Die Unternehmensumwelt zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität aus. Gesättigte Märkte, internationale Überkapazitäten, sich schnell verändernde und stetig steigende Kundenbedürfnisse, zunehmender Zeit- und Servicewettbewerb sowie Kostendruck stellen viele Unternehmen vor eine Fülle von Herausforderungen. Insgesamt verläuft der gesellschaftliche, ökonomische und technische Wandel immer schneller. Vor allem das Internet hat eine Revolution eingeleitet, die noch lange nicht zu Ende ist. Durch seine Merkmale wie Transparenz oder Ubiquität begünstigt es den schon seit einiger Zeit stattfindenden Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Die Kunden sind vor allem durch das Internet besser informiert und verhalten sich aufgrund der leichteren Vergleichbarkeit von Leistungen im Rahmen dieses Mediums zunehmend illoyal. Insgesamt zeichnen sie sich durch eine immer selbstbewußtere und anspruchsvollere Haltung aus. So setzen sie höchste Produktqualität und dazugehörige Leistungen wie Service oder Erreichbarkeit schlicht voraus und erwarten einen Zusatznutzen. Somit dienen Produkte und Leistungen allein immer weniger als Mittel zur Differenzierung vom Wettbewerb. Daher liegt ein zunehmend wichtiger Schlüssel für den unternehmerischen Erfolg in der Qualität der Kundenbeziehungen. Diese wiederum sind stark abhängig von der Fähigkeit des Unternehmens, individuelle Kundenprobleme zu lösen, anstatt nur Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Der Fokus muß somit weggehen von Produktorientierung hin zu langfristiger Kundenorientierung. Diese setzt sich wiederum zusammen aus Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Unternehmen sollten also ihre Strategien ändern: weg vom Massenmarketing hin zum One- to- One- Marketing, weg vom Monolog zum Dialog und weg von der Zwangsbeziehung hin zur Partnerschaft. Noch bis vor kurzem erschien dies aus technischer Sicht fast nicht lösbar, da beispielsweise die zu einer kundenindividuellen Ansprache benötigten Informationen in einer Vielzahl von isolierten Systemen verteilt waren. Doch aufgrund der rasanten Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie kann dem Problem der mangelhaften Informationsversorgung zunehmend entgegengetreten werden. Auch durch neue Instrumente der Kanalgestaltung, beispielsweise dem Internet, wird Personalisierung wieder in großem Umfang möglich.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in die Thematik
1.1 Grundlagen zum Thema CRM
1.1.1.Definitionen von CRM
1.1.2 Kurze Beschreibung eines CRM- Systems
1.1.2.1 Aufgabenbereiche eines CRM- Systems
1.1.2.2 Hauptkomponenten
1.1.3 Der CRM- Anwendermarkt
1.1.4 Ausgewählte Trends und Entwicklungen im CRM- Bereich
1.1.4.1 Marktentwicklungen, Anbieter- und Software- Trends
1.1.4.2 eCRM
1.1.4.3 mCRM
1.1.4.4 Demand Chain Management
1.1.4.5 Einbindung von Geschäftspartnern
1. 2. Grundlagen zur Organisationstheorie
1.2.1 Der Organisationsbegriff
1.2.1.1 Definition Aufbauorganisation
1.2.1.2 Definition Ablauforganisation
1.2.2 Allgemeiner Überblick über die Organisationsgestaltung
1.2.3 Business Process Reengineering
1.2.4 Kurzer Ausblick auf die zukünftige Organisationsgestaltung
2. Modellierung einer CRM- Organisation
2.1 Einführende Überlegungen
2.1.1 Ausgangslage
2.1.2 Anforderungen an eine CRM- Organisation
2.1.3 Prozessmanagement und CRM
2.2 Gestaltung der Unternehmensorganisation
2.2.1 Funktionale Ebene
2.2.2 Matrixebene
2.2.2.1 Vertikale Ebene
2.2.2.2 Horizontale Ebene
2.2.3 Verknüpfung Horizontale und Vertikale Ebene
2.2.3 Unternehmensweite Koordination
2.3 Veränderungsbedarf im Rahmen der Neuausrichtung
2.3.1 Front Office
2.3.1.1 Vertrieb
2.3.1.2 Servicebereich
2.3.1.3 Marketing
2.3.2 Unternehmensführung
2.3.2.1 Personalpolitik
2.3.2.2 Hierarchiegestaltung
2.3.2.3 Wissensmanagement
2.3.3 Gestaltung der Prozesse
