Aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen bei der Implementierung einer CRM-Strategie in einer Unternehmung


Diplomarbeit, 2002
71 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Fachhochschule Landshut
Fachbereich Betriebswirtschaft
Aufbau- und ablauforganisatorische
Maßnahmen bei der Implementierung einer
CRM- Strategie in einer Unternehmung
Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades:
Diplom- Betriebswirt (FH) an der Fachhochschule Landshut
Vorgelegt von:
Referent:
Alexandra
Kothe,
Burghausen
Prof. Dr. Peter Winkelmann
am: 07.01.2002

INHALTSVERZEICHNIS
1. Einführung in die Thematik
... 1
1.1 Grundlagen zum Thema CRM... 1
1.1.1.Definitionen von CRM... 2
1.1.2 Kurze Beschreibung eines CRM- Systems... 4
1.1.2.1 Aufgabenbereiche eines CRM- Systems... 4
1.1.2.2 Hauptkomponenten... 6
1.1.3 Der CRM- Anwendermarkt... 8
1.1.4 Ausgewählte Trends und Entwicklungen im CRM- Bereich... 8
1.1.4.1 Marktentwicklungen, Anbieter- und Software- Trends... 8
1.1.4.2 eCRM... 10
1.1.4.3 mCRM........................................................................................... 12
1.1.4.4 Demand Chain Management... 12
1.1.4.5 Einbindung von Geschäftspartnern... 13
1. 2. Grundlagen zur Organisationstheorie... 13
1.2.1 Der Organisationsbegriff... 13
1.2.1.1 Definition Aufbauorganisation... 13
1.2.1.2 Definition Ablauforganisation... 14
1.2.2 Allgemeiner Überblick über die Organisationsgestaltung... 14
1.2.3 Business Process Reengineering... 16
1.2.4 Kurzer Ausblick auf die zukünftige Organisationsgestaltung... 18
2. Modellierung einer CRM- Organisation
... 20
2.1 Einführende Überlegungen... 20
2.1.1 Ausgangslage... 21
2.1.2 Anforderungen an eine CRM- Organisation... 21

2.1.3 Prozessmanagement und CRM... 22
2.2 Gestaltung der Unternehmensorganisation... 23
2.2.1 Funktionale Ebene... 23
2.2.2 Matrixebene...23
2.2.2.1 Vertikale Ebene... 23
2.2.2.2 Horizontale Ebene... 24
2.2.2.3 Verknüpfung Horizontale und Vertikale Ebene... 25
2.2.3 Unternehmensweite Koordination... 26
2.3 Veränderungsbedarf im Rahmen der Neuausrichtung... 27
2.3.1 Front Office... 27
2.3.1.1 Vertrieb...................................................................... 27
2.3.1.2 Servicebereich..................................................................... 29
2.3.1.3 Marketing... 29
2.3.2 Unternehmensführung...30
2.3.2.1 Personalpolitik... 31
2.3.2.2 Hierarchiegestaltung... 33
2.3.2.3 Wissensmanagement...34
2.3.3 Gestaltung der Prozesse... 34
3. Empirische Untersuchungen
... 35
3.1 Unternehmensanalyse...36
3.1.1 Das Untersuchungsobjekt...36
3.1.2 Chronologische Entwicklung...37
3.1.3 Kritische Beurteilung...41
3.2 Explorative Marktanalyse... 43
4. Ausblick
...50
Anhang...
51
Literaturverzeichnis...
62

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abb.
Abbildung
aCRM
analytical
CRM
AG
Aktiengesellschaft
B2B
Business
to
Business
B2C
Business
to
Consumer
BPR
Business
Process
Reengineering
bzw.
beziehungsweise
CAS
Computer
Aided
Selling
CRM
Customer
Relationship
Management
CTI
Computer
Telephony
Integration
DDV
Deutscher
Direktmarketing
Verband
eBusiness
electronic
Business
eCommerce
electronic
Commerce
eCRM
electronic
CRM
ERP
Enterprise
Resource
Planning
et al.
et alii (und andere)
etc.
et
cetera
F& E
Forschung und Entwicklung
IT
Informationstechnologie
mCommerce
mobile Commerce
mCRM
mobile
CRM
OECD
Organisation for Economic Co- Operation and Development
OLAP
On- Line Analytical Processing
SCM
Supply
Chain
Management
u.a.
unter
anderem
UMTS
Universal Mobile Telecommunications Service
vgl.
vergleiche
VP
Vice
President

ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Modell einer CRM- Organisation
Abbildung 2: Organigramm Network AG, Stand 1994
Abbildung 3: Prozess ,,Neuanlegen eines Kunden", Stand 1994
Abbildung 4: Prozess ,,Neuanlegen eines Kunden", Stand 2001
Abbildung 5: Organigramm Network AG, Stand 2001
Abbildung 6: Übersicht befragte Branchen und Reaktionen
Abbildung 7: Übersicht CRM- Tools und Branchen

ANHANGVERZEICHNIS
Anhang 1:
Kundenbezogene Unterschiede zwischen klassischem Marketing und
Customer Relationship Management
Anhang 2:
Verkaufsprozess nach Ackerschott
Anhang 3:
Komponenten einer CRM- Lösung
Anhang 4:
Fragebogen Explorative Marktanalyse

1
1. Einführung in die Thematik
1.1 Grundlagen zum Thema CRM
Die Unternehmensumwelt zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität aus. Gesättigte Märkte,
internationale Überkapazitäten, sich schnell verändernde und stetig steigende Kundenbedürfnisse,
zunehmender Zeit- und Servicewettbewerb sowie Kostendruck stellen viele Unternehmen vor eine
Fülle von Herausforderungen.
1
Insgesamt verläuft der gesellschaftliche, ökonomische und technische
Wandel immer schneller. Vor allem das Internet hat eine Revolution eingeleitet, die noch lange nicht
zu Ende ist. Durch seine Merkmale wie Transparenz oder Ubiquität begünstigt es den schon seit
einiger Zeit stattfindenden Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Die Kunden sind vor allem durch
das Internet besser informiert und verhalten sich aufgrund der leichteren Vergleichbarkeit von
Leistungen im Rahmen dieses Mediums zunehmend illoyal. Insgesamt zeichnen sie sich durch eine
immer selbstbewußtere und anspruchsvollere Haltung aus. So setzen sie höchste Produktqualität und
dazugehörige Leistungen wie Service oder Erreichbarkeit schlicht voraus und erwarten einen
Zusatznutzen.
2
Somit dienen Produkte und Leistungen allein immer weniger als Mittel zur
Differenzierung vom Wettbewerb. Daher liegt ein zunehmend wichtiger Schlüssel für den
unternehmerischen Erfolg in der Qualität der Kundenbeziehungen. Diese wiederum sind stark
abhängig von der Fähigkeit des Unternehmens, individuelle Kundenprobleme zu lösen, anstatt nur
Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Der Fokus muß somit weggehen von Produktorientierung
hin zu langfristiger Kundenorientierung. Diese setzt sich wiederum zusammen aus Kundennähe,
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
.
3
Unternehmen sollten also ihre Strategien ändern: weg vom
Massenmarketing hin zum One- to- One- Marketing, weg vom Monolog zum Dialog und weg von der
Zwangsbeziehung hin zur Partnerschaft.
4
Noch bis vor kurzem erschien dies aus technischer Sicht
fast nicht lösbar, da beispielsweise die zu einer kundenindividuellen Ansprache benötigten
Informationen in einer Vielzahl von isolierten Systemen verteilt waren. Doch aufgrund der rasanten
Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie kann dem Problem der
mangelhaften Informationsversorgung zunehmend entgegengetreten werden. Auch durch neue
Instrumente der Kanalgestaltung, beispielsweise dem Internet, wird Personalisierung wieder in
großem Umfang möglich.
5
Mit dem Begriff ,,Kunden" können beispielsweise auch Geschäftspartner (zum Beispiel Absatzmittler),
Lieferanten oder Mitarbeiter gemeint sind.
6
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt aber auf der
Betrachtung des Endkunden, da dies der derzeitigen Sichtweise der meisten Unternehmen in
Deutschland entspricht.
1
vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 60
2
vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 43
3
Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 101
4
vgl. Kreutzer, R. (Vom e- Commerce zur e- Relation), Kongressunterlagen CRM- Kongress& Messe 2000, o. S.
5
vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 205
6
vgl. Klimke, R. (Vom Customer Relationship Management zum Stakeholder Relationship Management), Trend 2001, 2000,
S. 8

