Bestimmungsfaktoren einer erfolgreichen Zusammenarbeit im Rahmen von ECR-Projekten


Diplomarbeit, 2002

85 Seiten, Note: 2.7


Leseprobe


Michaela Zmudzinski
Graf-Stauffenberg-Str. 24
50374 Erftstadt
Bestimmungsfaktoren für eine
erfolgreiche Zusammenarbeit im
Rahmen von ECR-Projekten
Diplomarbeit im Fach Handel und Distribution
Themasteller: Univ.-Professor Dr. L. Müller-Hagedorn
Vorgelegt in der Diplomprüfung
im Studiengang Betriebswirtschaftslehre
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln
Köln 2002

I
Inhaltsverzeichnis
Seite
1. Einleitung... 1
1.1. Problemstellung der Arbeit... 1
1.2. Aufbau der Arbeit... 2
2. Grundlagen und Definitionen... 3
2.1. Erfolgsfaktoren und Erfolgsforschung... 3
2.1.1. Erfolgsfaktoren...
3
2.1.2. Erfolgsforschung...
4
2.1.2.1. Erfolgsfaktorenforschung...
4
2.1.2.2. Benchmarking...
5
2.2. Kooperation... 6
2.2.1. Definition... 6
2.2.2. Vertikale, horizontale und laterale Kooperation... 6
2.2.3. Kooperationsmotive und ­hindernisse...
7
2.3. Efficient Consumer Response (ECR)... 8
2.3.1. Definition... 8
2.3.2. Die Anfänge und Rahmenbedingungen des ECR ... 10
2.3.3. Ziele und Zieldivergenzen aus Sicht der Hersteller und des Handels... 12
2.4. Modell der dreifachen Zweidimensionalität (MDZ)... 14
3. Bestimmungsfaktoren einer erfolgsversprechenden Hersteller ­ Händler -
Kooperation im Rahmen von ECR Projekten... 16
3.1. Operative Dimension... 16
3.1.1. Kooperationsfeld Logistik (Supply Chain Management)... 17
3.1.1.1.
Definition Supply Chain und Supply Chain Management... 17
3.1.1.2. Efficient
Replenishment
(ERP)...
17
3.1.2. Kooperationsfeld Marketing (Category Management)... 20
3.1.2.1.
Efficient Assortment (EA)... 21
3.1.2.2.
Efficient Product Introduction (EPI)... 24
3.1.2.3.
Efficient Promotion (EP)... 26

II
3.2. Strategische Dimension... 28
3.2.1. Kostenreduzierung... 28
3.2.2. Wachstumsforcierung... 28
3.3. Organisatorische Dimension... 29
3.3.1. Unternehmensinterne Faktoren...
30
3.3.1.1. Harte
Faktoren
(Sekundärfaktoren)...
30
3.3.1.1.1. Organisatorische Vorraussetzungen...
30
a) Prozessorientierung...
30
b) Zusammenarbeit in multifunktionalen Teams... 33
c) Übergang vom Push - zum Pullprinzip... 34
3.3.1.1.2. Informations- und kommunikationstechnologische
Vorraussetzungen... 37
a) Scannertechnologie...
38
b) Efficient Information Response... 40
c) Efficient Data Interchange... 41
3.3.1.1.3. Kooperationscontrolling... 44
a) Definition und Grundlagen... 44
b) ECR ­ Scorecard, Balanced Scorecard und Collaborative
Roadmap... 45
c) Activity Based Costing... 48
3.3.1.1.4. Fachliche Qualifikation und der Mitarbeiter und des
Managements... 50
3.3.1.2.
Weiche Faktoren (Primärfaktoren)... 52
3.3.1.2.1. Change Management... 52
3.3.1.2.2. Commitment und Leadership... 55
3.3.1.2.3. Wandel in der Beziehungsqualität... 57
3.3.2. Unternehmensexterne Faktoren... 59
3.3.2.1. Standardvereinbarungen
im
Distributionsbereich...
59
3.3.2.1.1. Efficient Unit Loads...
59
3.3.2.1.2. Cross Docking...
60
3.3.2.2.
Wahl eines geeigneten Kooperationspartners... 62
3.3.2.2.1. Kompatibilitätsanalyse...
62
a) Fundamentaler Fit...
62
b) Ziel- und Strategie ­ Fit... 63
c) Kultureller Fit... 64

III
d) Qualität der bisherigen Zusammenarbeit... 64
3.3.2.2.2. Komplementaritätsanalyse...
65
a) Profilkriterien und ­anforderungen an den
Kooperationspartner (aus der Sicht des Handels und des
Herstellers)... 66
b) Stärken- und Schwächenanalyse... 67
c) Anreiz ­ Beitrags ­ Gleichgewicht... 68
4. Resümee und Fragebogenerstellung... 69

IV
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb.1:
Lagerkennzahlen in SB-Läden und Supermärkten 1957-1993... 12
Abb.2:
Modell der dreifachen Zweidimensionalität... 15
Abb.3:
Funktionalorganisation und Prozessorientierung... 31
Abb.4:
Traditionelle und durch multifunktionale Teams gestaltete
Beziehung zwischen Handel und Industrie... 34
Abb.5:
Push- und Pull-Strategie...35
Abb.6:
Push- und Pull-Aktivitäten und ihre Instrumente...36
Abb.7:
Anzahl der Scannerinstallationen im Zeitraum 1977 bis 1995... 39
Abb.8:
Anzahl der EDI-Anwender in Europa... 43
Abb.9: ECR-Scorecard...46
Abb.10: Balanced
Scorecard...
47
Abb.11: Commitment-Entstehungsprozess...
57
Abb.12:
Sensibilität des Datenaustauschs... 58
Tabellenverzeichnis
Tab.1:
Hersteller- und Handelsziele im Vergleich... 13
Tab.2:
Listungsentscheidungen für effiziente Sortimente... 23

