Leseprobe
WIRTSCHAFTSUNIVERSITÄT WIEN
DIPLOMARBEIT
Der Unterschied zwischen klassischer und systemischer
Organisationsberatung in der Wahrnehmung des Kunden
von
Felix Rüsch
Wien, am 29.10.2002
1
Inhaltsverzeichnis
0
Einleitung ... 3
0.1.
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ... 4
I.
Theoretischer Teil ... 7
1
Klassische Ansätze der Organisationsberatung ... 10
1.1.
Grundannahmen und Weltbild ... 10
1.2.
Expertenberatung ... 13
1.2.1.
Organisationsbegriff ... 13
1.2.2.
Menschenbild ... 14
1.2.3.
Rolle des Beraters ... 16
1.2.4.
Methoden ... 18
1.2.5.
Interventionen ... 20
1.3.
Prozessberatung ... 23
1.3.1.
Organisationsbegriff ... 26
1.3.2.
Menschenbild ... 27
1.3.3.
Rolle des Beraters ... 28
1.3.4.
Methoden ... 29
1.3.5.
Interventionen ... 29
1.4.
Organisationsentwicklung ... 33
1.4.1.
Organisationsbegriff ... 35
1.4.2.
Menschenbild ... 37
1.4.3.
Rolle des Beraters ... 39
1.4.4.
Methoden ... 40
1.4.5.
Interventionen ... 42
2
Systemischer Ansatz ... 47
2.1.
Grundannahmen und Weltbild ... 47
2.2.
Systemische Organisationsberatung ... 50
2.2.1.
Organisationsbegriff ... 59
2.2.2.
Menschenbild ... 61
2.2.3.
Rolle des Beraters ... 64
2.2.4.
Methoden ... 67
2.2.5.
Interventionen ... 71
2
3
Vergleich der Ansätze ... 77
3.1.
Grundannahmen und Weltbild ... 77
3.2.
Organisationsbegriff ... 78
3.3.
Menschenbild ... 80
3.4.
Rolle des Beraters ... 81
3.5.
Methoden ... 83
3.6.
Interventionen ... 84
II.
Empirischer Teil ... 88
4
Ziel der Untersuchung ... 88
5
Gang der Untersuchung ... 90
5.1.
Festlegung des Materials... 90
5.2.
Analyse der Entstehungssituation ... 90
5.3.
Analyse mittels des Kategoriensystems ... 92
5.3.1.
Theoriegeleitete Festlegung der inhaltlichen Hauptkategorien ... 92
5.3.2.
Formulierung von Analyseeinheit, Definitionen, Ankerbeispielen
und Kodierregeln zu den Hauptkategorien ... 93
5.3.3.
Paraphrasierung und Zusammenfassung des extrahierten
Materials ... 94
6
Auswertung und Interpretation ... 96
6.1.
Ergebnisse der Häufigkeitsanalyse ... 96
6.2.
Interpretation der Ergebnisse ... 101
Abbildungsverzeichnis ... 107
Tabellenverzeichnis ... 108
Literaturverzeichnis ... 109
Anhang ... 115
3
0 Einleitung
Wir leben in einer Zeit des Umbruchs und der Veränderung. Dieser Umstand äußert
sich in einer, durch vielfältige Entwicklungen unaufhaltsam und stetig komplexer
werdenden Umwelt, der Organisationen gegenüberstehen, die sich im ständigen Kampf
befinden, diese Komplexität zu bewältigen.
An dieser Einleitung ist viel Wahres dran und sie war so oder in ähnlicher Weise, wenn
auch weniger allgemein formuliert, im Zuge der Recherchen für die vorliegende Arbeit
wiederholt zu finden. Sie erlaubt jedoch keinerlei Rückschlüsse auf das Erscheinungs-
jahr des jeweiligen Textes, da es für diese Entwicklung keinen definitiven Anfang und,
sowohl vorläufig als auch absehbar, kein Ende gibt. Ob hier von der Zeit der
industriellen Revolution oder den Nachkriegsjahren des zweiten Weltkrieges die Rede
ist, bleibt dem Belieben des Lesers überlassen. Zunehmende Komplexität ist in der
Wirtschaftsgeschichte ein ständiges Phänomen.
Interessant und aufschlussreich sind allerdings die Strategien, mit denen Unternehmen
dieser zunehmenden Komplexität zu verschiedenen Zeiten begegnen. Eine der
Strategien ist die Inanspruchnahme von Organisationsberatung.
Unternehmensberatung, oder, wie heute oft allgemeiner formuliert, Organisations-
beratung, hat ihren Ursprung in der industriellen Revolution. Die Pioniere des ,,Scientific
Management", allen voran Frederick W. Taylor, waren die Begründer einer neuen
Branche, die versuchte durch Anwendung wissenschaftlicher Methoden den Arbeits-
ablauf effizienter zu gestalten und die Produktivität der Arbeiter und Fabriken zu
erhöhen. Im laufe der Zeit gesellten sich vielfältigste Aufgaben zu den ursprünglichen
Beratungsgebieten Produktion und Arbeitsorganisation und im Jahre 1914 wurde in
Chicago das wahrscheinlich erste Beratungsunternehmen heutigen Zuschnitts von
Edwin Booz unter dem Namen ,,Business Research Services" gegründet. Die Jahre
nach dem zweiten Weltkrieg können als die goldenen Jahre der Unternehmensberatung
bezeichnet werden, als im Zuge des allgemeinen Wiederaufbaus, des starken Anstiegs
von Unternehmensgründungen gepaart mit technologischen Entwicklungen, der
Entstehung neuer, aufstrebender Volkswirtschaften und der Internationalisierung von
Industrie, Handel und Finanzwesen zahlreiche neue Beratungsunternehmen ent-
standen, um der steigenden Nachfrage gerecht zu werden (vgl. Kubr 1986, S. 21ff.). Es
4
kann also davon ausgegangen werden, dass Organisationsberatung schon so lange
existiert, wie es Organisationen moderner Auffassung gibt.
Auch für die Organisationsberatung ergab sich im Laufe ihrer Entwicklung die Not-
wendigkeit, sich an komplexere Umweltbedingungen anzupassen. Sie tat dies durch
theoretische Ausdifferenzierung ihrer Ansätze, die letztendlich der Frage nachgehen,
wie die Welt, und in weiterer Folge eine Organisation in dieser Welt, funktioniert, um
sich diese Funktionsweise zu Nutze zu machen und derart in Organisationen Wirkung
zu erzielen. Bezogen auf den Theoriehintergrund der Organisationsberatung lassen
sich zwei große Felder benennen, die sich vor allem durch unterschiedliche Auf-
fassungen bezüglich Wahrnehmung und bezüglich der Möglichkeit der externen
Einflussnahme unterscheiden. Es ist dies einerseits die Gruppe der klassischen Berat-
ungsansätze, die in der Tradition des mechanistischen Weltbildes stehen und anderer-
seits der, erst in jüngster Zeit entstandene, Ansatz der systemischen Organisations-
beratung, der mit einem ganzheitlich-systemischen Weltbild in Einklang steht.