2
1.1.1 Definitionen von CRM
Die derzeit am intensivsten propagierte Lösung für die geforderte Neuorientierung lautet Customer
Relationship Management (CRM). Dieser Ansatz beschäftigt, ausgehend von den USA, seit einigen
Jahren die deutsche Fachwelt und wird von nicht wenigen bereits als ,,Schlüsselstrategie für das neue
Jahrhundert"
7
bezeichnet.
CRM ist ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, welches maßgeblich an den Universitäten von
Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde.
8
Es basiert auf den Erkenntnissen, dass
langfristige Kundenbeziehungen in heutiger Zeit erheblichen Einfluß auf den Unternehmenserfolg
haben. Der ,,klassische" Marketingansatz, der auf Kundenakquisition, einmalige Kaufaktionen und
Bedienung von Massenmärkte abzielte, erscheint somit nicht mehr zeitgemäß.
CRM ist ein hochkomplexes Thema und kaum in einigen Worten erklärbar. Obwohl es schon seit
einigen Jahren bekannt ist, gibt es noch keine allgemein gültige Definition. Aus der großen Menge an
Sichtweisen und Erklärungsversuchen wählte die Autorin drei Varianten, die in ihren Augen die
Philosophie von CRM am umfassendsten zu erklären scheinen. Diese sind im Folgenden dargestellt.
So entwickelte der Deutsche Direktmarketing- Verband (DDV) im Jahre 2000 eine umfassende
Definition, die gerne in Fachkreisen verwendet wird:
,,Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung.
Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung
sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in
Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung& Entwicklung, u.a. Zielsetzung von CRM ist die
gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von
Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM- Konzepte Vorkehrungen zur permanenten
Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten."
9
Reinhold Rapp, ein führender Vertreter der CRM- Theorie, vertritt folgende Meinung zu CRM:
,,Customer Relationship Management definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen
Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentrierte, hin zum
übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und
Kunden fokussiert ist. Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes
durch das systematische Management der existierenden Kunden. CRM ist gleichzeitig eine optimale
Plattform zur gezielten Kundenakquisition ... Das Hauptanliegen von CRM ist der Erhalt der Kunden
durch Konzepte wie Personalisierung, Loyalitätsmaßnahmen und Kundenlebenswertbetrachtung im
Controlling. Der Fokus liegt dabei neben der Produktdifferenzierung vor allem auf der
Prozessdifferenzierung. Durch die
Analyse des Wert schöpfenden Kundenprozesses werden Kunden
bei ihrer Wertschöpfung unterstützt."
10
7
www.acquisa.de, Stand 15.8.2001
8
vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 42
9
Winkelmann, P. (,,CRM braucht keine Trittbrettfahrer"), acquisa 07/2000, S. 20
10
Rapp, R. (CRM), 2000, S.42

