Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Das Unternehmen X GmbH
2.1 Die operativen Bereiche der X GmbH
2.1.1 Design
2.1.2 Projekt
2.1.3 Prüfstand – Test
2.1.4 Prüfstand – Mechanik (Build)
2.1.5 Prüfstand – Messtechnik

3 Begriffliche Grundlagen und wissenschaftliche Ansätze der Unternehmenskultur
3.1 Definitionsversuch
3.2 Die Stellung der Unternehmenskultur innerhalb eines Kulturkreises
3.3 Die Bestandteile einer Unternehmenskultur
3.3.1 Basisannahmen
3.3.1.1 Annahmen über die Umwelt
3.3.1.2 Vorstellungen über die Wahrheit
3.3.1.3 Annahmen über die Natur des Menschen
3.3.1.4 Annahmen über die Natur des menschlichen Handelns
3.3.1.5 Annahmen über die Natur menschlicher Beziehungen
3.3.2 Normen und Werte
3.3.3 Verhaltensweisen und Symbole
3.4 Funktionalistischer und interpretativer Ansatz der Unternehmenskultur

4 Der Zusammenhang zwischen Strategie, Kultur und Erfolg

5 Die zielgerichtete Gestaltung einer Unternehmenskultur
5.1 Akteure im Prozess zur Gestaltung einer Unternehmenskultur
5.2 Der Gestaltungsprozess einer Unternehmenskultur

6 Diagnose der Ist-Kultur der Unternehmung (Erfassung der Ist-Kultur der Firma X)
6.1 Auswahl der Themenbereiche für die Mitarbeiterbefragung
6.2 Der Interviewleitfaden
6.2.1 Fragen zur Person
6.2.2 Unternehmenspolitik
6.2.3 Organisation
6.2.4 Arbeitsumfeld
6.2.5 Führung
6.2.6 Motivation
6.2.7 Information/Kommunikation im Unternehmen
6.2.8 Partizipation
6.3 Der Charakterindex für Organisationen nach William Bridges
6.3.1 Der Fragebogen zur Charakterisierung einer Organisation
6.4 Ergebnisdarstellung der Befragung
6.4.1 Unternehmenspolitik
6.4.1.1 Profilierung im Wettbewerb
6.4.1.2 Image AT
6.4.1.3 Leitlinien (mit dem Bezug zu Firma Y)
6.4.1.4 Bedeutung der Unternehmenskultur für ein Unternehmen
6.4.1.5 Die drei wichtigsten Gründe für einen Einstieg bei X
6.4.2 Organisation
6.4.2.1 Teamarbeit
6.4.3 Arbeitsumfeld
6.4.3.1 Arbeitszeit
6.4.3.2 Arbeitsplatz und Arbeitsbedingungen
6.4.4 Führung
6.4.4.1 Erwartungen an Geschäftsführung
6.4.5 Motivation
6.4.5.1 Immaterielle Anreize
6.4.5.2 Materielle Anreize
6.4.6 Kommunikation/Information
6.4.7 Partizipation
6.4.7.1 Selbständige Entscheidungsbefugnis
6.4.7.2 Verhalten in Konfliktsituationen
6.5 Auswertung Charakterindex für Organisationen anhand der Ausführungen von W. Bridges
6.5.1 Ist die Organisation extravertiert (E) oder introvertiert (I)
6.5.2 Wie nimmt die Organisation wahr – sensitiv (Sinneswahrnehmung S) oder intuitiv (N)
6.5.3 Auf welcher Grundlage werden die Entscheidungen in der Organisation getroffen – analytisch (T) oder gefühlsmäßig (F)?
6.5.4 Betont die Organisation Struktur (J) oder Flexibilität (P)?

7 Kulturgestaltungsmöglichkeit zur Annäherung an die Sollkultur
7.1 Abstimmung von Kultur und Strategie
7.2 Die Entwicklung des Leitbildes
7.3 Gestaltung des Führungsstils
7.4 Human Resource Management als mitarbeitermotivierende Form der Führung
7.4.1 Instrumente des Human Resource Managements
7.4.1.1 Kontraktmanagement
7.4.1.2 Zielvereinbarungen
7.4.1.3 Mitarbeitergespräche
7.4.2 Gestaltungsmöglichkeiten der personellen Handlungsbereiche
7.4.2.1 Personalauswahl
7.4.2.2 Gestaltung der Leistungsprozesse
7.4.2.3 Mitarbeiterbeurteilung
7.4.2.4 Mitarbeiterbelohnung
7.4.2.5 Mitarbeiterentwicklung

