Das Motiv, das bei der Themenwahl der Diplomarbeit zugrunde lag, wurde bereits im Vorwort dargestellt. Hierfür scheint kein Konzept geeigneter zu sein, als das Konzept der Balanced Scorecard – ein Managementansatz, der schon seit geraumer Zeit für großes Aufsehen sorgt. Obwohl dieser Ansatz erst seit kurzem Anwendung findet, kann er schon heute zahlreiche Erfolge verbuchen und wird zunehmend von vielen Firmen aus den unterschiedlichsten Wirtschaftsbereichen übernommen. Einzig die Hotellerie mag scheinbar nicht die Vorteile dieser Methode nutzen wollen. Will man jedoch in der heutigen wirtschaftlichen Situation überlebensfähig bleiben und zu den Gewinnern am Markt gehören, ist eine Anwendung erfolgreicher Konzepte notwendig. Um den Hotelleriesektor zur Anwendung dieses erfolgversprechenden Konzeptes zu ermutigen, wird im Rahmen der Diplomarbeit der Ansatz der BSC für diesen Bereich individualisiert und ein Leitfaden für die Erarbeitung der Balanced Scorecard in der Praxis entwickelt. Um einen starken Praxisbezug aufrecht zu erhalten, sind theoretische Darstellungen auf das Wesentlichste minimiert, die Ausführungen mit leicht nachvollziehbaren und anwendbaren Beispielen unterlegt. Da eine Diplomarbeit bekanntlich einer Begrenzung bezüglich des Umfangs unterliegt, muss oft auf die - mir zum Verständnis notwendige scheinende - Detailtiefe verzichtet werden.
Inhaltsverzeichnis
1 EINFÜHRUNG INS THEMA DER BALANCED SCORECARD
1.1 Vorgehensweise und Gedankenflussplan
1.2 Wirtschaftliche Situation
1.3 Der richtige Weg
1.4 Kritische Darstellung des BSC-Konzepts
2 ALLGEMEINE DARSTELLUNG DES LM-KONZEPTS
2.1 Historie des LM
2.2 Erfolgsursachen des LM
2.3 Die Kernelemente des Lean Managements
2.4 Übertragbarkeit des Lean Managements
3 STRATEGISCHES MANAGEMENT
3.1 Grundlagen des strategischen Managements
3.1.1 Aufgaben des strategischen Managements
3.1.2 Die Mission des Unternehmens
3.1.3 Die Vision des Unternehmens
3.2 Strategieentwicklung
3.2.1 Allgemeine Grundlagen
3.2.2 Gästeperspektive
3.2.3 Lernperspektive
3.2.4 Prozessperspektive
3.2.5 Finanzperspektive versus Angebotsperspektive
3.3 Strategisches Controlling
3.3.1 Abgrenzung: strategisches und operatives Controlling
3.3.2 Die Bedeutung des strategischen Controllings für die BSC
3.3.3 Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4 ABLEITUNG STRATEGISCHER ZIELE
4.1 Allgemeine Grundlagen
4.2 Ziele der Gästeperspektive
4.2.1 Zufriedenheit
4.2.2 Unzufriedenheit
4.2.3 Loyalität
4.2.4 Ziele
4.3 Ziele der Lernperspektive
4.3.1 Prozessorientiertes Denken
4.3.2 Beteiligung der Mitarbeiter
4.3.3 Mitarbeiterqualifikation
4.3.4 Kaizen
4.3.5 Ziele
4.4 Ziele der Prozessperspektive
4.4.1 Prozesse
4.4.2 Wertschöpfung
4.4.3 Erkennen von Ursachen
4.4.4 Planungsverfahren
4.4.5 Verbesserung der Qualität
4.4.6 Kontrollverfahren
4.4.7 Ziele
4.5 Ziele der Angebotsperspektive
4.5.1 Analysen
4.5.2 Überarbeitung des Leistungsangebots
4.5.3 Qualität der Speise
4.5.4 Einflussbereich der Speisekarte
4.5.5 Image
4.5.6 Preise
4.5.7 Ziele
5 VERKNÜPFUNG UND OPERATIONALISIERUNG
5.1 Verknüpfung strategischer Ziele
5.1.1 Grundlagen
5.1.2 Visualisierung der strategischen Ziele
5.1.3 Problemfelder
5.2 Die Bestimmung von Messgrößen und Zielwerten
5.2.1 Ablaufplan
5.2.2 Entwicklung von Messgrößen
5.2.3 Spezielle Problemfelder
5.3 Festlegung von Zielwerten
6 FESTLEGUNG DER MASSNAHMEN
6.1 Allgemeine Grundlagen
6.2 Maßnahmen der Gästeperspektive
6.2.1 Beschwerdemanagement
6.2.2 Kundenakquisition
6.3 Maßnahmen der Lernperspektive
6.3.1 Kontinuierliche Verbesserung
6.3.2 Motivation der Mitarbeiter
