Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Auseinandersetzung mit den betrieblichen Ver-änderungen und den persönlichen und familiären Problemen die ein Generationenwechsel im Familienunternehmen mit sich bringen kann. Wird ein bestehendes Unternehmen von der nächsten Generation übernommen, so ist dies ein langwieriger Prozeß, sowohl für das Unternehmen, als auch für die Unternehmerfamilie.
Bei meiner Themenstellung liegt die Vermutung nahe, daß ich selbst aus einer Unter-nehmerfamilie stamme und das elterliche Unternehmen entweder kurz vor der Übergabe steht oder erst vor kurzem übernommen wurde. Beides trifft nicht zu, denn ich stamme keineswegs aus einer Unternehmerfamilie. Meine Mutter war Angestellte in einem Betrieb, in dem es während ihrer Tätigkeit keinen Generationenwechsel gab und mein Vater gehört jenem Berufstand an, bei dem es nie zu einem Eigentümerwechsel kommt; er ist Beamter.
Warum ich mich dennoch für diese Problematik interessiere, hat folgende Gründe: Einerseits ist es mein Interesse an den sogenannten „weichen Faktoren“ in der Betriebswirtschaftslehre und andererseits gibt es in meinem Freundeskreis einige potentielle Nachfolger, die sich noch nicht entschieden haben, ob sie das elterliche Unternehmen übernehmen wollen. Ihre Unentschlossenheit und ihre Veränderungswünsche weckten mein Interesse für die möglichen Probleme eines Generationenwechsels.
Im ersten Teil der Arbeit wird auf die Charakteristika und Besonderheiten der mittelständischen Familienbetriebe eingegangen. Klein- und Mittelbetriebe stehen selten im Mittelpunkt der Öffentlichkeit, sie finden kaum Beachtung in diversen Fach-zeitschriften oder in den Wirtschaftsseiten der Tageszeitungen. Und dennoch kommt diesem Unternehmenstyp aufgrund ihrer Anzahl und ihrer Verschiedenheit eine besondere volkswirtschaftliche Bedeutung zu. Klein- und Mittelbetriebe sind in der österreichischen Wirtschaftsstruktur mit derzeit 255.000 Betrieben und insgesamt 1.920.311 Beschäftigten ein wichtiger Faktor (Stand 1999).
Trotz der großen wirtschaftlichen Bedeutung beschäftigt sich die Betriebswirtschaftslehre an der Universität Linz vor allem mit den Problemen von Großbetrieben. Dieses Wissen kann jedoch kaum auf Klein- und Mittelbetriebe übertragen werden, denn mittelständische Betriebe heben sich in vielerlei Hinsicht von den Großbetrieben ab.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG UND ÜBERBLICK
2 DAS MITTELSTÄNDISCHE FAMILIENUNTERNEHMEN
2.1 BEGRIFF UND WESEN MITTELSTÄNDISCHER UNTERNEHMEN
2.1.1 Qualitative Merkmale
2.1.2 Quantitative Merkmale
2.2 DER STELLENWERT DES MITTELSTANDES IN DER ÖSTERREICHISCHEN VOLKSWIRTSCHAFT
2.3 DIE BEGRIFFSBESTIMMUNG – FAMILIENUNTERNEHMEN
2.4 DIE BEDEUTUNG DER FAMILIENUNTERNEHMEN FÜR DIE WIRTSCHAFT
2.5 DIE BESONDERHEITEN VON FAMILIENUNTERNEHMEN
2.6 FAMILIE UND UNTERNEHMEN – DIE VERBINDUNG ZWEIER SOZIOLOGISCHER GEGENSÄTZE
2.6.1 Die Austauschbarkeit von Funktionen und Personen
2.6.2 Die Art und Weise der Kommunikation
2.6.3 Die Familientradition – die Unternehmenskultur
2.7 DIE UNTERNEHMERFAMILIE
3 DER GENERATIONENWECHSEL
3.1 DIE PLANUNG DES GENERATIONENWECHSELS
3.2 DIE RÜCKTRITTSBEREITSCHAFT DES UNTERNEHMERS
3.2.1 Ursachen mangelnder Rücktrittsbereitschaft
3.3 DIE AUSWAHL EINES GEEIGNETEN NACHFOLGERS
3.3.1 Der Prozeß einer familieninternen Nachfolge
3.3.2 Der richtige Unternehmertyp
3.3.3 Übergabe der Unternehmensführung an mehrere Familienmitglieder
3.4 DIE ÜBERGANGSPHASE MIT DEM VOLLZUG DES FÜHRUNGSWECHSELS
3.4.1 Problemsituationen einer gemeinsamen Unternehmensführung
3.4.2 Konfliktmanagement innerhalb des Familienunternehmens
3.4.3 Die graue Eminenz im Hintergrund und ihre Dominanz im Unternehmen
3.4.4 Die Rolle der Mitarbeiter beim Führungswechsel
3.5 „DIE NACHFOLGER FOLGEN NICHT“ – PROBLEME DER ZWEITEN GENERATION
4 KONTINUITÄT ODER TRANSFORMATION – DER WANDEL DES FÜHRUNGSSTILS UND DER ORGANISATIONSKULTUR INFOLGE EINES GENERATIONENWECHSELS
4.1 KONTINUITÄT ODER WANDEL
4.1.1 Die Ursachen von Widerständen im Unternehmen gegenüber Veränderungen
4.2 SCHRITTE EINES NACHHALTIGEN VERÄNDERUNGSPROZESSES - DAS DREI PHASENMODELL VON LEWIN
4.3 DER UMGANG MIT WIDERSTÄNDEN INNERHALB DES UNTERNEHMENS
4.4 URSACHEN DES GESELLSCHAFTLICHEN WERTEWANDELS UND SEINE AUSWIRKUNGEN AUF DIE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