8 Zusammenfassung der Ergebnisse

9 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organigramm der Firma X

Abbildung 2: Ebenen einer Kultur

Abbildung 3: Die Ebenen der X-Kultur

Abbildung 4: Die Bestandteile einer Unternehmenskultur

Abbildung 5: Prozessschema des konzeptionell-systematischen Ansatzes der Kulturgestaltung

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Istund Sollkultur

Abbildung 7: House of Culture

Abbildung 8: Phasen der Abstimmung von Strategie und Kultur

Abbildung 9: Symbolisierung der Unternehmensstärken

Abbildung 10: Die zehn Rollen des Managers

Abbildung 11: Der Human Resource-Kreislauf

Vorwort

Meine Diplomarbeit zum Thema Gestaltung einer Mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur habe ich am Beispiel des Start-Up Unternehmens X GmbH erarbeitet.

Ich möchte mich auf diesem Wege bei Herrn Dr. A und Frau L für die Betreuung im Unternehmen und bei den Mitarbeitern der Firma X für die aktive Teilnahme an den Befragungen und Einzelinterviews bedanken. Mein weiterer Dank gilt Herrn Prof. Büttner für die fachliche Unterstützung während meiner Diplomzeit.

Luckau, den 28.10.02

1 Einführung

Aufgrund des globalen Wettbewerbs und der gegenwärtigen wirtschaftlichen Krise, unterliegen vor allem auch die deutschen Unternehmen tiefgreifenden Veränderungen und sind, wollen Sie am Markt bestehen, zum Umdenken gezwungen. Die Unternehmen sind gleich in zweifacher Hinsicht betroffen:

1. durch innovative Vorsprünge ausländischer Konkurrenten

2. kostengünstigere Produktionsbedingungen in vielen asiatischen und osteuropäischen Ländern.

Um dem entgegenzuwirken sind Maßnahmen zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserungen sowie eine noch ausgeprägtere Kundenorientierung unablässlich.

Gleichzeitig stellt die gegenwärtige Situation aber auch die Chance für eine grundlegende Neuorientierung der Unternehmensstrategien dar. Neuorientierung im Sinne einer Neugestaltung der betrieblichen Beziehungen und Überarbeitung der traditionellen Formen der Unternehmensführung, so dass man dem gewandelten Selbstverständnis der „Ressource“ Mensch gerecht wird, um dessen Potentiale zugunsten des unternehmerischen Erfolges voll ausschöpfen zu können. Der Schlüsselbegriff für den erforderlichen Wandel lautet: erfolgreiche Unternehmenskultur.

Sie sollte, bewusst gestaltet, eine bessere Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen bewirken. Denn ist dies nicht gegeben, darüber ist man sich in Fachkreisen einig, werden die Eingangs erwähnten zwingend notwendigen Anpassungsund Wandlungsprozesse in den Unternehmen kaum zu bewältigen sein.

Es stellt sich nun die Frage, wo ein solcher Wandlungsprozess anzusetzen ist. Die Antwort lautet: in der Mitarbeiterführung, welche in Zukunft partnerschaftlich, mitbestimmungsbzw. beteiligungsorientiert zu gestalten ist.

In meiner Arbeit habe ich versucht am Beispiel eines Start-Up Unternehmens ein Konzept für eine mitarbeiterund erfolgsorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln.

Mit dem Abschnitt 2 soll dem Leser meiner Arbeit zunächst die X GmbH und ihre derzeitige Unternehmenssituation vorgestellt werden. Das Unternehmen befand sich zum Zeitpunkt meiner Diplomtätigkeit noch in der Gründungsphase, was einerseits einen Vorteil für mich und meine Arbeit bot, da die Kultur des Unternehmens ganz am Anfang ihrer Entwicklungsgeschichte stand. Andererseits hat sich dieser Aspekt zeitweise auch als Nachteil erwiesen, da eine Diskussion zu diesem Thema teilweise noch zu früh erschien und die Ist-Situation einer Kultur in dieser frühen Phase des Unternehmenslebenszyklus kaum zu erfassen war.

Dennoch habe ich versucht den Mitarbeitern der Firma X im Rahmen eines Kurzvortrages das Thema Unternehmenskultur näher zubringen und den Bezug zum Unternehmenserfolg zu vermitteln.

