiner 1972, Kimberly und
Miles 1980, Miller und Friesen 1984a, Quinn und Cameron 1983, Smith,
Mitchell und Summer 1985). Unternehmen, die diesen Wandel nicht
bewerkstelligen können oder wollen, verlassen den Wachstumspfad bzw.
bleiben auf ihrer Stufe stehen.
Offensichtlich müssen sich Wachstumsunternehmen je nach
Entwicklungsstadium unterschiedlichen Problemen und Herausforderungen
stellen. Im nächsten Abschnitt wird ein Lebenszyklusmodell vorgestellt, welches
die meisten vorhandenen Modelle integriert und somit eine Zuordnung
identifizierter Barrieren in den folgenden Abschnitten, unabhängig vom
verwendeten Modell, ermöglicht.
3.1 Das Lebenszyklusmodell von Hanks et al. (1993)
Hanks et al. (1993, S.7) definieren eine Lebenszyklus-Stufe als eine ,,unique
configuration of variables related to organization context and structure". Dem
Modell liegen demnach zwei Beschreibungsdimensionen zugrunde. Unter der
Kontextdimension verstehen Hanks et al.
· Organisationsalter,
· Organisationsgrösse,
· Wachstumsrate,
· Hauptaufgaben und
· Herausforderungen.
Die Strukturdimension wird durch
· Struktur,
· Formalisierung,
· Zentralisation,
· Vertikale Differenzierung und
· Anzahl an Organisationsebenen charakterisiert.
Da die Dimensionen in Wechselwirkung zu einander stehen (vgl. Miller und
Friesen 1984b, S.1, Galbraith, 1982, S.71), werden die Stufen durch
Konfigurationen charakterisiert. Hanks et al. definieren Konfigurationen nach
Miller und Friesen folgendermassen:

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,,Organizational structures, production systems, information processing
procedures, strategies and environments all tend to influence each
other. Our thesis is that all they do so in such a manner that gives rise to
a small number of configurations. ... Configurations may represent
common organization structures, common scenarios of strategy making
in context, and (Miller und Friesen, 1984b, S.1) even common
developmental or transitional sequences" (Hanks et.al. 1993, S.7).
Da die verschiedenen Lebenszyklusmodelle ebenfalls strukturelle und
kontextuelle Dimensionen besitzen, ist es Hanks et al. mit dieser Modellierung
möglich, die verschiedenen Lebenszyklusmodelle, u.a. von Galbraith (1982),
Greiner (1972), Kazanjian (1988), Miller und Friesen (1984b), Quinn und
Cameron 1983, zu vergleichen. Hanks et al. stellen dabei fest, dass zwar die
Anzahl an Stufen in den verschiedenen Modellen deutlich variiert, die
Bedeutungen jedoch eine weitestgehend konsistente Form der
Organisationsevolution darstellen. Eine Zusammenführung der verschiedenen
Modelle ist daher ohne Schwierigkeiten möglich. Das Ergebnis ist in der
folgenden Tabelle dargestellt.
Model
Start-Up Stage
Expansion Stage
Maturity Stage
Diversification
Stage
Decline
Stage
Galbraith, 1982
1. Proof of Principle/
Prototype
2. Model Shop
3. Start-Up/Volume
Production
4. Natural Growth
5. Strategic
Maneuvering
Greiner, 1972
1. Creativity
2. Direction
3. Delegation
4. Coordination
5. Collaboration
Kazanjian,
1988
1. Conception &
Development
2. Commercialization
3. Growth
4. Stability
Miller/Friesen,
1984
1. Birth
2. Growth
3. Maturity
4. Revival
5. Decline
Quinn/Cameron
1983
1. Entrepreneurial
2. Collectivity
3. Formalization
4. Elaboration of
structure
Tabelle 3: Zusammenführung verschiedener Lebenszyklusmodelle (Quelle: Hanks et al.
1993, S.10ff.)
Darüber hinaus entwickelten Hanks et al. in einer empirischen Studie mit 133
KMU
12
aus dem amerikanischen Hochtechnologie-Produktionssektor ein
taxonomisches Lebenszyklusmodell bestehend aus 4 Entwicklungsstufen und 2
Ausstiegsstufen wie in der folgenden Abbildung verdeutlicht.
12
KMU: Klein und mittelständische Unternehmen

