Integration eines Logistics-Service-Providers in die Supply Chain Collaboration


Diplomarbeit, 2005
111 Seiten, Note: 1.7

Leseprobe

Integration eines
Logistics-Service-Providers
in die
Supply Chain Collaboration
Diplomarbeit von
Peer Grube
01. Dezember 2004

- 2 -
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...2
Abbildungsverzeichnis ...5
Tabellenverzeichnis ...6
Abkürzungsverzeichnis...7
1
Einleitung ...9
1.1
Aufbau der Arbeit...11
1.2
Grundlagen...12
1.2.1 Logistik ...13
1.2.2 Supply Chain Management (SCM) ...15
1.2.3 Collaborative Supply Chain Management (CSCM)...18
2
Begriff und Merkmale von Kooperationen...20
2.1
Vertikale Kooperationen...20
2.2
Horizontale Kooperationen...21
2.3
Diagonale Kooperationen...21
2.4
Kooperationsformen...22
2.4.1 Unternehmensnetzwerke ...22
2.4.2 Kartelle ...23
2.4.3 Konsortien...24
2.4.4 Fusionen...24
2.4.5 Joint Ventures (JV)...25
2.4.6 Virtuelle Unternehmen (VU) ...25
2.5
Ziele der Kollaborationspartner ...27
2.6
Vorteile und Nachteile für die Kollaborationspartner ...28
3
Arten der Kollaborationen...29
3.1
Forecast Collaboration ...31
3.2
Capacity Collaboration...33
3.3
Inventory Collaboration ...34

- 3 -
3.4
Order Collaboration...36
3.5
Transportation Collaboration ...37
3.6
Multi- Tier Collaboration...39
4
Logistics-Service-Provider (LSP)...41
4.1. Aufgaben der Logistics-Service-Provider ...43
4.1.1 Operative Aufgaben ...43
4.1.2 Administrative Aufgaben...44
4.2
Klassifizierung der Logistics-Service-Provider ...45
4.3
Third-Party-Logistics-Provider (3PL)...46
4.3.1 Service Provider ...48
4.3.2 Solution Provider...48
4.4
Leistungen des 3PL...49
4.4.1 Financial Services ...49
4.4.2 Information Technology...49
4.4.3 Forwarding and Customs Activities ...49
4.4.4 Warehousing & Inventory Management ...50
4.4.5 Transport Planning & Management ...50
4.4.6 Consulting Services & Product related Services...50
4.5
Fourth-Party-Logistics-Provider (4PL)...51
4.5.1 Externe Weiterentwicklungsstrategie...53
4.5.2 Interne Weiterentwicklungsstrategie ...54
4.5.3 Strategie der neuartigen Marktteilnehmer ...55
4.6
Leistungen des 4PL...56
4.6.1 Logistik-Systemgestaltung (Design) ...56
4.6.2 Prozessplanung und Collaboration...56
4.6.3 Monitoring...57
4.6.4 Fulfillment ...57
4.6.5 Zusatzdienste ...57
4.7
Beispiele für 4PL Unternehmen...58
4.7.1 Setlog GmbH...58
4.7.2 Volkswagen Transport GmbH & Co. OHG...60
4.7.3 eChain Logistics AG ...62

- 4 -
4.8
Vorteile der Integration für die Unternehmen...63
5
Elektronische Standards als Kollaborationsbasis ...64
5.1
Electronic Data Interchange (EDI)...64
5.2
Extensible Markup Language (XML)...69
5.3
XML/EDI ...71
5.4
WebEDI...75
5.5
Web Collaboration ...77
5.6
Business-to-Business Collaboration...79
5.7
Enterprise Application Integration (EAI)...80
6
Elektronische Märkte und Transaktionspartner...82
6.1
Business-to-Business (B2B)...83
6.2
Business-to-Customer (B2C) ...84
6.3
Elektronische Marktplätze (EMP)...85
6.4
Arten elektronischer Märkte...87
6.4.1 Einkaufsorientierte Marktplätze ...87
6.4.2 Neutrale Marktplätze ...87
6.4.3 Verkaufsorientierte Marktplätze ...88
6.4.4 Horizontale Marktplätze ...88
6.4.5 Vertikale Marktplätze ...88
6.4.6 Schwarzes Brett ...89
6.4.7 Katalogbasierte Marktplätze ...89
6.4.8 Auktionsbasierte Marktplätze ...90
6.5
Beispiele für Logistikportale ...91
6.5.1 Bundesvereinigung Logistik e.V. ...91
6.5.2 eLog-Center...92
6.5.3 Logistikinitiative Niedersachsen...92
7
Fazit und Ausblick ...94
8
Quellenangabe ...100