Zur Ermittlung der Ist-Situation wurden Beobachtungen, Befragungen und Einzelinterviews durchgeführt, deren Ergebnisse ich den Befragten in einem Vortrag mit anschließender Diskussionsrunde erläutert habe.

Anhand der Ergebnisse aus der Erfassung der Ist-Situation im Unternehmen habe ich versucht in einem Konzept die möglichen Lösungsansätze zur Gestaltung einer mitarbeiterund erfolgsorientierten Unternehmenskultur bei der Firma X zu erarbeiten, wobei ich hier speziell auf Motivation der Mitarbeiter durch eine entsprechenden Führung eingehen werden.

2 Das Unternehmen X GmbH

Die X GmbH geht aus dem Großunternehmen Y GmbH hervor, deshalb möchte ich vorab kurz auf dieses Unternehmen eingehen.

Y ist ein globaler Hersteller von Antrieben für den Einsatz zu Land, zu Wasser und in der Luft mit „Y Deutschland“ als deutsche Tochtergesellschaft unter anderem mit Sitz in Z-Stadt. Das Hauptgeschäft des Unternehmens richtet sich auf die Märkte der Luftfahrt sowie der Wehrund Energietechnik aus, wobei man sich hauptsächlich auf den Sektor der Gasturbinentechnologie für Flugtriebwerke spezialisiert hat.

Die technischen Tests für diese Triebwerke wurden bisher in einer firmeneigenen Testanlage von speziellen Projektteams durchgeführt. Das Problem dabei war der hohe Kostenaufwand für diesen Prüfstand, welcher sich aus der mangelnden Auslastung und den ständig wachsenden Anforderungen an den technischen Standart der Anlage ergab.

Daraus keimte die Idee der Gründung eines unabhängigen Unternehmens zum Test von Triebwerken. Die eigentliche Unternehmensidee besteht darin, ein komplettes Testpaket, nicht nur für Firma Y, sondern für Kunden weltweit, als Dienstleistung anzubieten. Dies sollte eine permanente Auslastung der Testanlage sowie Testinstrumente auf dem neusten Stand der Technik sichern.

So kam es 20xx zur Gründung der Firma X GmbH. Das Unternehmen setzte sich zu diesem Zeitpunkt aus circa 20 Angestellten zusammen, welche von Firma Y übernommen wurden. Sie haben ihr Arbeitsverhältnis bei Y gekündigt, um unter einem neuen Arbeitsvertrag bei der Firma X einzusteigen.

Die Erfahrungen dieser Mitarbeiter liegen hauptsächlich in der Luftund Raumfahrt und dort speziell in der Flugzeugentwicklung.

Die Gruppe setzt sich aus Ingenieuren, aber auch Technikern und Monteuren zusammen. Sie besitzen die Kompetenz, Verantwortung für alle Kompressor-, Brennkammerund Turbinenanlagen und die Übertragung der jeweiligen Tests zu übernehmen. Bis zum Jahr 2005 soll die endgültige Unternehmensgröße mit einem Personalstamm von 50-60 Mitarbeitern erreicht sein.

2.1 Die operativen Bereiche der X GmbH

Folgendes Organigramm soll die künftige Aufgabenverteilung innerhalb des Unternehmens verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organigramm der Firma X^[2]

Basierend auf dem oben dargestelltem Organigramm wurde versucht für jede aufgeführte Aufgabe

die notwendigen Fachkenntnisse
die minimale Anzahl der Mitarbeiter für jede Aufgabe und
die typische Anzahl der Mitarbeiter für jede Aufgabe

zu ermitteln.

Dabei bedeutet die „minimale Anzahl“ diejenige Zahl von Mitarbeitern, die notwendig ist um die Arbeitsfähigkeit der X GmbH zu gewährleisten bzw. zu erhalten.

Bei der „typischen Anzahl“ von Mitarbeitern wurde von einer typischen Auslastung ausgegangen^[3]:

2.1.1 Design

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Projekt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.3 Prüfstand – Test

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.4 Prüfstand – Mechanik (Build)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.5 Prüfstand – Messtechnik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gesamtsumme: minimale Anzahl der Mitarbeiter: 30

Typische Anzahl der Mitarbeiter: 64

Zusätzlich muss die Geschäftsführung und die Verwaltung von 6 bis 7 Stellen berücksichtigt werden.