V
Abkürzungsverzeichnis
ABC... Activity Based Costing
CCG... Centrale für Coorganisation
CCRRG...Coca-Cola Retailing Research Group
CM... Category Management
EA... Efficient Assortment
EAN... Europäische Artikelnummer
ECR... Efficient Consumer Response
EDI...Electronic Data Interchange
EDIFACT... Electronic Data Interchange for Administration,
Commerce and Transport
EIR...Efficient Information Response
EP...Efficient Promotion
EPI...Efficient Product Introduction
ER... Efficient Replenishment
ESA...Efficient Store Assortment
EUL...Efficient Unit Loads
FMI... Food Marketing Institute
MDZ... Modell der dreifachen Zweidimensionalität
PoS...Point of Sale

1
1. Einleitung
Die Einleitung der vorliegenden Arbeit beinhaltet zum einen die Darstellung der zu-
grundeliegenden Problemstellung, zum anderen die Beschreibung des Arbeitaufbaus.
1.1. Problemstellung der Arbeit
Seit jeher ist die Beziehung von Handel und Herstellern durch Wettbewerb geprägt.
Konzentrations- und Verdrängungsprozesse auf beiden Seiten sowie wachsende Erwar-
tungen der Konsumenten haben ihren Teil dazu beigetragen, dass es zu einer Verschär-
fung sowohl des horizontalen als auch des vertikalen Wettbewerbs gekommen ist.
1
Industrie und Handel haben in der Vergangenheit durch ihre wirtschaftsteilige Arbeits-
weise jeweils nur das Rationalisierungspotential in der eigenen Wertschöpfungskette
ausgeschöpft.
2
Dadurch sind Suboptima entstanden und große Einsparmöglichkeiten
ungenutzt geblieben. Der Preis für dieses Vorgehen sind hohe Logistikkosten entlang
der gesamten Lieferkette.
3
Eine vollständige Optimierung des Wertschöpfungsprozesses durch eine Neuorientie-
rung in der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel, mit dem Ziel einer koope-
rativen statt konfrontativen Geschäftsbeziehung, könnte einen Ausweg aus dieser Situa-
tion und eine Möglichkeit zur Erschließung ungenutzter Potentiale bieten.
4
Dabei muss
der Kundenorientierung oberste Priorität eingeräumt werden.
5
Seit Mitte der neunziger Jahre gewinnt in Deutschland der Ansatz des Efficient
Consumer Response (ECR) an Bedeutung. Die bislang vorherrschende Konfrontation
der beiden Parteien soll beim ECR durch gemeinschaftliche Aktivitäten und Kooperati-
on ersetzt werden.
6
,Den Kern dieses Ansatzes bilden auf Synergien gerichtete Kooper-
ationsstrategien und Managementtechniken zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit al-
ler an der Wertschöpfungskette beteiligten Industrie- und Handelsunternehmen.'
7
Im
Blickpunkt steht im Gegensatz zu vielen bisherigen Ansätzen, die sich vor allem auf
1
Vgl. zu diesem Absatz Lingenfelder, Michael/Kreipl, Claudia: Efficient Consumer Response, in: Albers, Sön-
ke/Hermann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Produktmanagement, Wiesbaden 2000, S. 835.
2
Vgl. Swoboda, Bernhard: Wertschöpfungspartnerschaften in der Konsumgüterwirtschaft: Ökonomische und ö-
kologische Aspekte des ECR-Managements, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 1997, S. 449.
3
Vgl. CCG: Efficient Consumer Response (ECR) ­ eine Materialsammlung, Köln 1997, S. 10; Hahne, Henric:
Category Management aus Herstellersicht: Ein Konzept des Vertikalen Marketing und dessen organisatorische
Implikationen, Lohmar-Köln 1998, S. 4.
4
Vgl. Lingenfelder, M./Kreipl, C., 2000, S. 835.
5
Vgl. Hoffmann, Joyce M./Mehra, Satish: Efficient consumer response as a supply chain strategy for grocery
businesses, in: International Journal of Service Industry Management, Volume 11 (2000) No. 4, p. 365.
6
Vgl. Brettschneider, Guido: Beschaffung im Handel unter besonderer Berücksichtigung der Auswirkungen von
Efficient Consumer Response, Frankfurt am Main et. al. 2000, S. 1.
7
Heydt, Andreas von der: Efficient Consumer Response (ECR): Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale
Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, Frankfurt am Main et. al. 1997, S. 5.