0.1.
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Unterschieden zwischen den Ansätzen der
klassischen und der systemischen Organisationsberatung in ihrer praktischen An-
wendung nachzugehen und diese Unterschiede darzustellen.
Die Theorien, die hinter den verschiedenen Beratungsansätzen stehen, heben sich
eindeutig erkennbar voneinander ab. Diese theoretischen Unterschiede lassen auch
Unterschiede in der praktischen Anwendung der Beratungskonzepte erwarten. Es soll
nun der Frage nachgegangen werden, ob die Praxis der Organisationsberatungs-
ansätze von den Kunden tatsächlich unterschiedlich perzipiert wird. Lässt sich aus den
Aussagen von Kunden auf Unterschiede zwischen den Beratungsansätzen schließen
oder gehen die theoretischen Inhalte in der Praxis soweit verloren, dass eine
Unterscheidung nicht mehr möglich ist?
Dazu werden Kunden zu ihren Eindrücken und Erfahrungen mit den jeweiligen
Beratungsansätzen befragt und ihre Aussagen in Kategorien zusammengefasst. In
einer Gegenüberstellung dieser Aussagen werden dann die Unterschiede und
Gemeinsamkeiten zwischen den Beratungskonzepten sichtbar. So soll die Frage
beantwortet werden, ob sich, aufgrund der theoretischen Grundlagen erwartete,
5
Unterschiede in der Praxis auch in der Wahrnehmung des Kunden manifestieren oder
ob die Grenzen zwischen den Beratungsansätzen verschwimmen und diese als gleich-
artig wahrgenommen werden.
Die Arbeit ist in einen theoretischen und einen empirischen Teil gegliedert.
Der theoretische Teil besteht aus drei Kapiteln, die die klassischen Beratungsansätze
(Kapitel 1), den systemischen Ansatz (Kapitel 2) und den Vergleich der Ansätze (Kapitel
3) behandeln.
Die drei Kapitel sind identisch aufgebaut: Zu Beginn wird jeweils genauer auf die Grund-
annahmen und das Weltbild der Ansätze eingegangen. Es sind dies einerseits das
mechanistische und andererseits das ganzheitlich-systemische Weltbild.
In weiterer Folge werden die Beratungsansätze nach den fünf Kriterien Organisations-
begriff, Menschenbild, Rolle des Beraters, Methoden und Interventionen untersucht.
Diese fünf Punkte wurden ausgewählt, da sie aussagekräftige Eckpfeiler eines
Beratungsansatzes darstellen.
Als klassische Beratungsansätze wurden die Expertenberatung, die Prozessberatung
und die Organisationsentwicklung ausgewählt. Hierbei handelt es sich keineswegs um
eine vollständige Liste, jedoch um drei m.E. idealtypische Beratungsansätze in der
Tradition des mechanistischen Weltbildes. An dieser Stelle sei angemerkt, dass es
durchaus diskussionswürdig ist, ob Prozessberatung einen eigenständigen Beratungs-
ansatz darstellt (vgl. dazu 1.3).
Auf alle in dieser Arbeit dargestellten Beratungsansätze trifft zu, dass sie in der Praxis
in ihrer reinen Form nicht anzutreffen sind. Die Realität der Organisationsberatung sind
Mischformen, die sich aus viel Theorie sowie dem Wissen und der Erfahrung und den
Normen und Werten der im Einsatz befindlichen Berater zusammensetzt.
Der zweite Teil der vorliegenden Arbeit besteht aus einer empirischen Analyse, in der
der Frage nachgegangen werden soll, wie Mitglieder einer Organisation die unter-
schiedlichen Beratungsansätze im Zuge eines Beratungsprojektes wahrnehmen.
Im Kapitel 4 wird die Hauptfragestellung genau formuliert und zu anderen ähnlichen
Fragestellungen abgegrenzt.
Das Kapitel 5 beschreibt detailliert den Gang der vorliegenden Untersuchung. Es
wurden mit vier Personen ausführliche Gespräche geführt und diese im Rahmen einer
qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet.
6
Die Ergebnisse wurden mit Hilfe einer Häufigkeitsanalyse gegenübergestellt, tabel-
larisch dokumentiert und anschließend interpretiert (Kapitel 6).
Es lässt sich an dieser Stelle, das Ergebnis der Untersuchung zusammenfassend,
vorwegnehmen, dass die zweifellos existierenden Unterschiede der theoretischen
Konzeptionen auch in der Wahrnehmung der praktischen Beratungstätigkeit ihre
Entsprechung finden. Dies konnte anhand von 185, aus den Tonbandaufzeichnungen
paraphrasierten und im Anhang dokumentierten, Aussagen nachvollziehbar festgestellt
werden. Die klassische und die systemische Organisationsberatung wenden zum Teil
deutlich unterschiedliche Vorgehensweisen an, die in der Wahrnehmung des Kunden
klar zum Ausdruck kommen. Danach entspricht die klassische Organisationsberatung
eher dem Einkauf einer Lösung, während die systemische Beratung die Mitarbeiter auf
dem Weg der Veränderung begleitet und unterstützt.
Was theoretisch zu erwarten war, in der Praxis der Organisationsberatung aber
durchaus hätte verborgen bleiben können, bestätigt sich somit auch in der vorliegenden
Analyse der praktischen Anwendung der Beratungskonzepte.
7
I. Theoretischer Teil
Im folgenden, theoretischen Teil werden die Ansätze der klassischen und der
systemischen Organisationsberatung nach den genannten fünf Kriterien Organisations-
begriff, Menschenbild, Rolle des Beraters, Methoden und Interventionen untersucht.
Diese fünf Punkte wurden ausgewählt, da sie, wie im folgenden kurz erläutert, aussage-
kräftige Eckpfeiler eines Beratungsansatzes darstellen.
Organisationsbegriff: Der Organisationsbegriff lässt darauf schließen, wo die Berater
Möglichkeiten sehen, die Organisation zu Veränderungen zu bewegen. Wenn ein
Beratungsansatz für sich definiert, aus welchen Elementen eine Organisation besteht
und wie sie funktioniert, gibt er damit den Rahmen vor, in dem eine Einflussnahme
erfolgen kann. Titscher (vgl. 1997, S. 98) gibt zwei Gründe an, weshalb es für einen
Berater wichtig ist, ein bestimmtes Verständnis von Organisationen zu haben. Erstens
finden, auch wenn der Berater nicht ,,die Organisation" an sich berät, die von ihm
bearbeitenden Problemlagen in einem organisatorischen Rahmen statt. Und zweitens
sollte der Berater über organisationstheoretisches Wissen verfügen und die gängigen
Organisationsvorstellungen kennen, um nicht unhinterfragt und unkritisch mit der jeweils
neuesten Mode mitzuschwimmen.
Nach der Organisation selbst soll das wichtigste Element der Organisation, der Mensch,
thematisiert werden. Wie jedoch zu zeigen sein wird, wird die Annahme, dass der
Mensch Element des Systems sei, von der systemischen Theorie nicht ohne weiteres
akzeptiert.