- 5 -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zukünftiges Wirkungsszenario mit Einfluß auf die Logistik ...10
Abbildung 2: Entwicklungsstufen der Logistik ...14
Abbildung 3: Die Supply Chain aus dem Unternehmensblickwinkel ...16
Abbildung 4: Der Bullwhip-Effekt ...17
Abbildung 5: Elemente des CSCM Konzeptes ...19
Abbildung 6: Aufbau von Virtuellen Unternehmen ...26
Abbildung 7: Kollaborative Prozesse in der Supply Chain ...29
Abbildung 8: Zeitliche Einordnung der Prozesse ...30
Abbildung 9: Ablauf der Forecast Collaboration ...31
Abbildung 10: Ablauf der Capacity Collaboration ...33
Abbildung 11: Ablauf der Inventory Collaboration ...35
Abbildung 12: Ablauf der Order Collaboration ...36
Abbildung 13: Ablauf der Transportation Collaboration ...37
Abbildung 14: Einordnung der Multi- Tier Collaboration ...39
Abbildung 15: Ablauf der Multi- Tier Collaboration ...40
Abbildung 16: Entwicklung der Logistik-Dienstleistungen ...41
Abbildung 17: Entwicklung der LSP ...42
Abbildung 18: Klassifizierung der LSP ...45
Abbildung 19: Stellung des 4PL in der Supply Chain ...52
Abbildung 20: Leistungen der Setlog GmbH ...59
Abbildung 21: Leistungen der Volkswagen Transport GmbH & Co. OHG ...61
Abbildung 22: Gründe für den Einsatz eines 4PL ...63
Abbildung 23: Ablauf des Datenaustausches via EDI ...66
Abbildung 24: Datenaustausch über eine Mailbox ...68
Abbildung 25: Die XML-Struktur ...70
Abbildung 26: Automatische Auftragsabwicklung mittels XML/EDI ...72
Abbildung 27: Datenaustausch mittels XML und EDI ...73
Abbildung 28: Funktionsweise WebEDI ...76
Abbildung 29: Ablauf einer WebCollaboration ...77
Abbildung 30: Ablauf von Business-to-Business Collaborationsprozessen ...79
Abbildung 31: EAI-Architektur ...80

- 6 -
Abbildung 32: Verbinden von Applikationen und Prozessen mittels EAI ...81
Abbildung 33: Anzahl der von den Unternehmen in Zukunft genutzten EMP ...86
Abbildung 34: Outsourcen von Logistikleistungen ...96
Abbildung 35: Prognosen für den Europamarkt von 4PL Unternehmen ...98
Abbildung 36: Probleme bei der Fremdvergabe ...99
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vorteile und Nachteile ...28
Tabelle 2: Operative Aufgaben ...43
Tabelle 3: Administrative Aufgaben ...44
Tabelle 4: Elektronische Austauschbeziehungen der Transaktionspartner ...83

- 7 -
Abkürzungsverzeichnis
1st-Tier
Systemlieferant, beliefert den OEM direkt
2nd-Tier
Komponentenlieferant, beliefert 1st-Tier
3rd-Tier
Teilelieferant, beliefert 2nd-Tier
3PL
Third-Party-Logistics-Service-Provider
4PL
Fourth-Party-Logistics-Service-Provider
ASP
Application Service Provider
APS
Advanced Planning and Scheduling
ATP
Available-to-Promise
B2B
Business-to-Business
B2Bi
Business-to-Business Integration
B2C
Business-to-Customer
B2E
Business-to-Employee
BME
Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und
Logistik e.V.
CP
Collaborative Planning
CR
Continuous Replenishment
CSCM
Collaborative Supply Chain Management
CTP
Capable-to-Promise
cXML
Commerce XML
DTD
Document Type Definition
DVZ
Deutsche Verkehrs Zeitung
EAI
Enterprise Application Integration
EANCOM
European Article Number for Commerce
ebXML
Electronic Business XML
ECR
Efficient Consumer Response
EDI
Electronic Data Interchange
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
EMP
Elektronische Marktplätze
ERP
Enterprise Resource Planning
F&E
Fertigung und Entwicklung
FTK
Forschungsinstitut für Telekommunikation in Dortmund

