Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile durch CRM

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1:  Das strategische Dreieck

Abbildung 2:  Entwicklung des CRM

Abbildung 3:  Ziel des CRM

Abbildung 4:  Regelkreis des Database Marketing.

Abbildung 5:  Regelkreis des Computer Aided Selling

Abbildung 6:  Regelkreis des Online Marketing

Abbildung 7:  Wichtigkeit von Online-Services (in Prozent)

Abbildung 8:  Veränderung des Medienmixes Telefon und Vorortbesuch

Abbildung 9:  Handlungsempfehlungen auf der Grundlage von Frühinformationen

Abbildung 10: Einsatzmöglichkeiten eines Electronic Mobile Assistant

Abbildung 11: Die informationswirtschaftlichen Teilmengen

Abbildung 12: Differenzierte Lücken-Analyse

Abbildung 13: Die Stärken/Schwächen-Analyse im Kontext umweltbedingter Chancen und Risiken

Abbildung 14: Antwort(zeit)verhalten von 100 CRM-Anbietern

 

Abkürzungsverzeichnis

 

 

 

1

1 Einführung

 

„Die Strategie “, nach Clausewitz, „ist die Ökonomie der Kräfte.“^[1]

 

Wettbewerb ist bekanntlich die Rivalität zwischen mehreren Parteien um eine knappe Ressource.^[2]

 

Ein Vorteil ist ein Umstand, eine Lage, eine Eigenschaft o.Ä., was sich für jemanden gegenüber anderen günstig auswirkt, ihm also Nutzen und Gewinn bringt.^[3]

 

Fasst man diese drei Aussagen, aus verschiedenen Bereichen zusammen, so kommt man für heutige Unternehmen zu folgendem Postulat:

 

« Habe mindestens einen dauerhaften Vorteil gegenüber deiner Konkurrenz, mit einem ausgewogenen Kosten/Nutzen-Verhältnis, damit du überlebst ».^[4]

 

Immer mehr Unternehmen erkennen bzw. müssen erkennen, getrieben durch drastische Veränderungen in den Umsystemen (wie z.B. Fragmentierung der Märkte, Gleichstand der Qualität, Globalisierung, erhöhte Wettbewerbsintensität etc.^[5]), dass sie mit „standards“ keinen signifikanten Erfolg mehr erzielen können.^[6]

 

So hat z.B. Jaques Nasser, CEO von Ford auf einer Aktionärsversammlung im Mai 1999 Folgendes gesagt: „Excellence in manufacturing, quality and productivity will no longer be enough. They are becoming the standard within the industry. Only those companies who really understand the consumers will then prosper in the next century.“^[7]

 

Die wichtigste Ressource eines Unternehmens ist nicht jeder Kunde per se, sondern die erfolgreiche Kundenbeziehung.

 

Diese aufzubauen, aufrechtzuerhalten und zu nutzen ist das zentrale Anliegen und die Maxime für das zukunftsgerichtete Customer Relationship Management.^[8]

 

Dabei wird das CRM durch die kundenorientierten Informationssysteme (KIS), und neuerdings auch durch Mobile Commerce, elektronisch gestützt. Diese Systeme ermöglichen es den Unternehmen, den einzelnen Kunden in Massenmärkten in den Mittelpunkt ihrer Bestrebungen zu stellen und strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

 

Nachfolgend werden die Kapitel 2 und 3 die Grundlage für diese Arbeit darstellen.

 

Das Kapitel 2 soll den Begriff und die Bedeutung des strategischen Wettbewerbsvorteils erörtern.

 

Im 3. Kapitel wird das Customer Relationship Management (CRM), dessen Ziel und die notwendige informationstechnische Unterstützung, erläutert.

 

Das 4. und 5. Kapitel stellen den Kern der Arbeit dar.

 

Dabei geht es im 4. Kapitel um die Fragen: Welche Wettbewerbsvorteile haben eine grundsätzlich relevante Bedeutung im Rahmen des CRM, und wie können die einzelnen CRM-Systeme diese unterstützen?

 

Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Tätigkeit des Aufbaus strategischer Wettbewerbsvorteile im Rahmen des CRM und folgt dabei der Vorgehensweise der strategischen Marketingplanung.

 

Abschließend werden in Kapitel 6 die Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick auf die zu erwartenden Entwicklungen gegeben.

 

Folgende Ziele werden durch diese Arbeit angestrebt:

 

Herausstellung der besonderen Bedeutung strategischer Wettbewerbsvorteile für heutige Unternehmen,

 

Darstellung des CRM in komprimierter Form,

 

Herausarbeitung der möglichen Subkriterien der relevanten Wettbewerbsvorteile, die durch CRM realisierbar sind,

 

die komprimierte Darstellung des Aufbaus von Wettbewerbsvorteilen durch den Einsatz von CRM und zudem die Rolle der Unternehmensführung, und

 

das Aufzeigen des enormen Entwicklungsbedarfs deutscher Unternehmen in der Umsetzung des CRM-Gedankens.

 

 

2 Der strategische Wettbewerbsvorteil

 

2.1 Begriff des strategischen Wettbewerbsvorteils

 

Der Terminus „strategischer Wettbewerbsvorteil“ wird in der Fachliteratur teilweise mit sehr unterschiedlichen Inhaltsvorstellungen verbunden.^[9]

 

So bezeichnen Krüger/Homp einen Wettbewerbsvorteil als eine „Kompetenz 2. Ordnung“.^[10] Die Ursache für einen Wettbewerbsvorteil liegt für sie in einer dauerhaften und transferierbaren Kernkompetenz, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.^[11]

 

Üblicherweise wird zur Systematisierung von Ressourcen in der Literatur eine Dreiteilung^[12] vorgenommen:

 

1. Tangible Ressourcen, wie z.B. Gebäude, Maschinen, Vorräte etc.

 

2. Intangible Ressourcen, z.B. Image des Unternehmens, Unternehmenskultur, Patente, technologisches Know-how usw.

 

3. Humanressourcen wie beispielsweise die Motivation, das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter.

 

Eine Vielzahl dieser Ressourcen ist nötig, um den Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten, doch führen sie nicht alle zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Eine überlegende Wettbewerbsposition kann nur durch jene Ressourcen erreicht werden, die, nach Barney, die Attributionen wertvoll, knapp, nicht imitierbar, nicht substituierbar und dauerhaft aufweisen.^[13]

 

Ähnlich wie Krüger/Homp stellt auch Day die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen, jedoch in Form eines Kreislaufes, dar. Wettbewerbsvorteile resultieren für ihn aus der Überlegenheit von Fähigkeiten und/oder Ressourcen, die sich durch größeres Absatzvolumen und/oder höherer Stückgewinne auf den Gewinn des Unternehmens auswirken. Dieser gewonnene Spielraum wird dann wieder zum Teil für den weiteren Aufbau und der Sicherung von Ressourcen und Fähigkeiten genutzt.^[14]

 

Jenner erklärt, dass strategische Erfolgspotenziale eine grundlegende Bedeutung für strategische Wettbewerbsvorteile haben. Damit strategische Erfolgspotenziale Erfolgswirkung entfalten, „[...] müssen unternehmerische Fähigkeiten und Ressourcen, die mit marktlichen Chancen korrelieren, in Wettbewerbsvorteile aus Sicht der Kunden transformiert werden.“^[15]

 

Weniger ursachenbezogen stellt Servatius den Wettbewerbsvorteil, nämlich als die positive Differenz aus Unternehmens- und Wettbewerbspotenzialen, dar.^[16]

 

Für Faix/Görgen ist ein Wettbewerbsvorteil ein „[...] quasi-monopolistischer (Preis-) Spielraum für eine spezifische Marktleistung.“^[17]

 

Bieker vertritt die Auffassung, dass ein Unternehmen dann einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber einem anderen Unternehmen erringt, wenn es zu einem festen Zeitpunkt im gleichen Markt, bei einem bestimmten wettbewerbsrelevanten Faktor, über eine günstigere Faktorenausprägung verfügt.^[18]

 

Nach Bongartz beruhen Wettbewerbsvorteile „[...] auf einem Zeitvorsprung bei der Umsetzung von Strategien und zielen auf die Erreichung überdurchschnittlicher Renditen.“^[19] Ein Unternehmen besitzt dann einen erhaltbaren Wettbewerbsvorteil, wenn die umgesetzte Strategie weder durch einen momentanen noch zukünftigen Wettbewerber kopiert werden kann.

 

Simon behauptet, dass es sich um einen strategischen Wettbewerbsvorteil nur dann handelt, wenn es sich um eine, im Vergleich zum Wettbewerb, überlegene Leistung handelt, „[...] die drei Kriterien erfüllen muß:

 

1. Sie muß ein für den Kunden wichtiges^[20] Leistungsmerkmal betreffen.

 

2. Der Vorteil muß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen^[21] werden.

 

3.  Der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein, d.h. er muß eine gewisse Dauerhaftigkeit^[22] aufweisen.“^[23]

 

 

Porter ist folgender Meinung: „Wettbewerbsvorteile entstehen im wesentlichen aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt.“^[24] Für ihn beruhen, langfristig gesehen, überdurchschnittliche Leistungen auf einer konsequenten Ausrichtung hinsichtlich einer der beiden generellen Stoßrichtungen, nämlich der Kosten- oder Leistungsführerschaft (Differenzierung). Kostenvorteil und Differenzierung entstehen ihrerseits aus der Branchenstruktur.^[25]

 

Backhaus/Weiber fassen die Gedanken (Kosten- und Leistungsführerschaft) unter dem Begriff „komparativer Konkurrenzvorteil“^[26] zusammen und sehen den Kern der Marketingbemühungen darin, diese aufzubauen.

 

Für die Fülle der verschienenen Definitionen, der hier nur begrenzt getroffenen Auswahl, können mindestens zwei Gründe genannt werden:

 

1. Eine tatsächliche Divergenz der Verständnisse über inhaltliche Bestandteile, und/oder

 

2. das Aufeinandertreffen zweier unterschiedlicher Denkansätze: Einerseits des ressourcenbasierten und andererseits des industrieökonomischen Denkansatzes.

 

Differierende Meinungen sind in der Wissenschaft, also dem Ringen um Wahrheit, ganz natürlich, aber die beiden Ansätze mit dem gleichen Ziel, nämlich der Erringung von Wettbewerbsvorteilen, decken jeweils nur einen Teil der Wahrheit ab.