4.4.1 Unternehmensführung in einer Zeit des gesellschaftlichen Wandels
4.5 DIE HÜRDEN DER NACHFOLGE
4.5.1 Soll die Unternehmenstradition fortgeführt werden?
4.5.2 Veränderungen der organisatorischen Rahmenbedingungen
4.5.3 Veränderungen der sozialen Beziehungen infolge des Generationenwechsels
4.5.4 Die vermeidbaren Fehler einer Unternehmensnachfolge
5 FÜHRUNG UND STRUKTUR VON MITTELSTÄNDISCHEN FAMILIENUNTERNEHMEN
5.1 DIE EINHEIT VON EIGENTUM UND FÜHRUNG
5.2 DIE ENTWICKLUNGSPHASEN EINES MITTELSTÄNDISCHEN FAMILIENUNTERNEHMENS
5.2.1 Die Pionierphase
5.2.2 Die Differenzierungsphase
5.2.3 Die Reifephase
5.3 .BESONDERHEITEN IN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG
5.4 FÜHRUNGSPROBLEME IM FAMILIENUNTERNEHMEN
6 EXKURS: DIE UNTERNEHMEREHEFRAU
7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die betrieblichen, emotionalen und psychologischen Aspekte eines Generationenwechsels in mittelständischen Familienbetrieben. Sie untersucht, warum Nachfolgeprozesse häufig scheitern und welche Rolle der "weiche Faktoren" wie Kommunikation, Rollenverständnis und emotionale Bindungen dabei spielen.
- Charakteristika und Bedeutung mittelständischer Familienunternehmen.
- Die psychologische Dynamik zwischen Senior und Junior während der Übergabe.
- Konfliktpotenziale und Managementstrategien bei der Unternehmensnachfolge.
- Einfluss des gesellschaftlichen Wertewandels auf Führungsstile.
- Die spezifische Rolle der Unternehmerehefrau im Nachfolgekontext.
Auszug aus dem Buch
3.4.1 Problemsituationen einer gemeinsamen Unternehmensführung
Im Normalfall enden die typischen Vorgänger-Nachfolgerkonflikte damit, daß der Vorgänger spätestens mit 65 Jahren in den gesetzlichen Ruhestand geht und damit seinem Nachfolger die alleinige Unternehmensführung überläßt.
Etwas anders hingegen sieht die Situation im Familienunternehmen aus. Hier bestimmt der Senior selbst, den Zeitpunkt seines Ausscheidens aus dem Unternehmen und den Zeitpunkt, wann er seinen Nachfolger für fähig genug hält, den Betrieb alleine zu leiten. Daß diese Entscheidungen vom scheidenden Unternehmer nicht immer auf rein rationaler Ebene getroffen werden, ist verständlich.
Bei einer familieninternen Nachfolge treten zu den üblichen Vorgänger-Nachfolger-Spannungen, noch zusätzlich offene oder bisweilen verdeckte Vater/Mutter-Sohn-Konflikte bzw. Mutter/Vater-Tochter-Konflikte hinzu. Zusätzlich werden in Familiengesellschaften rein betriebliche Konflikte durch die verwandtschaftliche Beziehung verschärft, man beschimpft sich in der Du-Form. In vielen Fällen existiert keine familiäre Streitkultur, durch die fehlende soziale Distanz empfinden die Beteiligten die Konflikte persönlicher. Nicht selten werden betriebliche Auseinandersetzungen zwischen Vater und Sohn in die Familie hinein getragen (Voigt 1990, S. 43 f).