Moderne Organisationskonzepte als
Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums
Jean-Christoph Heyne
Seite 13 von 141
Start-Up
Expansion
Consolidation/
Maturity
Diversification
Life-Style
Capped Growth
Development path
Disengagement path
Abbildung 1: Lebenszyklen von Hanks et al. (McMahon 1998 S. 13)
Im Vergleich zum zusammengeführten Lebenszyklusmodell existiert keine
Decline-Stufe. Dies begründen sie anhand von 2 Charakteristika:
· der Einfluss von Abschwung auf Strukturen und Systeme ist
deutlich schwieriger vorherzusagen als Wachstumsänderungen
· Abschwung kann an jeder beliebigen Stelle des Lebenszyklus
auftreten (Hanks, 1990b, Miller und Friesen, 1984a)
Hanks et al. (1993) beschreiben die verschiedenen Entwicklungsstadien
anhand der oben vorgestellten Dimensionen. In einer späteren Arbeit von
Hanks und Chandler (1995) wird die Strukturdimension in Hinsicht auf
Formalisierung weiter verfeinert. Daher soll an dieser Stelle kurz auf diese
Erweiterung eingegangen werden. Hanks und Chandler (vgl. 1995, S. 6)
beschreiben Formalisierung als mehrdimensionalen Konstrukt, dessen
unterschiedliche Aspekte in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus an
Bedeutung gewinnen. Sie unterscheiden dabei drei Dimensionen der
Formalisierung (Hanks und Chandler, 1995, S.4):
1. ,,Dokumentationen und Grundsätze"
· festgeschriebene Grundsätze und Prozeduren zum Fällen
von Entscheidungen
· Kommunikation zwischen Abteilungen wird dokumentiert
2. ,,strukturelle und Berichtsbeziehungen"
· das Management-Team besteht aus Experten jedes
funktionalen Bereichs
· die Berichtsbeziehungen sind formal definiert
· Weisungsbefugnisse sind durch Organisationsdiagramme
definiert

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Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums
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Seite 14 von 141
3. ,,Planungs- und Kontrollsysteme"
· Investitionen werden geplant
· Pläne sind standardisiert und schriftlich festgehalten
· Budgets lenken das Tagesgeschäft
Das Lebenszyklusmodell von Hanks et al. (1993) wurde anhand einer
Langzeitstudie über Australische klein und mittelständische Produktionsbetriebe
(n=870 bis 1713) von McMahon (2000) als sinnvoll bestätigt. Hierbei wurden
drei Entwicklungs- bzw. Wachstumspfade identifiziert. Der ,,low-growth" Pfad
führt zur "life-style" Stufe
13
bzw. Konfiguration des Modells von Hanks et al.
(1993), der ,,moderate growth" Pfad zur ,,capped growth" Stufe
14
bzw.
Konfiguration und der ,,high growth" Pfad zur ,,entrepreneurial" Konfiguration.
Die ,,entrepreneurial" Konfiguration wird folgendermassen charakterisiert:
,,Entrepreneurial SMEs
15
... generally have ambitious growth aspirations. They
are most often associated with entrepreneurial aptitude, technical and
commercial innovation, international outlook, and other business qualities that
could see them eventually become large enterprises." Damit wird deutlich, dass
der ,,high-growth" path zur Stufe ,,Diversifikation" führt. Auf die einzelnen Stufen
des ,,high-growth" Pfades wird in jeweils einem eigenen Abschnitt
eingegangen. Die anderen zwei Pfade werden aufgrund der gewählten
Fokussierung auf ,,Super-Growers", die mit hoher Wahrscheinlichkeit auf dem
,,high growth" Pfade liegen, nicht näher betrachtet.
13
life-style Stufe: Unternehmen dieser Stufe lassen sich folgendermassen charakterisieren
·
Wachstum ist eingeschränkt durch einen extrem kleinen Markt; Ausweitung auf andere Märkte nicht gelungen
(vgl. Hanks et al., 1993, S. 22)
·
Eigentümer sehen in Wachstum mehr negative Effekte als positive Effekte; es bestehen keine weiteren
Wachstumsambitionen (Davidson, 1989)
14
capped growth Stufe: Unternehmen dieser Stufe lassen sich folgendermassen charakterisieren
·
Ausstieg aus Wachstumsprozess nach erfolgreicher Expansion zu einem Kleinunternehmen mittlerer Grösse
(25-30 Mitarbeiter)
·
,,. . . the company has attained true economic health, has sufficient size and product-market penetration to
ensure economic success, and earns average or above-average profits. The company can stay at this stage
indefinitely, provided environmental change does not destroy its market niche or ineffective management
reduce its competitive abilities." (Churchill & Lewis, 1983, S. 34) "success-disengagement" sub-stage
15
SME: Small and medium sized enterprise