2
Kostenreduzierungsaspekte konzentrierten, die ,effiziente Reaktion auf die Kunden-
nachfrage'.
ECR birgt umfangreiche Einsparpotentiale sowohl für die Hersteller als auch für die
Handelsseite, deren Ausschöpfung allerdings davon abhängt, inwiefern eine neue Quali-
tät der Kooperation erreicht werden kann.
Um den künftigen Herausforderungen gewachsen zu sein, müssen die Unternehmen in
der Lage sein, vorhandene Erfolgspotentiale zu nutzen und darüber hinaus neue zu er-
schließen. Der Analyse der Bestimmungsfaktoren einer erfolgsversprechenden Koope-
ration kommt daher eine wesentliche Bedeutung zu.
8
Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll der Versuch unternommen werden, die Faktoren,
die für den Erfolg einer Hersteller-Händler-Kooperation verantwortlich sind, zu ermit-
teln. Der Gliederung der Analyse liegt das Modell der dreifachen Zweidimensionalität
zu Grunde, wobei folgende Fragestellung untersucht werden soll:
Welche Bestimmungsfaktoren determinieren den Erfolg von ECR-Projekten in
strategischer, operativer und organisatorischer Hinsicht?
Die Arbeit soll abgeschlossen werden mit der Erstellung eines Fragebogens bezüglich
der relevanten Erfolgsfaktoren im Rahmen von ECR-Kooperationen.
1.2. Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Diplomarbeit ist in 4 Kapitel unterteilt.
Kapitel 1 erläutert die zugrunde liegende Problemstellung (1.1.) und wirft die zentrale,
in der Folge zu beantwortende Frage nach den Erfolgsfaktoren auf. Ein kurzer Über-
blick über den Aufbau der Arbeit soll in Abschnitt 1.2. gegeben werden, um eine besse-
re Orientierung für den Leser zu ermöglichen.
Kapitel 2 dient sowohl der Definition wichtiger Termini als auch der Darstellung der
wesentlichen Grundlagen. Dabei werden zunächst der Begriff des Erfolgsfaktors und
Grundlagen der Erfolgsforschung (2.1.) erläutert. Anschließend werden der Begriff der
Kooperation (2.2.) sowie das Konzept des Efficient Consumer Response (2.3.) be-
schrieben. Kapitel 2 wird abgeschlossen mit einer Darstellung des Modells der dreifa-
chen Zweidimensionalität, auf dem die Gliederung der Erfolgsfaktoren in Kapitel 3 auf-
baut.
8
Vgl. zu diesem Absatz Ahlert, Dieter/Schröder, Hendrik: Strategische Erfolgsforschung im Handel ­ ein For-
schungsprogramm, Münster 1992, S. 2.

3
Das zentrale Kapitel 3 befasst sich mit der Darstellung der verschiedenen Bestimmungs-
faktoren einer erfolgversprechenden ECR-Kooperation. Abschnitt 3.1. thematisiert die
operative Dimension in Form der vier ECR-Basisstrategien, Abschnitt 3.2. behandelt
die strategische Dimension, bei der die Aspekte der Kostenreduzierung und der Wachs-
tumsforcierung unterschieden werden, während Abschnitt 3.3. auf die organisatorische
Dimension eingeht. In dieser werden unternehmensinterne und -externe Bestimmungs-
faktoren unterschieden.
Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 4 mit einem Resümee und der Vorstellung ei-
nes Fragebogens, der als Ergebnis der vorliegenden Diplomarbeit für eine Erhebung
zum Thema Erfolgsfaktoren bei den ECR praktizierenden Unternehmen geeignet wäre.
2. Grundlagen und Definitionen
Um in Kapitel 3 die Bestimmungsfaktoren für eine erfolgreiche Kooperation im Rah-
men von ECR-Projekten untersuchen zu können, ist es zuvor notwendig, einige zentrale
Begriffe zu definieren und grundlegende Zusammenhänge darzustellen.
2.1. Erfolgsfaktoren und Erfolgsforschung
Die Bezeichnungen Erfolgsfaktor, strategischer Erfolgsfaktor und Bestimmungsfaktor
des Erfolgs werden im Folgenden synonym verwendet.
9
2.1.1. Erfolgsfaktoren
Müller definiert Erfolgsfaktoren als Einflussfaktoren auf die Situation der Umwelt und
des Unternehmens, die bestimmte Prozesse oder Funktionen zum Erfolg führen. Dieser
Erfolg ist in verschiedenen Größen ­ beispielsweise Rentabilität, Gewinn oder Markt-
anteil ­ messbar.
Ausgangspunkt der Entwicklung der Erfolgsfaktorforschung ist die Suche nach den
zentralen Bestimmungsfaktoren des Erfolgs eines Unternehmens, wobei es aufgrund de-
ren Vielfalt vor allem um die Identifizierung der wesentlichen bzw. entscheidenden
Faktoren geht, die den Erfolg langfristig und nachhaltig beeinflussen. Diese Bestim-
mungsfaktoren sind die Basis für eine erfolgreiche strategische Unternehmensführung
sowie für ein erfolgreiches Management von Kooperationen.
10
9
Vgl. Müller-Hagedorn, Lothar/Greune, M.: Erfolgsfaktorenforschung und Betriebsvergleich im Handel, in:
Mitteilungen des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln, Ausgabe Nr. 9, 1992, S. 122.
10
Vgl. bzgl. dieses Absatzes Müller, Martin W.: Erfolgsfaktoren und Management strategischer Allianzen und
Netzwerke ­ Gestaltungshinweise für erfolgreiche Kooperationen ­ mit Fallbeispielen internationaler Transport-
dienstleistungsnetzwerke, Diss. Rostock 1999, S. 7.