Menschenbild: Ein Menschenbild trifft bestimmte Grundannahmen über allgemeine
Wesensmerkmale des Menschen. Dies ist einerseits für den Organisationsbegriff
relevant, da jede Veränderung im gesellschaftlichen Bedingungsrahmen sich auf das
Menschenbild und in weiterer Folge auf die Organisationstheorie auswirkt (vgl. Grochla
1978, S. 407). Andererseits wirkt sich ein explizit formuliertes Menschenbild auf die Art
und Weise aus, mit der ein Berater an den Kunden herantritt und wie er sich ihm
8
gegenüber verhält. So schreibt Lilge (1981, S. 18): ,,Menschenbilder [...] fungieren vor
allem als implizite Persönlichkeitstheorien (Voraus-Urteile) in Führungsbeziehungen
1
."
Rolle des Beraters: Die Rolle des Beraters liefert Aufklärung darüber, was für den
Berater nach dem jeweiligen Beratungsansatz im Umgang mit dem Klienten erlaubt ist
und was nicht. Sie gibt Aufschluss über typische Verhaltensweisen des Beraters, seinen
Beitrag im Beratungsprozess und über die Art und Intensität der Teilnahme des
Kunden. Die Beraterrolle trägt wesentlich zur Selbstbeschreibung eines Beratungs-
ansatzes bei. So bringt z.B. ein Prozessberater, der niemals in die Rolle des
Fachexperten schlüpft, klar die Richtlinien der Prozessberatung zum Ausdruck.
Die Rollen, die der Berater letztendlich einnimmt, sind grundsätzlich abhängig von der
Situation, den Erwartungen des Kunden und dem Profil des Beraters. (vgl. Kubr 1986,
S. 44).
Methoden: Eine Methode ist ein ,,1. geregeltes Verfahren zur Erlangung von Erkennt-
nissen od. praktischen Ergebnissen. 2. planmäßiges Vorgehen" (Duden 1991, S. 264).
Nach Niedereichholz (vgl. 2000, S. 205) unterscheidet man grundsätzlich zwischen
standardisierten Problemlösungsmethoden, deren Vorgehensweise festgelegt ist und
kreativen, innovativen Problemlösungsmethoden, die dann zum Einsatz kommen, wenn
keine standardisierte Methode anwendbar ist. Die Methoden gehören zu den offen-
sichtlichen Unterscheidungsmerkmalen der Beratungsansätze und werden z.B. in der
Expertenberatung wie Produkte vermarktet.
Grundsätzlich stellt sich jede Methode als Ablaufdiagramm dar, dass einzelne
Aktivitäten aneinander reiht. Zu den wichtigsten dieser Aktivitäten gehören die Inter-
ventionen.
Intervention: Eine Intervention ist eine ,,Vermittlung; Einmischung [...]" (Duden 1991, S.
190). Es handelt sich hierbei um konkrete Aktionen, die Berater zur Beeinflussung des
Klientensystems setzen und die von Beratungsansatz zu Beratungsansatz verschieden
sein können. Es ist der Präsenz des Beraters inhärent intervenierend zu wirken,
weshalb es m.E. zulässig ist zwischen absichtsvollen und absichtsarmen Interventionen
zu unterscheiden. Als Merkmale eines Beratungsansatzes werden die absichtsvollen
Interventionen herangezogen. Diese setzen sich zwar aus alltäglichen Verhaltens-
1
Auch wenn hier explizit von Führungsbeziehungen gesprochen wird, ist es m.E. zulässig diese Aussage
auch auf Beraterbeziehungen anzuwenden, zumal gerade in den klassischen Ansätzen der Berater oft
als Führungskraft auftritt.
9
weisen wie Fragen stellen oder Anregungen geben etc. zusammen, erlangen aber
durch Konstellation und Abfolge der einzelnen Komponenten der Intervention sowie
durch ihren interventionstheoretischen Hintergrund den Charakter einer absichtsvollen
Intervention.
Die beschriebenen fünf Punkte bilden den Raster für die vorliegende Arbeit, der sowohl
durch die Inhalte des theoretischen als auch des empirischen Teils gefüllt wird.
In der theoretischen Analyse werden die Ausprägungen der genannten fünf Kriterien bei
jedem der Beratungsansätze im Literaturstudium untersucht und anschließend in einem
eigenen Kapitel (Kapitel 3) verglichen.
In der empirischen Analyse bilden die fünf Punkte die Hauptkategorien, denen die
Aussagen der befragten Personen zugeordnet werden können. Daraus ergibt sich auch
zwischen den verschiedenen Beratungsansätzen in der Praxis eine optimale Vergleich-
barkeit anhand der fünf Hauptkategorien und zusätzlich die Möglichkeit, Erwartungen
bezüglich Ausprägungen, die sich aufgrund der theoretischen Analyse ergeben, anhand
der Ergebnisse der empirischen Untersuchung zu überprüfen.
10
1 Klassische Ansätze der Organisationsberatung
1.1.
Grundannahmen und Weltbild
Die klassischen Ansätze der Organisationsberatung sind von einer mechanistischen
Weltanschauung geprägt. Dieses Weltbild geht auf Einflüsse des französischen
Philosophen und Mathematikers René Descartes (1596-1650) und des englischen
Mathematikers, Physikers und Astronomen Isaac Newton (1642-1727) zurück (vgl.
Mingers 1996, S. 19; Lutz 1992, S. 311).
Descartes glaubte an die Gewissheit der wissenschaftlichen Erkenntnis. Er glaubte an
die absolute Wahrheit in der Wissenschaft und sah die Mathematik als Schlüssel zu
einer vollständigen und exakten Naturwissenschaft. Als Methode zur Erlangung von
sicherem Wissen anerkannte Descartes Intuition und Deduktion, wobei er unter Intuition
Dinge verstand, die der Mensch klar und deutlich denken konnte und die daher wahr
seien. Die Methode bestand in weiterer Folge darin, Gedanken in ihre Bestandteile zu
zerlegen und diese in ihrer logischen Ordnung aufzureihen.
Descartes machte eine fundamentale Unterscheidung zwischen dem Geist (res
cogitans) und der Materie (res extensa), auf die er seine gesamte Naturanschauung
gründete. Spätere Wissenschaftler hielten diese Trennung aufrecht, wodurch sich die
Geisteswissenschaften der res cogitans und die Naturwissenschaften der res extensa
zuwandten.
Nach der Auffassung von Descartes war das materielle Universum eine Maschine. Die
Natur funktionierte nach mechanischen Gesetzen und auch lebende Organismen waren
seiner Ansicht nach Maschinen. Den Körper des Menschen betrachtete er nur als eine
animalische Maschine, die allerdings von einer vernunftbegabten Seele bewohnt wurde.
Er war dabei stark von der im 17. Jahrhundert herrschenden Vorliebe für kunstvolle,
lebensähnliche Maschinen beeinflusst, von denen er auch selbst einige konstruierte.