Moderne Organisationskonzepte als
Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums
Jean-Christoph Heyne
Seite 15 von 141
Zu beachten bleibt nach Fombrun und Wally (1989, S.108), dass ,,Growth ...
may be neither orderly or sequential, it may occur in surges". Miller und Friesen
(1984a) merken dazu an, dass "... while the stages of the life cycle are
internally coherent and different from one another they are by means connected
to each other in any deterministic sequence".
3.2 Barrieren und Herausforderungen in der ,,Start-Up"-Phase
Unternehmen in diesem Entwicklungsstadium werden von Hanks et al. (1993,
S.12, S.18) anhand ihres taxonomischen Lebenszyklus-Modells als junge
Kleinstunternehmen
16
, die meist sehr schnell wachsen, definiert. Ihre
Organisationsstruktur ist sehr einfach und die Entscheidungen sind stark auf die
Gründer zentralisiert. Die Unternehmung kann als sehr informell, persönlich und
flexibel charakterisiert werden. Die Formalisierung von Unternehmen wurde von
Hanks und Chandler (1995) detaillierter untersucht, um ihrer
Mehrdimensionalität Rechnung zu tragen. Dazu unterteilten sie die ,,Start-Up"-
Phase in zwei Unterstufen
17
und stellten fest, dass in der Ersteren
Formalisierung keine wesentliche Rolle spielt. Im weiteren Verlauf der Stufe
wurde jedoch eine signifikante Änderung in strukturellen und
Berichtsbeziehungen festgestellt. In den zwei weiteren untersuchten
Dimensionen ,,Dokumentationen und Verhaltensgrundsätze" und ,,Planungs-
und Kontrollsysteme" wurde nur eine minimale Zunahme der Formalisierung
festgestellt.
Die von Hanks et al. dargestellte Charakterisierung ist ein direktes Spiegelbild
der typischen Aufgaben eines Unternehmens diesen Stadiums. Es ist das
vorrangige Ziel, ein Fundament für die zukünftige Unternehmung zu legen. In
der Regel ist es beim Start notwendig, eine Geschäftsidee zu besitzen oder zu
entwickeln und diese in ein marktfähiges Produkt mit korrespondierender
Marktstrategie umzusetzen (vgl. Jaruselski et al., 2000, S.3). Im einzelnen muss
dabei eine Marktnische identifiziert (vgl. Hanks et al., 1993, S.12, 1995, S.2,
Kazanjian, 1988, S.274) und ein Basisprodukt entwickelt (vgl. Hanks und
16
Kleinstunternehmen bestehen aus 0-9 Mitarbeitern (EU-Definitionen für klein und mittelständische Unternehmen)
17
Sie verwenden hier das Lebenszyklusmodell von Kazanjian (1988).

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Chandler, 1995, S.2) werden. In High-Tech-Unternehmen entspricht die
Entwicklung des Basisprodukts einem zweistufigen Prozess. In einem ersten
Schritt wird ein Prototyp (vgl. Hanks et al. 1993, S.12) entwickelt, der in einem
weiteren Schritt mit Hilfe von Initial-Kunden
18
verfeinert wird. Dieser zweite
Schritt wird oft als frühe Kommerzialisierung (vgl. Hanks et al., 1993, S.20 )
bezeichnet und dient auch der Beschaffung erster finanzieller Ressourcen.
Anschliessend muss die Produktion für den Markteintritt vorbereitet werden.
Dabei wird eine Aufgabenstruktur in Produktion und Engineering (vgl. Kazanjian
1988, S. 263) etabliert. Es entstehen demnach erste
Funktionalisierungstendenzen.
Zusammenfassend können daher folgende Aufgaben als repräsentativ für diese
Stufe angesehen werden (vgl. Flamholtz, 1994, S.97):
· Entwicklung eines marktfähigen Produkts
· Entwurf einer Marketingstrategie
· Vorbereitung der Produktion in Abhängigkeit der
Marketingstrategie und des Produkts
Unternehmen können bei der Umsetzung dieser Aufgaben scheitern. D.h. die
Gründe für das Scheitern stellen Barrieren dar, die es zu überwinden gilt, um in
die nächste Entwicklungsstufe vorzudringen. In der Literatur werden interne und
externe Faktoren bzw. Barrieren unterschieden (vgl. Rae et al., 1998, S.3ff). An
dieser Stelle werden beide Formen betrachtet. Dazu wird von den weiter oben
identifizierten typischen Aufgaben ausgegangen und diskutiert, welche
Schwierigkeiten bzw. Probleme bei ihrer Bearbeitung auftreten, um daraus
Barrieren des Wachstums abzuleiten.
Zur Entwicklung eines marktfähigen Produkts werden in der Regel Ressourcen
und Fähigkeiten benötigt. Ressourcen finanzieller Natur werden gebraucht, um
beispielsweise Rohstoffe und Maschinen zu bezahlen und sonstige Kosten zu
decken. Besitzen die Gründer nicht das technologische Know-How, so ist es
notwendig technologisch versiertes Personal zu rekrutieren. Dieses Personal
muss entlohnt werden, wofür wiederum finanzielle Ressourcen benötigt werden.
18
Initial-Kunden sind die ersten Kunden eines Unternehmens und sind Erstnutzer des Produkts. Sie werden meist
intensiv in die Produktentwicklung eingebunden, um ein marktfähiges Produkt zu entwickeln