 

Der ressourcenbasierte Ansatz^[27] (RBA) geht von der Basisannahme aus, dass die unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeiten von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsposition sind. Kern des Ansatzes ist somit die Identifikation und der Aufbau derjenigen Ressourcen und Fähigkeiten, die einen Wettbewerbsvorteil begründen. Erst in einem zweiten Schritt wird eruiert, auf welchen Märkten diese einsetzbar sind. Als charakteristisch wird für diesen Ansatz daher eine „Inside-Out-Perspektive“ angesehen.^[28]

 

Im Mittelpunkt des industrieökonomischen^[29] oder auch des marktbasierten Ansatzes (MBA) steht das, auf Arbeiten von Mason und Bain aufbauende, „Structure-conduct-Performance-Paradigma“.^[30]

 

Porter griff diese Überlegungen auf und führte sie dahingehend weiter, dass Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen nicht einzig auf die Marktstruktur zurückzuführen, sondern auch in dem unterschiedlichen strategischen Verhalten der Branchenmitglieder begründet sind.^[31] Die Betonung liegt u.a. auf der Branchenattraktivität bzw. der durchschnittlichen Rentabilität. Der Konkurrenzgrad innerhalb einer Branche basiert für ihn auf fünf Wettbewerbskräften.^[32] Je schwächer die Wettbewerbskräfte innerhalb einer Branche sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit der Erzielung überdurchschnittlicher Gewinne. Im Rahmen einer solchen „Outside-in-Orientierung“ kommt es darauf an, Investitionen in den Aufbau von Vorsprüngen zu lenken, die gegenüber zukünftigen und bestehenden Konkurrenten, mittels der Errichtung von Markteintrittsbarrieren, dauerhaft verteidigt werden können.

 

Da beide Ansätze dieselbe Zielsetzung verfolgen, kommen sie jedoch zu stark differierenden Antworten; dies blieb nicht ohne Kritik.^[33] In der Literatur hat sich die Ansicht durchgesetzt, dass es sich weniger um konkurrierende als um komplementäre Ansätze handelt. Zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges müssen insofern beide Sichtweisen miteinander verschmolzen werden.^[34]

 

Es erscheint bei dieser Themenstellung und bei der Vielzahl vorhandener Definitionen und genannten Gründe zweckmäßig, zuerst eine Unterteilung in externe und interne strategische Wettbewerbsvorteile vorzunehmen, um dann auf eine allgemeinere Definition, die beide Merkmale einschließt, zu kommen.

 

Die externen strategischen Wettbewerbsvorteile sollen so verstanden werden, wie Simon sie beschrieben hat. Sie müssen gleichzeitig die Kriterien „wichtig“, „wahrgenommen“, „dauerhaft“ erfüllen, denn nur dann verdienen sie das Attribut „strategisch“.^[35]

 

Die internen strategischen Wettbewerbsvorteile haben einen hybriden Charakter.

 

Einerseits werden diese Ressourcen/Fähigkeiten nicht explizit vom Kunden wahrgenommen. Sie leisten jedoch einen entscheidenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit.

 

Andererseits werden sie aufgrund ihres internen Charakters von der Konkurrenz eher spät wahrgenommen, können deswegen, wenn überhaupt, verzögert imitiert werden und sind somit von relativer Dauerhaftigkeit.^[36]

 

Sie entstehen vor allem dadurch, dass neue Verfahren und Strukturen in einzelne aber in diesem Fall (CRM) in allen Unternehmensbereichen aufgebaut und überwacht werden.^[37] Im Sinne des Benchmarking stellen sie Spitzenstandards dar, die als Orientierungsgrößen für die Konkurrenz gelten können.^[38]

 

Für diese Arbeit soll zweckmäßigerweise eine allgemeinere Definition des strategischen Wettbewerbsvorteils, anlehnend an Link/Gerth, genutzt werden:

 

“[...] resultiert daraus eine [dauerhafte] Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz, so sprechen wir von [strategischen] Wettbewerbsvorteilen.“^[39]

 

2.2 Bedeutung des strategischen Wettbewerbsvorteils

 

Durch die schon eingangs geschilderten Umbrüche in den Umsystemen, befinden sich Unternehmen nicht mehr in einem friedlichen Wachstumswettbewerb, sondern in einer verschärften Wettbewerbssituation. Diese Situation verlangt ein kompromisslos konkurrenzbezogenes Denken.

 

Für das Umsetzen einer solchen Denkweise schlägt Simon den Bezugsrahmen des „strategischen Dreiecks“^[40] vor (siehe Abb. 1).

 

Erfolgreiches Agieren in diesem Dreieck wird dadurch gewährleistet, indem das Unternehmen sowohl alle Eckpunkte, also das eigene Unternehmen, die Konkurrenz und den Kunden kennt, als auch die Beziehungen zueinander versteht.

 

Es reicht demnach also nicht nur, eine gute Leistung zu erbringen, sondern man muss der Konkurrenz überlegen sein, um im Wettbewerb zu überleben.

 

Veranschaulichen lässt sich die Bedeutung des Wettbewerbsvorteils durch die Analogie, die zum „Gesetz des gegenseitigen Ausschlusses“, gezogen wird. Dieses „Gesetz“ lässt sich auch partiell auf Unternehmen anwenden.

 

 

Abbildung 1:  Das strategische Dreieck^[41]

 

Nur ein Unternehmen, das im Vergleich zu seinen Konkurrenten zumindest einen strategischen Wettbewerbsvorteil besitzt, also z.B. schneller, individueller etc. auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden eingeht, kann im Wettbewerb bestehen.

 

Zusammenfassend lässt sich mit Porter sagen: „Auf Konkurrenzmärkten sind Wettbewerbsvorteile der eigentliche Kern der Unternehmensleistung.“^[42]

 

Der wichtigste Wettbewerbsvorteil, der im folgenden Kapitel behandelt wird, ist die intensive Kundenbeziehung, die den Wert eines Unternehmens messbar steigert.^[43]

 

 

3 Wesen und Inhalt des Customer Relationship Management

 

3.1 Spannweite des Begriffs „Customer Relationship Management“

 

Rund um den CRM-Begriff besteht ein Begriffswirrwarr.^[44] Zurecht wurde von Stojek die Frage aufgeworfen, ob es sich beim Customer Relationship Management (CRM) um eine Software, eine Strategie, einen Prozess oder ein Konzept handelt.^[45]

 

Neben dem „Begriffschaos“ in der Praxis, bestehen auch in der Forschung und Lehre marginale Unterschiede.

 

So verstehen bspw. Wilde/Hippner unter CRM „[...] eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunika-tionstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“^[46]

 

Schulze sieht das CRM als „[...] ein[en] kundenorientierten Managementansatz, bei dem Informationssysteme (CRM-Systeme) das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Frontoffice-Prozesse im Marketing, Verkauf und Service sammeln, analysieren und integriert bereitstellen. Unternehmen verwenden das Wissen zur Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung, zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit dem Kunden.“^[47]

 

Gerth ist der Überzeugung „[...], dass es sich beim CRM in erster Linie um ein strategisches Konzept handelt, dessen Ziel es ist, vorhandene Technologien gezielt einzusetzen, um die richtigen Kunden zu gewinnen, bestehende Kunden zu binden und den Wert schrittweise auszubauen.“^[48]

 

Um zu einer tragfähigen Definition zu kommen, erscheint es notwendig, kurz die Wurzeln des CRM aufzuzeigen. Unstrittig ist, dass der Einfluss zur Entwicklung des CRM aus den Wissenschaftsdisziplinen Marketing, Controlling und Wirtschaftsinformatik kommt. Dabei sind anhand von Abb. 2 drei langfristige Trends beobachtbar: Zum einen die Entwicklung vom Informations- zum Wissensmanagement, mit dem Fokus Wissen. Informationsmanagement ist die Verarbeitung und Bereitstellung der Ressource Information, um den Informationsbedarf, vor allem den der Führungskräfte, zu decken.^[49]

 

 

Abbildung 2:  Entwicklung des CRM^[50]

 

Das Wissensmanagement führt diesen Ansatz weiter und integriert explizite/s und implizite/s Informationen bzw. Wissen aus internen und externen Quellen, um Unternehmensprozesse zu unterstützen. Dies geschieht dadurch, indem es das zur Erfüllung der Aufgaben notwendige Wissen sammelt, aufbereitet und den beteiligten Personen zur Verfügung stellt (siehe Abschnitt 3.3.1).^[51]

 

Zum anderen der oft zitierte Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing.^[52] Anstelle des Abverkaufs der hergestellten Leistungen rückt beim Beziehungsmarketing die langfristige Bindung des Kunden in den Mittelpunkt des Unternehmensinteresses (siehe Abschnitt 3.2).

 

Der dritte Trend, der durch die zwei zuvor genannten beeinflusst wird, ist die Evolution vom CAS zu den integrierten Informationssystemen des CRM (siehe Abschnitt 3.3).^[53]

 

Aufgrund der drei genannten Trends, den zuvor genannten Definitionen und anlehnend an Link^[54], kommt der Autor zu folgender Definition für das CRM:

 

CRM ist ein interaktives, cross-functionales durch Informations- und Kommunikationstechnologien gestütztes strategisches Konzept zur Generierung, Aufrechterhaltung und Nutzung von erfolgreichen Kundenbeziehungen.

 

Im Mittelpunkt des CRM steht die erfolgreiche Kundenbeziehung. Vor allem durch (neue) Medien und Kanäle, also durch eine gezielte Interaktivität^[55] via Multi-Channel-Management^[56] und gestützt durch I+K-Technologien, soll dieses Ziel erreicht werden.

 

Da CRM keine Insellösung darstellt, muss es einen cross-functionalen, also funktionsübergreifenden bzw. unternehmensweiten, Charakter besitzen.

 

Dieses strategische Konzept oder diese klarumrissene langfristige Grundvorstellung bedarf der Integration in das Unternehmen, unter Beachtung des spezifischen Kontextes, in dem sich das einzelne Unternehmen befindet.

 

Im Folgenden soll auf das schon genannte Ziel des CRM näher eingegangen werden.

 

3.2 Ziel des CRM

 

Die Anzahl der Begriffsauffassungen über das CRM wird nur durch die Masse der unterschiedlichsten Ziele desgleichen übertroffen. Im Folgenden sollen einige gängige Ziele der Praxis und Theorie aufgezeigt werden und dann das konstituierende Ziel des CRM, dessen Determinanten und Folgen für diese Arbeit, dargelegt werden.