- 8 -
FTP
File Transfer Protocol
HTML
Hypertext Markup Language
IEI
Inter Enterprise Integration
IT
Informationstechnologie
I&K-Technik
Informations- und Kommunikations-Technik
JV
Joint Venture
KMU
Kleine und Mittlere Unternehmen
LLP
Lead-Logistics-Service-Provider
LSP
Logistics-Service-Provider
MRP
Material Requirements Planning
ODETTE
Organization for Data Exchange by Teletransmission
in Europe
OEM
Original Equipment Manufacturer / Hersteller
POS
Point Of Sale
RFID
Radio Frequency Identification
SC
Supply Chain
SCC
Supply Chain Collaboration
SCE
Supply Chain Execution
SCEM
Supply Chain Event Management
SCM
Supply Chain Management
SCP
Supply Chain Planning
SEDAS
Standardregelung einheitlicher Datenaustauschsysteme
SGML
Standard Generalized Markup Language
TUL
Transport, Umschlag und Lagerung
UN/ECE
United Nations Commission for Europe
UN/EDIFACT
United Nations Electronic Data Interchange for
Administration, Commerce and Transport
VDA
Verband der Automobilindustrie
VMI
Vendor Managed Inventory
VU
Virtuelle Unternehmen
W3C
World Wide Web Consortium
xCBL
Common Business Library
XML
Extensible Markup Language

- 9 -
1
Einleitung
Die derzeitige wirtschaftliche Situation ist recht instabil, und die Entwicklung auf dem
wirtschaftlichen und sozialen Sektor wird zunehmend unvorhersehbarer. Es herrscht
eine starke Dynamik auf den Märkten vor. Konjunkturelle Schwankungen treten in
immer kürzeren Abständen auf und zwingen die Unternehmen zu immer schnelleren
Reaktionen auf die eingetretenen Änderungen. Im Zuge der Globalisierung steigt die
internationale Konkurrenz, aber auch die internationale Zusammenarbeit zwischen den
Unternehmen, um eine globale Präsenz zu erreichen oder eine bereits bestehende
Marktposition zu verstärken. Märkte definieren sich nicht länger durch nationale
Grenzen, sondern durch die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Zielgruppe global
anzusprechen und die Nachfrage zu befriedigen. Der Wandel vom Verkäufermarkt zum
Käufermarkt, besonders auf dem Konsumgüter- und Investitionsgütersektor, zwingt die
Unternehmen zu einem hohen Maß an Flexibilität, einer optimalen eigenen
Organisation und einer starken Reaktions- und Innovationsbereitschaft, wenn sie den
Wünschen der Kunden nach neuen Produkten, steigenden Qualitätsansprüchen und
sinkenden Preisen nachkommen wollen. Die Preissituation auf den Märkten verschärft
sich und führt zu einem Kostendruck auf nahezu alle Unternehmensbereiche, dem die
Unternehmen durch das Eingehen von Kollaboration entlang der Wertschöpfungskette
entgegenwirken wollen.
1
Der Trend geht immer mehr zu kundenindividuellen
Produkten. Im Zeitalter des Internets versuchen die Unternehmen, die Kunden zielgenau
mit ihren Produkten durch Werbung anzusprechen. Produkte und Dienstleistungen
werden nicht mehr als Massengüter hergestellt, sondern werden auf die individuellen
Kundenwünsche zugeschnitten. Wollen Unternehmen im globalen Wettbewerb
bestehen, so sind sie gefordert, stets auf dem neusten Stand der Technik zu sein und
neue Innovationen bzw. innovative Produkte zu entwickeln, da sowohl die Innovations-
als auch die Produktlebenszyklen immer kürzer werden. Die Fähigkeit zur Innovation
ist zum kritischen Erfolgsfaktor der Unternehmen geworden.
2
Auch gewinnt der Faktor
Zeit zunehmend an Bedeutung. Neben der Qualität und dem Preis ist für die Kunden
eine schnelle Verfügbarkeit über die Produkte wichtig. Die Unternehmen sind
1
Vgl. [EHR99], S.22f.
2
Vgl. [GIA03]

- 10 -
gezwungen, die time-to- market
3
und die time-to-customer
4
so kurz wie möglich zu
gestalten, um den Wünschen ihrer Kunden gerecht zu werden. Durch die abnehmende
Wertschöpfungstiefe gewinnt die Integration von externen Partnern in die eigenen
Abläufe und die Integration von eigenen Abläufen in die Prozesse anderer
Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Durch diese Integration über die
Wertschöpfungskette hinweg wird die Leistungsfähigkeit der Unternehmen gesteigert.
Die Umsetzung der Eingliederung kann nur mit einer entsprechenden IT-Infrastruktur
und den Einsatz von Standards realisiert werden. Operative und administrative
Logistikleistungen werden immer häufiger fremdvergeben. Externe Logistics-Service-
Provider (LSP) wie Fourth-Party-Logistics-Providers (4PL) oder SCM-IT Dienstleister
verbuchen laut einer Stud ie immense Zuwachsraten bei der Übernahme von Aufgaben,
die wie beispielsweise die elektronische Sendungsverfolgung oder die Implementierung
von Informationssystemen im IT-Bereich anzusiedeln sind.
5
Die LSP sind es, die die
optimale Planung, Steuerung und Koordination der SC von der Rohstoffbeschaffung bis
hin zur Entsorgung übernehmen und es den Unternehmen so ermöglichen, durch die
Konzentration auf die Kernkompetenzen, Effizienzsteigerungs- und
Rationalisierungspotentiale zu realisieren. Abbildung 1 zeigt die globalen Trends und
deren Einfluss auf die Logistik.
Abbildung 1: Zukünftiges Wirkungsszenario mit Einfluß auf die Logistik
6
3
Zeit von der Idee über die Realisierung bis zur Markteinführung eines Produktes. (eigene Übersetzung)
4
Zeit von Kundenbestellung zur Auslieferung; Lieferzeit oder Auftragsabwicklung. (eigene Übersetzung)
5
Vgl. [BDW00], S.15.
6
Vgl. [BDW00], S.13.