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Seite 17 von 141
Alle Ressourcen und Fähigkeiten müssen ausreichend vorhanden sein.
Ansonsten kann die Unternehmung die Aufgabe nicht erfolgreich meistern.
Aus diesen Ausführungen lassen sich zwei Barrieren des Wachstums ableiten:
· Verfügbarkeit oder Zugang zu ausreichenden finanziellen
Ressourcen (vgl. Bruno et al. 1986, vgl. auch Rae et al., 1998,
S.10, Mäki/Pukkinen, 2000, S. 2, Orser et al., 2000, S.51f)
· Verfügbarkeit oder Zugang zu ausreichenden
technologischen Fähigkeiten (vgl. Mäki/Pukkinen, 2000, S. 5,
Young et al., 1999, S. 3f, 2000, S.5f)
Zacharakis et al. (1999, S.8) stellten in 13 Interviews mit gescheiterten
Unternehmen und Ihren Venture Capital Gebern fest, dass Unterkapitalisierung
und mangelnde technologische Fähigkeiten Ursachen für das Scheitern sein
können. Storey, Watson und Wynarczyk (1989) fanden es gerechtfertigt ,,to
suggest that small fast growing businesses face difficulty in accessing finance
to support their growth and development" (Rae et al., 1998, S.3). Dies wird von
den abgeleiteten Barrieren bestätigt.
In Bezug zu den finanziellen Ressourcen haben Rae et al. in einer Befragung
von 117 Business Advisern festgestellt, dass nicht nur die Verfügbarkeit oder
der Zugang als Barrieren betrachtet werden können, sondern das vielmehr
mangelnde
Informationen und Know-How über verschiedene
Finanzierungsmöglichkeiten Barrieren darstellen. Dies war in dieser Studie
sogar die dominanteste Barriere. Auch Young et al. (vgl. 1999, S.3, 2000, S.5)
und Orser et al. (vgl. 2000, S.51f) ermittelten die gleiche Form von Barriere.
Die ressourcen- und fähigkeitsorientierten Barrieren sind hierbei sowohl
externer als auch interner Natur. Durch die Notwendigkeit am Finanzmarkt und
Personalmarkt zu agieren, entsteht eine Abhängigkeit von externen Faktoren.
Sind beispielsweise die notwendigen Ressourcen am Markt nicht verfügbar, so
handelt es sich um eine externe Barriere. Sind die Ressourcen am Markt
verfügbar und fehlt nur das Know-How über Zugangsmöglichkeiten zu diesem
Markt, so handelt es sich um eine interne Barriere. Im späteren Verlauf der
Arbeit wird dargelegt, dass auch die externen Barrieren überwunden werden
können.

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Seite 18 von 141
Bisher wurde nur auf die Entwicklung eines Produktes eingegangen, ohne die
Markfähigkeit zu berücksichtigen. Marktfähig impliziert, dass das Produkt einen
Nutzen für den Kunden besitzt und den Anforderungen der selektierten
Zielgruppe genügt. Entspricht das Produkt nicht diesen Anforderungen, so wird
es auch keine Abnehmer finden. Demzufolge stellt die Nichterfüllung von
Kundenanforderungen durch das Produkt eine Barriere des Wachstums dar
(vgl. Zacharakis et al. 1999, S.1). Zacharakis et al. ermittelten in ihren
Interviews ein schlechtes Produktdesign als einen Grund für das Scheitern (vgl.
Zacharakis et al., 1999, S.8). Dieser Grund steht in direktem Bezug mit der
zuvor genannten Barriere.
Beim Entwurf einer Marketingstrategie werden Konzepte zur Realisierung der
Unternehmensziele entworfen. Dabei orientieren sich die Konzepte und Ziele
,,an den Bedarfs- und Konkurrenzbedingungen [der] relevante[n] Märkte sowie
den personellen, finanziellen, technischen und informellen Leistungspotentialen
der Unternehmung" (Gabler, 1988, Band L-P, S.283).
Unterschätzt eine Unternehmung die Konkurrenzbedingungen ihres Marktes, so
ist sie nicht in der Lage eine adäquate Strategie für den Markeintritt zu
entwerfen. Überschätzt sie die Bedarfsbedingungen, so wird sie voraussichtlich
zu grosse Investitionen tätigen, die sich nicht unbedingt rentieren werden. Ein
guter Einblick in die Marktbedingungen ist damit essentiell, um eine vernünftige
Strategie zu entwickeln. Verfügbarkeit von und Zugang zu Informationen
über das Marktumfeld stellen somit Barrieren des Wachstums dar. Rae et al.
(1998, S.2) bestätigen in ihrer Studie diese Barriere als drittwichtigstes
Problem. Um die Marktstrategie zu entwerfen ist es ausserdem notwendig seine
Ziele zu kennen und die personellen, finanziellen und technischen
Anforderungen entsprechend zu planen. Personalplanung kann relativ einfach
durchgeführt werden. Die Finanzplanung dagegen erfordert wirtschaftliches
Grundlagen-Know-How. Als weitere Barriere kann infolgedessen
Verfügbarkeit und Zugang zu Finanzplanungsfähigkeiten (vgl. Bivona 2000,
S.4, Mäki/Pukkinen, 2000, S.2, S.5) abgeleitet werden. Nicht zu unterschätzen
ist auch die Barriere eines instabilen Gründerteams. Damit es stabil ist,
müssen ähnliche Zielvorstellungen existieren. Erst mit einer Vereinbarkeit der
Zielvorstellungen besteht die Möglichkeit, das Unternehmen vernünftig