 

Für Schwetz hat das CRM zum einen das „[...] vorrangige Ziel, die Mitarbeiter umfassend in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service im Sinne eines effizienten Kundenmanagements zu unterstützen.“^[57] Zum anderen „[...] ist das erklärte Ziel nicht die verstärkte Kontrolle des Außendienstes, sondern der „gläserne“ Kunde.“^[58]

 

Nach Kahle/Hasler verfolgt CRM „[...] das globale Ziel, die Beziehung zu den Kunden zu verbessern, indem die Erwartungen der Käufer präzise bekannt sind und damit auch genauer erfüllt werden können.“^[59]

 

Wessling definiert das Ziel des CRM folgendermaßen: „Ziel ist es, Kundenbeziehungen aufzubauen, die für das Unternehmen auch profitabel sind.“^[60]

 

Behr vertritt folgende Meinung: „Letztlich hat Customer Relationship Management nur zwei Ziele:

 

1. Die Dauer der Kundenbeziehungen zu verlängern.

 

2. Die Wertigkeit der Kundenbeziehungen innerhalb dieses Zeitraums zu steigern.“^[61]

 

Nach Rapp „[...] verfolgt CRM drei Ziele:

 

Die Erhöhung des Share of Wallets des einzelnen Kunden

 

Die Optimierung der Kundenbeziehung unter ökonomischen Gesichtspunkten

 

Die Gewinnung hochwertiger Kunden.“^[62]

 

Für Diller ist das Ziel des CRM „[...] eine bewusste Orientierung am langfristigen Kundenwert.“^[63]

 

Das Ziel des CRM für Meyer et. al. „[...] ist es,

 

diese Rollen zu definieren, zu erkennen und entsprechende Reaktions-Szenarien für den jeweiligen Fall zu entwerfen, und

 

Marketing, Vertrieb und Service zu unterstützen, diese Szenarien umzusetzen.“^[64]

 

Das konstituierende Ziel des CRM sind erfolgreiche Kundenbeziehungen (siehe Abb. 3).^[65]

 

Dieses allgemeingehaltene Ziel bedarf der sachlichen und zeitlichen Qualifizierung und Quantifizierung, die aus dem Grund hier nicht vorgenommen werden kann, weil diese vom Unternehmen immer kontextspezifisch getroffen werden muss.^[66]

 

Eine räumliche Abgrenzung, vor allem für Deutschland, wird zunehmend unbedeutender^[67] aufgrund der Globalisierung bzw. Ausweitung von Märkten und der ansteigenden Mobilität der Kunden (siehe hierzu auch Abschnitt 4.1.7 Globale und mobile Omnipräsenz).

 

 

Abbildung 3:  Ziel des CRM

 

Eine wesentliche Voraussetzung, um eine erfolgreiche Kundenbeziehung aufzubauen, ist eine systematische Steuerung der relevanten Erfolgskriterien. Zumeist wird der Erfolg ergebnisorientiert, also z.B. anhand von Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeiträgen, gemessen. Diese sind letztlich als Folge der konsequenten Umsetzung des CRM-Gedankens zu sehen.

 

Entscheidend für den Erfolg sind jedoch vorökonomische, also qualitätsorientierte Erfolgsfaktoren, wie vor allem Kundennähe und Kundenbindung.^[68]

 

Kundennähe, geprägt besonders durch Peters/Waterman^[69], ist ein strategisches Erfordernis für die gesamte Marketingtätigkeit und als grundlegende Voraussetzung eines Segment-of-One-Ansatzes, wie es das CRM ist, zu begreifen.^[70]

 

Die Kundennähe ist am ehesten dadurch zu erreichen, indem das Unternehmen dem Kunden sowohl kognitiv, emotional, kommunikativ als auch prozessual und organisational nahe ist.^[71] Auch der räumliche Aspekt spielt in vielen Branchen eine wichtige Rolle.^[72]

 

Wenn der Kunde das Gefühl hat, dass das Unternehmen seine spezifischen Wünsche und Bedürfnisse verstanden hat und darauf eingeht, wird er eher bereit sein, sich an das Unternehmen zu binden.

 

Kundenbindung lässt sich also nach Peter „[...] als Einstellung eines Abnehmers zu einer Geschäftsbeziehung mit einem bestimmten Anbieter definieren, die sich in seiner Bereitschaft zu Folgetransaktionen mit diesem Lieferanten niederschlägt.“^[73]

 

Link verschärft diese Aussage noch dadurch, indem er die Kundenbindung, und damit verbunden, die Folgetransaktionen mit dem Attribut „vom Marktdurchschnitt abweichende Zahl“ präzisiert. Dies stellt klar, dass von Kunde zu Kunde oder von Zielgruppe zu Zielgruppe unterschiedliche Grade der Kundenbindung vorhanden sind und diese auch bewertet werden können.^[74]

 

Die erfolgreiche Kundenbeziehung lässt sich somit als den höchsten Grad der Kundenbindung verstehen, der mittels des CRM angestrebt wird.

 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Ziel des CRM, nämlich die erfolgreichen Kundenbeziehungen, auf verschiedenen qualitativen Konzepten bzw. Determinanten basiert und in ökonomischen Größen ihren Niederschlag findet.

 

Gestützt wird dieses Ziel vor allem durch die informationstechnischen Ansätze des CRM, die nachstehend kurz, da eine erklärende Vertiefung im Kapitel 4 erfolgt, beschrieben werden sollen.

 

3.3 Integrierte informationstechnische Systeme des CRM

 

3.3.1 Database Marketing

 

Im Rahmen des CRM kann man einen Teil der Aufgaben des Database Marketing (DBM) auch mit dem Begriff des „analytischen CRM“ belegen,^[75] denn eine zentrale Aufgabenstellung des DBM ist die Analyse von Daten aus den unterschiedlichsten internen und externen Quellen, vor allem die kundenindividuellen Daten, wie Grund­, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten.^[76] Link/Schleuning definieren DBM wie folgt: „Database Marketing ist Marketing auf der Basis kundenindividueller, in einer Datenbank gespeicherte Informationen.“^[77]

 

Abbildung 4:  Regelkreis des Database Marketing.^[78]

 

Zur Analyse werden, je nach Fragestellung, verschiedene Technologien, wie z.B. OLAP (Online Analytical Processing)^[79] oder das Data Mining^[80], herangezogen.

 

Ein vorrangiges Ziel des analytischen CRM ist die Identifikation der erfolgsversprechendsten Kunden(-gruppen). Daneben ist auch die Früherkennung von eventuell auftretenden Diskontinuitäten in den Umsystemen, wie auch Wirkungs-, Lost-Order- und Konkurrenzanalysen von strategischer Bedeutung.^[81] Auf die Marktanalyse folgt, laut Abb. 4, die Marketingplanung, also „[...] die Erhöhung der Effektivität des Marketingmix in all seinen Submix-Komponenten (Produkt- und Sortimentsmix, Kontrahierungsmix, Kommunikationsmix).“^[82]

 

In einem dritten Schritt wird in der Marktreaktionserfassung der ökonomische, sowie außerökonomische Erfolg und der Wettbewerbserfolg ermittelt.

 

Betrachtet man diesen Regelkreis, muss man Huldi Recht geben, der dem DBM sowohl analytische als auch operative Aufgaben zuerkennt.^[83]

 

Adressaten des analytischen DBM sind in der Regel interne Stellen, wie z.B. Marketing-Manager, Marketing-Controller etc., deren Informationsbedarf über unternehmensinterne wie -externe Sachverhalte gedeckt werden soll. Die Kunden sind letztlich die Adressaten, die bei einer speziellen Kampagne oder Promotion durch diesen Teil des operativen CRM angesprochen werden sollen.

 

3.3.2 Computer Aided Selling

 

Computer Aided Selling (CAS) kann „[...] als informationstechnologische Unterstützung von Planungs- und Abwicklungsaufgaben im Rahmen von Verkaufsprozessen – von der Pre Sales-Phase über die Sales-Phase bis zur After Sales-Phase – verstanden werden.“^[84] Das CAS wurde konzipiert, um zu einer Effizienzsteigerung des Außendienstes zu gelangen, da besonders der persönliche Verkauf kostenintensiv ist.^[85] Aber nicht nur der Außendienst profitiert vom CAS, sondern auch der Vertriebsinnendienst, die Vertriebsleitung, die Servicemitarbeiter und ebenso das Vertriebscontrolling.^[86] CAS lässt sich daher nicht allein auf den mobilen Einsatz von Computern begrenzen, sondern bildet „[...] eine Gesamtheit an zentraler und dezentraler Computerunterstützung für alle im Verkaufsprozeß direkt oder indirekt Beteiligten.“^[87] Abb. 5 stellt das CAS, ähnlich des DBM^[88], als Regelkreis dar.

 

Abbildung 5:  Regelkreis des Computer Aided Selling^[89]

 

CAS unterstützt die Verkaufsgesprächsvorbereitung, die Durchführung, die Abstimmung mit anderen Funktionsbereichen, wie z.B. Produktion und Logistik und auch die Auswertung des Gespräches im Sinne einer Erfolgskontrolle.^[90] Gerade durch die persönliche Präsenz des Außendienstes, verbunden mit Einsatz von CAS-Systemen, lassen sich viele Wettbewerbsvorteile durch den Kunden stärker erleben.^[91]

 

3.3.3 Online Marketing

 

„Unter Online Marketing wollen wir im folgenden ein interaktives Marketing über elektronische Netzwerke verstehen.“^[92] Als Synonym zum Online Marketing (OM) kann nach neueren Definitionen^[93], in denen nicht nur die B2B-, sondern auch die B2C-Geschäftsbeziehungen miteinbezogen werden, der Begriff des „Electronic Commerce“ verstanden werden.^[94]

 

Durch den revolutionären Charakter des Internet erhält der Kunde alles aus einer Hand (“Everything”), wo immer er ist (“Everywhere”), wann immer er es braucht (“Non-Stop”). Der Kunde erledigt alles in einem Durchgang (“One-Stop”) und hat das Gefühl, der einzige Kunde eines einzigen Ansprechpartners (“One-to-One”) zu sein.^[95]

 

 

Abbildung 6:  Regelkreis des Online Marketing^[96]

 

3.3.4 Mobile Commerce

 

Das Mobil Commerce wird als mobiles Pendant zum stationären E-Commerce angesehen. Jedoch unterscheidet es sich z.B. hinsichtlich der Nutzung, der Angebote und des Nutzwertes zum E-Commerce.^[97] „Vereinfacht dargestellt handelt es sich bei M-Commerce um eine elektronisch gestützte Abwicklung geschäftlicher Kommuni-kations- und Transaktionsprozesse mittels mobiler Endgeräte.“^[98]

 

Der oben gezeigte Regelkreis des OM lässt sich ebenso, wenn auch begrenzt, auf das Mobil Commerce anwenden. Veränderungen werden vor allem durch die geplante Einführung von UMTS erwartet.^[99] Der Begriff „M-Commerce“ (mobiler Handel), sollte nicht nur auf den geschäftlichen Bereich eingeschränkt werden, denn mobile Multifunktionsgeräte „[...] werden das gesamte Alltagsleben in besonderem Maße prägen und verändern.“^[100]

 

Ein abschließender Aspekt ist die Notwendigkeit der Integration der CRM-Systeme untereinander und mit anderen Systemen, sowohl im Front- als auch im Back-Office Bereich. Dieses kann durch Anwendung des Integrationsmodells des CRM gewährt werden.^[101]

 

Im folgenden Kapitel wird eine enge Wahl aus der Vielzahl möglicher Wettbewerbsvorteile behandelt, die eine besondere Relevanz für das CRM haben. Im Einzelnen soll aufgezeigt werden, welche Möglichkeiten der Unterstützung die CRM-Systeme für die ausgewählten Wettbewerbsvorteile bieten.