6.4 Maßnahmen der Prozessperspektive
6.4.1 Standardisierung
6.4.2 Planungsverfahren
6.5 Maßnahmen der Angebotsperspektive
6.5.1 Preisniveau
6.5.2 Image
6.6 Die Zusammenführung der Ergebnisse
6.6.1 Die Abteilungs-Scorecard
6.6.2 Empfehlung
Zielsetzung & Themen
Ziel der Arbeit ist es, das Konzept der Balanced Scorecard für die Food & Beverage-Abteilung in der internationalen Hotellerie zu adaptieren und durch die Integration von Lean Management-Elementen zu optimieren, um die Kosten zu senken und die Qualität langfristig zu steigern.
- Entwicklung eines strategischen Steuerungsmodells für F&B-Abteilungen
- Verknüpfung von BSC-Perspektiven mit Lean Management-Prinzipien
- Methodik zur Messung und Operationalisierung strategischer Ziele
- Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen im Hotelwesen
- Förderung einer kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) in der Servicequalität
Auszug aus dem Buch
1.4 Kritische Darstellung des BSC-Konzepts
Kaplan/Norton gehen davon aus, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens nicht ausschließlich aus den finanziellen Ergebnissen heraus beurteilt werden kann. Diese herkömmliche Beurteilungsweise ist besonders für zukunftsorientierte Unternehmen unzureichend und führt zu Unterinvestitionen in richtungsweisende immaterielle Bereiche wie Produkt- und Prozessinnovation, Mitarbeiterfähigkeiten und Kundenzufriedenheit.
„Oft steht bei der Beurteilung strategischer Entscheidungen eine sehr einseitige Sichtweise im Vordergrund. Investitionen in neue Märkte aber auch in neue Produkte, in neue Techniken und Verfahren verschlechtern die kurzfristigen finanziellen Zahlen eines Unternehmens. Auch Investitionen in das Human Capital eines Unternehmens, in die Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter, Aufwendungen, um Einsatzbereitschaft, Ideen und Engagement zu fördern, finden selten kurzfristig Ausdruck in einer Verbesserung der Finanzkennziffern. Und schließlich ist die Schaffung dauer- und für beide Seiten vorteilhafter Kundenbeziehungen oberstes Gebot eines langfristig orientierten Unternehmens. Diese strategischen wertschöpfenden Faktoren müssen auch Berücksichtigung finden, denn sie bestimmen ursächlich die Erreichung finanzieller Ziele.“
An dieser Stelle setzt das Konzept der BSC an. Die Balanced Scorecard verspricht einen ausgewogenen und umsetzungsorientierten Steuerungsansatz. Die Leistung einer Organisation wird hierbei als Gleichgewicht (Balance) zwischen der Finanzwirtschaft, den Kunden, den Geschäftsprozessen und der Mitarbeiterentwicklung gesehen und auf einer übersichtlichen Tafel (Scorecard) dargestellt. Für jedes Element wird ein strategischer Handlungsrahmen entworfen, der dann in Einzelziele, deren Messgrößen und die konkrete Ausprägung aufgesplittet wird. Die BSC enthält Angaben zu Strategien, Maßnahmen und Messkriterien für das Erreichen aller wesentlichen Unternehmensziele, die man aus der Vision ableitet und durch ein Kennzahlensystem unterlegt. Mit Hilfe der Unternehmens als auch den individuellen Scorecards werden die strategischen Kernabsichten der Unternehmung transparent; Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten individuelle Handlungsstrukturen mit den Maximen der Unternehmung für festgelegte Zeitspannen. Ausgewählten Kennzahlen werden zu einem System verknüpft, das auf die Erreichung des Hauptziels fokussiert ist.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINFÜHRUNG INS THEMA DER BALANCED SCORECARD: Einführung in die Methodik der BSC und Begründung der Notwendigkeit für die Hotellerie.