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Seite 19 von 141
auszurichten. Ist eine Einigung über die Ziele nicht möglich, so kommt es zu
Verzögerungen und Spannungen im Tagesgeschäft. Chandler und Baucus
(1996, S.6f) bestätigten dies anhand einer Befragung von 130 Unternehmen.
Der Entwicklungsprozess einer Marketingstrategie erfordert gewisse
Fähigkeiten. Rae et al. (1998, S.17) stellten folglich die Barriere Verfügbarkeit
und Zugang zu Fähigkeiten zur Entwicklung einer Marketingstrategie
19
fest
(vgl. auch Mäki/Pukkinen, 2000, S.2, S.5). Dies wird auch von den Studien von
Young et al. (1999, S.3f, 2000, S.5f) bestätigt.
20
Ist das Produkt entwickelt, muss in einem nächsten Schritt die Produktion
vorbereitet und organisiert werden. Unter Vorbereitung der Produktion wird hier
die Umsetzung des Prototyps in ein in grösseren Mengen herstellbares Produkt
und die Beschaffung der notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten für die
Produktion verstanden. Zacharaski et al. (1999, S.8) zeigten in ihren Interviews
,,Misslungene Implementierung" als einen Grund des Scheiterns. Es liegt daher
nahe, die erfolglose Umsetzung des Prototyps in ein Endprodukt als
Barriere zu betrachten. Dazu werden wiederum finanzielle Ressourcen
benötigt. Sie wurden schon weiter oben als Barriere angeführt. Erwähnenswert
ist an dieser Stelle, dass es besonderer Fähigkeiten bedarf, um Prototypen
zur Serienreife zu bringen. Insofern handelt sich hierbei erneut um eine
Barriere. Ist die Umsetzung in ein Endprodukt geglückt, so muss die Produktion
organisiert und geplant werden, um zuverlässig Produkte gleichbleibender
Qualität herzustellen. Um möglichst wettbewerbsfähig und rentabel zu sein,
sollte die Produktion effektiv organisiert sein. Dies erfordert spezifisches Know-
How über Fertigungsverfahren, benötigtes Personal und Ressourcen.
Produktionsfähigkeiten und benötigte Ressourcen können daher ebenfalls
als Barrieren des Wachstums betrachtet werden (vgl. Mäki/Pukkinen, 2000,
S.2, S.5, Orser, 2000, S.51f).
19
Know-How zur Entwicklung einer Marketingstrategie: Methoden und Techniken zur Identifikation aussichtsreicher
Märkte, Ausweitung der Kundenbasis, Durchführung von Marktforschung, zur Planung des Marketing-Mix, zur Auswahl
des richtigen Eintritts in neue Märkte
20
Young et al. stellten fest, dass 1/3 der Unternehmer Unterstützung bei der Geschäftsplanung benötigen. Die
Marketingstrategie ist ein essentieller Bestandteil der Geschäftsplanung.

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Seite 20 von 141
Es wird deutlich, dass schon in dieser Stufe die Ressourcenbeschaffung (vgl.
Hanks et al. 1993, S.12,18, Kazanjian 1988, S.274) ein zentraler Baustein ist.
Die dargestellten Barrieren sind als Voraussetzung für das Wachstum zu
betrachten und entstehen aus dem Wunsch zu wachsen bzw. in der Aufgabe
ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung auf den Markt zu bringen.
3.3 Barrieren und Herausforderungen in der ,,Expansion"-Phase
Nachdem die Produkte vom Markt angenommen wurden, kann eine Phase
schnellen Wachstums folgen. Ist dies der Fall, so hat das Unternehmen den
Übergang in die Expansionsstufe erfolgreich bewältigt. In dieser Stufe
befinden sich Kleinunternehmen
21
, die etwas älter sind als Unternehmen der
,,Start-Up"- Phase. Sie besitzen üblicherweise die grössten Wachstumsraten im
gesamten Lebenszyklus. Die Organisationsstruktur besteht aus ersten
Abteilungen und die Entscheidungsfindung ist immer noch sehr stark
zentralisiert. Jedoch ist die Zentralisierung geringer als in der vorangegangenen
Stufe. (vgl. Hanks et al., 1993, S.12, 21)
Hinsichtlich der Formalisierung stellen Hanks und Chandler (1995, S.5f.)
signifikante Änderungen in der Formalisierung von Dokumentation und
Verhaltensregeln sowie in Planungs- und Kontrollsystemen für die
Expansionsphase fest. In der dritten Dimension ist ein nur marginaler Zuwachs
festzustellen. Hanks und Chandler (1995, S.2) begründen dies mit der
zunehmenden Unternehmensgrösse, welche eine graduelle
Professionalisierung des Managementteams erfordert und mit einer
zunehmenden Formalisierung in den dargestellten Bereichen einhergeht.
In dieser Phase ist es vordergründiges Ziel, zuverlässig Produkte
gleichbleibender Qualität auszuliefern und kurzfristige Lösungen von Problemen
zu finden (vgl. Hanks et al. S.2). Um die Produkte herzustellen und an die
Kunden auszuliefern, müssen Produktions-, Auftragsabwicklungs- und
Distributionsprozesse aufgebaut werden (vgl. Hanks et al. 1993, S.12, S.18,
21
Kleinunternehmen bestehen aus 10 bis 49 Mitarbeitern und haben einen geringeren Umsatz als 7 Millionen EUR (EU-
Definitionen für klein und mittelständische Unternehmen)