4 Darstellung besonders relevanter Wettbewerbsvorteile im CRM

 

4.1 Externe strategische Wettbewerbsvorteile

 

4.1.1 Vertrauenswürdigkeit

 

Der Aufbau von Vertrauen ist die Grundvoraussetzung jeder dauerhaften Beziehung.^[102]

 

Winand et. al. definieren Vertrauen wie folgt: „Vertrauen ist eine soziale Grund-disposition gegenüber anderen Menschen oder Institutionen mit individuell und situativ unterschiedlicher und beeinflussbarer Ausprägung. Vertrauen befähigt, die Komplexität, Kontingenz, Ungewissheit menschlichen (und organisationalen) Handelns zu mindern und stärkt so die Handlungsfähigkeit.“^[103]

 

Vertrauensdefizite dagegen schränken die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens hinsichtlich ihrer Beziehung zu den Stakeholdern ein und führen zu Wettbewerbsnachteilen.

 

Vertrauen hat in Bezug auf den Faktor Unsicherheit, also wie sich das Unternehmen bezüglich der Leistung und des Verhaltens in der Zukunft darstellt, einen hohen Stellenwert.^[104] Wie kann nun Vertrauenswürdigkeit durch die CRM-Systeme erreicht werden?

 

Das Vertrauen des Kunden lässt sich nicht allein durch eine Datenbank aufbauen, doch das Database Marketing kann einen indirekten Beitrag dazu leisten. Eine langfristig erfolgreiche Beziehung basiert auf Planung. Planung erfolgt auf erfasstem und analysiertem Wissen aus Reaktionen. Dies ist der Ansatzpunkt des DBM. Mit Hilfe „[...] der kontinuierlichen Erfassung aller Aktions- und Reaktionsdaten – in Verbindung mit den Grund- und Potentialdaten [...]“^[105] ist eine systematische Nachkaufbetreuung erst möglich. Es gilt, die eventuell auftretendenden kognitiven Dissonanzen abzubauen, eine aktive Unterstützung zur Nutzung des erworbenen Produktes geben zu können und dadurch das Vertrauen des Kunden in die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu festigen.^[106]

 

Der Umgang des Unternehmens mit Beschwerden und Reklamationen kann als „moment of truth“ bezeichnet werden. Nach Jeschke et. al. kommen der Bearbeitung von Beschwerden eine Schlüsselposition im Rahmen der aktiven Beziehungspflege zu.^[107] Systematisches Beschwerdemanagement schafft im Rahmen des CRM eine tiefere Kundenbeziehung und sollte als Chance für das Unternehmen betrachtet werden.^[108] Gerade das DBM hat die Möglichkeiten, diese Art von kundenindividuellen Reaktionsdaten (vor allem Inhalt, Person und Objekt der Beschwerde) zu erfassen, Verbesserungen an Prozessen und Leistungen zu initialisieren, um so den Grad der Kundenbindung im Zeitverlauf zu messen und zu erhöhen.^[109]

 

Durch ein CAS-System kann der Verkäufer im Laufe des Verkaufsgespräches die Leistungsfähigkeit des Produktes und des Unternehmens überzeugend darstellen und somit Vertrauensaufbau betreiben. Dem Außendienstmitarbeiter ist es möglich, Auskunft „[...] über die qualitativen, quantitativen, preislichen und terminlichen Leistungsmöglichkeiten des Unternehmens zu geben.“^[110] Er kann jedes Informationsbedürfnis des Kunden stillen und durch zur Hilfenahme visueller bzw. multimedialer Techniken eine beeindruckende Präsentation liefern.^[111]

 

Dadurch, dass der Verkäufer individuell, transparent, vollständig und präzise auf die Fragen des Kunden eingehen kann, erhöht sich seine Beratungskompetenz; dies wirkt sich positiv auf das Vertrauen des Kunden aus. Aus einem oberflächlichen Verkaufsgespräch wird ein vertrauensvolles Beratungsgespräch.

 

Aufgrund des virtuellen Charakters und des fehlenden persönlichen Kontaktes zwischen Verkäufer und Käufer hat der Vertrauensaufbau im Online Marketing (das Gleiche gilt auch für den M-Commerce), vor allem für die Nachfragerseite, eine wesentliche Bedeutung.^[112]

 

„Trust is, arguably, the most important perception of all for most Internet firms. Internet companies are automatically at a disadvantage because of their virtual nature.“^[113]

 

Vertrauen in das Online Marketing lässt sich nur im Zeitablauf, also durch einen ständigen Bewährungsprozess, sowie im Zusammenspiel mit anderen Wettbewerbsvorteilen wie Individualisierung, Schnelligkeit und Innovations-fähigkeit^[114] und durch flankierende Maßnahmen^[115], erreichen.

 

Eine abschließende Möglichkeit, über alle Systeme des CRM Vertrauen aufzubauen, ist das Prinzip des Permission Marketing.^[116]

 

Oft fühlt sich der Kunde als ungleichberechtigter, autonomieloser, manipulierter Partner in der Beziehung zwischen ihm und dem Unternehmen.

 

Beim Erlaubnismarketing hingegen signalisiert der Kunde aktiv seine Erlaubnis für einen Dialog und erwartet danach eine zielgerichtete Kommunikation. Er definiert, was für ihn Nutzen ist und entscheidet z.B. über die Art (Mailing, Face-to-Face- Gespräch, E-Mail, SMS etc.), den Inhalt und Umfang der Botschaften und über den Umgang mit seinen Daten.^[117] Ein derartiges Verhalten des Unternehmens demonstriert seine Leistungsfähigkeit und damit Vertrauenswürdigkeit, denn vermieden werden die repetitiven, wirkungslosen und vom Kunden oft ärgerlich wahrgenommenen Maßnahmen des Massenmarketing.^[118]

 

4.1.2 Individualisierung

 

Eines der grundlegendsten Prinzipien des Beziehungsmarketing ist die individuelle Behandlung des Kunden. Bei der Individualisierung handelt es sich „[...] um eine Steigerung des Segmentierungsprinzips bis zur 1:1-Ansprache von Kunden.“^[119] Ausschlaggebender Faktor für dieses Ziel ist die heutige Unterschiedlichkeit der Kundenanforderungen, also der Diversität. Oft wird dieses Phänomen auch mit den Stichwörtern wie „hybrider Kunde“^[120] oder „Fragmentierung der Märkte“^[121] belegt.

 

Individualisierung, also die fallspezifische Gestaltung der Beziehung zum Kunden, kann grundsätzlich durch jedes der vier CRM-Systeme realisiert werden.

 

Anhand der fortwährenden Erweiterung und Analyse der gespeicherten Kundenprofile, kann das Database Marketing Entscheidungen hinsichtlich der Auswahl/Gestaltung von Produkten und Zusatzleistungen treffen, die für einen bestimmten Kunden, in einer bestimmten Bedarfssituation (z.B. Lebensphase) von tendenzieller Relevanz sein könnten.^[122] Zudem können durch stetige Kundenbewertung Entscheidungen, durch den in Relation gesetzten Grad der Individualisierung zur Investitionswürdigkeit des einzelnen Kunden, getroffen werden.

 

Eine Kundendatenbank erlaubt auch im Hinblick auf die Kommunikationspolitik Möglichkeiten der individualisierten Kundenansprache. Mit Hilfe der Datenbank können bisher anonyme Kunden identifiziert werden und anhand der kundenspezifischen Eigenheiten Zielpersonen ausgewählt werden.^[123] Mit Hilfe der Kampagnenmanagement-Funktion des DBM kann die Ansprache dieser Personen gezielt geplant, durchgeführt und kontrolliert werden.^[124] Die Kontaktierung erfolgt über unterschiedliche Ebenen des Individualisierungsgrades. Diese Ebenen schließen zahlreiche inhaltliche, gestalterische und zeitliche Aspekte mit ein.^[125]

 

Auch die Individualisierung über den Preis, z.B. durch Rabattgewährung oder Zugaben^[126], kann mit dem Einsatz einer Customer Database effizient gewährt werden.^[127]

 

Im persönlichen Verkauf kann durch das CAS Individualisierung auf hohem Niveau betrieben werden. Die Sammlung und der Zugriff auf kundenindividuelle Daten (Account Management^[128]) ermöglicht die Planung und Ausgestaltung der Kundenkontakte.^[129] So können z.B. anhand des Kundenportfolios Kunden mit einem höheren Wert häufiger besucht oder situationsspezifisch bedient werden.^[130] Zudem können bei der Angebotserstellung durch elektronische Produktkonfiguratoren (die Konfigurationsregeln, aktuelle Preisangaben, technische Daten und Argumentationshilfen beinhalten), maßgeschneiderte Lösungsvorschläge mit dem jeweiligen Kunden, im Sinne von Kundenintegration^[131], erarbeitet werden.^[132]

 

Auch können angebotspreisliche Parameter durch Einsatz des CAS sinnvoll gestaltet werden. So können für standardisierte Leistungen Listenpreise, Aufpreise für Sonderanfertigungen und kundenindividuelle Rabattstaffelungen auf der Datenbank hinterlegt sein. Beim Abwegen der zu gewährenden Preisnachlässe sollte es dem Außendienstmitarbeiter möglich sein, die monetären Auswirkungen zu berechnen.

 

Das Online Marketing bietet zahlreiche Möglichkeiten der Individualisierung bzw. der Personalisierung. Unter Personalisierung ist die kombinierte Nutzung der Technologie und Kundeninformationen zu verstehen, um E-Commerce-Interaktionen zwischen einem Unternehmen und einem Kunden maßzuschneidern.^[133]

 

Da das Internet grundsätzlich ein Pull-Medium ist, bietet sich in der Kommunikationspolitik z.B. der Einsatz von individueller Bannerwerbung an. Als eine Spezialform der Bannerwerbung sind Diskussionsforen und Chats anzusehen.^[134] Unternehmen können entsprechende Kommunikationsräume sponsern und steuern, die in engem Bezug zu ihren Produkten stehen.^[135] Durch E-Mail-Kontakt können einzelne Zielgruppenmitglieder selektiv angesprochen und so ein individueller Anbieter/Nachfrager-Dialog initiiert werden.^[136] Die dynamisch generierte Seite^[137], und noch intensiver die personalisierte Website, ist auf die Gestaltung der speziellen Bedürfnisse und Wünsche des einzelnen Kunden ausgerichtet.^[138] Dies bedingt Methoden zur Erfassung der kundenbezogenen Daten, die aktiv durch Registrierungsvorgänge oder durch Protokollierungssysteme passiv erfasst und zu Kundenprofilen verdichtet werden.^[139] Durch das Auswerten der Marktforschungsdaten kann das Unternehmen dann Zielgruppen definieren und Möglichkeiten analysieren, um mit individuellen Informations- oder Leistungsangeboten über das elektronische Netzwerk auf den Kunden zuzugehen.