- 11 -
1.1
Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Logistics-Service-Providern und deren
Integration in Partnerschaften entlang der Wertschöpfungskette. Es wird ein Überblick
gegeben, welche Arten von Kollaborationen es gibt, wie diese Kollaboration durch
Standards realisiert werden und welche Aufgaben die LSP dabei übernehmen können.
Kapitel 1 vermittelt zunächst die Grundlagen, schildert die derzeitige Marktsituation
und erklärt Begriffe wie Logistik, Supply Chain Management (SCM) und Collaborative
Supply Chain Management (CSCM).
Das Kapitel 2 beschreibt, was Kooperationen sind, welche Merkmale typisch sind und
in welchen Formen es zu Zusammenarbeiten zwischen den Wertschöpfungspartnern
kommen kann, bevor in Kapitel 3 die Arten der Kollaborationen und deren Nutzen
genannt werden.
Kapitel 4 beschäftigt sich mit den LSP, klassifiziert diese, hebt die Konzepte des Third-
Party-Logistics-Providers (3PL) und des Fourth-Party-Logistics-Providers (4PL) hervor
und nennt für sie typische Leistungenmerkmale.
Der technische Aspekt, der für die Realisierung der Kollaborationen und die Integration
der LSP in diese Partnerschaften notwendig ist, wird in Kapitel 5 beschrieben.
Elektronische Standards wie Electronic Data Interchange (EDI) und Extensible Markup
Language (XML) werden genannt und ihre Funktionsweisen erklärt.
Da das Internet zunehmend an Bedeutung in Bezug auf neue Logistik-Konzepte
gewinnt und ein leicht zugängliches Portal für die Zusammenarbeiten in der
Wertschöpfungskette darstellt, werden in Kapitel 6 unterschiedliche Arten von
elektronischen Märkten aufgeführt und näher erörtert, bevor abschließend im Kapitel 7
ein Fazit gezogen und Prognosen zur möglichen Entwicklung der LSP, der Supply
Chain Collaboration (SCC) und der Steuerung der SCC durch die Integration der LSP in
die Zusammenarbeiten der Wertschöpfungspartnerschaften gemacht werden.

- 12 -
1.2
Grundlagen
Die Begriffe Logistik und Supply Chain Management sind gegenwärtig in aller Munde.
Sie nehmen einen immer höheren Stellenwert in der Wirtschaft ein und gewinnen für
Unternehmen mehr und mehr an Bedeutung. Die Logistik findet ihren Platz zunehmend
in der Unternehmensführung, und Logistiker werden zu Prozessmanagern, die in der
Lage sind, die Wertschöpfungskette über die Unternehmensgrenzen hinweg
organisatorisch und wirtschaftlich zu planen und zu steuern.
7
Was sich aber genau hinter diesen Begriffen verbirgt, ist oftmals nicht bekannt, weshalb
im folgenden einige Definitionen genannt und Grundlagen vermittelt werden. Im
Mittelpunkt des Supply Chain Management steht stets das ganzheitliche,
prozessorientierte und unternehmensübergreifende Denken, das sich über alle Stufen der
Wertschöpfungskette erstreckt. Durch die Konzentration der Unternehmen auf ihre
Kernkompetenzen und die zunehmende Arbeitsteilung im Zuge der Globalisierung,
wird die Optimierung der gesamten Prozesskette immer wichtiger. Aufgabe der
Logistiker ist es, unternehmensinterne und unternehmensexterne Prozesse im Sinne der
ganzheitlichen Optimierung zu einem effizienten und flexibel arbeitenden
Unternehmensnetzwerk zu verknüpfen. Das tägliche Geschäft muss sich den
wandelnden Kundenwünschen stellen und möglichst unverzüglich auf sie reagieren.
Kollaborationen entlang der Wertschöpfungskette gewinnen zunehmend an Bedeutung.
Sie sollen den beteiligten Unternehmen Wettbewerbsvorteile einbringen, da zukünftig
die Produktions- und Handelsprozessketten und nicht nur einzelne Unternehmen wie
bisher miteinander in Konkurrenz stehen.
8
Mit steigender Bedeutung der
Zusammenarbeit nimmt auch die Relevanz des Collaborative Supply Chain
Managements zu. Das CSCM kann als Element des SCM betrachtet werden, welches
sich auf die Optimierung der Schnittstellen zwischen den SC Partnern konzentriert und
sämtliche Materialströme in ihrer Gesamtheit optimieren soll.
9
7
Vgl. [FHM04]
8
Vgl. [BAU99]
9
Vgl. [BOC03], S.36.