Die Einschätzung von lebenden Organismen als Maschinen hatte weitreichende
Auswirkungen auf die Entwicklung der Wissenschaften, die es sich zur Hauptaufgabe
machten, die Mechanismen zu beschreiben, die in zusammengefügter Form lebende
Organismen ergaben (vgl. Capra 1986, S. 55ff.).
11
Der Mensch (in diesem Fall ist der geistige Teil, die vernunftbegabte Seele, gemeint) ist
nach Descartes ein Subjekt, das
,,...kraft seines Verstandes befähigt [ist], die Objektwelt »objektiv« zu beschreiben, zu
analysieren und das Zusammenwirken seiner Bestandteile in einer Weise zu erklären und
zu quantifizieren, daß jede Ursache eine identifizierbare und quantifizierbare Wirkung hat
und umgekehrt." (Lutz 1992, S. 311)
Dem souveränen Subjekt mit seinem ,,unbestechlichem Wahrnehmungsapparat" steht
also eine Objektwelt gegenüber, die einer perfekten Maschine gleicht und nach exakten
mathematischen Gesetzen funktioniert. Die Theorie dieser Objektwelt konnte René
Descartes nur in Umrissen entwerfen. Derjenige, der diese dann vervollständigte, war
Isaac Newton.
Isaac Newton begründete mit den allgemeinen Gesetzen der Bewegung die klassische
Mechanik und entwickelte damit eine ,,vollständige mathematische Ausformulierung der
mechanistischen Naturauffassung" (Capra 1986, S. 62). Er erkannte, dass alle Körper
innerhalb des Sonnensystems von derselben Kraft zur Erde gezogen werden und
benutzte seine neue mathematische Methode (die heutige Differentialrechnung), um die
exakten Bewegungsgesetze für alle Körper unter dem Einfluss der Schwerkraft aufzu-
stellen. Die Elemente, aus denen laut Newton alle Materie gemacht war, waren feste,
homogene Masseteilchen (Atome, aus heutiger Sicht), deren Bewegung durch die
Schwerkraft verursacht wurde. Die Unterschiede zwischen verschiedenen Arten von
Materie ergaben sich dadurch, dass die Masseteilchen mehr oder weniger dicht
zusammengedrängt seien
2
. Alle physikalischen Erscheinungen wurden von Newton
durch die Bewegung von materiellen Teilchen im Raum erklärt, die durch ihre
gegenseitige Anziehung, also durch die Schwerkraft, verursacht werden. Er beschrieb
die Wirkung der Schwerkraft auf materielle Objekte mathematisch durch Bewegungs-
gleichungen, die als feste Gesetzte, nach welchen materielle Objekte sich bewegen, an-
erkannt wurden (vgl. Capra 1986, S. 62ff.).
,,Aus Newtons Sicht hat Gott am Anfang die Masseteilchen, die Kraft zwischen ihnen und
die Grundgesetzte der Bewegung geschaffen. Auf diese Art wurde das gesamte
Universum in Bewegung gesetzt und läuft seitdem wie eine Maschine, gelenkt von
unabänderlichen Gesetzen." (Capra 1986, S. 66)
2
Nach der modernen Auffassung können Atome unterschiedliche Gewichte und Dichte haben, was auch
der Grund für Unterschiede zwischen verschiedenen Arten von Materie ist.
12
Newton schuf somit ein mechanisches Universum, das nach exakten mathematischen
Gesetzen funktionierte und in dem alles, was geschieht eine definitive Ursache und eine
definitive Wirkung hat. Dies erlaubte die Annahme, dass, wenn die Möglichkeit
bestünde sämtliche Bestandteile des Universums und die Kausalbeziehungen zwischen
ihnen zu identifizieren und zu messen, das gesamte Universum grundsätzlich erklärbar
und voraussagbar wäre. Der französische Mathematiker Pierre Simon de Laplace
(1749-1827) ging davon aus, dass, wenn es eine Intelligenz gäbe, die, wenn ihr die
genaue Position und Geschwindigkeit aller Materieteilchen des Universums bekannt
wären, dazu fähig sei, die Bewegung jedes Materieteilchens vorauszuberechnen, dass
diese Intelligenz dann in der Lage wäre, sowohl die Vergangenheit genau zu
beschreiben, als auch die Zukunft exakt vorherzusagen. Diese virtuelle Intelligenz
wurde unter dem Namen ,,Laplacescher Dämon" bekannt (vgl. Mingers 1996, S. 19).
Das mechanistische Weltbild beruht auf den geschilderten Entwicklungen und
manifestiert sich heute in Annahmen formal-rationaler Logik, linearer Kausalität,
Objektivität, Berechenbarkeit, Steuerbarkeit und Prognostizierbarkeit. Diesen An-
nahmen ist auch die klassische Organisationsberatung verhaftet, die Organisationen als
komplizierte Maschinen betrachtet und von der grundsätzlichen Möglichkeit gezielter,
externer Einflussnahme in Systeme ausgeht (vgl. Mingers 1996, S. 19f.).
13
1.2. Expertenberatung
Die Expertenberatung (oder Fachberatung) ist der verbreitetste Ansatz der Unter-
nehmensberatung und wird von vielen großen, internationalen Beratern wie McKinsey &
Company oder The Boston Consulting Group angewandt. Der Kunde wendet sich dabei
an den Experten weil ihm selbst das nötige Know-how zur Bewältigung eines
bestimmten Problems fehlt. Der Kunde definiert das Problem eigenständig oder unter
Mithilfe des Beraters, worauf dieser unter Mithilfe der Führungskräfte Lösungs-
vorschläge erarbeitet und Empfehlungen für die beste Alternative abgibt. Dabei
bedienen sich die Beraterfirmen häufig vorgefertigter Lösungswege (siehe 1.2.4), die
nur noch an das jeweilige Unternehmen angepasst werden müssen (vgl. Walger 1995,
S. 5f.).
Diese Art der Beratung wird auch gerne als Arzt/Patientenmodell beschrieben, wodurch
die Beziehungskonstellation Laie/Experte zwischen Kunde und Berater klaren Ausdruck
findet. Auf der einen Seite ist der Laie, der sich mit ,,Schmerzen" an den Experten
wendet. Dieser verschreibt nach einer Diagnose eine Therapie, die bei erfolgreicher
Anwendung die Leiden des Patienten lindert. Die Durchführung der Therapie (die
Umsetzung des Lösungsansatzes) bleibt dabei häufig dem Patienten allein überlassen
(vgl. Wimmer 1991, S. 60ff. und Schein 1987, S. 24ff.).
1.2.1. Organisationsbegriff
Der Expertenberatung liegt ein organisationstheoretisches Verständnis zugrunde, das
Unternehmen als sozio-technische Systeme (vgl. auch 1.4.1) betrachtet. Danach hat ein
Unternehmen eine Organisation (im Gegensatz dazu: Ein Unternehmen ist eine
Organisation) (vgl. Exner/Königswieser 1992, S. 227; Walger 1995, S. 5; Titscher 1997,
S. 99). Diese explizit instrumentelle Sichtweise betrachtet Organisation als ,,Werkzeug",
das von der Unternehmung (bzw. ihren Vertretern) zur Erfüllung ihrer Aufgaben
eingesetzt wird.