4
2.1.2. Erfolgsforschung
Das Ziel der strategischen Erfolgsforschung ist die Identifikation sowie der Ausbau
vorhandener und die Schaffung neuer Erfolgspotentiale, durch die das Unternehmen
Wettbewerbsvorteile erlangen kann.
11
Die Erfolgspotentiale beziehen sich dabei auf un-
ternehmensintern vorhandene Fähigkeiten, durch die bessere Ergebnisse hinsichtlich
Marktanteil, Umsatz oder ähnlicher Kennzahlen erzielt werden können als in Konkur-
renzunternehmen.
12
Ahlert unterscheidet hinsichtlich der Erfolgsforschung zwei Aufgabenbereiche
13
:
Eine Aufgabe der Erfolgsforschung besteht darin, Misserfolge zu erklären, Einflussfak-
toren des Unternehmenserfolgs zu untersuchen und Erfolgsfaktoren innerhalb und au-
ßerhalb des Unternehmens zu ermitteln. Dies ist das Gebiet der Erfolgsfaktoren-
forschung.
Die andere Aufgabe ist die Erkundung erfolgreicher Konzepte und Konzeptbausteine,
die Ermittlung ihrer Rahmenbedingungen und Erfolgsursachen sowie die Empfehlung
der Anwendung von geeigneten Best-Practice-Ansätzen für das eigene Unternehmen.
Bezüglich dieser Aufgaben spricht man vom Benchmarkingansatz.
2.1.2.1. Erfolgsfaktorenforschung
Seit Beginn der neunziger Jahre kommt der Analyse der strategischen Erfolgsfaktoren
als Bestimmungsfaktoren des unternehmerischen Erfolgs eine wachsende Bedeutung zu.
Ausgehend von der Grundannahme, dass einige wenige Bestimmungsgrößen existieren,
die für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens ausschlaggebend sind, ist die
Kenntnis dieser Faktoren für den Unternehmer von großem Wert. Aufgabe der Erfolgs-
faktorenforschung ist die Analyse der Bedeutung einzelner Einflussgrößen, wobei ein
allgemeingültiger, für alle Branchen gleichermaßen anzuwendender Katalog von Er-
folgsfaktoren sicher nicht gegeben werden kann.
14
Von besonderem Interesse sind dabei
die Faktoren, die das Unternehmen selbst beeinflussen kann.
Das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist es, durch einzelfallübergreifende Vergleiche
mehr oder weniger erfolgreicher Unternehmen die Bestimmungsfaktoren des Erfolgs
11
Vgl. Krönfeld, Bodo: Erfolgsforschung in kooperierenden Handelssystemen - eine empirische Analyse des
organisationalen Lernens von erfolgreichen Vorbildern, Frankfurt am Main 1995, S. 15.
12
Vgl. Ahlert, Dieter/Schröder, Hendrik: Strategische Erfolgsforschung und Benchmarking in Handel und Dist-
ribution, Band 3 der Münsteraner Schriften zur Distributions- und Handelsforschung, 2. Auflage, Münster 1998,
S. 13.
13
Vgl. Ahlert, Dieter: Strategisches Marketing Management in Industrie und Handel, Band 2 der Münsteraner
Schriften zur Distributions- und Handelsforschung, 4. Auflage, Münster 1998, S. 13; Seifert, Dirk: Efficient
Consumer Response: Strategische Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Han-
del, München-Mering 2001, S. 201-202.
14
Vgl. bezüglich des gesamten Absatzes Müller-Hagedorn, L./Greune, M., 1992, S. 121-124; vgl. auch Müller-
Hagedorn, Lothar: Der Handel, Stuttgart 1998, S. 179.

5
aufzudecken, die es einem Unternehmen ermöglichen, langfristig eine Erfolgsposition
im Markt einzunehmen, zu erhalten und auszubauen.
15
2.1.2.2. Benchmarking
In der Lebensmittelbranche zeichnet sich ein Trend ab, sich mit den Leistungen der
Konkurrenz zu messen, um sich einen Orientierungsmaßstab zu schaffen. Dies wird an-
hand von Benchmarkstudien realisiert, die es einerseits erforderlich machen, selbst eini-
ge Unternehmensdaten preiszugeben, um den Datenbestand der Studie zu vergrößern,
andererseits aber den Wissensstand bei Hersteller und Händler deutlich vergrößern.
16
Ahlert/Schröder definieren Benchmarking als eine Methode, nach Spitzenleistungen zu
suchen, deren Ursachen zu erforschen und zu prüfen, ob und gegebenenfalls welche
Leistungen auf das eigene Unternehmen übertragen werden können, um die eigene
Wettbewerbsposition zu verbessern.
17
Als konstitutives Merkmal lässt sich hervorheben, dass es sich um einen systematischen
Prozess der Suche und Auswertung von Informationen handelt. Der Vergleich kann mit
Vorbildern in der eigenen Unternehmung (internes Benchmarking) oder mit anderen
Unternehmen (externes Benchmarking) erfolgen. Dabei müssen eigene Stärken und
Schwächen identifiziert und beschrieben werden, Erfolgsursachen gesucht, Übertra-
gungsvoraussetzungen überprüft und Ziele zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbs-
situation formuliert und realisiert werden.
18
Somit kann Benchmarking als ein Informationsbeschaffungs- und Analyseprozess be-
zeichnet werden.
19
Beim ECR dient Benchmarking der Verfolgung dreier Ziele:
20
- Stärken- und Schwächenanalyse des eigenen Unternehmens,
- Anstoß zur Auseinandersetzung mit den erfolgreichsten Konkurrenten und
- Ableitung von Erfolgsmodellen, von denen ausgehend Handlungsempfehlungen
an das Management gegeben werden können.
Schwerpunkt dieser Arbeit ist die im Abschnitt 2.1.2.1. dargestellte Erfolgsfaktoren-
forschung.
15
Vgl. Ahlert, D., 1998, S. 94.
16
Vgl. zu diesem Absatz Sperrle, Ricardo P.: Die neue Logistik (2): Supply Chain Management, in: Kilimann,
Jens/von Schlenk, Heiner/Tienes, Ernst-Christian (Hrsg.): Efficient Consumer Response: strategische Waffe für
Industrie und Handel, Stuttgart 1998, S. 76.
17
Vgl. Ahlert, D./Schröder, H., 1998, S. 1.
18
Vgl. zu diesem Absatz Seifert, D., 2001, S. 205; Ahlert, D., 1998, S. 95-96.
19
Vgl. Seifert, D., 2001, S. 205.
20
Vgl. Seifert, D., 2001, S. 207.