- 13 -
1.2.1 Logistik
Zu den wichtigsten Anforderungen, die an ein Unternehmen gestellt werden, gehört eine
reibungs- und lückenlose Gestaltung des Material-, Wert- und Informationsflusses. Die
Logistik kann helfen, Instrumente zu schaffen und Maßnahmen zu treffen, die diesen
Anforderungen gerecht werden und den Fluss möglichst optimal gestalten. In der
Literatur ist eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen zu finden, die je nach den
zugewiesenen Aufgabenschwerpunkten variieren.
10
Eine relativ kurze und prägnante Definition ist in dem Logistik Lexikon zu finden.
Demnach kann die Logistik wie folgt beschrieben werden: ,,Planen, Ausführen und
Kontrolle von Material-, Informations-, Werte-, Personen- und Energieflüssen. Es gilt
eine gewisse Menge in einer Zeit an einen bestimmten Ort zu schaffen. Teildisziplinen
sind z.B. Beschaffungs-,
Lager-, Transport-, Produktions-, Distributions- und
Entsorgungslogistik."
11
Ehrmann ergänzt diese Definition und liefert eine umfassendere Beschreibung des
Begriffes. ,,Logistik stellt die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten planerischen
und ausführenden Maßnahmen und Instrumente zur Gewährleistung eines optimalen
Material-, Wert- und Informationsflusses im Rahmen des betrieblichen
Leistungserstellungsprozesses dar, wobei sich dieser von der Beschaffung von
Produktions faktoren und Informationen über deren Bearbeitung und Weiterleitung bis
zur Distribution der erstellten Leistungen erstreckt."
12
Zusätzlich hebt er hervor, dass es
sich nicht um eine Aneinanderreihung von Maßnahmen und Instrumenten handeln darf,
sondern dass es der Entwicklung eines durchgehenden logistischen Konzeptes bedarf,
und die Logistik als eine eigene wichtige betriebliche Funktion betrachtet werden muss.
Kürzer als die beiden genannten Definitionen und dennoch sehr zielorientiert
ausgerichtet ist die Seven-Rights Definition nach Plowman. Logistik bedeutet für ihn,
,,die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand,
am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten
zu sichern." Die Logistik stellt sowohl für Gesamt- als auch für Teilsysteme in
Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und sogar virtuellen Unternehmen prozess- und
10
Vgl. [EHR99], S.24f.
11
Vgl. [LOG04]
12
Vgl. [EHR99], S.25.

- 14 -
kundenorientierte Lösungen bereit. Je nach Zuordnung der Aufgaben für bestimmte
Bereiche ergibt sich eine Vielzahl von Teilgebieten wie beispielsweise die
Beschaffungs-, die Produktions-, die Distributions-, die Entsorgungs-, die Verkehrs-
oder die Informationslogistik, die wiederum als Gesamtkonzept betrachtet werden
müssen und zusammen die Logistik als Oberbegriff ergeben und in alle Prozessketten
und -kreisläufe einfließen
.
13
Ein wesentliches Kennzeichen der Logistik ist ihr beständiger Wandel. Immer neue
Trends beeinflussen das Erscheinungsbild der Logistik, was eine ständige
Weiterentwicklung und das Ableiten von aktuellen erfolgversprechenden Strategien zur
notwendigen Voraussetzung für die nachhaltige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen
gerade bei global agierenden Unternehmen macht.
14
Innerhalb der letzten 30 Jahre hat sich die Logistik von einer überwiegend auf die
physischen Abläufe fokussierten Unternehmensfunktion zu einem ganzheitlichen,
prozess- und kundenorientierten Managementkonzept und Führungsinstrument
entwickelt. Viele Unternehmen haben inzwischen ihre Bedeutung erkannt und
betrachten die Logistik als wichtigen strategischen Erfolgsfaktor.
15
Abbildung 2 zeigt
die Entwicklung der Logistik von der Optimierung abgegrenzter TUL-Funktionen bis
hin zur heutigen Optimierung ganzer globaler Netzwerke.
Abbildung 2: Entwicklungsstufen der Logistik
16
13
Vgl. [BVL04]
14
Vgl. [BDW00]
15
Vgl. [TUB04]
16
Vgl. [SST03]