3
Beim Vergleich der zwei Definitionen stellt man fest, dass Reinhold Rapp vor allem die Beziehungen
zwischen Unternehmen und Kunden sowie die Analyse von Prozessen im Sinne der Unterstützung
der Wertschöpfung für Kunden fokussiert. Somit greift er nach Meinung der Autorin nur einige Aspekte
der CRM- Philosophie heraus. Ein wesentlich umfassenderes Bild liefert dagegen die Definition des
DDV. Aus ihr geht klar hervor, dass CRM primär eine langfristige, unternehmensübergreifende
Managementphilosophie ist. Die Umsetzung dieser Philosophie wird dabei wesentlich durch
entsprechende Software- Tools unterstützt. Die Sichtweise des DDV vertritt die Autorin auch, deshalb
soll sie für diese Arbeit maßgeblich sein. Im Folgenden wird jedoch ergänzend auf einige Kernaspekte
des CRM- Ansatzes genauer eingegangen, um die Neuartigkeit dieses Konzepts noch stärker
herauszuarbeiten.
Unternehmen, welche CRM einführen, verfolgen damit bestimmte Ziele. Ein Ziel könnte beispielsweise
in einer Erhöhung des individuellen Share of Wallet, also des Anteils an Ausgaben eines Kunden bei
einem Unternehmen, liegen. Als weitere Ziele können die Gewinnung von hochwertigen Neukunden
sowie die Optimierung der Kundenbeziehungen unter ökonomischen Gesichtspunkten
11
verfolgt
werden. In diesem Zusammenhang steht eine dynamische Entwicklung der Kundenbeziehung
12
im
Rahmen einer lernenden Beziehung zwischen den Unternehmen und seinen Kunden an Stelle von
kurzfristiger Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt. Zur Umsetzung dieser Ziele sollten Strategien
festgelegt werden. Dabei spielt der Aspekt der Steigerung der Wertschöpfung für den einzelnen
Kunden eine herausragende Rolle. In diesem Zusammenhang sollte beispielsweise eine
Individualisierung in der Ansprache und Betreuung der Kunden erfolgen. Doch es sollte auch die
Integration der unterschiedlichen Kontaktkanäle (Multi- Channel- Management) in wirtschaftlicher
Weise angestrebt werden, so dass den Kunden beispielsweise mehrere Interaktionsmöglichkeiten zur
Verfügung stehen. Eine erfolgreiche Umsetzung der genannten Strategien bedingt unter anderem
eine enge Zusammenarbeit zwischen den Front Office- Bereichen Vertrieb, Service und Marketing
(der Service schließt neben dem Call Center auch den technischen Kundendienst mit ein. Doch im
Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff Service sich nur auf Call Center beziehen). Allerdings sollte
gleichzeitig im Sinne eines rentablen Vorgehens eine ,,Ökonomisierung der Kundenbeziehung"
13
durch ein spezifisches Einsetzen der Unternehmensressourcen stattfinden. Denn bekanntlich
bestreiten die meisten Unternehmen nur mit einem geringen Teil ihrer Kunden die Mehrheit des
Umsatzes.
14
Auch haben Untersuchungen ergeben, dass der Verlust eines attraktiven Kunden sich
überproportional negativ auf den Gewinn eines Unternehmens auswirkt, während die Konzentration
auf existierende Kunden zu einem überproportional höheren Gewinn
15
führt. Also sollte vorrangig eine
Fokussierung der profitablen Kunden erfolgen. Dabei definiert sich die Profitabilität bzw. der
Kundenwert im Gegensatz zu herkömmlichen Marketingstrategien, in denen oftmals eine kurzfristige
Erhöhung des Marktanteils angestrebt wurde, nun mehr durch den langfristigen Kundenlebenswert
(Customer Lifetime Value). Damit ist der monetäre Wert des Kunden über die Dauer der
11
vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 42
12
vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 31
13
Rapp, R. (CRM), 2000, S. 22
14
vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 12
15
vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 95

4
Geschäftslebensbeziehung bzw. den Kundenlebenszyklus gemeint. Dieser Zyklus umfaßt alle Stadien
einer Geschäftslebensbeziehung, beginnend mit dem Wandel vom potentiellen zum realen
Interessenten über einen Neukunden bis hin zum Bestandskunden. Je nach Attraktivität des
Kundenlebenswerts könnten die Kunden beispielsweise in Topkunden, Kunden mit Aufstiegspotenzial
und potenzielle, hochprofitable Neukunden eingeteilt werden. In engem Zusammenhang mit dem
Kundenlebenszyklus steht wiederum der so genannte Verkaufszyklus oder Sales Cycle. Dieser
,,...teilt den oder die Kernprozesse des Verkaufs von der Kundenansprache bis zu Umsatzgenerierung
und Nachbetreuung in kaufrelevante Phasen ein und definiert für diese organisatorische
Zuständigkeiten."
16
So enthält der Sales Cycle beispielsweise nach Ackerschott die Phasen
Identifizierung, Qualifizierung, Verteidigung, Angebot, Entscheidung und Realisierung.
17
Doch auch die
Nachbetreuung gehört dazu.
18
Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Kundenlebenszyklus
und dem Sales Cycle beispielsweise in der Weise, dass in allen Stadien beider Zyklen durch gezielte
neue Reize (Marketingaktionen), zielgerichteten Vertrieb und konsequente Kundenbetreuung durch
den Service zum einen die Abwanderungs-wahrscheinlichkeit in den einzelnen Phasen minimiert
werden soll. Zum anderen soll der Kunde zu Folgekäufen sowie Cross- und Upselling angeregt
werden.
Wie bereits erwähnt, spielt der Einsatz von integrierten Informationssystemen im Hinblick auf eine
Verwirklichung der CRM- Managementphilosophie eine herausragende Rolle. Deshalb soll im
Folgenden der Grundaufbau eines CRM- Systems erläutert werden.
1.1.2 Kurze Beschreibung eines CRM- Systems
1.1.2.1 Aufgabenbereiche eines CRM- Systems
Mit einem CRM- System werden im Prinzip drei große Aufgabenstellungen verfolgt: die
,,Synchronisation und operative Unterstützung" des Front Offices, des weiteren die ,,Zusammenführung
und Auswertung heterogener Datenbestände" und schließlich die Einbindung diverser
Kontaktkanäle.
19
Zur Umsetzung dieser Aufgabenstellungen unterscheidet die Meta Group die drei
Aufgabenbereiche operatives, analytisches und kollaboratives CRM. In der CRM- Studie 2000 der
Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft wird auch vom kommunikativen CRM
20
gesprochen. Doch für diese Arbeit soll die Unterteilung von CRM gemäß der Meta Group gelten.
Operatives CRM
Operatives CRM umfaßt vor allem Anwendungen für das Front Office und dabei insbesondere
Vertriebs-, Marketing- und Service- Automation- Tools.
21
Diese Lösungen sollen operative
Unterstützung über alle Kontaktkanäle leisten. Schnittstellen zu Back- Office- Anwendungen wie zum
Beispiel zu ERP- Systemen oder Supply Chain Management- Systemen ermöglichen durch vorab
definierte Prozesse einen geschlossenen Customer Life Cycle.
22
Somit wird deutlich, dass CRM ein
16
Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 144
17
vgl. Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 145
18
vgl. Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 16
19
Rapp, R. (CRM), 2000, S. 55
20
vgl. Schwetz, W. (CRM), 2000, S. 97
21
vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 10
22
vgl. Pattloch, A. (Database Marketing), Direkt Marketing, 5/2001, S. 17