Grochla definiert folgendermaßen:
14
,,Eine Unternehmung ist ein sozio-technisches System. Sie hat eine Organisation. Diese
Organisation besteht aus einem System von Regeln, das die Aufgabenerfüllung der
Unternehmung zielgerichtet und dauerhaft ordnet."
(Grochla 1978, S. 14)
Das Instrument Organisation kann also wiederum als ein System von Regeln um-
schrieben werden.
,,Das System organisatorischer Regeln, d.h. der personenbezogenen Verhaltensregeln
(Verhaltenserwartungen) und der maschinenbezogenen Funktionsregeln (Leistungs-
anforderungen), wird als Organisation bezeichnet." (Grochla 1978, S. 12)
Es kristallisiert sich der Gestaltungsbereich heraus, der für den Fachberater interessant
ist. Denn wo es ein System von Regeln gibt, das die Aufgabenerfüllung der
Organisation ordnet, muss es jemanden geben, der die Regeln aufstellt. Diese Aufgabe
kommt primär einigen organisationsinternen Personen zu, ist aber zunehmend auch
Sache externer Berater. Der Fachberater sieht sich als Experte für die Gestaltung einer
nach den Wünschen und Anforderungen des Auftraggebers idealen Organisation.
Dabei geht er implizit von der Annahme aus, Organisationen je nach Bedarf verändern
zu können. Diese Sichtweise entspricht der Maschinenmetapher. Der Berater wechselt
einige Teile aus oder justiert etwas nach und bringt die Maschine ,,Organisation" so
wieder zum Laufen.
1.2.2. Menschenbild
Zunächst soll der Frage nachgegangen werden, inwiefern das theoretische Verständnis,
das ein Fachberater von Menschen in Organisationen hat, eine Rolle spielt.
Gehen wir von dem extremen Standpunkt aus, dass ein Fachberater nicht darauf abzielt
den Klienten zu beeinflussen, da er nur sein Wissen in mehrere Lösungsvorschläge
verpackt, von denen der Kunde einen auswählt und den er dann ohne Mithilfe des
Beraters umsetzt, ist diese Frage berechtigt. Motivationen, Bedürfnisse, Eigenschaften,
etc. der Organisationsmitglieder sind in diesem Fall für den Berater irrelevant.
Realistischer ist aber wohl die Sichtweise, dass der Expertenberater an einigen Punkten
der Beratung Einfluss auf den Kunden zu nehmen versucht und deshalb sehrwohl
implizite Annahmen über Menschen in Organisationen trifft. Dies ist zumindest zu dem
15
Zeitpunkt der Fall, zu dem der Fachberater bei der Akquisitionspräsentation den
Kunden zu überzeugen versucht, den Auftrag nicht einem anderen Berater zu
übertragen. Weiters kommt es im Zuge des Diagnoseprozesses zu vermehrtem Kontakt
zwischen Berater und Kunde, wo z.B. die Motivation des Kunden zu helfen oder zu
blockieren eine Rolle spielt. Letztendlich ist der Fachberater auch öfter an der
Implementierung seiner Lösungsansätze beteiligt (z.B. als Manager auf Zeit) und bei
dem Versuch der Initiierung von Veränderung in der Organisation von einem impliziten
Menschenbild geleitet.
Wie lässt sich dieses Menschenbild nun beschreiben? Da das Hauptaugenmerk in der
Expertenberatung nicht auf die Frage gerichtet ist, wie man dauerhafte Veränderungen
in Organisationen einführt (also auf welche Art und Weise man das Verhalten, die
Normen und Werte der Organisationsmitglieder nachhaltig beeinflusst), sondern darauf,
wie diese Veränderungen inhaltlich gestaltet sein sollten, ist ein Menschenbild für die
Fachberatung nicht exklusiv formuliert. Werden aber die vier grundlegenden Annahmen
über die Natur des Menschen nach E. Schein
3
herangezogen, so ist der komplexe
Mensch das plausibelste Bild für die Expertenberatung. Dieses beschreibt den
Menschen als vielfältig, also nicht nur durch wirtschaftliche Anreize, motiviert, lernfähig,
wandelbar und mit dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und sozialer Anerkennung
ausgestattet (Schein 1980, S. 94f.) (siehe genauer unter 1.4.2).
Eine Ergänzung scheint hier jedoch notwendig. Schein macht in seinen Ausführungen
zum rational-ökonomischen Menschen
4
folgende Unterscheidung:
,,[...] die Menschheit lässt sich grob in zwei Gruppen unterteilen
in diejenige, auf die die
oben skizzierten Annahmen
5
zutreffen und in eine zweite Gruppe aus selbst-motivierten,
selbst-kontrollierten und weniger von den eigenen Gefühlen beherrschten Menschen. Die
letztere Gruppe muß die Management-Verantwortung für alle anderen übernehmen."
(Schein 1980, S. 78)
3
1) der rational-ökonomische Mensch; 2) der Mensch als soziales Wesen; 3) der Mensch, der sich selbst
verwirklicht; 4) der komplexe Mensch (Schein 1980, S. 77).
4
Der rational-ökonomische Mensch wird hauptsächlich durch wirtschaftliche Anreize motiviert. Er ist
passiv und von der Organisation kontrolliert, manipuliert und motiviert. Organisationen müssen so
gestaltet werden, dass sie die Empfindungen des Menschen neutralisieren und kontrollieren. Der Mensch
ist von Natur aus faul. Der Mensch muss kontrolliert werden, da seine natürlichen Ziele die
Organisationsziele unterlaufen. Der Mensch ist unfähig zu Selbstdisziplin und -kontrolle (vgl. Schein
1980, S. 78).
5
Die Annahmen zum rational-ökonomischen Menschen (Anm. des Autors).
16
Diese Unterscheidung ist auch insofern für die Expertenberatung relevant, als die
Fachberater fast ausschließlich mit den Führungskräften einer Organisation inter-
agieren. Diese entsprechen am ehesten dem Bild des ,,complex man" während die
restlichen Mitarbeiter zwar realistischerweise keine rational-ökonomischen Menschen
sind, aber für den Fachberater keine relevante Rolle spielen. So schreibt Walger:
,,Die Expertenberatung basiert auf der gemeinsamen Problemlösung durch Experten (den
Beratern)
6
und Führungskräfte des Unternehmens." (Walger 1995, S. 5)
Relativierend sei hier angemerkt, das es sich bei Annahmen über die Natur des
Menschen zwangsläufig um grobe Verallgemeinerungen handelt, die einem Vergleich
mit der realen Komplexität des Menschen nicht standhalten.