6
2.2. Kooperation
In den folgenden Ausführungen soll der Begriff der Kooperation definiert werden. Es
wird zwischen der vertikalen, horizontalen und lateralen Kooperation unterschieden.
Darüber hinaus werden Gründe für das Entstehen von Kooperationen genannt.
2.2.1. Definition
Der Begriff der Kooperation wird teilweise mit unterschiedlichen Inhalten belegt. Brei-
denbach versteht unter Kooperation lediglich die Zusammenarbeit zwischen zwei oder
mehreren Betrieben auf wirtschaftlicher Ebene.
21
Brauer definiert als Kooperation eine
,freiwillige zielorientierte begrenzte Harmonisierung der Politik selbständiger Unter-
nehmen', wobei die rechtliche Selbständigkeit bei der Kooperation aufrecht erhalten
bleibt.
22
Trommsdorff definiert Kooperation als ,die zeitlich mehr als einmalige und
sachlich auf Teilfunktionen begrenzte Zusammenarbeit selbständiger (Wirtschafts-) Ak-
teure', wobei die Ziele voneinander abweichen, teilweise sogar konfliktär sein können.
23
Im Folgenden wird die Kooperation als eine auf ,freiwilliger Basis beruhende, meist
vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleiben-
der Unternehmungen zur Absicherung bzw. Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit' ver-
standen.
24
2.2.2. Vertikale, horizontale und laterale Kooperation
Als vertikale Kooperation bezeichnet man das Zusammenwirken zwischen Betrieben
hintereinandergelagerter Wirtschaftsstufen.
25
Dabei kann es sich sowohl um Vorwärts-
Kooperationen mit Kunden, d.h. mit Endkunden oder nachgelagerten Händlern, als auch
um Rückwärts-Kooperationen mit Lieferanten in Gestalt von Herstellern oder vorgela-
gerten Händlern handeln.
26
Bei dem in der Arbeit thematisierten Konzept des Efficient
Consumer Response handelt es sich um eine solche vertikale Kooperationsform.
Als horizontale Kooperation bezeichnet man Kooperationen zwischen Betrieben der
gleichen Produktions- und Handelsstufe.
27
Horizontale Kooperationen können mit
21
Vgl. Breidenbach, Peter: Kooperation im Zulieferwesen Handwerk ­ Industrie, München 1969, S. 15.
22
Brauer, Urban: Die vertikale Kooperation als Absatzwegestrategie für Herstellerunternehmen, München 1989,
S. 79.
23
Trommsdorff, Volker: Vorwort des Herausgebers, in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 1994/95:
Kooperation im Handel und mit dem Handel, Berlin 1995, S. V.; siehe auch Plötzl, Julian: Strategien zur verti-
kalen Hersteller-Händler-Kooperation in der Konsumgüterindustrie, Bamberg 2001, S. 33.
24
Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.): Katalog E, Begriffsdefi-
nitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft, 4. Auflage, Köln 1995, S. 22.
25
Vgl. Breidenbach, P., 1969, S. 16.
26
Vgl. Trommsdorff, V., 1995, S. VI.
27
Vgl. Breidenbach, P., 1995, S. 17; Krönfeld, B., 1995, S. 25.

7
Wettbewerbern, aber auch mit nicht um dasselbe Geschäft konkurrierenden Händlern
eingegangen werden.
28
Laterale Kooperationen betreffen die Zusammenarbeit mit neutralen Organisationen.
29
2.2.3. Kooperationsmotive und -hindernisse
Das entscheidende Motiv eines Unternehmens, sich für eine Kooperation zu entschei-
den, ist nach Tietz die Überzeugung, dass bestimmte Aufgaben gemeinsam besser zu
bewältigen sind als alleine. Daraus ergibt sich das Grundgesetz der unternehmerischen
Kooperation, welches besagt, dass das ökonomische Anliegen einer Kooperation tragfä-
hig sein muss, um die Kooperation zu begründen, d.h. die Kooperation muss allen betei-
ligten Partnern wirtschaftliche Vorteile bringen.
30
Dabei erfolgt die Arbeitsteilung in
der Kooperation nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip: jede Aktivität wird von dem
Partner durchgeführt, der dazu vergleichsweise die besten Möglichkeiten hat.
31
Da eine
Kooperation gleichzeitig immer auch eine Veränderung der Autonomiegrade bewirkt,
ist davon auszugehen, dass eine freiwillige Aufgabe von ökonomischen und sozialen
Freiheiten wahrscheinlich nur dann erfolgt, wenn sich die Unternehmen durch die Har-
monisierung der Aktivitäten in bestimmten Bereichen eine verbesserte Zielerreichung
für das eigene Unternehmen versprechen.
32
Nach Schnoedt lässt sich die Entscheidung für eine Kooperation letztlich auf drei Moti-
ve zurückführen:
33
1. Wirtschaftlichkeitsmotive:
- Verbesserte Kapazitätsauslastung in räumlicher und zeitlicher Hinsicht,
- Reduzierung der nicht betriebsnotwendigen Bestände bzw. Überkapazitäten,
- verbesserte Abstimmung aufeinanderfolgender Aktivitäten in der Wertschöp-
fungskette,
- Möglichkeit der Sicherung der Kompatibilität der eingesetzten Sachmittel,
- Aufhebung neutralisierender und redundanter Aktivitäten und
- Realisierung von Kostenvorteilen durch Synergie- und Lerneffekte.
28
Vgl. Trommsdorff, V., S. VI.
29
Vgl. Trommsdorff, V., S. VI.
30
Vgl. zu den letzten beiden Sätzen Tietz, Bruno: Kooperation statt Konfrontation ­ Kontraktmarketing zwischen
Hersteller und Handel, in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 1994/95: Kooperation im Handel und
mit dem Handel, Berlin, 1995, S. 40; Krönfeld, B., 1995, S. 22.
31
Vgl. Tietz, B., 1995, S. 41.
32
Vgl. Tietz, B., 1995, S. 41.
33
Vgl. bezüglich der nachfolgenden Aufzählung Schnoedt, Eike: Kooperation im Distributionskanal: Eine Analyse
interorganisatorischer Kooperationspotentiale und -hemmnisse in der Konsumgüterdistribution, Diss. Erlangen-
Nürnberg 1994, S. 67; Jensen, Christian: Kundenorientierung in vertikalen Absatzsystemen: Bedeutung der
Hersteller-Händler-Zusammenarbeit am Beispiel der Automobilwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 9-10; vgl. zu
Kooperationsgründen auch Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing, 6. Auflage, München 1999, S. 256-268.