5
unternehmensweiter Ansatz ist.
23
Analytisches CRM
Das analytische CRM (aCRM) beschäftigt sich mit der gezielten Analyse der im operativen CRM-
Bereich generierten Daten. So kann mittels aCRM beispielsweise herausgefunden werden, welchen
spezifischen Wert die Kunden für das Unternehmen haben und wie ihr derzeitiger und zukünftiger
Anspruch lauten könnte. Im Anschluß daran kann eine Kundensegmentierung gemäß ihrer
langfristigen Profitabilität im Sinne des Customer Lifetime Value erfolgen. Dabei spielen
Kundentypisierung und- segmentierung eine wichtige Rolle, denn sie sind die Voraussetzungen für
langfristig angelegte und differenzierte Relationship- Strategien.
24
Die Analyse der Daten erfolgt nicht
im Datenbanksystem, da sonst der operative Geschäftsbetrieb zu sehr beeinflußt würde.
25
Statt
dessen bietet es sich an, entscheidungsrelevante Daten aus mehreren Quellen in eine einheitliche
Systemumgebung zu integrieren.
26
Es entsteht dann ein so genanntes Data Warehouse. Mit Hilfe von
Analysetools wie Data Mining und OLAP können dort Auswertungen zu selektierten
Informationsinhalten gefahren werden. Die Ergebnisse können entweder in Data Marts (dezentrale,
auf bestimmte Unternehmensbereiche fokussierte Datenpools)
27
oder in das Datenbanksystem
übertragen werden und im Anschluß beispielsweise für die Entwicklung von zielgruppenspezifischen
Marketingaktionen verwendet werden.
Die Kunst besteht darin, das operative und das analytische CRM zu einem wertschöpfenden
Regelkreis zu verbinden. Man spricht auch von ,,closing the loop."
28
Das könnte dann beispielsweise so aussehen, dass der Außendienst Kundendaten im Rahmen des
operativen CRM sammelt und sie zur Auswertung an analytische CRM- Tools übermittelt, um im
Gegenzug neue Impulse für seine Außendiensttätigkeit zu erhalten.
Kollaboratives
CRM
Beim kollaborativen CRM geht es um die ,,...gesamte Steuerung und Unterstützung sowie die
Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden (Telephonie, Internet, Email, Mailings,
Außendienst, etc.)."
29
Ziel ist es, eine ,,...möglichst bidirektionale Kommunikation
zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen."
30
Doch es gibt auch weitreichendere
Definitionen: Das kollaborative CRM "...umfaßt zusätzlich ,,...das Herstellen der kooperativen
Partnernetze (z.B. Teilnehmer, Portale)..."
31
23
vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24
24
vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 57
25
vgl. Rottleb, Rene (SHS Informationssysteme AG), Expertengespräch, 20.8.2001
26
vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24
27
vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24
28
www.acquisa.de, Stand 15.8.2001
29
Helmke, S./ Dangelmaier, W. (Effektives CRM), 2001, S. 14
30
Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24
31
www.enews24.de, Stand 20.09.2001