1.2.3. Rolle des Beraters
In einem ersten Schritt unterscheidet Kubr zwei grundsätzliche Rollen, die das
Verhalten des Beraters im Beratungsverlauf festlegen:
1. Die Experten- oder Inhaltsrolle
2. Die Prozessrolle
In der Expertenrolle stellt der Berater sein Know-how zur Verfügung und erledigt
bestimmte Aufgaben für den Kunden. Er diagnostiziert das Problem, liefert Infor-
mationen, erarbeitet Lösungsalternativen, gibt Empfehlungen ab, etc. Die Führungs-
kräfte und Mitarbeiter des Unternehmens arbeiten mit dem Berater mit insofern, als sie
für Interviews, Weitergabe von Informationen und dergleichen zur Verfügung stehen,
wenn es der Berater benötigt. Soziale Aspekte, Akzeptanzprobleme oder prozessuale
Aspekte der Einführung einer Veränderung sind für den Expertenberater von
sekundärer Bedeutung. Dafür bietet sich die Prozessrolle an (siehe dazu 1.3.3) (vgl.
Kubr 1986, S. 44f.).
Die Experten- oder Inhaltsrolle ist die für eine Expertenberatung typische, auch wenn
der Berater in der Lage sein sollte seine Rolle situativ anzupassen.
6
Anm. des Autors.
17
In einer Spezifizierung möglicher Beraterrollen verwendet Kubr in Ahnlehnung an
Lippitt/Lippitt (1977, S. 106) ein Kontinuum, das die Direktivität des Verhaltens des
Beraters wiederspiegelt. Unter Direktivität versteht Kubr das Ausmaß in dem der
Berater die Führung übernimmt und Einfluss auf die Problemlösung ausübt (vgl. Kubr
1986, S. 45). Die Rollen, die Kubr in der Reihenfolge zunehmender Direktivität von
Lippitt/Lippitt übernimmt sind folgende
7
(Kubr 1986, S. 46):
Reflector: Der Reflector versucht den Klienten durch reflexive Fragen anzuregen, Ent-
scheidungen zu treffen. Auf diese Weise behält er den Überblick und trägt dazu bei,
Situationen klarzustellen und zu verändern.
Process specialist: Der Process specialist konzentriert seine Arbeit auf zwischen-
menschliche Prozesse und auf die Art und Weise, wie Dinge erledigt werden statt
darauf, was erledigt wird (siehe genauer unter 1.3.3).
Fact finder: Die Rolle des Fact finder entspricht im wesentlichen der Arbeit eines
Datenaufbereiters. Der Berater beeinflusst die Klientenorganisation durch die Auswahl
der Datenquellen, die Art der Datenprozessierung und durch die Auswahl der dem
Klienten präsentierten Daten.
Alternative identifier: In der Rolle des Alternative identifier hilft der Berater dem
Klienten verschiedene Lösungsalternativen zu generieren. Der Berater entwickelt auch
Kriterien für die Alternativenbewertung und passende Strategien für die jeweiligen
Alternativen. In die Entscheidungsfindung ist er nicht involviert.
Collaborator in problem solving: In dieser Rolle unterstützt der Berater den Klienten
beim gesamten Prozess der Problemlösung von der Wahrnehmung des Problems bis
zu seiner Lösung. Er ist auch an der Entscheidungsfindung beteiligt.
Trainer/educator: In der Rolle des Trainer/educator soll der Berater einen Lernprozess
initiieren. Er kann durch Weitergabe seines Wissens selbst ein Lernen des Klienten
ermöglichen und sollte dafür sorgen, dass Training und Weiterbildung als konti-
nuierliche, periodische Einrichtung installiert wird.
Technical expert: Die Rolle, die beim Ansatz der Expertenberatung am häufigsten
eingenommen wird, ist die des Technical expert. Dabei beschränkt sich der Kunde
7
Die Übergänge zwischen den einzelnen Rollen sind fließend.
18
darauf, die Ziele der Beratung festzulegen. Der Berater als technischer Spezialist setzt
dann sein Wissen, seine Fähigkeiten und seine Erfahrung ein, um eine Lösung zu
entwickeln, mit der der Kunde einverstanden ist. Sein Vorgehen ist der Rolle
entsprechend sehr direktiv. Falls erwünscht beteiligt sich der Berater auch an der
Umsetzung seiner Empfehlungen (vgl. Kubr 1986, S. 47).
Advokat: Als Advokat versucht der Berater den Klienten direkt dahingehend zu beein-
flussen bestimmte Geschäfte zu machen, oder spezielle Lösungen zu favorisieren
(=positional/,,contact" advocacy), oder bestimmte Methoden der Problemlösung
anzuwenden (=methodological advocacy).
Ebenfalls in Ahnlehnung an Lippitt/Lippitt (1977, S. 106) verwenden Wohlgemuth und
Elfgen/Klaile
8
zur Einordnung und Beschreibung verschiedener Beraterrollen ein
Kontinuum, von dem man die Direktivität der verschiedenen Beraterrollen ablesen kann.
Unterschiedlich sind nur die Bezeichnungen. So beschreiben Elfgen/Klaile (1987, S.
115) die Rolle des Expertenberaters als ,,Problemlöser" und Wohlgemuth (1991, S. 143)
verwendet den Begriff des ,,Arztes".
1.2.4. Methoden
Die wirkliche Leistung der Expertenberater besteht darin, bestimmte organisationale
Probleme und deren Lösungen zu verallgemeinern, daraus Standardkonzepte zu
entwickeln und diese dann an die einzelnen Unternehmen so anzupassen, dass eine
maßgeschneiderte Problemlösung daraus wird
9
(vgl. Miethe 2000, S. 8). Die jeweiligen
Problemlösungsmethoden geben den Expertenberatern die Möglichkeit, sich von
anderen zu differenzieren. Sie sind das Aushängeschild des Expertenberaters und
werden wie Produkte vermarktet (Niedereichholz 2000, S. 207).
Unternehmen wählen Berater häufig in der Form aus, dass sie zuerst Ursachen-
forschung für bestimmte Symptome betreiben und anschließend nach der passenden
8
Im Gegensatz zu Wohlgemuth (1984, S. 130) sehen Elfgen/Klaile (1987, S. 113, Abb.) die Rolle des
Prozessberaters direktiver als die des Promotors, wiedersprechen sich aber im Text selbst, wenn sie
schreiben (ebenda, S. 119): "Die Rolle des Promotors stellt im Gegensatz zu der des Prozeßberaters
stärker auf eine aktive Beteiligung an der Problemlösung ab." Die Rolle des Interventionisten wird in
Abbildung und Text (ebenda, S. 121) ebenfalls widersprüchlich angegeben.
9
vgl. hierzu Niedereichholz 2000, S. 205: ,,Fazit der dort (Internat. Beraterkongresse, Anm. des Autors)
stattfindenden Workshops ist stets die Aufforderung an die Branche, ihre Vorgehensweisen weiter zu
standardisieren und das Methodenwissen transparent zu machen."
19
Problemlösungsmethode suchen. Danach entscheiden sie sich für jenen Berater, der
mit dieser Methode bei anderen Organisationen bereits Erfolge zu verbuchen hatte (vgl.