8
2. Wachstums- und Wettbewerbsmotive:
- Erhöhung der Flexibilität durch Zugang zu Ressourcen und Kapital des Partners,
- höhere Dynamik durch vergrößertes Know-How,
- Zeitvorteile durch Know-How-Transfer und Parallelisierung von Arbeitsgängen,
- Reduktion, bzw. Teilung des Risikos,
- Erhöhung des Akquisitionspotentials der Angebote am Markt,
- bessere Möglichkeiten der Überwindung von Marktzugangsbarrieren und
- Konzentrationstendenzen.
3. Umfeldmotive:
- Rechtliche
Rahmenbedingungen,
- Konkurrenzdruck,
- Unsicherheit/Risiken
und
- Komplexität.
Den zahlreichen positiven Kooperationsmotiven stehen aber auch negative Aspekte ge-
genüber, von denen vor allem der Autonomieverlust sowie der Verlust an Marktnähe
hervorzuheben sind. Zusammen mit der befürchteten Abhängigkeit vom Kooperations-
partner dürften dies die bedeutendsten Hinderungsgründe für das Entstehen einer Ko-
operation sein.
Typische Konfliktarten nach der Entscheidung für die Kooperation sind Ziel-, Vertei-
lungs-, Rollen-, Macht- und Kommunikationskonflikte.
34
2.3. Efficient Consumer Response
Der Definition der Kooperationsstrategie ECR folgt eine kurze Darstellung der Anfänge
und der Rahmenbedingungen, bevor in Abschnitt 2.3.3. die Ziele und Zieldivergenzen
von Handel und Herstellern hinsichtlich der Zusammenarbeit untersucht werden sollen.
2.3.1. Definition
Kurt Salmon Associates definieren ECR als ,a grocery industry strategy in which dis-
tributors, suppliers and brokers jointly commit to work closely together to bring greater
value to the grocery consumer'.
35
Von der Heydt definiert ECR (wörtlich: effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage)
als ,eine gesamtunternehmensbezogene Vision, Strategie und Bündelung ausgefeilter
34
Vgl. Kleer, Michael: Gestaltung von Kooperationen zwischen Industrie- und Logistikunternehmen: Ergebnisse
theoretischer und empirischer Untersuchungen, Berlin 1991, S. 64-65.
35
Kurt Salmon Associates Inc.: Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Indus-
try, Food Marketing Institute, Washington, DC, 1993, p. 13.

9
Techniken, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden
Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der
Wertschöpfungskette unter Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse und der ma-
ximalen Kundenzufriedenheit zu beseitigen, um allen Beteiligten jeweils einen Nutzen
zu stiften, der im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wäre'.
36
Die zentralen Ideen des ECR sind zum einen die Kundenorientierung, dahingehend,
dass alle Prozesse nach den Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet werden,
37
bzw. die
Aktionen des Kunden Ausgangspunkt aller Prozesse der Unternehmung sind,
38
zum an-
deren die Kooperation entlang der gesamten Wertschöpfungskette, d.h. die Beseitigung
von Ineffizienzen und der Übergang vom Push- zum Pullsystem.
39
Grundlage des ECR
ist ein genormter Datenaustausch zwischen den Computersystemen der Partner.
40
ECR unterscheidet sich von anderen traditionellen Kooperationskonzepten dadurch,
dass es sich hierbei nicht um ein umfangreiches und kompliziertes Vertragswerk mit ei-
nem hohen Maß an Weisungsgebundenheit auf der Seite des Handels handelt, sondern
vielmehr um eine Verhaltensabstimmung durch Bildung von Vertrauen und gemeinsa-
men Zielvorstellungen. Die Zusammenarbeit erfolgt nicht auf der Basis von Weisungen
der Hersteller an die Händler, sondern auf der Basis von Freiwilligkeit.
41
Laut der Definition des deutschen Einzelhandels ist die Hauptzielrichtung der neuen
Kooperationsphilosophie die gemeinsame Sorge von Handel und Herstellern, dass das,
was der Kunde benötigt, zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge und zum besten Preis
für ihn verfügbar ist. ECR ist demzufolge eine kundenorientierte und ganzheitliche Be-
trachtungsweise der Wertschöpfungskette von der Produktion bis zum Kunden.
42
Nach Kurt Salmon Associates ergeben sich beim ECR Vorteile für alle Beteiligten: Die
Konsumenten profitieren von der größeren Auswahl, höherer Artikelverfügbarkeit und
frischeren Produkten, der Handel kann die Konsumentenloyalität steigern, die Kunden
besser kennen lernen und ein besseres Verhältnis zum Hersteller aufbauen, während der
Hersteller Produktionsengpässe vermeiden, die Markenbindung steigern und seinerseits
das Verhältnis zum Kooperationspartner verbessern kann.
43
36
Heydt, A. von der, 1997, S. 39.
37
Vgl. Ehrl, Alexander: Efficient Consumer Response: Auswirkungen auf die Beziehungen zwischen Hersteller
und Handel, München 1997, S. 5-6.
38
Dieser Aspekt wird vor allem in der Definition von Hogarth-Scott deutlich: ,ECR describes a streamlined supply
chain, reacting to the actions of the consumers, with a cost effective use of resources' (Vgl. Hogarth-Scott, San-
dra: Retailer ­ supplier partnerships: hostages to fortune or the way forward for the millennium?, in: British Food
Journal, Volume 101 (1999) No 9, p. 671.)
39
Vgl. Brettschneider, G., 2000, S. 29-30.
40
Vgl. Swoboda, B., 1997, S. 450.
41
Vgl. zu den beiden letzten Sätzen Brettschneider, G., 2000, S. 33.
42
Vgl. zu den beiden letzten Sätzen o.V.: Efficient Consumer Response (ECR), unter
http://www.einzelhandel.de/stichwort/ECR.html, Zugriff am 22.08.2001.
43
Vgl. Kurt Salmon Associates Inc., 1993, p. 5.