- 15 -
1.2.2 Supply Chain Management (SCM)
Der Begriff Supply Chain (SC) bedeutet übersetzt soviel wie Lieferkette, logistische
Kette oder auch Wertschöpfungskette und bezeichnet ein unternehmensübergreifendes
Netzwerk von Firmen, die zusammenarbeiten, um in diesem als Gesamtheit betrachteten
Leistungssystem ein Wirtschaftsgut für den Endkunden herzustellen. Die Kette kann
dabei von der Rohstoffgewinnung bzw. Rohstoffbeschaffung bis hin zur Entsorgung der
verschlissenen Altprodukte reichen.
17
Das Supply Chain Management, auch
Versorgungskettenmanagement oder
Lieferkettenmanagement genannt, zielt dementsprechend auf die Planung und
Koordination der gesamten Wertschöpfungskette ab. Da es in dem Bereich SCM viele
ungenaue Erklärungen und Definitionen gibt, die lediglich in dem Punkt
übereinstimmen, dass die informationstechnische Integration und die partnerschaftliche
Zusammenarbeit über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg zu den Kernelementen
des SCM gehören, werden im folgenden zwei Definitionen genannt.
18
Kuhn und Hellingrath sehen das Supply Chain Management als ,,[...] die integrierte
prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse
entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten
mit den Zielen: Verbesserung der Kundenorientierung, Synchronisation der Versorgung
mit dem Bedarf, Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion, Abbau der Bestände
entlang der Wertschöpfungskette."
19
Scholz- Reiter und Jakobza verstehen unter dem SCM ,,[...] die
unternehmensübergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse über
den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen
Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl
zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten."
20
Über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg laufen die Waren- und
Informationsflüsse einander entgegengesetzt. Während die Waren vom
Rohstofflieferanten über den Original Equipment Manufacturer (OEM)/Hersteller zum
Kunden bewegt werden, fließen die Informationen der Ware entgegen. Der Kunde stellt
17
Vgl. [NET04]
18
Vgl. [WDW00], S.264-296.
19
Vgl. [KUH02], S.10.
20
Vgl. [SRJ99], S.8.

- 16 -
in der SC so etwas wie den Auslöser der SCM Aktivitäten dar. Wird von Kundenseite
Bedarf signalisiert, so fließen die Informationen zurück zu den vorgelagerten Stufen der
Wertschöpfungskette. Abbildung 3 zeigt die Supply Chain aus dem
Unternehmensblickwinkel.
Abbildung 3: Die Supply Chain aus dem Unternehmensblickwinkel
21
SCM steht somit als Obergriff für die Optimierung der Wertschöpfungskette. Durch das
Supply Chain Management werden spezifische unternehmensinterne und
unternehmensübergreifende Ziele verfo lgt, die mittels geeigneter SCM Konzepte
erreicht werden sollen. Durch den Managementeinsatz wird die Realisierung von
Kostenvorteilen, Zeitvorteilen und Qualitätsvorteilen angestrebt.
22
Kostenvorteile sollen durch die Reduzierung der Bestandskosten über alle Stufen der
SC hinweg erzielt werden. Eine möglichst optimale Transparenz über die Nachfrage der
Kunden soll den sog. Bullwhip-Effekt abflachen lassen. Dieses auch als Peitschen-
Effekt bezeichnete Phänomen beschreibt das Aufschaukeln einer ursprünglich
konstanten Endkundennachfrage über alle Stufen der Wertschöpfungskette. Da die
Abhängigkeiten von direkten, vorgelagerten und nachgelagerten Partnern in den letzten
Jahren gestiegen sind, behalten die Unternehmen einen gewissen Sicherheitsbestand
vor, um den Anforderungen der zu beliefernden Partner selbst bei Informationslücken,
die durch zeitversetzte Informationsweitergabe entstehen, stets gerecht werden zu
können.
23
Erstellt nun jedes SC Mitglied seine Absatzprognosen nur auf Basis der vom
vorgelagerten Kunden zur Verfügung gestellten Informationen, so steigt wegen der
21
Vgl. [CON04]
22
Vgl. [DAN02], S.10f.
23
Vgl. [BOC03], S.38f.