 

Prinzipiell kann die Individualisierung von Produkteigenschaften beim OM, wie auch beim CAS, über elektronische Produktkataloge erreicht werden.^[140] Online-Konfiguratoren bilden für manche Unternehmen das Herzstück des Web-Auftritts.^[141] Aufgrund der erhobenen und verdichteten Daten lassen sich zielgruppenspezifische Produktempfehlungen, also Produktlisten für bestimmte Kundenprofile zusammenstellen und daraufhin auch kundenindividuelle Preise und Konditionen gewähren.^[142] Individuelle Preisbereitschaften  der Kunden können im Rahmen von netzbasierten Aktionen ermittelt werden.^[143] Abb. 7 zeigt das Ergebnis einer repräsentativen Untersuchung des Hamburger Marktforschungsinstituts Emnid@Emnid, die im Auftrage des DDV erstellt wurde. Es zeigt sich, dass die individuelle Beratung per E-Mail vor der Beratung am Telefon liegt.

 

Abbildung 7:  Wichtigkeit von Online-Services (in Prozent)^[144]

 

Darum erwarten auch 85% der Befragten, dass auf den Internetseiten eines Unternehmens eine E-Mail-Adresse zu finden ist und 72 % verlangen die Angabe einer Telefonnummer.

 

Beim M-Commerce sind durch die Teilnehmer- und Standortidentifikation Möglichkeiten der Personalisierung bzw. Individualisierung gegeben. Durch die Identifikation des Teilnehmers ist es möglich, Merkmalsprofile des einzelnen Kunden zu generieren und dem Kunden personalisierte Produktangebote, Dialogangebote und auch Preisdifferenzierungen anzubieten.^[145] Dabei können Preisdifferenzierungen zeit-, mengen-, leistungs- oder suchkostenbezogen realisiert werden.^[146] Auch die regionsbezogene Preisdifferenzierung stellt eine grundsätzliche Möglichkeit dar, die nur über die Identifikation des Standortes mittels verschiedener Technologien erfolgen kann.^[147] So können im Laufe, neben den oben genannten Merkmalsprofilen, Bewegungsprofile erzeugt werden, die es ermöglichen, so genannte „Location Based Services“ anzubieten.^[148] Aus der Ableitung von Orts- und Zeitdaten, in Verbindung mit Präferenzprofilen, können auf die jeweilige Bedürfnislage Services, wie z.B. Navigations-, Not- oder Angebotsdienste, ausgerichtet werden.^[149]

 

Da Individualisierung ein Kostenfaktor darstellt, kommt es u.a. darauf an, die Ertragsfähigkeit einer Kundenbeziehung zu prüfen und aufgrund dieser Kundenbewertung eine Auswahl attraktiver Kunden nach Rangfolgegesichtspunkten vorzunehmen.^[150]

 

4.1.3 Kostenvorteile

 

Die Höhe des Preises bestimmt für viele Konsumenten den Nettonutzen eines Produktes. Der Preis, als ein wichtiges Leistungsmerkmal, wird bewusst wahrgenommen und dies führt zu einem echten Wettbewerbsvorteil, wenn ein Unternehmen zudem eine wettbewerbsüberlegene, dauerhafte Kostensituation schaffen kann.^[151] Die Preissensitivität der heutigen Kunden gilt als Herausforderung für Unternehmen, was besonders auch durch die Aussagen Porters zur Kostenführerschaft, welche als eine der grundlegenden strategischen Stoßrichtungen gilt, unterstrichen wird.^[152]

 

Damit ein Unternehmen eine wettbewerbsüberlegene Kostensituation erreicht, kann nicht jeder Kunde exklusiv behandelt werden. Unter Exklusivität ist eine Selektion bzw. Ungleichbehandlung bestimmter Kunden(-gruppen) zu verstehen. Die angebotene Leistung ist nur einem profitablen Personenkreis zugänglich und diese Exklusivität wird positiv wahrgenommen und gefordert.^[153] Andere Konsumenten(-gruppen) hingegen werden ausgeschlossen bzw. der Zugang erschwert.^[154] Das Problem, vor dem viele Unternehmen stehen, ist, dass sie weder ihre Kunden kennen, noch den Wert des einzelnen Kunden ermitteln können. Es ist ihnen daher nicht möglich, ihre Marketingstrategien gezielt auf die profitablen Kunden auszurichten. Das hat zur Folge, dass das Dialog- und Leistungsangebot für jeden Kunden identisch ist.^[155]

 

Die Ungleichbehandlung von Kunden ist definitiv Gegenstand und Erfolgsgeheimnis des CRM.^[156]

 

Die Selektion stellt einen wichtigen Zwischenschritt dar. Bevor Kunden(-gruppen) selektiert werden, erfolgt ihre Segmentierung und danach eine Konzentration auf (potenziell) erfolgreiche Kundenbeziehungen.^[157] Das Database Marketing ist im besonderen Maße dazu geeignet, das gesamte Marketing-Instrumentarium zielgerichtet und effizient einzusetzen.

 

So können bspw. Kosteneinsparungen bei weniger investitionswürdigen Kunden realisiert werden, indem die Kosten jeder Marketingmaßnahme in Bezug zu der Bedeutung des einzelnen Kunden gestellt werden.^[158] Kostspielige Maßnahmen, wie z.B. Außendienstbesuche, können mittels Telefon- oder E-Mail-Kontakt durch Agenten eines Customer Interaction Center^[159] ersetzt werden. Nach den Erfahrungen Rapps können „[...] bereits kleine Veränderungen im Kundenbeziehungsmanagement dramatische Wirkungen auf die zu erzielenden Preise und Kosten haben[...]“^[160], wenn man weiß, bei welcher Kundengruppe dies zum Erfolg führen kann. Dieser Trend, hinsichtlich der Veränderung des Einsatzes von kostengünstigeren Medien, soll durch Abb. 8 tendenziell dargestellt werden.

 

 

Abbildung 8:  Veränderung des Medienmixes Telefon und Vorortbesuch^[161]

 

Opportunitätskosten können vermieden werden, indem die schon angesprochene Vorzugsbehandlung bedeutsamer Kunden umgesetzt wird, und diese ihren Bedarf daraufhin nicht bei der Konkurrenz decken.^[162]

 

Kosten durch Streuverluste können dadurch minimiert werden, indem Massenwerbung durch Direktkommunikation, die auf kundenindividuellen Daten basiert, ersetzt wird.^[163] Angebotsaktionen werden effizienter durch Herausfilterung jener Kunden, „[...] die aufgrund ihres Merkmalprofils eine höhere produkt-spezifische Kaufwahrscheinlichkeit vermuten lassen als andere.“^[164]

 

Kosten, die durch Abwanderung und erneute Kundengewinnung entstehen können, sollen durch Einsatz des Churn-Management (Change and Return) minimiert werden.^[165]

 

Nach Einschätzungen von Schwetz lassen sich durch den Einsatz des CAS im Verkauf Kostensenkungen zwischen 5% und 25%^[166] und nach Link/Hildebrand in Einzelfällen sogar über 30% realisieren.^[167]

 

Der Computereinsatz soll den Aufwand, der sich für den Außendienstmitarbeiter durch administrativen und verkaufsfremden Aufgaben (wie z.B. Terminplanung, Besuchsplanung, Auftragserfassung, Daten-/Nachrichtenübermittlung, Berichter-stattung etc.) ergibt, minimieren.^[168] Dadurch hat er mehr Zeit, sich den wichtigen Kunden zu widmen. Nach Winkelmann können so im Verkauf mindestens zwischen 10% und 20% an Zeit gewonnen werden.^[169] Vertriebskosten können in dem Sinne gesenkt werden, dass langwierige, mehrstufige Verkaufsverhandlungen durch die gesteigerte Beratungskompetenz des Verkäufers verkürzt bzw. ganz wegfallen.^[170]

 

Weitere Rationalisierungsvorteile sind im Abbau von Mitarbeitern im Verkauf, eine geringere Kundenfluktuation und die papierlose, also medienbruchfreie Bearbeitung von Verkaufsvorgängen zu sehen.^[171] Auch ergeben sich in den nachgelagerten Prozessen, wie der Produktion oder Distribution, Kostensenkungspotenziale, durch die real-time-Übertragung der Aufträge, wie z.B. Minimierung des Lagerbestandes, besserer Auslastung von Maschinen etc.

 

Durch die elektronische Geschäftsabwicklung des Online Marketing lassen sich einige Kostensenkungsvorteile identifizieren, die zugleich auch für das Mobile Commerce gelten sollen.

 

Personalkosten können durch eine elektronische Geschäftsabwicklung reduziert werden, Koordinationsvorgänge vereinfacht und dadurch Mehr- bzw. Doppelarbeit vermieden werden.^[172] Entwicklungs- und Produktionskosten können durch Einsatz integrierter computergestützter Systeme, wie z.B. CAD, CIM oder PPS, verringert werden.^[173] Der hohe Anteil von variablen Marketing-/Vertriebskosten, die durch den Aufbau von flächendeckenden Vertriebstrukturen entstehen, können durch den Einsatz eines umfassenden OM-Angebots drastisch reduziert werden, wenn die Leistungen des Vertriebes adäquat durch das OM ergänzt bzw. teilweise ersetzt werden.^[174] Dies drückt sich vor allem dadurch aus, dass Transaktionskosten in allen Phasen des Verkaufprozesses gesenkt werden können.^[175] So können bspw. Anbahnungskosten dadurch gesenkt werden, dass eine räumlich-flexible Beratung erfolgt, ohne dass dafür Reisekosten entstehen. Mittels Kommunikationsan-wendungen können die ansonsten kostenintensiven physischen Verkaufsgespräche durch elektronische Dialoge ersetzt werden. Konfigurationssysteme ermöglichen die Reduzierung fehlerhafter Bestellungen und die damit verbundenen Kosten. Nicht zuletzt können die Aktivitäten, und somit die Kosten der Auftragserfassung, auf den Kunden verlagert werden.^[176] Abwicklungskosten werden, z.B. bei Kundenanfragen zum aktuellen Lieferstatus durch Informationsanwendungen wie eTracking per SMS, minimiert. Digitale Produkte erlauben eine direkte netzbasierte Distribution und haben somit kostensenkende Wirkung auf die Logistik.^[177]

 

So hat z.B. die Einführung eines web-basierten CRM-Systems bei Comshare, einem US-amerikanischen Hersteller von Finanzsoftwarelösungen, innerhalb kürzester Zeit zu massiven Einsparungen hinsichtlich Arbeitszeit und Kosten geführt:

 

Reduzierung der Hotline-Anfragen um 7.000 Anrufe pro Monat. Die Comshare-Kunden sind selbst in der Lage über das Internet offene Anfragen zu verfolgen, auf die umfangreiche Wissensdatenbank zuzugreifen, Informationen über neue Versionen und Servicepacks abzurufen, sich an Diskussionsforen zu beteiligen oder aktuelle Produktinformationen herunter zu laden.