3 Begriffliche Grundlagen und wissenschaftliche Ansätze der Unternehmenskultur

3.1 Definitionsversuch

Theoretisch ist anzunehmen, dass Unternehmen ein und derselben Branche auch ähnliche Organisationsstrukturen beispielsweise in Bezug auf die Ablaufund Entscheidungsprozesse innerhalb der Organisation aufweisen müssten. In der Praxis wird man jedoch eines Besseren belehrt. Dort nämlich weisen Unternehmen derselben Branche, welche oft auch gleichermaßen „erfolgreich“ sind, ganz unterschiedliche Organisationen, Strukturen, Abläufe und Prozesse im Hinblick auf den Unernehmensaufbau, die Entscheidungsfindung, die Arbeitsformen, die Eigentumsverhältnisse etc. auf. Dies wirft die Frage auf, welche Faktoren eine Organisation derart beeinflussen, dass sie ist, wie sie ist?^[4]

Laut Freese ist dies eine alte Frage, auf die es unterschiedliche, teilweise sogar widersprüchliche Antworten gibt^[5]. Einig sind sich die Autoren jedoch in dem Punkt, dass die inneren und äußeren Faktoren die Entwicklungsgeschichte eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen.

Zu den äußeren Faktoren zählen u.a.:

Neue Technologien im Bereich der Produktion, der Information/Kommunikation, der Logistik
Wertewandel
Veränderungen im Bildungswesen
Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, z.B. die Bildung der europäischen Währungsunion.

Die genannten äußeren Faktoren können für Unternehmen derselben Region und Branche durchaus verallgemeinert werden, lediglich das Ausmaß der Wirkung ist von Untenehmen zu Unternehmen individuell verschieden. Dies unterstreicht nun logischerweise die Annahme, dass bei branchengleichen Unternehmen eine gleichermaßen Anpassung der Strukturen an die äußeren Faktoren stattfinden müsste. Dem ist jedoch nicht so, weil die äußeren Faktoren nicht etwa auf eine automatisierte Organisation, sondern auf Menschen in Unternehmen oder Betrieben wirken.

Das Denken, Fühlen und „Wollen“ dieser Menschen stellt ein lebendiges, komplexes und vor allem sich veränderndes Geschehen dar, welches auch alsprimärer innerer Faktoreines Unternehmens bezeichnet wird.^[6]Es ist demzufolge davon auszugehen, dass die innere Ordnung einer Organisation bzw. eines Unternehmens auf der Grundlage des Denkens und Handelns der beteiligten Menschen, also dem primären inneren Faktor, beeinflusst von den äußeren Faktoren, gestaltet wird. Damit wäre auch die Frage beantwortet, dass bei Unternehmen der gleichen Branche immer eine individuelle Entwicklung stattfindet. Zu dieser inneren Ordnung zählen neben der Regelung der Kommunikationsund Entscheidungsprozesse noch andere typische Regelungsund Strukturfelder, wie z.B. die Arbeitsorganisation bzw. die Arbeitsstrukturierung. Besagte innere Ordnung wird in der Literatur gleichgesetzt mit der Kultur eines Unternehmens^[7].

In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Definitionsversuchen für das Phänomen Unternehmenskultur. Der Begriff Unternehmenskultur beschreibt die Art und Weise, wie Menschen in einer Organisation, in diesem Fall einem Unternehmen, denken, reden und handeln. Mit den Worten von Heinrich/Dill ausgedrückt: „... Grundgesamtheit gemeinsamer Wertund Normvorstellungen sowie geteilter Denkund Verhaltensmuster.“^[8]Diese wirken sich mitunter prägend auf die Entscheidungen, Aktivitäten und Handlungen der Unternehmensmitglieder aus und beruhen meist auf gemeinsamen Erfahrungen einer Gruppe.

[...]

^[2]Quelle: Dr. A (Mitarbeiter des Unternehmens X)

^[3]Quelle: Dr. A (Mitarbeiter des Unternehmens X)

^[4]vgl. Bromann/Piwinger – Gestaltung der Unternehmenskultur, 1992

^[5]vgl. Freese, 1992

^[6]vgl. Antonoff, R.: Die Identität des Unternehmens,1991

^[7]vgl. Bachinger, R.: Unternehmenskultur…, 1990

^[8]Heinen/Dill, 1990