10
2.3.2. Die Anfänge und Rahmenbedingungen des ECR
Ausgehend von einem hohen Ausmaß an Ineffizienzen
44
in der Lebensmitteldistribution
und einer Sammlung verschiedener Erfolgsberichte der Lebensmittelbranche in den
USA, wurde ECR 1993 als Kooperationsstrategie auf Initiierung des Food Marketing
Institutes (FMI) von den Consultants der Unternehmensberatung Kurt Salmon Associa-
tes geschaffen. Zunächst handelte es sich dabei um eine einzelne Strategie der vertika-
len Kooperation, heute ist ECR ein übergeordnetes Schlagwort für mehrere zusammen-
wirkende Strategien.
45
In Europa
46
wurde im Juli 1994, motiviert durch die Anfangserfolge von ECR in den
USA, eine ECR-Initiative gegründet, das ECR European Executive Board. Im Mai 1995
wurde als Ableger dieser Initiative der ECR-Lenkungsausschuss Deutschland ins Leben
gerufen, der organisatorisch der Centrale für Coorganisation (CCG) mit Sitz in Köln
angeschlossen ist, die sich schon lange mit Themen aus dem Bereich Logistik, Waren-
wirtschaft und Scannerdatennutzung beschäftigt.
47
ECR ist mittlerweile nicht mehr nur
in der Lebensmittelbranche ein bedeutender Ansatz, sondern in verschiedenen Berei-
chen der Konsumgüterwirtschaft.
48
Die Entstehung dieser neuen Kooperationsform in Europa wurde begünstigt durch die
Rahmenbedingungen, denen sich Handel und Hersteller gegenüber sahen:
Die Trends der vorangegangenen Jahrzehnte haben sich in der Konsumgüterindustrie in
den neunziger Jahren verstärkt.
49
Handel und Hersteller sehen sich Veränderungen in
der eigenen Branche gegenüber und sind zugleich von sich verändernden externen
Rahmenbedingungen betroffen.
Ehrl fasst unter den externen Rahmenbedingungen das Verbraucherverhalten, die Tech-
nologieentwicklung und die Dynamik des Absatzkanals zusammen.
50
44
Collins benennt hierzu sechs Faktoren: den Konditionenstreit zwischen Herstellern und Handel, Ineffizienzen in
der Logistik, veraltete Organisationsstrukturen und Prozesse, Anwendung des Push-Prinzips, hohe Kosten für
Neuprodukte sowie den fehlenden Informationsaustausch zwischen den
Kooperationspartnern (Vgl. Collins,
Richard: ECR ­ breaking china in the US supermarket industry, in: Supply Chain Management, Volume 2
(1997) No. 3, pp. 92-93.).
45
Vgl. zu diesem Absatz Ehrl, A., 1997, S. 2; Laurent, Monika: Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und
Handel: neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung im Absatzkanal, Frankfurt am Main 1996, S. 199-
200; Heydt, A. von der, 1997, S. 40.
46
Vgl. zu den Anfängen von ECR in den USA und Europa sowie zu den Unterschieden beider Modelle: Kotzab,
Herbert: Improving supply chain performance by efficient consumer response? A critical comparison of existing
ECR approaches, in: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14 (1999) No. 5, pp. 367-372.
47
Vgl. Ehrl, A., 1997, S. 5; Gavin, Susan: ECR ­ The story so far, in: Retail News, July/August 2000, unter
http://www.acnielsen.com/news/european/ie/2000/20000801.html, Zugriff am 22.10.2001. .
48
Vgl. Schmickler, Marc: Management strategischer Kooperationen zwischen Hersteller und Handel: Konzepti-
ons- und Realisierungsprozesse für ECR-Kooperationen, Diss. St. Gallen 2001, S. 59; Heydt, A. von der, 1997,
S. 44.
49
Vgl. Heydt, A. von der, 1997, S. 47.
50
Vgl. Ehrl, A., 1997, S. 13-17; vgl. zu Rahmenbedingungen als kooperationsfördernde oder -hemmende Faktoren
auch Laurent, M., 1996, S. 61-63.