 

Ein jährliches Gesamtwachstum des Kerngeschäfts um 30%. Dieses hohe Wachstum, das weit über dem branchenweiten Durchschnitt liegt, ist zum Teil auf Verbesserungen in den Bereichen Leadgewinnung bzw. –bearbeitung, Steigerung der Effizienz im Kundendienst sowie internen Verbesserungen im Betriebsablauf zurückzuführen.^[178]

 

4.1.4 Schnelligkeitspotenziale

 

Dem Zeitwettbewerb wird aufgrund der verschärften Variabilität, also der Änderungsgeschwindigkeit in den Umsystemen eines Unternehmens, eine erhöhte Bedeutsamkeit geschenkt.^[179] Produktlebenszyklen verkürzen sich, die Bereitschaft des Kunden auf die Lieferung zu warten, sinkt, die Erwartung auf Individualisierung steigt und somit kann für das Unternehmen eine Art „Zeitschere“ entstehen.^[180] Dieser bedrohlichen Lage kann das Unternehmen nur durch eine rechtzeitige Anpassung, d.h. durch den Einsatz von CRM-Systemen und integrierten computergestützten Fertigungstechnologien, entgehen. Schnelligkeit kann unter diesen Bedingungen zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.^[181]

 

Das, durch die RADAR-Funktion (Research, Analysis, Detection, Action, Reaction) des DBM gesteuerte, stetige Scanning und Monitoring von Potenzial- und Reaktionsdaten ermöglicht die Früherkennung von Potenzialen im Absatzmarkt.^[182]

 

Die frühzeitig erkannten Chancen und Risiken ermöglichen dem Unternehmen eine ausreichende Reaktionszeit, um die Komplexität zu bewältigen, die mit der nötigen Anpassung einhergeht.^[183] Es gilt, diese unternehmensexternen Einflussgrößen mit den unternehmensinternen Stärken und Schwächen abzugleichen und aus der Kombination, wie z.B. in Abb. 9 ersichtlich, tragfähige Handlungsalternativen abzuleiten. Wird die Datenbank derartig eingesetzt, kann sie als Fundament für Früherkennungssysteme fungieren.^[184]

 

Der zukünftige Bedarf der bestehenden Kundschaft kann u.a. durch die Abspeicherung und Gegenüberstellung der bisher verkauften (Konkurrenz- und Eigen-) Leistungen und deren Produktnutzungsdauer, Vertragslaufzeiten etc. ermittelt werden. So können mit zeitlichem Vorlauf Angebote zeitpunktgenau und bedürfnisgerecht entwickelt werden.^[185]

 

Abbildung 9:  Handlungsempfehlungen auf der Grundlage von Frühinformationen^[186]

 

Diese Entwicklung bzw. Planung, die auf tragfähigen Einschätzungen beruht, verhilft auch zu einer zukunftsgerichteten Produktionsplanung. Dadurch können Überkapazitäten, hohe Lagerbestände und Engpässe vermieden werden, die sich zudem in tendenziell verkürzten Lieferzeiten ausdrücken.^[187]

 

Mittels der in einer Datenbank gespeicherten Kundenprofile, können Prioritätsregeln, wie z.B. die Kundenregel (KR), in der Leistungserstellung angewandt werden, wodurch profitable Kunden durch exklusive und schnelle Erfüllung ihrer Aufträge zufrieden gestellt werden.^[188]

 

Ein Unternehmen hat seine „Fühler“, nämlich die Außendienstmitarbeiter, mitten im Marktgeschehen. Diese können im Rahmen von Verkaufsgesprächen Kundenaussagen, bspw. Wünsche, Trends oder Absichten der Konkurrenz, erfassen. Diese Daten können unmittelbar während oder nach dem Gespräch, via des CAS-Systems, an die Zentrale weitergeleitet werden, damit (Gegen-) Maßnahmen in kürzester Zeit initiiert werden können.^[189]

 

Bei Verkaufsverhandlungen kann der Verkäufer nicht nur zuverlässiger Information erteilen, sondern vor allem schneller. Es entstehen z.B. keine Rückfragen an die Konstruktionsabteilung über die Machbarkeit oder Produktion über Liefertermine; das geeignetste Produkt kann schnell anhand von elektronischen Produktkatalogen ermittelt werden.^[190] Nach Zahlen des CRM Forums verkürzt sich durch den Einsatz von CAS der Prozess der Angebotserstellung um 81 %.^[191] Auch sind durch die elektronisch realisierten Erfassungs-, Übermittlungs- und Abwicklungsvorgänge Möglichkeiten der Zeiteinsparung realisierbar.^[192]

 

Beim Online Marketing kann dem Kunden schneller Zugriff auf stetig aktualisierte Produkt- und Unternehmensinformationen gewährt werden. Such- und Auswahl-prozesse können durch entsprechende Selektions- und Konfigurationssysteme deutlich beschleunigt werden.^[193] Die Auslieferung z.B. von digitalisierbaren Gütern „[...] können im Prinzip mit Lichtgeschwindigkeit an jeden Ort der Welt ausgeliefert werden.“^[194] Im Allgemeinen kann die Schnelligkeit der Kommunikation erhöht werden.^[195] Die Gewinnung von Marktforschungsdaten kann über das Internet schneller und genauer durchgeführt werden.^[196]

 

Die genannten Vorteile des Online Marketing gelten auch für das Mobile Commerce, jedoch mit einer Verschärfung. PC-Anwender verbringen eine Stunde oder mehr in elektronischen Netzwerken pro Sitzung. Der mobile Anwender hingegen weniger als 5 Minuten.^[197] Zudem gaben bei einer BCG-Untersuchung 80% der Befragten in Deutschland an, dass sie mobile Anwendungen mit der Motivation nutzen würden, um Zeit zu sparen.^[198] Diese hohen Anforderungen stellen eine Herausforderung an die Performance des Unternehmens dar, um in diesen kurzen Zeitfenstern eine überzeugende Leistung zu bringen.^[199] Nur, wenn ein Unternehmen nicht nur schnell, sondern schneller als die Konkurrenz ist, können in diesem Geschäftsumfeld tatsächliche Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden.^[200]

 

So konnte bei IDS Scheer durch die Einführung einer web-basierten CRM-Lösung z.B. die Dauer der Bearbeitung einer Kundenanfrage, die bisher im Schnitt 5,6 Tage betrug, auf 1,8 Tage reduziert werden. 50 % aller Anrufe werden nun sogar innerhalb eines Tages abgeschlossen.^[201]

 

4.1.5 Innovationsfähigkeit

 

Neben der Beschleunigung von Prozessen, müssen aufgrund der Konkurrenzintensität bessere oder bahnbrechende Leistungslösungen schneller realisiert werden, wodurch ein Unternehmen die Position des Pioniers einnimmt. Es ist bekannt, dass von der Innovationsfähigkeit die Überlebensfähigkeit der meisten Unternehmen in Zukunft abhängt.^[202] Damit sind nicht nur technologieintensive Industrien gemeint, sondern auch gerade traditionell weniger technologieorientierte Branchen können durch innovative Möglichkeiten Wettbewerbsvorteile erzielen.^[203]

 

Durch die Vielzahl der Informationen, die durch die CRM-Systeme über Kunden (z.B. Beschwerden, Lost-Order-Daten, Reklamationen, Wünsche, Trends etc.) und Wettbewerber (z.B. Produkte, deren Kunden, Stärken/Schwächen etc.) gesammelt werden, können bisher unentdeckte und ungenutzte Chancen und Nischen identifiziert werden.^[204] Die ausgewerteten Informationen bilden dann den Ausgangspunkt für neue Produktideen. Als gutes Beispiel kann das Online Marketing dienen. Im Online Marketing ergeben sich Innovationen vor allem aus der Kombination eines internetbasierten Services mit klassischen Produkten und Dienstleistungen sowie Logistik und Finanzierung im Sinne eines kundenorientierten Full-Service-Angebots.^[205] So bietet autobytel.com, neben der Vermittlung von Autos, gleichzeitig Versicherungs- und Finanzierungsservices an.^[206] In Communities, die oftmals Teil der Portale sind, wird Web-Nutzern die Möglichkeit geboten, sich mit Gleichinteressierten zu unterhalten und Informationen auszutauschen. So stellen Nutzer Informationen, wie zum Beispiel Erfahrungsberichte über Produkte, und Testergebnisse, selbst bereit.^[207] Web-Anbieter, wie epinions.com, bieten Konsumentenratings an und animieren Nutzer durch Prämien, Produkte zu testen und zu bewerten.^[208] Durch diese Informationen kann das DBM Innovationsprozesse in Gang setzen, diese gezielt steuern und daraus neue Angebote entstehen lassen.^[209] Das hat zur positiven Folge, dass nicht am Markt vorbei geforscht und entwickelt wird.^[210]

 

So hat bspw. die Pillsbury Company im letzten Jahr einen Preis für ihr web-basiertes, analytisches System erhalten. Die Pillsbury Company stellt bekannte Produkte, wie Häagen-Dazs und Knack&Back, her. Das System half den Managern, die firmeneigenen Informationen so zu nutzen, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit Voraussagen über den Erfolg neuer Produkte treffen konnten. Zudem konnten die Vorlieben der Kunden identifiziert werden. Diese konnten dann für die zukünftigen Produktentwicklungen genutzt werden. Der Analyse-Prozess konnte dadurch von Monaten auf wenige Minuten reduziert werden.^[211]

 

4.1.6 Globale und mobile Omnipräsenz

 

Mit der zunehmenden Globalisierung werden Geschäftsbeziehungen weltweit aufgebaut, und Unternehmen zeigen globale Omnipräsenz. Ein weiterer Trend ist die Mobilität der Menschen.^[212] Die Mobilität drückt sich zum einen durch häufigen Ortswechsel und zum anderen durch längere Reisezeiten aus.^[213] Einhergehend mit der zunehmenden Mobilität, steigt auch das Kommunikationsbedürfnis der Menschen, und sie benötigen eine immer größere Vielzahl von Informationen (zeit- und ortsunabhängig), um unmittelbare Entscheidungen zu treffen, ihr Sicherheitsbedürfnis abzudecken und ihre Effizienz zu erhöhen.