3. Empirische Untersuchungen
3.1 Unternehmensanalyse
3.1.1 Das Untersuchungsobjekt
3.1.2 Chronologische Entwicklung
3.1.3 Kritische Beurteilung
3.2 Explorative Marktanalyse
4. Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die Arbeit verfolgt das Ziel, einen konzeptionellen Rahmen für die Implementierung einer CRM-Strategie zu entwickeln, wobei ein besonderer Fokus auf den notwendigen aufbau- und ablauforganisatorischen Anpassungen in Unternehmen liegt. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, wie traditionelle Unternehmensstrukturen so transformiert werden können, dass eine ganzheitliche Kundenorientierung unter Einbeziehung moderner Informationssysteme und Prozessmanagement-Methoden realisierbar ist.
- CRM als ganzheitliche Managementphilosophie versus reines IT-Projekt.
- Transformation der Unternehmensorganisation durch Prozessorientierung und Matrixstrukturen.
- Die Rolle des "Chief Customer Officer" und neue Anforderungen an das Personalmanagement.
- Empirische Analyse der CRM-Implementierung in der Telekommunikationsbranche.
- Herausforderungen bei der Verzahnung von Marketing, Vertrieb und Service.
Auszug aus dem Buch
1.1 Grundlagen zum Thema CRM
Die Unternehmensumwelt zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität aus. Gesättigte Märkte, internationale Überkapazitäten, sich schnell verändernde und stetig steigende Kundenbedürfnisse, zunehmender Zeit- und Servicewettbewerb sowie Kostendruck stellen viele Unternehmen vor eine Fülle von Herausforderungen. Insgesamt verläuft der gesellschaftliche, ökonomische und technische Wandel immer schneller. Vor allem das Internet hat eine Revolution eingeleitet, die noch lange nicht zu Ende ist. Durch seine Merkmale wie Transparenz oder Ubiquität begünstigt es den schon seit einiger Zeit stattfindenden Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Die Kunden sind vor allem durch das Internet besser informiert und verhalten sich aufgrund der leichteren Vergleichbarkeit von Leistungen im Rahmen dieses Mediums zunehmend illoyal. Insgesamt zeichnen sie sich durch eine immer selbstbewußtere und anspruchsvollere Haltung aus. So setzen sie höchste Produktqualität und dazugehörige Leistungen wie Service oder Erreichbarkeit schlicht voraus und erwarten einen Zusatznutzen.
Somit dienen Produkte und Leistungen allein immer weniger als Mittel zur Differenzierung vom Wettbewerb. Daher liegt ein zunehmend wichtiger Schlüssel für den unternehmerischen Erfolg in der Qualität der Kundenbeziehungen. Diese wiederum sind stark abhängig von der Fähigkeit des Unternehmens, individuelle Kundenprobleme zu lösen, anstatt nur Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Der Fokus muß somit weggehen von Produktorientierung hin zu langfristiger Kundenorientierung. Diese setzt sich wiederum zusammen aus Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Unternehmen sollten also ihre Strategien ändern: weg vom Massenmarketing hin zum One- to- One- Marketing, weg vom Monolog zum Dialog und weg von der Zwangsbeziehung hin zur Partnerschaft. Noch bis vor kurzem erschien dies aus technischer Sicht fast nicht lösbar, da beispielsweise die zu einer kundenindividuellen Ansprache benötigten Informationen in einer Vielzahl von isolierten Systemen verteilt waren. Doch aufgrund der rasanten Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie kann dem Problem der mangelhaften Informationsversorgung zunehmend entgegengetreten werden. Auch durch neue Instrumente der Kanalgestaltung, beispielsweise dem Internet, wird Personalisierung wieder in großem Umfang möglich.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung in die Thematik: Dieses Kapitel erläutert die zunehmende Komplexität der Unternehmensumwelt und definiert CRM als ganzheitlichen Managementansatz sowie dessen technologische Komponenten.