- 17 -
mangelnden Qualität der Daten der Prognosefehler mit jeder Prognose. Ineffizienzen
wie hohe Bestände, lange Durchlaufzeiten und besonders geringe Flexibilität sind die
Folge, und ein schnelles Bedienen geänderter Endkundennachfrage ist kaum möglich.
Das Aufschaukeln der Konsumentennachfrage wird in Abbildung 4 über drei
vorgelagerte Stufen veranschaulicht.
Abbildung 4: Der Bullwhip -Effekt
24
Zeitvorteile können fast in allen Bereichen durch das SCM erzielt werden.
Kooperationen zwischen Lieferanten und Kunden können die Entwicklungszeiten von
Neuprodukten reduzieren. Sowohl durch die verbesserte gemeinsame Planung in den
Bereichen Produktion und Transport als auch durch ein effizienteres
Bestandsmanagement können Durchlaufzeiten sinken. Zusätzlich kann flexibler und
schneller auf Änderungen reagiert werden, und durch die steigende Lieferflexibilität
verbessert sich ebenfalls der Servicegrad.
Gemeinschaftliche F&E Aktivitäten sollen die Realisierung von Qualitätsvorteilen
gewährleisten. Gerade durch das Vertrauensverhältnis zwischen den Unternehmen wird
eine intensivere Zusammenarbeit ermöglicht. Die Partner tauschen offen Informationen
aus, was zusammen mit dem Teamwork im Bereich von F&E die Grundlage für ein
durchgängiges und abgestimmtes Vorgehen im Bereich der Qualitätsplanung, - lenkung
und -prüfung ist. Das Erzielen einer verbesserten Qualität der Produkte wird so
ermöglicht, die Kundenzufriedenheit steigt und damit die Bindung an das Unternehmen.
24
Vgl. [BUR01], S.259.

- 18 -
1.2.3 Collaborative Supply Chain Management (CSCM)
Kollaborative Zusammenarbeit bedeutet, dass zwei oder mehrere Unternehmen ihr
Handeln gemeinschaftlich abstimmen. Die Partner erhoffen sich so in der Lage zu sein,
eine gemeinsame Informationsgrundlage zu bilden, aus der abgestimmte Pläne
abgeleitet und schließlich existierende Erfolgspotentiale erschlossen werden können. In
einer Marktstudie zum Thema des Collaborative Supply Chain Mana gements wird
folgende Definition genannt: ,,CSCM ist eine aktive und auf die Erzielung von Win-
Win-Situationen ausgerichtete Zusammenarbeit zwischen Supply Chain Partnern. Es
umfasst kollaborative Abstimmungsprozesse durch den intelligenten Austausch von
definierten Daten, bei dem beide Seiten mit definierten Rechten und Pflichten in den
Prozess eingebunden sind. Die Abstimmungsprozesse können sowohl auf der Planungs-
als auch auf der Ausführungsebene stattfinden."
25
Das CSCM hat den Fokus auf den Schnittstellen zwischen den SC Partnern und
versucht, die bisher durch fehlende Transparenz und mangelnde Abstimmung
gekennzeichneten Planungs- und Steuerungsprozesse zu synchronisieren. Hauptziel ist
wie beim SCM eine Reduzierung des Bullwhip-Effektes durch gemeinsame
Abstimmungsprozesse. Es soll der Abbau von Beständen realisiert und eine
Verbesserung der Transparenz über Bedarfe, Angebote, Bestände und Kapazitäten
durch Prozess-, Applikations-, Daten- und Medienintegration erzielt werden.
26
Durch
den Einsatz von Standards wie XML, EDI und dem Internet sollen Transaktionskosten
gesenkt und sowohl durch proaktives
27
Engpassmanagement als auch zeitnahes
Gegensteuern bei ungeplanten Ereignissen soll die Reaktionsfähigkeit erhöht werden.
Dieses als Supply Chain Event Management bezeichnete Instrument stellt wiederum ein
Element des CSCM dar, welches auf die Ausführungsebene ausgerichtet ist und somit
in den Bereich der Supply Chain Execution fällt. Beim SCEM werden aktuelle
Ereignisse entlang der SC fortlaufend mit zuvor erstellten Plänen verglichen und
mögliche Abweichungen analysiert. Störungen können so frühzeitig erkannt und
beseitigt werden. Neben kollaborativen Abstimmungsprozessen des SCEM und der
SCE im Bereich der Ausführungsebene beinhaltet das CSCM mit dem Collaborative
25
Vgl. [DAN02], S.42.
26
Vgl. [CON04]
27
präventiv, frühzeitig (eigene Übersetzung)