6
1.1.2.1 Hauptkomponenten
Die meisten Unternehmen weisen vor der Einführung von CRM eine komplexe, historisch gewachsene
Systemlandschaft auf. Diese ist zumeist von isolierten Insellösungen geprägt. Vor allem in Hinblick auf
das Front Office, also Marketing, Vertrieb und Servicebereich, resultieren daraus falsche, veraltete
oder redundante Kundeninformationen und nicht aufeinander abgestimmte Kundenaktionen. In Folge
dessen blieb ein bedeutender Teil der bisher in diesem Zusammenhang praktizierten Maßnahmen zur
Kundenorientierung wirkungslos, da ,,... sie nicht zielgerichtet zu einem systematisch implementierten
Kundenbeziehungsmanagement führten."
32
Da jedoch ein bedeutendes Ziel im Rahmen von CRM im
Gewinn von Wettbewerbsvorteilen durch ein integriertes, verbessertes Informationsmanagement
33
liegt, sollten in einem ersten Schritt alle kundenbezogenen Informationen aus bislang isolierten
Datenbanken in einem zentralen Datenbanksystem integriert werden. Dieses gilt als Herzstück eines
CRM- Systems. Dadurch kann jedem Bearbeiter ein ganzheitliches Bild über den Kunden (360 Grad-
View) vermittelt
34
und damit eine Grundlage für eine systematische und differenzierte Kunden-
betreuung gelegt werden. Ein weiterer wichtiger Bestandteil eines CRM- Systems besteht in so
genannten Workflow- Mechanismen. Diese gewährleisten unter anderem eine Verknüpfung des
Front Offices auf technischer Basis und ermöglichen beispielsweise eine Weitergabe ganzer
Kundenvorgänge zur Bearbeitung an nachgelagerte Einheiten. Ergänzend dazu sollten im Sinne eines
ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagements Schnittstellen zum Back- Office, beispielsweise den
ERP- Systemen, möglichst integriert werden.
35
Und nicht zuletzt sollte, wie bereits erwähnt, mit dem
Ziel einer individualisierten Ansprache auch eine Synchronisierung aller Kommunikationskanäle
36
durch ein System erfolgen.
Was weitere Teilfunktionalitäten von CRM- Systemen betrifft, so ist anzumerken, dass es sich in den
wenigsten Fällen um völlige Neuentwicklungen handelt. Vielmehr werden oft bereits bestehende IT-
Lösungen um CRM- Komponenten ergänzt. Die CRM- Software für den Vertrieb baut beispielsweise
zum größten Teil auf den bereits bekannten Computer Aided Selling- Funktionalitäten auf.
37
Diese
dienen primär der operativen Unterstützung des Vertriebs mit dem Ziel, dem Vertrieb mehr Zeit für die
eigentliche Verkaufstätigkeit zur Verfügung zu stellen. Was weitere CRM- Funktionalitäten für den
Vertrieb betrifft, so umfassen diese ,,...alle Geschäftsfunktionen, die für die Bewältigung kompletter
Verkaufszyklen benötigt werden..."
38
Dazu gehören neben Tools zur Bearbeitung von bestehenden
Kunden beispielsweise auch Funktionalitäten zur Erfassung und Qualifizierung von Leads,
Opportunity Management sowie Funktionalitäten bezüglich der Lieferung und den After- Sales-
Aktivitäten.
39
Doch auch analytischen Komponenten kommt eine hohe Bedeutung zu. Als Beispiele
hierfür sind die Sales Cycle Analyse zur Ermittlung des Wiederbeschaffungszeitpunkts oder die Lost
Order Analyse zu nennen. Diese befaßt sich mit der Frage, warum es bei einem bestimmten Kunden
zu keinem Verkaufsabschluß gekommen ist.
32
Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 22
33
vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24;
34
vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24
35
vgl. Schwetz, W. (CRM), 2000, S. 107
36
vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 10
37
vgl. Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 159
38
Pattloch, A. (Database Marketing), Direkt Marketing 5/2001, S. 13
39
vgl. Pattloch, A. (Database Marketing), Direkt Marketing 5/2001, S. 13