Schwan/Seipel 2002, S. 243).
Es hat sich in der Beratung bereits eine Vielzahl von standardisierten Beratungs-
produkten etabliert. Da das Allheilmittel gegen die Unmenge an unternehmerischen
,,Wehwehchen" aber noch nicht gefunden ist, sind auch weiterhin neue, kreative
Problemlösungsmethoden notwendig. Diese werden dann durch Abstraktion und
Standardisierung zu serienreifen Beratungsprodukten entwickelt. Abbildung 1 bietet
einen guten Überblick:
Abbildung 1: Problemlösungsmethoden der Expertenberatung
10
Dazu erklärend Niedereichholz (2000, S. 208):
,,Standardisierte Problemlösungsmethoden oder Beratungsprodukte sind in der Regel
nichts anderes als Flussdiagramme des Phasenablaufs eines bestimmten Lösungs-
10
In Anlehnung an Niedereichholz 2000, S. 6
Problemlösungsmethoden
Kreative und analytische
Problemlösungsmethoden
Standardisierte
Problemlösungsmethoden
(Beratungsprodukte)
z.B.:
Gemeinkostenwertanalyse
Zero Base Budgeting
Erlössteigerungsprogramm (ESP)
Vertriebsförderungsprogramm (VEP)
Systematische Diversifikation
Innovationsmanagement
Strategische Planung
Informationsmanagement
Existenzgründung
Organisationsoptimierung
Umwelt-/Ökologieberatung
Mergers & Akquisition
Personalflexibilisierung
Marketingkonzeptentwicklung
Lean Management
Geschäftsprozessoptimierung
Business Reengineering
z.B.:
Kreativitätstechniken
Simulationsverfahren
Trial and Error Verfahren
Induktion, Deduktion
Neue, individuelle
Problemlösung
Neues, standardisiertes
Beratungsprodukt
20
vorgehens, das sich in der Praxis über Jahre oder gar Jahrzehnte hinweg als sinnvoll,
realisierbar und erfolgreich erwiesen hat."
In den im vorstehenden Zitat erwähnten Flussdiagrammen sind die Inhalte der
einzelnen Schritte genau beschrieben. Es bildet die Rahmenvorgaben, innerhalb derer
der Berater die nötigen individuellen Anpassungen an das jeweilige Unternehmen
vornehmen kann.
Eine genaue Beschreibung der einzelnen Methoden muss hier entfallen, da sie den
Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen würde.
1.2.5. Interventionen
,,Man kann nicht nicht intervenieren" schreibt Titscher (1997, S. 134), wohl in Anlehnung
an Watzlawick, über den Berater in der Beratungssituation. Damit deutet er die
Schwierigkeit an, zu definieren, was Interventionen von anderen Handlungen abhebt
und beschreibt sie folgendermaßen:
,,Unter Intervention ist zunächst all das zu verstehen, was ein Berater in Anwesenheit des
Auftraggebers und/oder der Repräsentanten des Klientensystems tut oder unterlässt."
(Titscher 1997, S. 133)
Diese schwierige Abgrenzung lässt sich gut am Verhältnis von Diagnose und Inter-
vention darstellen. Die Erhebungen im Rahmen einer Diagnose bedeuten bereits eine
Intervention, die bestimmte Reaktionen hervorruft und vielleicht schon Änderungen im
Klientensystem herbeiführen kann. Die darauffolgende Präsentation der Diagnose-
ergebnisse hat ebenso starken intervenierenden Charakter. Die Reaktion des Kunden
muss von den Beratern wahrgenommen (hierbei handelt es sich bereits wieder um
einen diagnostischen Vorgang) und bei der weiteren Interventionsplanung berück-
sichtigt werden. Diagnose und Intervention formen einen Kreislauf bei dem die Grenzen
zwischen Diagnose und Intervention nicht immer klar zu ziehen sind (vgl. Titscher 1997,
S. 134).
Ein Charakteristikum der Interventionen von Fachberatern lässt sich durch die Formel
für die Wirksamkeit von Interventionen ausdrücken. Diese lautet
21
I
w
= Q x A
I
w
...Wirksamkeit der Intervention
Q...inhaltliche Qualität der Intervention
A...Anschlussfähigkeit der Intervention
Anschlussfähig sind Anregungen von Beratern dann, wenn sie den Kunden weder
unter- noch überfordern. Anschlussfähigkeit ist somit die Voraussetzung dafür, dass der
Kunde etwas mit der Anregung anfangen kann. Expertenberater neigen dazu, diesen
Teil der Gleichung zu vernachlässigen und sich primär auf die inhaltliche Qualität der
Lösungsansätze zu konzentrieren (vgl. Titscher 1997, S. 135ff.).
Interventionen setzen im allgemeinen an vier Punkten an (Titscher 1997, S. 141):
Interaktionen
Regeln
Attributionen
Rahmenbedingungen
Je nach Beratungsansatz liegen aber die Gewichtungen auf einem anderen Bereich.
Fachberater beschäftigen sich überwiegend mit den Regeln einer Organisation. Dabei
versuchen sie die Regeln, die den Verhaltensweisen und Arbeitsroutinen der
Organisationsmitglieder zugrunde liegen, zu verändern und an die Konzepte, die sie für
die Verbesserung der Organisation erarbeitet haben, anzupassen (vgl. Titscher 1997,
S. 143).
Beim genauen Studium der Grundformen der Intervention, wirken diese erschreckend
banal und sind, wie bereits erwähnt, von alltäglichen Handlungen nicht zu unter-
scheiden. Der Unterschied liegt aber darin begründet, dass Handlungen zum Zwecke
der Intervention bewusster eingesetzt werden und größere Interventionsmaßnahmen
eine Reihe dieser Grundformen in bestimmter Konstellation und Abfolge beinhalten. Die
Grundformen sind (Titscher 1997, S. 148f.):
Anwesend sein/nicht präsent sein
nicht reagieren
Fragen stellen
Situationen versinnbildlichen
22
interpretieren
Antworten geben
informieren
Anweisungen geben
Der Fachberater bedient sich grundsätzlich aller Interventionstechniken, wobei er
,,informieren" und ,,Anweisungen geben" öfter einsetzt, als Berater mit einem anderen
Beratungsverständnis.
23
1.3. Prozessberatung
Der Beratungsansatz der Prozessberatung (PB) geht auf Edgar H. Schein, Professor
emeritus der MIT Sloan School of Management, zurück. An diesem Institut setzten die
Wissenschafter Douglas McGregor und Richard Beckhard die Arbeit von Kurt Lewin
fort, der in den 1940er Jahren versuchte, sozialwissenschaftliche Erkenntnisse für
Organisationen zur Lösung von Konflikten nutzbar zu machen. In dem Bemühen die
Arbeit von McGregor zu beschreiben, entwickelte Schein seinen Ansatz der Prozess-
beratung (vgl. Fatzer 1992, S. 115).