 

Durch DBM und CAS kann ein Unternehmen nicht global omnipräsent sein. Beim DBM ist dies nur im Zusammenwirken mit dem Online Marketing, also dem Databased Online Marketing, möglich.^[214] Durch das Online Marketing und dem M-Commerce kann ein Unternehmen seine geografische Reichweite erheblich ausweiten.^[215] Vor allem kleine Unternehmen können, wo auch immer sie sich befinden, mit ihrem Leistungsangebot (potenzielle) Kunden erreichen. Eine internationale Markterschließung ist zu vergleichsweise geringen Kosten möglich und kleine Unternehmen können gegen große internationale Unternehmen antreten.^[216] Umgekehrt können große Unternehmen ihre häufig zahlreichen Standorte auf die reduzieren, die sie wirklich brauchen und gleichzeitig ihre Flexibilität steigern.^[217]

 

Neben der räumlichen, ist auch eine zeitliche Omnipräsenz möglich. Unternehmen können 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr ihre Angebote und Informationen anbieten. ^[218]

 

Beim M-Commerce lassen sich Mobilitätsvorteile vor allem durch eine entsprechende Netzwerktechnologie und Netzdichte erreichen.

 

Im bestem Fall kommen mobile breitbandige Netzwerktechnologien^[219], wie z.B. GPRS, EDGE oder zukünftig UMTS und maximale Netzdichte^[220] zusammen; diese Konstellation kann für Unternehmen eine positive Wettbewerbsposition bedeuten.^[221]

 

4.1.7 Convenience

 

Zeit ist eine knappe Ressource. Der intelligente Einsatz der Zeit, im Sinne von Zeitökonomie, ist für das Unternehmen und ihre Mitarbeiter und vor allem auch für die Kunden enorm wichtig. Daher kann es Unternehmen nicht nur darum gehen, schnellere Prozesse und innovativere Produktideen zu entwickeln, sondern sie müssen den Kunden entgegenkommen und bspw. Transaktionen bequem gestalten. Convenience soll durch eine einfache Dialogeröffnung und -abwicklung und abnehmerseitige Ressourceneinsparung erreicht werden.^[222]

 

Das Database Marketing kann im Allgemeinen nur wenig zum Aufbau von Convenience-Vorteilen beitragen. So kann dem Kunden z.B. individualisierte Direktwerbung zugeschickt werden, der dann bequem zu Hause im Katalog herumblättert und per Telefon, Fax etc. seine Bestellung abgibt. Damit ist aber keine „echte“ Interaktion, wie in der zugrunde liegenden Definition für das CRM, erreicht.^[223] Ein direkter Zusammenhang zur Convenience ergibt sich auch hier nur über das Online Marketing.

 

Das CAS kann zur Convenience, durch eine Minimierung des Aufwandes für den Kunden von der Phase der Produktbesichtigung bis zur Produktauslieferung, beitragen. Nur dem Unternehmen, nicht aber dem Kunden, fallen Reisezeit und         -kosten an.

 

Durch professionelle Online-Shopping-Angebote ergeben sich für den Kunden, im Rahmen des Online Marketing, vielfältige Vorteile. Der Kunde braucht sich nicht mehr an Ladenschlusszeiten halten und kann somit flexibler einkaufen.^[224] Mit maximaler Bequemlichkeit kann der Kunde aus seinem Wohnzimmer Informationen einholen und Bestell-, wie auch Bezahlvorgänge, online erledigen.^[225] Das erspart dem Unternehmen, wie auch dem Kunden, Reisezeit und -kosten und vermeidet zudem Belastungen der Umwelt und der Verschwendung von Energie.^[226] Neben der Zeit- und Kostenersparnis, profitiert der Kunde auch vom Lieferservice.

 

So hat z.B. peapod.com, ein amerikanischer Online-Lebensmittelhändler, sein Online-Business nicht auf günstige Angebote, sondern auf Convenience gebaut. Peapods Kunden sind bereit, ein bisschen mehr zu zahlen und dafür eine großartige Convenience zu erhalten.^[227]

 

Bei einer Befragung von MediaMetrix/McKinsey wurden 50.000 US-Online-Kunden segmentiert. In den sechs Segmenten gab es zwei, die herausstachen. Zum einen das Segment der „Entertainment-Fans“ mit 36% und zum anderen mit 29% die „Convenience-Fans“. „Schnäppchen-Jäger“ hingegen waren nur mit 9% vertreten. Interessant festzustellen ist, dass die convenience-orientierten Nutzer, die nicht einmal ein Drittel der Befragten ausmachten, 50% des gesamten Online-Umsatzes erbrachten.^[228]

 

Neben den für das OM genannten Vorteilen, ergeben sich beim M-Commerce Convenience-Vorteile durch die erhöhte Bedienungsfreundlichkeit der mobilen Endgeräte und der biometrischen Sensorik.^[229]

 

Entgegen der Entwicklungen der letzten Jahre werden die Geräte etwas an Größe zunehmen. Dies ermöglicht größere Displays und zusätzliche Benutzerschnittstellen, wie Touchscreens oder Sprachsteuerung, und damit mehr Komfort und Funktionalität.^[230] „Haushaltsgerechte Oberflächen“ helfen, die Bedienungs-unsicherheiten zu mindern und die Komplexität zu reduzieren.^[231]

 

Durch biometrische Merkmale, wie Fingerabdrücke, Netzhautstruktur etc., lässt sich die Identität eindeutig feststellen.^[232] Dadurch werden Authentifzierungsverfahren, Zahlungsanweisungen etc. im mobilen Commerce erheblich erleichtert.

 

Zudem beschreibt Zobel auch die Bequemlichkeit des Zugriffs, die durch Aufhebung der Datenlokalität erreicht wird.^[233]

 

Abschließend bietet das M-Commerce aufgrund der möglichen Kontextspezifität^[234] – auch Kontextsensitivität^[235] genannt – einen erheblichen Bequemlichkeitsvorteil für den Nutzer. Aufgrund des (lokalen, aktionsbezogenen, zeitlichen und persönlichen) Kontextes, kann dem Nutzer des mobilen Gerätes z.B. ein spezifisches Angebot automatisch gemacht werden.^[236]

 

4.1.8 Lernfähigkeit

 

Besonders in dynamischen Märkten wird die Fähigkeit schneller zu lernen als der Wettbewerb zur einzigen Quelle dauerhafter Überlegenheit.^[237] Dazu hat Jack Welch Folgendes gesagt: „Our behavior is driven by a fundemental core belief: the desire, and the ability, of an organization to continuously learn from any source anywhere, and to rapidly convert this learning into action is its ultimate competetive advantage.“^[238] Marktorientierte Lernprozesse eines Unternehmens zielen auf die Entwicklungen im unternehmerischen Umfeld ab und sollen die Adaptivität erhöhen.^[239] Dies ist aufgrund der Komplexität in den technologischen, rechtlich-politischen, ökonomischen, ökologischen und sozio-kulturellen Umsystemen notwendig.^[240]

 

In Kapitel 3.3 wurden die CRM-Systeme jeweils in Form eines lernenden Regelkreises dargestellt. Im Rahmen des CRM bezeichnet man dies auch als „Learnig Loop“^[241], „Closed-Loop-Architecture“^[242] oder „Closed-Loop-System“^[243]. Das Lernen drückt sich u.a. darin aus, dass das Unternehmen verfeinerte Modelle über die Kunden und Konkurrenten erhält.^[244] So erlaubt bspw. das Beschwerdemanagement ein permanentes Lernen und ermöglicht einen immer tieferen Einblick in die Bedürfnisse und Erwartungen des einzelnen Kunden und eine fortwährende Verfeinerung der Maßnahmen zur Steuerung der Kundenbeziehung.^[245]

 

Das Lernen bezieht sich, neben der erfolgreichen Gestaltung operativer Maßnahmen, auch auf das effizientere Treffen von strategischen Marketingentscheidungen.

 

Abschließend drückt das Lernen auf der Ebene des einzelnen Kunden und dem Lernen aus Fehlern auch eine gesteigerte Kundenorientierung aus.^[246]

 

4.1.9 Multimedialität

 

Der innovative Einsatz von multimedialen Techniken kann im Aufbau von Kundenbindung eine Unterstützung sein. Unter Multimedialität ist das Ausmaß des Einsatzes „[...] multisensorischer, interaktiver Kommunikationssysteme [...]“^[247] zu verstehen. Es werden im Mensch/Maschine-Dialog gleichzeitig verschiedene Sinne angeregt, Informationsbedürfnisse artikuliert, Informationsflüsse aufgenommen und weitergeleitet.^[248] Der Einsatz solcher beeindruckenden Techniken wird neuerdings vor allem durch den Trend zu Breitbandnetzen unterstützt.

 

Der Vorteil von Multimedia-Anwendungen liegt vor allem im Verbund der verschiedenen Darstellungsformen. Informationen können durch bewegte Bilder, Töne etc. angereichert werden und daraus entsteht eine beschleunigte Gedächtniswirkung.^[249]

 

In persönlichen Verkaufsgesprächen steht beim Einsatz von CAS vor allem die Präsentation des Produktes im Vordergrund. Früher wurden vor allem Salesfolder, Infoblätter, Overhead-Projektoren und Videorekorder für Präsentationen eingesetzt.^[250] Heute ist dies durch ein einziges innovatives Medium möglich. Durch Notebooks mit multimediafähiger Software lassen sich beeindruckende Präsentationsshows durch Grafiken, Videosequenzen und Texte inszenieren.^[251]

 

Durch Bereitstellung von hochleistungsfähigen Breitbandnetzen, Übertragungs-verfahren und Kompressionstechniken lassen sich diese Präsentationen auch über das Online Marketing^[252] und dem Mobile Commerce realisieren.^[253] Beim Online Marketing ist dies schon durch die Einführung von Glasfasernetzen, ADSL (über herkömmliche Telefonkupferkabel), MPEG3/MPEG4-Formaten und zukünftig auch durch Advanced Audio Coding (AAC)^[254] möglich. Ähnliches wird auch von der Einführung von UMTS 2003/2004 erwartet.^[255] Dann werden empfangs- und sendeseitig atemberaubende multisensorische Lösungen, die jetzt schon entwickelt sind und noch entwickelt werden, einsetzbar sein.^[256]

 

4.1.10 Universalität

Bei der Universalität geht es „[...] um nichts weniger als die Idee, aus dem ursprünglichen Mobiltelefon einen wahren bluetoothfähigen [...]“ Electronic Mobile Assistant (EMA) „[...] für alle Lebenslagen zu machen.“^[257] Damit ein solches Gerät überall einsetzbar ist, spielt die fortschreitende Miniaturisierung im Bereich der Mikroelektronik eine entscheidende Rolle.^[258]

 

Für Link/Schmidt stellt die Universalität, im Rahmen des M-Commerce, den zentralen Erfolgsfaktor dar.^[259] Die Realisierung dieses Wettbewerbsvorteils ergibt

 

Abbildung 10: Einsatzmöglichkeiten eines Electronic Mobile Assistant^[260]