Der scheidende Übergeber ist einerseits ein erfahrener Unternehmer, welcher gewohnt ist ein Unternehmen zu leiten und seine Mitarbeiter zu führen. Andererseits hat er durch die oftmals alleinige Geschäftsführung nicht gelernt, andere in die Geschäftsführung mit einzubeziehen. Gerade, weil eine Unternehmensübergabe auch für den erfahrensten Unternehmer ungewohnt ist, kann dies zu Problemen führen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG UND ÜBERBLICK: Einführung in die Problematik des Generationenwechsels und Begründung des Forschungsinteresses an den psychologischen Aspekten in Familienbetrieben.
2 DAS MITTELSTÄNDISCHE FAMILIENUNTERNEHMEN: Definition und wirtschaftliche Bedeutung von Familienbetrieben sowie Darstellung der soziologischen Wechselwirkungen zwischen Familie und Unternehmen.
3 DER GENERATIONENWECHSEL: Analyse der Phasen der Nachfolge, von der Planung über die Auswahl des Nachfolgers bis hin zu Konflikten während der gemeinsamen Geschäftsführung.
4 KONTINUITÄT ODER TRANSFORMATION – DER WANDEL DES FÜHRUNGSSTILS UND DER ORGANISATIONSKULTUR INFOLGE EINES GENERATIONENWECHSELS: Untersuchung der organisatorischen Herausforderungen bei einem Führungswechsel und Strategien zum Umgang mit Widerständen durch Mitarbeiter.
5 FÜHRUNG UND STRUKTUR VON MITTELSTÄNDISCHEN FAMILIENUNTERNEHMEN: Gegenüberstellung der Managementansätze in Familienbetrieben im Vergleich zu Großunternehmen sowie Aufzeigen der Entwicklungsphasen vom Pionierbetrieb zur Reifephase.
6 EXKURS: DIE UNTERNEHMEREHEFRAU: Beleuchtung der speziellen, oft vage definierten Rolle der Ehefrau in Familienunternehmen und ihrem Einfluss auf den Betrieb und die Nachfolge.
7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK: Zusammenfassende Betrachtung der Ergebnisse und Plädoyer für einen ganzheitlichen Ansatz bei der Unternehmensnachfolge.
Schlüsselwörter
Familienunternehmen, Generationenwechsel, Unternehmensnachfolge, Führung, Organisationskultur, Wertewandel, Konfliktmanagement, Nachfolger, Senior, Unternehmerehefrau, Weiche Faktoren, Mittelstand, Betriebsübergabe, Familienkonflikte, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Herausforderungen beim Generationenwechsel in mittelständischen Familienunternehmen, wobei insbesondere die menschlichen, emotionalen und psychologischen Faktoren beleuchtet werden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die systemtheoretische Verbindung von Familie und Unternehmen, die Planung der Nachfolge, das Konfliktmanagement zwischen den Generationen sowie die Rolle der Unternehmerehefrau.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Ziel ist es, ein besseres Verständnis für die komplexen psychologischen Zusammenhänge einer Unternehmensübergabe zu schaffen, um so das Scheitern von Betrieben durch mangelnde Vorbereitung oder ungelöste emotionale Konflikte zu verhindern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und wertet diverse Studien und empirische Untersuchungen aus, um ein ganzheitliches Modell für erfolgreiche Nachfolgeprozesse abzuleiten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Charakteristika von Familienbetrieben, die Phasen des Generationenwechsels, den Wandel von Führungsstilen sowie die Auswirkungen gesellschaftlicher Wertewandel auf die Unternehmensführung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Generationenwechsel, Familienunternehmen, Unternehmensnachfolge, Konfliktmanagement, Unternehmerehefrau und Organisationskultur.
Warum ist das "Sich-Vertragen" unter Geschwistern bei einer Nachfolge kritisch zu sehen?
Die Autorin weist darauf hin, dass eine rein private, harmonische Beziehung keine Garantie für eine funktionierende berufliche Zusammenarbeit ist und dass unklare Kompetenzaufteilungen bei mehreren Nachfolgern häufig in lähmende Pattsituationen führen.
Welche Rolle spielt die Unternehmerehefrau in dieser Arbeit?
Sie wird als bisher wissenschaftlich oft vernachlässigte, aber entscheidende Akteurin dargestellt, die häufig in einer ambivalenten Vermittlerrolle zwischen Familie, Betrieb und Ehepartner agiert.
Warum wird der "Seniorchef" oft zum Risiko für das Unternehmen?
Durch die starke Identifikation mit seinem Lebenswerk neigt der Senior häufig dazu, Macht nicht abzugeben, was den Nachfolger in der Rolle des "Kronprinzen" festhält und notwendige Innovationen blockiert.
- Citation du texte
- Mag. Sabine Weißengruber-Auer (Auteur), 2001, Die menschlichen, emotionalen und psychologischen Aspekte des Generationenwechsels in mittelständischen Familienbetrieben, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185991