2 ALLGEMEINE DARSTELLUNG DES LM-KONZEPTS: Erläuterung der Lean Management-Historie, ihrer Kernelemente und der Übertragbarkeit auf Dienstleistungen.
3 STRATEGISCHES MANAGEMENT: Untersuchung der Grundlagen strategischer Führung, inklusive Vision, Mission und der Bedeutung eines strategischen Controllings.
4 ABLEITUNG STRATEGISCHER ZIELE: Spezifizierung von Zielen für die vier BSC-Perspektiven (Gäste, Lernen, Prozesse, Angebot) im F&B-Bereich.
5 VERKNÜPFUNG UND OPERATIONALISIERUNG: Methodik zur Visualisierung von Ursache-Wirkungsbeziehungen und zur Bestimmung von Messgrößen.
6 FESTLEGUNG DER MASSNAHMEN: Umsetzung strategischer Ziele in konkrete Handlungspläne und Zusammenführung der Ergebnisse in einer Abteilungs-Scorecard.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, BSC, Lean Management, Hotellerie, Food & Beverage Management, Strategisches Management, Qualitätssicherung, Kostenoptimierung, Mitarbeiterqualifikation, Gästebindung, Prozessoptimierung, Unternehmenssteuerung, Kennzahlensysteme, Kaizen, Strategische Planung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung der Balanced Scorecard in der internationalen Hotellerie, speziell für die Food & Beverage-Abteilung, unter Einbeziehung von Lean Management-Methoden.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Felder umfassen strategisches Management, Qualitätsmanagement, Prozessoptimierung sowie die individuelle Entwicklung von Kennzahlensystemen für Gastronomiebetriebe.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das primäre Ziel ist es, dem Hotelmanagement einen Leitfaden zur Stabilisierung der Wettbewerbsposition durch eine Kombination aus Kostensenkung und Qualitätsverbesserung zu bieten.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Es wird eine deduktive Herleitung verwendet, die theoretische Grundlagen des strategischen Managements mit empirischen Analysen und branchenspezifischen Fallbeispielen im F&B-Management verknüpft.
Welche Inhalte werden im Hauptteil fokussiert?
Der Hauptteil konzentriert sich auf die Ableitung strategischer Ziele, die Operationalisierung durch spezifische Messgrößen (KPIs) und die Festlegung konkreter Maßnahmen zur Zielerreichung.
Welche Schlagworte charakterisieren das Werk?
Die Arbeit lässt sich am besten mit Balanced Scorecard, Lean Management, operative F&B-Steuerung und strategische Wettbewerbsvorteile beschreiben.
Warum wird die klassische Finanzperspektive im F&B-Bereich angepasst?
Da die F&B-Abteilung eine kreative Komponente besitzt, wird die Finanzperspektive durch eine Angebotsperspektive ersetzt, um die Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen zu steigern und die Qualität der Speisekartengestaltung in den Fokus zu rücken.
Welche Rolle spielen weiche Kennzahlen in dieser Arbeit?
Weiche Kennzahlen, wie etwa zur Mitarbeiterzufriedenheit oder zum Betriebsklima, sind entscheidend, da sie qualitative Aspekte erfassen, die für den Dienstleistungserfolg ebenso wichtig sind wie monetäre Zahlen.
- Citation du texte
- Ivonne Adler (Auteur), 2001, Die Balanced Scorecard als ein strategisches Managementsystem in der internationalen Hotellerie, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185727