 

sich zum einen durch die Problemlösungsstärke in den, in Abb. 10, genannten Anwendungsgebieten.^[261] Zum anderen muss sich auch das Gerät in jede Lebenslage einfügen. Die grundlegende Architekturentscheidung zukünftiger Geräte liegt in der Konzentration der Funktionalität: Zum einen wäre es möglich, Universalgeräte einzusetzen, die ein Multifunktionsspektrum abdecken. Zum anderen wäre auch die Verteilung der Funktionen auf mehrere spezialisierte Geräte denkbar. Die Konzentration von Funktionen auf ein Gerät würde zu höherer Flexibilität, höherer Leistungsfähigkeit, aber auch zu erhöhter Komplexität führen. Diese Komplexität würde sich in erschwerter Bedienung, Wartung und höheren Kosten niederschlagen. Die Verteilung der Konzentration auf verteilte, miteinander kommunizierende Geräte würde die eben genannten Vor- und Nachteile umkehren.^[262] Interessante Fortschritte in dieser Richtung sind in der Entwicklung des „Wearable Computing“ zu erwarten. Durch die Zusammenarbeit von bspw. Levi Strauss und high tech fashion AG stehen Fasern zu Verfügung, mit deren Hilfe man Leitungen, Sensoren und Tastaturen in die Kleidungsstücke einweben kann und so bequem „always on air“ sein könnte.^[263]

 

Es gilt also, wie auch beim Angebot von mobilen Diensten, dass die spezifischen Kombinationsmöglichkeiten den Bedürfnissen der jeweiligen Zielgruppe angepasst werden müssen, um langfristige Vorteile zu erzielen.^[264]

 

4.2 Interne strategische Wettbewerbsvorteile

 

4.2.1 Motivation

 

Unter Motivation kann die „[...] Summe aktivierender und orientierender Beweggründe für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen [...]“^[265] verstanden werden. Der Einsatz von CRM-Systemen kann eine Vielzahl von leistungssteigernden Wirkungen erbringen.

 

So können bspw. im Vertrieb ADM von administrativen Routinearbeiten befreit werden, dadurch haben sie mehr Zeit für die wichtigen Kunden. Durch den erhöhten Kundenkontakt steigt die Wahrscheinlichkeit vermehrter Verkaufsabschlüsse und damit verbunden auch der zu erwirtschaftende Deckungsbeitrag.^[266] Erfolgsabhängig bezahlte Mitarbeiter können so zu höheren Provisionen kommen, die motivationssteigernde Wirkungen haben. Allein schon die Befreiung von handgeschriebenen Außendienstberichten, die selten vom Innendienst gelesen werden und dann nur verspätete Anwendung finden, können eine leistungssteigernde Wirkung haben.^[267]

 

Wer auf umfangreichere Informationen zurückgreifen kann und damit Vorteile erzielt, wird eher bereit sein, seine eigenen Informationen beizusteuern. An das Wissens-Sharing können Boni, aber auch Chancen des beruflichen Vorwärtskommens gebunden werden, damit nicht nur kurzfristige Erfolge honoriert werden.^[268]

 

Im Marketing-Bereich können Marketing-Manager aufgrund der richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt und im richtigen Verdichtungsgrad erfolgreichere Kampagnen durchführen.^[269]

 

Den Servicemitarbeitern wird das Arbeitsleben durch zufriedene Kunden erleichtert. Es macht mehr Freude, mit zufriedenen Kunden zu sprechen als sich mit Reklamierern auseinander zu setzen.

 

Im Allgemeinen ist durch die Automatisierung von Prozessen eine rasche Rückkoppelung der Arbeitsergebnisse möglich.^[270] Es erfolgt eine Arbeitsaufwertung durch eine ganzheitliche Vorgangsbearbeitung.^[271] Nicht nur die ganzheitliche, sondern auch die präzisere Vorgangsbearbeitung ist möglich.^[272]

 

Die genannten Beispiele enthalten Job Enlargement- und Job Enrichment-Faktoren, die, neben anderen Erhaltungs- und Erfolgsfaktoren, zu zufriedenen und motivierten Mitarbeitern führen können.^[273] Diese Zufriedenheit etc. der Mitarbeiter impliziert auch die Senkung der Abwanderungsquote und damit die Abwehr des Verlustes von wettbewerbsentscheidenden Humanpotenzials.

 

4.2.2 Informationsgrad

 

Generell könnte man den Informationsgrad als das quantitative und qualitative Verhältnis aus tatsächlich vorhandenen (Informationsangebot) zu objektiv notwendigen Informationen (Informationsbedarf) definieren.^[274] Dieser tendenzielle Idealfall wird aber durch den Faktor Mensch teilweise konterkariert (siehe Abb. 11). Fälschlicherweise fragen Entscheidungsträger und andere Mitarbeiter u.a. Informationen nach, die nicht entscheidungs- bzw. lösungsrelevant sind.^[275] Dadurch wird die Schnittfläche verkleinert, d.h. der Informationsgrad sinkt.

 

 

Abbildung 11: Die informationswirtschaftlichen Teilmengen^[276]

 

Dem bereits in Kapitel 3.3 angesprochenem Wissensmanagement kommt die Aufgabe zu, die/den Schnittfläche/Informationsgrad in Richtung objektiven Informationsbedarf zu vergrößern. Die Idealvorstellung wäre, dass die drei Kreisflächen deckungsgleich wären und so ein informationswirtschaftliches Gleichgewicht bestehen würde.^[277] Die CRM-Systeme sind, wie bereits in Kapitel 4.1.8 dargestellt, lernende Regelkreise. Die dadurch ständige Informationsflut wird gesammelt und analysiert. Zudem muss eine Unternehmensatmosphäre bzw. -kultur geschaffen werden, indem die Mitarbeiter bereit sind, ihr explizites und auch ihr implizites Wissen zu teilen. Der eigene Mitarbeiter muss als interner Kunde betrachtet werden.^[278] Dieses Wissen fließt gleichfalls ins Wissensmanagement. Diese Wissensmultiplikation stellt einen strategischen Wettbewerbsvorteil dar, der nur schwer erkennbar und imitierbar für die Konkurrenz ist.^[279] Das betriebliche Wissensmanagement unterstützt die Unternehmensprozesse durch Sammlung, Aufbereitung und Bereitstellung des notwendigen Wissens an die beteiligten Personen.^[280] So können z.B. Kommunikationsprozesse dort aufgenommen werden, wo sie beim letzten Mal abgebrochen wurden.^[281] Relevante Informationen müssen nur einmal erfasst werden, es bestehen keine redundanten Datenbestände, der Zugriff auf Daten ist für alle Stellen möglich und ein „information overload“ wird ausgeschlossen.^[282] Intern und extern verringert sich die Auskunftszeit mit gleichsamer Steigerung der Auskunftsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter.^[283]

 

4.2.3 Transparenz

 

Die Transparenz, die durch Einsatz von CRM-Systemen geschaffen werden soll, ist eng mit dem Informationsgrad verbunden. Die Transparenz, also die Durchsichtigkeit bzw. Verstehbarkeit, bezieht sich vor allem auf Kunden, Wettbewerber, Prozesse und die Geschäftsentwicklung.

 

Durch Anwendung der Systeme und den dazu gehörigen Aus- bzw. Bewertungsverfahren^[284] können wettbewerbsentscheidende Fragen über den Kunden beantwortet werden: Wer ist der Kunde? Wie verhält er sich? Welche Bedürfnisse hat er? Wie und in welchem Umfang kommuniziert er? Welchen Wert hat ein bestimmter Kunde bezogen auf die Dauer der Kundenbeziehung?^[285] Welchen Marktanteil an der Gesamtnachfrage des einzelnen Kunden besitzt das Unternehmen?^[286] Welche Kunden sind absprunggefährdet?^[287] Welche Leistung muss ich dem Kunden bieten, damit er sich möglichst lebenslang an das Unternehmen bindet?^[288] Wann muss eine spezifische Leistung angeboten werden und wo kauft er die Produkte ein?^[289]

 

Diese und viele andere Fragen können durch den effektiven Einsatz von CRM-Systemen geklärt werden und tragen so zur Transparenz bzw. zu einem ganzheitlichen Bild des Kunden bei.^[290]

 

Ähnlich verhält es sich zu Fragen hinsichtlich der Konkurrenz. Durch geschickte Online/Offline-Befragungen der eigenen Kunden, der Kunden der Konkurrenz und weiterer Informationsdienstleister lässt sich ein relativ genauer Überblick über Produkte, Preise, Rabatte, Distributionswege und Aktionen erarbeiten.^[291] Diese Ergebnisse können auch als Benchmarks eingesetzt werden, um die Verstetigung des Wandels voranzutreiben.^[292]

 

Vor der Einführung des CRM und den dazugehörigen Systemen, muss eine Prozessanalyse durchgeführt werden. Diese Analyse schafft Transparenz über die Beziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden auf Prozessebene.^[293] Diese Transparenz muss auch während des Systemeinsatzes ständig verbessert werden. Ähnlich wie beim Einsatz der Balanced Scorecard, werden auch hier Wirkungszusammenhänge aufgezeigt, die das gesamte Unternehmen transparenter darstellen und damit leichter steuerbar machen.^[294]

 

Abschließend kann auch die Geschäftsentwicklung transparent, auf täglicher Basis, dargestellt werden. Dies ist aufgrund der elektronischen Erfassung, Übermittlung etc. über alle Kanäle möglich. Am Abend des Geschäftstages können Verkaufsstatistiken, Umsätze und Gewinne exakt abgebildet  und alle Entscheidungsträger über die aktuelle Geschäftsentwicklung informiert werden.^[295]

 

4.2.4 Problemwahrnehmungsfähigkeit

 

Die Problemstellungsphase im Führungsprozess ist ein grundlegender Ausgangspunkt für das weitere systematische Vorgehen.^[296] Um Probleme wahrzunehmen, müssen kritische Situationsmerkmale im Umfeld des Unternehmens und ebenso im Unternehmen systematisch und kontinuierlich beobachtet werden.^[297] Im Rahmen des CRM bietet das DBM Möglichkeiten der Problemerkennung, auf Basis kundenindividueller Daten, an.

 

Mögliche Verfahren sind das Reklamations- bzw. Beschwerdemanagement (siehe Kapitel 4.1.1), die Lost-order- und Share of Customer-Analysen.^[298]

 

Bei der Lost-order-Analyse sollen die Gründe aufgedeckt werden, warum abgegebene Angebote nicht zu einem erfolgreichen Geschäftsabschluss geführt haben. Dabei können Schwächen, z.B. in der Angebotserstellung, Qualität der Produkte etc. ermittelt und ggf. das Auftreten von neuen Produkten, neuen Konkurrenten etc. frühzeitig entdeckt werden.^[299]