11
Das Verbraucherverhalten ist gekennzeichnet durch sinkende Marken- und
Einkaufsstättenloyalität, die Suche nach Sonderangeboten, ein ausgeprägtes Preis-
Leistungs-bewusstsein und steigende Ansprüche an Kundenservice und Produktqualität.
Insgesamt sind die Nachfrager anspruchsvoller und kritischer geworden.
51
Pretzel begründet die gestiegene Preis- und Angebotssensibilität mit einer stagnierenden
Kaufkraft, die aus einem verlangsamten Wirtschaftswachstum und einer steigenden
Zahl von Randgruppen resultiert.
52
Darüber hinaus ist das Freizeitbewusstsein der Kun-
den gestiegen und mit ihm der Wunsch nach einem erlebnisorientierten Einkauf.
53
Von
großer Bedeutung für das Entstehen von ECR ist auch die Entwicklung und Nutzung
neuer Technologien wie Scanning, Efficient Information Response, Electronic Data In-
terchange und die Prozesskostenrechnung, auf die an anderer Stelle noch eingegangen
wird.
54
Die Dynamik des Absatzkanals zeigt sich in den verschiedenen Phasen, die seit den
siebziger Jahren durchlaufen worden sind:
55
Zunächst gab es eine durch die Markenmacht begründete Herstellerdominanz, bevor es
zu Beginn der achtziger Jahre zu vertikalen Marketinginitiativen als Reaktion auf die
Emanzipation des Handels kam. In einer weiteren Phase kam es zu ersten vertikalen
Kooperationen der Hersteller (Key Account-, Kundengruppenmanagement), während
die vierte Phase vornehmlich von einer Tendenz weg von endverbrauchergerichteten hin
zu handelsbezogenen Marketingstrategien gekennzeichnet ist. ECR leitet eine neue Pha-
se der Kundenorientierung und der Kooperation von Herstellern und Handel ein.
Aber auch die Bedingungen auf der Handelsebene selbst haben sich verändert: Die
Märkte stagnieren, der Kostendruck nimmt zu, die Profitentwicklung ist schlecht.
56
Behrends thematisiert darüber hinaus im Hinblick auf die Situation des Handels das
stetige Absinken der Umschlaghäufigkeit der Warenbestände.
57
Abbildung 1 zeigt den stetig steigenden Lagerbestand, die ebenfalls steigende Lager-
dauer sowie die daraus resultierende sinkende Umschlaghäufigkeit der gelagerten Wa-
ren, woraus hohe Lagerkosten resultieren.
51
Vgl. Ehrl, A., 1997, S. 17; Plötzl, J., 2001, S. 21-22; Zentes, Joachim: Von Pull- und Push-Strategien zum ko-
operativen Wertschöpfungsmanagement, in: Markenartikel, 1996, S. 164.
52
Vgl. Dölle (Verlag): ECR Efficient Consumer Response oder Efficient Cost Reduction, Bad Homburg 1997, S.
7; Pretzel, Jörg: Gestaltung der Hersteller-Handel-Beziehung durch Category Management, in: Markenartikel,
1996, S. 22.
53
Vgl. Pretzel, J., 1996, S. 22.
54
Vgl. Ehrl, A., 1997, S. 14-16.
55
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Ehrl, A., 1997, S. 16-17.
56
Vgl. Dölle, 1997, S. 7; Ehrl, A., 1997, S. 17-19; Plötzl, J., 2001, S. 6; Pretzel, J., 1996, S. 21.
57
Vgl. Behrends, Christian: Category Management ­ Bestandsaufnahme und Perspektiven, in:
Meffert, Heribert (Hrsg.): Category Management ­ neue Herausforderung im vertikalen Marketing? Dokumenta-
tion des Workshops vom 22. Juni 1995, Münster 1995, S. 7.

12
Abbildung 1: Lagerkennzahlen in SB-Läden und Supermärkten 1957-1993
Quelle: Behrends, Chr., 1995, S. 8.
Die internen Rahmenbedingungen auf der Herstellerseite entsprechen hinsichtlich der
Marktstagnation und des Kostendrucks denen des Handels. Auch für die Hersteller ist
die Ergebnissituation unbefriedigend.
58
Konzentrationstendenzen sind unverkennbar,
einerseits als Reaktion auf den Konkurrenzdruck auf horizontaler Ebene, andererseits
als Antwort auf die Handelskonzentration auf der vertikalen Ebene.
59
Zusätzlich ist die
Wettbewerbssituation seit vielen Jahren durch eine zunehmende Internationalisierung,
einhergehend mit einer Tendenz der Homogenisierung der internationalen Märkte sowie
einer Heterogenisierung der nationalen Märkte, gekennzeichnet.
60
2.3.3. Ziele und Zieldivergenzen aus Sicht der Hersteller und des Handels
ECR als neue Kooperationsform dient der Erreichung gemeinsamer Hersteller- und
Handelsziele. Beide Partner haben zunächst eigene, unterschiedliche Zielvorstellungen,
aus deren Divergenz Konflikte resultieren können.
Laurent beschreibt diese Problematik bei vertikalen Partnerschaften in Form einer Ziel-
hierarchie über mehrere Ebenen, die miteinander koordiniert werden müssen. Aufbau-
end auf den individuellen Hersteller- und Handelszielen müssen zwischen den Partnern
gemeinsame Kooperationsziele definiert werden, die sich auf das Partnerschaftspro-
gramm und das Partnerschaftsmanagement beziehen.
61
58
Vgl. Dölle, 1997, S. 7; Ehrl, A., 1997, S. 21.
59
Vgl. Ehrl, A., 1997, S. 20; Zentes, Joachim: Strategische Allianzen: Neuorientierung der kooperativen Wett-
bewerbsstrategien im Handel, in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 1994/95: Kooperation im
Handel und mit dem Handel, Berlin, 1995, S. 74.
60
Vgl. Zentes, J, 1995, S. 73.
61
Vgl. Laurent, M., 1996, S. 188-189.
Ende der Leseprobe aus 85 Seiten

Details

Titel
Bestimmungsfaktoren einer erfolgreichen Zusammenarbeit im Rahmen von ECR-Projekten
Hochschule
Universität zu Köln
Note
2.7
Autor
Jahr
2002
Seiten
85
Katalognummer
V185755
ISBN (eBook)
9783656990765
ISBN (Buch)
9783867466394
Dateigröße
1288 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bestimmungsfaktoren, zusammenarbeit, rahmen, ecr-projekten
Arbeit zitieren
Michaela Zmudzinsui (Autor:in), 2002, Bestimmungsfaktoren einer erfolgreichen Zusammenarbeit im Rahmen von ECR-Projekten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185755

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