7
Weiterhin spielen elektronische und mobile CRM- Vertriebslösungen eine zunehmend wichtige Rolle.
Was den Servicebereich betrifft, so gilt das dort angesiedelte Call Center als ,,eine zentrale Säule von
CRM."
40
CRM- Lösungen für den Servicebereich umfassen beispielsweise Call Center Management,
Beschwerdemanagement, Help Desk Funktionen oder Reportingfunktionalitäten. Dadurch, dass die
Kunden von heute zunehmend ,,... eine hohe Erreichbarkeit, eine freie Wahl des
Kommunikationsmediums und eine kompetente, zeit- und kosteneffiziente Betreuung"
41
erwarten und
gleichzeitig immer mehr Kunden das Internet als Hauptmittel für die Informationsbeschaffung und
Kommunikation mit Unternehmen nutzen, gewinnt dieses Medium zunehmend an Bedeutung. Somit
dürfte der klassische Call- Center, der sich nur auf das Telefon als Kontaktkanal konzentriert, schon
bald der Vergangenheit angehören. Es zeichnet sich denn auch bereits ein Wandel hin zu
multimedialen Customer Contact Centern
42
bzw. Multimedia Contact Centern
43
ab. In diesen werden
diverse Kundenkontaktkanäle wie Telefon, Internet oder Email integriert. Langfristig dürfte der Trend
zu noch ausgefeilteren technischen Lösungen gehen, den so genannten Customer Interaction Centers
(CIC). Darunter versteht man die ,,...Verbindung eines Call Center mit dem Service Center
44
in der
Weise, dass Kunden- Service, multimediales Portal- Management und interaktive Kunden-
Unterstützung
45
verknüpft werden. Gleichzeitig sollen durch ein CIC in Kooperation mit dem Marketing
neue Maßnahmen initiiert werden, die wiederum durch den Vertrieb umgesetzt werden.
46
Was das Marketing betrifft, so besteht im Hinblick auf den Kundenlebenszyklus eine der vorrangigen
Aufgaben darin, aus unternehmensfremden Individuen Interessenten zu machen. Doch das Marketing
ist auch dafür zuständig, profitable Neukunden ,,mit der richtigen Botschaft anzusprechen."
47
Des
weiteren sollten durch geeignete Aktionen Cross- und Upselling- Potenziale bei bestehenden Kunden
realisiert werden. Im Hinblick auf die Durchführung unter anderem der genannten Aufgaben gilt das
Kampagnenmanagement als eine der bedeutendsten Teilfunktionalitäten für das Marketing. Als
weitere wichtige Anwendungen sind Kundenbewertungsfunktionalitäten und Forecasting-
Anwendungen zu nennen. Erste verfolgen das Ziel, die profitabelsten Kunden zu ermitteln sowie das
zukünftige Potenzial von Kunden abzuschätzen und somit ineffiziente Marketingaktionen zu
vermeiden.
48
Forecasting- Funktionalitäten hingegen dienen zur Ermittlung des Cross ­und Upselling-
Potenzials und damit der Kaufwahrscheinlichkeit. Doch auch Teilfunktionalitäten wie die
Kundenselektion zur Auswahl von Kunden hinsichtlich bestimmter Marketing- bzw.
Verkaufsaktivitäten, die Marketing- Enzyklopädie mit einem Zugriff auf alle im Unternehmen
verfügbaren Marketinginformationen, oder Marketinganalysen, die unter anderem die Effektivität von
Marketingmaßnahmen zu kontrollieren ermöglichen, spielen eine wichtige Rolle.
40
www.bbdo-consulting.de, Stand 24.8.2001
41
Rapp, R. (CRM), 2000, S. 157
42
vgl.
www.crmexchange.com
, 6.8.2001
43
vgl. www.teletalk.de, Stand 14.8.2001
44
vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 152
45
vgl. www.ars-pr.de, Stand 15.8.2001
46
vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 152
47
Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 28
48
vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 31