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Jaruselski et al., 2000, S.4). Die Kapazitäten dieser Prozesse sind permanent
an das Wachstum anzupassen. Es besteht daher die Notwendigkeit,
zusätzliche Ressourcen zu beschaffen (vgl. Jaruselski et al., 2000, S.4) und zu
integrieren. Die Funktionalisierung verstärkt sich und jede Funktion versucht
eine effiziente und effektive Aufgabenstruktur zu entwickeln (vgl. Kazanjian,
1988, S.264)
Zusammenfassend können daher folgende Aufgaben als repräsentativ für diese
Stufe angesehen werden:
· Sicherstellung der Produktions-, Vertriebs- und
Distributionskapazitäten
· Ressourcenbeschaffung und ­integration
· Aufbau einer effektiven und effizienten Organisationsstruktur
Die Produktion wurde schon in der Start-Up-Phase aufgebaut. An dieser Stelle
ist es nun erforderlich, marktadäquate Vertriebs- und Distributionsstrukturen
aufzubauen. Dazu wird in der Regel spezifisches Wissen über Vertriebs-,
Distributionsmöglichkeiten benötigt. Ist dieses Wissen nicht vorhanden, so
muss dieses am Markt beschafft werden. Darüber hinaus ist es bei bestimmten
Vertriebskonzepten unumgänglich Personal einzustellen. Daraus folgt, dass der
Zugang zu Vertriebs- und Distributions-Fähigkeiten eine Barriere darstellt
(vgl. Rae et al., 1998, S.3). Der Aufbau dieses Bereiches erfordert ebenfalls
finanzielle Ressourcen. Sind nicht ausreichende finanzielle Ressourcen
vorhanden, so stellt die Verfügbarkeit bzw. der Zugang zu finanziellen
Ressourcen auch in dieser Phase eine Barriere des Wachstums dar (vgl.
Bivona, 2000, S.2, McCune, 1994, S.24, S.26)
22
. Über Marketingmassnahmen
werden die selektierten Zielgruppen angesprochen, um auf die Produkte
aufmerksam zu machen. Die Verfügbarkeit bzw. der Zugang zu
Marketingfähigkeiten stellt somit eine weitere Barriere dar (vgl. Rae et al.,
1998, S.3, Young et al., 1999, S.3, 2000, S.5). Zur Beschaffung dieser
Fähigkeiten sind wiederum finanzielle Ressourcen nötig.
22
vgl. auch Abschnitt 3.2, S.17

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Zacharakis et al. (1999, S.1) legen anhand eines Zitats
23
eines Start-Ups dar,
dass die fehlende Wahrnehmung von Marktveränderungen schon an so früher
Stelle des Entwicklungsprozesses das Scheitern verursachen kann. Haben sich
beispielsweise die Kundenanforderungen während der Umsetzung des
Prototyps in ein Endprodukt so gewandelt, dass dieses Endprodukt ihnen nicht
mehr genügt, so wird es keine Abnehmer mehr finden. Folglich ist eine Barriere
des Wachstums die Fähigkeit das Marktumfeld zu betrachten und
Veränderungen wahrzunehmen.
Wird das Produkt vom Markt angenommen, so werden ,,infolge steigender
Umsätze ... die firmeninternen Ressourcen immer knapper. Es entsteht ein
scheinbar unaufhörlicher und unersättlicher Bedarf an Vorräten und
Lagerkapazität, Ausrüstung, Personal, Kapital und so weiter" (Flamholtz, 1994,
S.35). Dies wird besonders an der Notwendigkeit ersichtlich die Kapazitäten der
Produktions- und Distributionsprozesse permanent an das Wachstum
anzupassen. Zur Erweiterung der Kapazitäten bedarf es u.a. der erwähnten
Ressourcen. Vor allem unter schnellem Wachstum werden besonders viele
Ressourcen benötigt. Die Verfügbarkeit bzw. der Zugang zu jeglicher Form
notwendiger Ressourcen ist in dieser Phase eine dominante Barriere (vgl.
McCune 1994, S.24). Jedoch erkennt man, dass eine Optimierung des
Ressourcenbedarfs möglich wird, wenn das Wachstum langfristig geplant wird.
Anstatt Kapazitäten mehrmals auszubauen, kann es rentabler sein, dies nur
einmal zu tun. Dies impliziert jedoch, dass eine gute Planung des Wachstums
vorteilhaft ist und somit der Zugang bzw. Verfügbarkeit von
Planungsfähigkeiten eine Barriere darstellt (vgl. Jaruselski, 2000, S.4,
McCune, 1994, S.25f).
Gelingt die Anpassung nicht, so ist es wahrscheinlich, dass die
Produktnachfrage nicht befriedigt werden kann. Die Kunden können dadurch
enttäuscht werden und zukünftiges Wachstum erschweren. In einem
wettbewerbsintensiven Umfeld wechseln in einem solchen Fall die Kunden zu
Wettbewerbern. Die nicht erfolgte Befriedigung der Nachfrage ist demnach
eine Barriere des Wachstums (vgl. Konda, 1999, S.3). In kausalem
23
,,The key factor that caused our failure was that our external market had changed after we introduced the product."
(Zacharakis et al., 1999, S.1)