1. 2. Grundlagen zur Organisationstheorie: Hier werden die organisatorischen Basisstrukturen wie Aufbau- und Ablauforganisation sowie das Konzept des Business Process Reengineering (BPR) dargelegt.
2. Modellierung einer CRM- Organisation: Dieser Teil entwirft ein idealtypisches Modell, das durch eine Matrixstruktur aus Funktionen und Prozessen eine kundenorientierte Neuausrichtung ermöglicht.
3. Empirische Untersuchungen: Das Kapitel vergleicht die theoretischen CRM-Konzepte mit der Praxis anhand einer Fallstudie eines Telekommunikationsunternehmens und einer Marktanalyse.
4. Ausblick: Der abschließende Teil fasst die Notwendigkeit menschlicher und kultureller Anpassungen zusammen, um das Potenzial von CRM-Strategien langfristig zu sichern.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, Organisationsgestaltung, Prozessmanagement, Kundenorientierung, Business Process Reengineering, Change Management, Front Office, Kundensegmentierung, Kundenlebenswert, Customer Lifetime Value, Wissensmanagement, Telekommunikationsbranche, Matrixorganisation, Personalpolitik
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Transformation von Unternehmensorganisationen im Kontext der Implementierung einer CRM-Strategie, um den wachsenden Anforderungen an Kundenorientierung gerecht zu werden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit behandelt die Schnittstelle zwischen Organisationstheorie, Prozessmanagement (BPR) und moderner Kundenbeziehungspflege durch CRM-Systeme.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, ein Modell einer CRM-Organisation zu entwickeln, das funktionale und prozessuale Dimensionen verbindet und dabei die notwendigen kulturellen sowie strukturellen Veränderungen im Unternehmen aufzeigt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin kombiniert eine theoretische Fundierung durch Literaturrecherche mit einer empirischen Untersuchung, bestehend aus einer Fallstudie (Network AG) und einer explorativen Marktanalyse via Fragebögen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil liegt der Fokus auf der Modellierung einer Matrix-Organisation, der Neuordnung der Front-Office-Bereiche und der kritischen Beleuchtung der notwendigen Veränderungen in der Unternehmenskultur.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Kundenbeziehungsmanagement, Prozessorientierung, Change Management, Matrixstruktur und unternehmerische Neuausrichtung geprägt.
Warum wird im empirischen Teil das Pseudonym "Network AG" verwendet?
Das Pseudonym dient dem Schutz der Identität des untersuchten Unternehmens aus der Telekommunikationsbranche, da die Daten internen Charakter besitzen.
Welche Rolle spielt der Chief Customer Officer in dem vorgeschlagenen Modell?
Der CCO fungiert als koordinierende Instanz, die verantwortlich für die Gestaltung und Verbesserung sämtlicher Kundenbeziehungen über alle Prozessgrenzen hinweg ist.
Warum scheitern viele CRM-Projekte laut der Autorin?
Oftmals werden CRM-Projekte als reine IT-Rationalisierungsprojekte missverstanden, während notwendige strukturelle Anpassungen, das Commitment der Führungsebene und die menschliche Komponente (Change Management) vernachlässigt werden.
- Citar trabajo
- Alexandra Kothe (Autor), 2002, Aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen bei der Implementierung einer CRM-Strategie in einer Unternehmung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185763