8
1.1.3 Der CRM- Anwendermarkt
Der Anwendermarkt für CRM läßt sich in zwei Bereiche aufteilen:
Im B2C- Bereich mit einer großen Zahl von Kunden ist der Punkt "Effizienz bei der Kundenbetreuung"
wohl einer der wichtigsten Einführungsgründe von CRM. Allerdings droht oft die Gefahr, dass CRM als
reines Rationalisierungsprojekt und nicht als unternehmensweite Geschäftsphilosophie gesehen
wird.
49
Konsumgüterhersteller wollen durch CRM parallel zum Handel vor allem mehr Wissen über den
Kunden gewinnen, ihre Kundenbeziehungen verbessern und gleichzeitig eine größere Marktmacht
erreichen.
50
Im B2B- Bereich dominiert der Mittelstand mit einer überschaubaren Kundenzahl, deren Betreuung
hauptsächlich durch den Vertrieb erfolgt. CRM bedeutet dabei für viele Unternehmen eine
,,Weiterführung ihrer CAS- Vertriebssteuerung."
51
Für die nahe Zukunft prophezeit der CRM- Experte
Wolfgang Schwetz, dass sich die Aufgabenschwerpunkte von der Auftragsabholung zur aktiven
Kundenbetreuung ändern werden. ,,Auch Call Center, eingebettet in ein Customer Service Center, und
das Internet werden hier zunehmend an Bedeutung gewinnen."
52
Im Konsumgüterbereich dürfte eine der wichtigsten CRM- Funktionen das Kampagnen- Management
werden.
53
Im Investitionsgütermarkt dagegen werden ,,...vor allem bei Herstellern variantenreicher
Produkte... die Produktkonfiguration und Angebotserstellung sowie die Projektverwaltung zu den
vorrangigen Funktionen gehören."
54
1.1.4 Ausgewählte Trends und Entwicklungen im CRM- Bereich
1.1.4.1 Marktentwicklungen, Anbieter- und Software- Trends
Nach einer etwa zweijährigen Periode übertriebener und unkritischer Begeisterung für CRM ist nun in
der Fachpresse immer öfter die Rede von gescheiterten CRM- Projekten. So schrieb die Gartner
Group unlängst in einer Studie, dass sich der Anteil der fehlgeschlagenen CRM- Projekte von heute
65 Prozent bis Mitte 2003 auf 80 Prozent erhöhen werde. Erst im Jahr 2005 solle die Rate wieder auf
50 Prozent sinken.
55
Andere sehen die Lage nicht ganz so pessimistisch. So ermittelte beispielsweise
die Meta Group in einer Untersuchung ,,nur" 25 Prozent gescheiterter
CRM- Projekte.
56
Doch auch
wenn sich beide Untersuchungen auf den US- amerikanischen Markt konzentrieren, so ist doch davon
auszugehen, dass die Situation in Deutschland ähnlich aussieht. Es stellt sich nun die Frage nach den
Gründen für das Scheitern. Tatsache ist, dass viele Unternehmen das Thema CRM nur halbherzig
angehen und sich über den Veränderungsbedarf nicht bewußt sind. Ein grundlegender und gerne
gemachter Fehler liegt in diesem Zusammenhang im fehlenden klaren Bekenntnis für CRM aus der
Führungsetage. Ohne die Einstufung als Top- Priorität erhält CRM damit bestenfalls den Status
49
vgl. www.competence-site.de , Stand 5.8.2001
50
vgl. Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 156
51
Winkelmann, P. (Vertrieb- die Zukunft. Zeit für Geschäfte), Kongressunterlagen CRM- Kongress Messe 2000, o. S.
52
www.competence-site.de, Stand 5.8.2001
53
vgl. www.competence-site.de, Stand 5.8.2001
54
www.competence-site.de, Stand 5.8.2001
55
vgl. www.crmforum.de, Stand 20.8.2001
56
vgl. www.computerwoche.de (Scheitern von CRM- Projekten), Stand 25.8.2001
Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen bei der Implementierung einer CRM-Strategie in einer Unternehmung
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Landshut, ehem. Fachhochschule Landshut
Note
1
Autor
Jahr
2002
Seiten
71
Katalognummer
V185763
ISBN (eBook)
9783656982159
ISBN (Buch)
9783867466462
Dateigröße
964 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
aufbau-, maßnahmen, implementierung, crm-, strategie, unternehmung
Arbeit zitieren
Alexandra Kothe (Autor), 2002, Aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen bei der Implementierung einer CRM-Strategie in einer Unternehmung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185763

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