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Zusammenhang steht dazu eine weitere Barriere: die nicht durchgeführte
Anpassung der Kapazitäten an das Wachstum. Jedoch ist es meist schwer
die nötigen Anpassungen ad-hoc durchzuführen. Die Planung des Wachstums
stellt somit auch an dieser Stelle eine implizite Barriere dar.
,,Das Tagesgeschäft wird immer schneller und hektischer, was zu Lasten der
Qualität geht" (Flamholtz, 1994, S.35). Entsprechen die Produkte bzw.
Dienstleistungen nicht mehr den Anforderungen der Kunden, so finden sie
keine Abnehmer. Das Wachstum wird somit zumindest unterbrochen. Die
Nichterfüllung der Kundenanforderungen stellt somit auch eine Barriere in
dieser Phase dar (vgl. Abschnitt 3.2, Zacharakis,1999, S.1). Die Ursachen sind
jedoch, im Unterschied zur ersten Phase, nicht eine ungenügende
Spezifikation, sondern vielmehr Folge des Wachstums. Dies lässt sich an der
Ressource Personal gut verdeutlichen. Das Wachstum impliziert die
Notwendigkeit Personal einzustellen. Es ist meist anzunehmen, dass dieses
neue Personal nicht von Anfang an einsatzfähig ist. Eine Einarbeitungszeit ist
notwendig. Das Wachstum macht jedoch währenddessen nicht halt. Es kommt
zu einer Überlastung aller Mitarbeiter (vgl. Konda, 1999, S.2). Diejenigen, die
schon Erfahrung haben, müssen mehr Arbeit erledigen als sie eigentlich
können. Die neuen Mitarbeiter werden überlastet, da sie noch nicht vollständig
in die Abläufe integriert sind. Beides führt oft zu Demotivation und folglich zu
schlechterer Arbeitsleistung. Meist geht damit auch eine erhöhte Fluktuation
einher (vgl. Flamholtz, 1994, S.59) und Qualitätskontrollen werden
vernachlässigt (vgl. McCune 1994, S.26). Die unzureichende Integration
neuen Personals stellt somit eine signifikante Barriere dar (vgl. Konda, 1999,
S.2, Feldmann/Klofsten 1999, S.2, S.4). Man könnte die ganze Problematik
auch in Verbindung zu einer mangelnden Planung des Wachstums setzen.
Neues Personal wird zu spät eingestellt. Ihre Integration ist nicht mehr
rechtzeitig möglich. Die Planungsbarriere steht somit im Zentrum dieser Phase.
Daraus lässt sich schliessen, dass reaktives Management von Problemen
hinderlich für Wachstum ist (vgl. Konda, 1999, S.2) und somit eine Barriere
darstellt.
Jaruselski et al. (2000, vgl. S.1f.) stellten in ihren Interviews fest, dass die
versäumte Anpassung der Organisationsstruktur bzw. Geschäftsprozesse an
die veränderten Gegebenheiten hinderlich für das weitere Wachstum bzw.