Für Schein handelt es sich bei der Prozessberatung um eine Philosophie der Hilfe-
leistung für Organisationen und nicht um eine reine Technik, die dem Berater neben
vielen anderen zur Auswahl steht. Prozessberatung ist eingebettet in das über-
geordnete Konzept der Organisationsentwicklung (OE) und die Einstellung, mit welcher
die Aktivitäten im Rahmen eines OE-Projektes durchgeführt werden, sind auf die
Annahmen des PB-Ansatzes zurückzuführen (vgl. Schein 1988, S. 1ff.). Diese
Annahmen fasst Schein in 7 Punkten zusammen (Schein 1988, S.10f., freie Über-
setzung des Autors):
1. Klienten/Manager wissen oft nicht was falsch läuft und brauchen spezielle Hilfe
bei der Diagnose ihrer Probleme.
2. Klienten/Manager wissen oft nicht welche Art von Hilfe sie von Beratern
erwarten können. Sie brauchen Hilfe, um herauszufinden welche Beratung sie
benötigen.
3. Die meisten Klienten/Manager haben die konstruktive Absicht, Dinge zu ver-
bessern, aber sie benötigen Hilfe, um herauszufinden, was sie wie verbessern
können.
4. Die meisten Organisationen können effektiver werden, wenn sie lernen ihre
Stärken und Schwächen festzustellen und zu managen. Keine
Organisationsform ist perfekt, daher wird es immer Schwächen geben für die
kompensatorische Mechanismen gefunden werden müssen.
5. Ein Berater kann wahrscheinlich ohne zeitaufwendige Studien oder tatsäch-
licher Teilnahme an der Klientenorganisation nicht genug über deren Orga-
nisationskultur lernen, um verlässliche, neue Lösungen vorzuschlagen. Daher
24
müssen Maßnahmen in Zusammenarbeit mit den Mitgliedern der Organisation
erarbeitet werden, um akzeptiert zu werden.
6. Wenn der Klient/Manager nicht lernt das Problem selbst zu sehen und bei der
Entwicklung von Lösungen selbst mitzuarbeiten, wird er nicht fähig sein die
Lösung zu implementieren und nicht lernen neu auftretende Probleme selbst
zu lösen. Der Prozessberater kann Alternativen anbieten, aber Entscheidungen
über die Alternativen müssen in der Hand des Klienten bleiben.
7. Die wichtigste Funktion von PB ist es, dem Klienten die Fähigkeiten zur
Diagnose und Lösung organisationaler Probleme zu übertragen und ihn so zu
befähigen, die Organisation selbst weiter zu verbessern.
Aufbauend auf diesen Annahmen definiert Schein Prozessberatung folgendermaßen:
,,PC is a set of activities on the part of the consultant that help the client to perceive,
understand, and act upon the process events that occur in the client´s environment in
order to improve the situation as defined by the client." (Schein 1988, S. 11)
Während Schein unter Prozessberatung also eher einen philosophischen Grundsatz
versteht, der der Arbeit eines Beraters zugrunde liegt, beschreiben Exner/ Königswieser
mit dem Begriff ,,Prozessorientierte Fachberatung" einen Ansatz, der den Gedanken der
Prozessberatung etwas direktiver umsetzt. Das Hauptziel der Berater ist es hierbei, die
Mitarbeiter durch spezifische Prozessgestaltung zu befähigen, nach dem Ausscheiden
des Beraters die Veränderungen selbst aufrecht zu erhalten und zu erreichen, dass aus
,,Betroffenen Beteiligte werden". Der Berater variiert dabei je nach Aufgabenstellung und
persönlicher Erfahrung zwischen Fachinput und Prozessberatung (vgl. Exner 1992, S.
224). Er liefert den Veränderungsvorschlag und die Prozessgestaltung zu dessen
Umsetzung, während die Realisierung beim Klienten liegt (vgl. Exner 1992, S. 228).
Fleischmann versteht unter ,,Prozessorientierter Beratung" einen Ansatz, der über die
inhaltliche Problemlösung hinaus prozessuale Aspekte des Wandels mitberücksichtigen
soll, um langfristige Veränderung und Weiterentwicklung in der Organisation zu
gewährleisten. Der Implementierung der Vorschläge der Berater kommt somit zentrale
Bedeutung zu (vgl. Fleischmann 1984, S. 254f.). Es ergeben sich folgende Merkmale
für prozessorientierte Beratung (vgl. Fleischmann 1984, S. 258):
25
langfristige Implementierung der Beraterleistungen.
Begleitung bzw. Anregung kultureller Veränderungen im Unternehmen.
Erlernen der ablaufenden Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse inhaltlich
und sozial
symmetrische Berater-Klienten-Beziehung.
verstehendes Vorgehen.
Rationalisierung der Führungspraxis.
Rückgriff auf die angewandten Sozialwissenschaften.
Nach der Auffassung von Titscher setzt Prozessberatung ausschließlich an der sozialen
Dimension betrieblichen Geschehens an. Das Ziel ist daher nicht inhaltliche Problem-
stellungen zu lösen, sondern auf Arbeitsweisen, Handlungsmuster und Interaktionen
soweit einzuwirken, dass eine konstruktive Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern
möglich ist. Prozessberatung wird deshalb auch nicht isoliert angewandt, sondern wird
als Teil im Rahmen einer Organisationsberatung eingesetzt, um durch die Optimierung
der Prozesse effektiver an Inhalten arbeiten zu können (vgl. Titscher 2001, S. 47).
Am Ende dieses Unterpunktes bleibt kritisch anzumerken, dass sich in der Literatur kein
einheitliches und eigenständiges Bild des Beratungsansatzes der Prozessberatung
ergibt.
Posratschnig meint in ihrer Arbeit mit dem Titel ,,Prozessberatung":
,,Die Betonung der speziellen Funktion des Beraters bei OE-Projekten erlaubt es [...]
nunmehr anstelle von OE, Prozessberatung (PB) zu setzen. Im weiteren wird daher nicht
mehr von OE sondern von PB gesprochen." (Posratschnig 1986, S. 15)
Exner/Königswieser inkludieren in ihre Typologie von Beratung einen ,,Prozess-
orientierten Fachberater", der dafür zuständig ist ,,über den Fachinput hinaus die
Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass aus den [...] Betroffenen Beteiligte
werden" (Exner 1992, S. 224).
Fleischmann schreibt vom ,,Prozessorientierten Berater":
,,Statt von prozeßorientiertem Berater ließe sich, wollte man die zentrale unterstützende
Forschungstradition als begriffsprägendes Merkmal heranziehen, auch vom OE-Berater
sprechen." (Fleischmann 1984, S. 253)
Ende der Leseprobe aus 129 Seiten
- Arbeit zitieren
- Felix Rüsch (Autor:in), 2002, Der Unterschied zwischen klassischer und systemischer Organisationsberatung in der Wahrnehmung des Kunden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185832
Ähnliche Arbeiten
Kostenlos Autor werden
✕
Leseprobe aus
129
Seiten
Kommentare