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sogar für das Scheitern verantwortlich ist. Der Aufbau einer effizienten und
effektiven Organisation ist demnach nicht nur eine zentrale Aufgabe in dieser
Phase, sondern kann auch eine Barriere des Wachstums darstellen.
Einhergehend mit dem Wachstum geht die Übersichtlichkeit der Unternehmung
verloren. Es sind verschiedenste Fähigkeiten notwendig, die in die
Unternehmung integriert werden müssen. Die Organisation wird daher meist
funktionalisiert. Feldmann/Klofsten (1999, S.2) sehen bei grösser werdender
Unternehmung die Problematik fehlender Funktionsintegration. So kann
beispielsweise der Vertrieb, ohne es zu wissen, Produkte verkaufen, die nicht
auf Lager sind. Demnach stellt die fehlende Integration verschiedener
Funktionen bzw. die Etablierung Cross-funktionaler Prozesse eine Barriere
auf dem Weg zur effektiven und effizienten Organisation dar. Es ist
unwahrscheinlich, dass in einer Zeit des schnellen Wachstums eine
Unternehmung ohne Koordination die Anforderungen des Marktes erfüllen
kann. Die Grössenzunahme, die mit dem Wachstum einhergeht, führt nach
Feldmann/Klofsten (1999, S.2) zu einer bürokratischen Kommunikation und
Koordination mit ihren Problematiken. Die bisherigen Vorteile der Flexibilität
hinsichtlich Kommunikation und Koordination gehen bei sehr starker
Arbeitsteilung verloren. Daher werden unzureichende Management-
Kapazitäten zur Koordination und Kommunikation von vielen Autoren (u.a.
Kazanjian 1988, Ruhnka et al. 1992, Bruno et al. 1986, S.8) als Barriere des
Wachstums betrachtet. Flamholtz (1994, S.59) führt viele Probleme dieser
Phase auf das Fehlen einer gut funktionierenden Betriebsorganisation zurück.
Betrachtet man die schon dargestellten Barrieren, so lässt sich diese
Behauptung unterstützen. Ausbau der Kapazitäten, Integration neuen
Personals, Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und Bewältigung des
schnellen und hektischen Tagesgeschäfts sind in einer effizienten Organisation
mit hoher Wahrscheinlichkeit einfacher erreichbar.
Gelingt es nicht eine effektive und effiziente Organisation aufzubauen, so kann
es zu ,,einer langen Kette peinlicher Fehler wie überschrittene Lieferzeiten,
falsche Auslieferung und fehlerhafte Rechnungen" (Flamholtz, 1994, S.101)
kommen, infolge derer Kunden verloren gehen. Als Gründe für solche Fehler
sind unter anderem schlechte Planung, Koordination und ungenügende
Infrastuktur zu sehen. Speziell die informationstechnologische Infrastruktur

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muss ausreichend Kapazitäten besitzen (vgl. Scott/Bruce 1987, Jaruselski
2000, S.3f.), um mit dem Wachstum zurecht zu kommen. Eine weitere Barriere
stellt somit die Anpassungsfähigkeit der Infrastruktur der Unternehmung an
das Wachstum dar.
Im Gegensatz zu den internen Barrieren der Start-Up-Phase sind die hier
vorgestellten Barrieren wachstumsinduziert. Darüber hinaus stellten Zacharakis
et al. (1999, S.8) in ihren Interviews fest, dass die Mehrzahl an gescheiterten
Unternehmen nach Ansicht der Gründer und VC-Gesellschaften aufgrund
externer Markteffekte gescheitert sind. Doch was ist darunter konkret zu
verstehen? Jaruselski et al. (2000, S.1) sehen externe Faktoren in der
technologischen Weiterentwicklung und Marktveränderungen. Unter
Marktveränderungen sind hierbei sowohl Veränderung in den
Kundenbedürfnissen (McCune 1994, S.24) als auch Veränderungen der
Wettbewerbsstruktur, beispielsweise der Eintritt eines starken Wettbewerbers
(vgl. Scott/Bruce, 1987, McCune, 1994, S.26, Feldman/Klofsten, 1999, S.2), zu
sehen. Auch wenn es sich hier um externe Faktoren handelt, besteht für die
Unternehmung die Möglichkeit auf diese Veränderungen zu reagieren. Dazu
muss sie zunächst einmal diese Veränderungen registrieren. Die schon weiter
oben erwähnte Barriere ,,Fähigkeit das Marktumfeld zu betrachten und
Veränderungen wahrzunehmen" wird somit bestätigt. Die Bedeutung dieser
Barriere nimmt zu, wenn das Marktumfeld dynamisch
24
ist. In einem solchen
speziellen Fall ist es notwendig, die Fähigkeit zu besitzen, sich schnell an die
Veränderungen des Marktes anzupassen, was somit eine weitere Barriere
darstellt. Darüber hinaus ist anzunehmen, dass das Potential eines Marktes
begrenzt ist. Folglich stellt das Marktpotential ebenfalls eine Barriere des
Wachstums dar. In Kombination mit der Marktakzeptanz des Produktes spiegelt
diese das Wachstumspotential des Produktes dar. Mäki und Pukkinen (vgl.
2000, S. 2) sehen darin folglich eine weitere Barriere.
Die mitunter entscheidendste Barriere des Wachstums ist das Gründerteam
selbst. Verschiedenste empirische Untersuchungen (vgl. u.a. Davidson 1989,
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dynamisches Marktumfeld: verändert sich sehr schnell, d.h. die Stabilitätsphasen sind sehr kurz
Ende der Leseprobe aus 145 Seiten

Details

Titel
Moderne Organisationskonzepte als Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums
Untertitel
Ihre Eignung für schnell wachsende Unternehmen in dynamischen, wettbewerbsintensiven Märkten
Hochschule
Universität Karlsruhe (TH)
Note
1
Autor
Jahr
2001
Seiten
145
Katalognummer
V185710
ISBN (eBook)
9783656983200
Dateigröße
1295 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
moderne, organisationskonzepte, erfolgsfaktoren, wachstums, ihre, eignung, unternehmen, märkten
Arbeit zitieren
Jean-Christoph Heyne (Autor), 2001, Moderne Organisationskonzepte als Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185710

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