- 19 -
Planning und dem Supply Chain Planning zwei weitere Elemente auf der
Planungsebene. Das CP dient hierbei der gemeinsamen Abstimmung von
Planungsaufgaben, die im Bereich des SCP getätigt werden. Das SCP führt neben der
Planung der Bedarfe, Ressourcen und Bestände ebenfalls Verfügbarkeits- und
Machbarkeitsprüfungen durch. Unter den Begriffen Available-to-promise, Capable-to-
promise oder Order Promising versteht man die Prüfung auf Erfüllbarkeit von
Kundenanfragen oder Kundenaufträgen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit.
28
Die
SCE soll für die störungsfreie Umsetzung der erstellten Pläne sorgen und eine möglichst
optimale Auftragsabwicklung gewährleisten. Abbildung 5 zeigt das Konzept des CSCM
mit seinen Elementen.
Abbildung 5: Elemente des CSCM Konzeptes
29
Durch den Einsatz des CSCM wird es den Entscheidungsträgern ermöglicht, ein
gemeinsames und möglichst widerspruchsfreies Bild über den Zustand von Kapazitäts-
und Materialangebot und ­nachfrage aufzubauen. Jedes der Partnerunternehmen soll auf
die gleiche Informationsbasis zugreifen und entsprechend agieren können, um
unerwartete Ereignisse zu vermeiden. Beim CSCM kommt es jedoch nicht zur
integrierten Planung durch eine zentrale und gesamtwirtschaftlich optimale
Planungsinstanz, sondern jedes der Unternehmen behält seine Planungshoheit. Die
Optimierung der eigenen Ressourcen erfolgt lediglich nach Abstimmung mit den SC
Partnern. Systemgrenzen, die zuvor aufgrund der isolierten Betrachtungsweise der
Unternehmen bestanden, fallen durch das CSCM zum größten Teil weg, da es den
rapiden und synchronisierten Austausch von relevanten Daten über die gesamte
Wertschöpfungskette ermöglicht.
30
28
Vgl. [SLO04], S.87.
29
Vgl. [DAN02], S.42ff.
30
Vgl. [DAN02], S.46.

- 20 -
2
Begriff und Merkmale von Kooperationen
Unter dem Begriff Kooperation versteht man jede Art der Zusammenarbeit zwischen
Institutionen oder Personen. Kooperationen sind eine Form der freiwilligen
zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen unter
Wahrung der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit.
31
Sie basieren auf dem
Grundsatz, dass die gemeinsame Leistungsfähigkeit größer als die Summe der
Einzelleistungen ist. Die Parteien können ihre Kompetenzen und wirtschaftlichen
Beziehungen komplementär ergänzen, um für alle beteiligten Kooperationspartner eine
bessere Position im Wettbewerb zu erreichen. Nach dem Vorbild der Arbeitsteilung
konzentriert sich jeder auf seine Kernkompetenzen und Stärken und leistet seinen
Beitrag zum Gesamtergebnis durch das Bereitstellen von Ressourcen wie
Produktionskapazitäten, Managementkapazitäten und Finanzmittel.
32
Spricht man von Kooperationen, so kann hinsichtlich der beteiligten Wirtschaftsstufen
eine Unterteilung in horizontale, vertikale und diagonale Kooperationen vorgenommen
werden.
33
2.1
Vertikale Kooperationen
Vertikale Kooperationen sind Unternehmenszusammenschlüsse, bei denen Firmen
unterschiedlicher, aufeinanderfolgender Produktions- und/oder Handelsstufen
zusammenarbeiten. Die Partner stehen hier in einem Kunden-Lieferanten-Verhältnis, so
dass marktübliche Konkurrenzbeziehungen in der Regel ausgeschlossen sind. Bei dieser
Form der Zusammenarbeit sollen Produktionsprozesse besser koordiniert und so eine
rationellere Fertigung zur Sicherung des Absatzes und der Zulieferung erreicht werden.
Durch die vor- und nachgelagerten Prozessstufen ist es möglich, qualifizierte
Zusatzleistungen und integrierte Verbundleistungen anzubieten und den Kundenservice
zu verbessern. Sind Investitionen geplant, so können technische Details wie
standardisierte Kommunikationstechniken oder auch Kapazitäten von den Unternehmen
aufeinander abgestimmt werden.
31
Vgl. [PIC98]
32
Vgl. [IFA00]
33
Vgl. [LUT93], S.50ff.

- 21 -
2.2
Horizontale Kooperationen
Horizontale Kooperationen, auch strategische Allianzen
34
genannt, sind Partnerschaften,
die von Unternehmen derselben Produktions- oder Marktstufe mit dem Ziel der
Kostensenkung über Mengen- und Spezialisierungseffekte eingegangen werden. Die
von den Kooperationspartnern hergestellten Produkte können dabei produktions- oder
verfahrenstechnisch verwandt sein. Durch den gleichen oder weitgehend ähnlichen
Tätigkeitsbereich sollen Synergien bei der gemeinschaftlichen Aufgabenerfüllung
erzielt werden. Erfahrungs- und Meinungsaustausch, gemeinschaftliche Entwicklung,
Einkaufsgemeinschaften, Nutzung von gemeinsamen Produktionsanlagen und
Vertriebs- und Verkaufsgemeinschaften sind nur einige Aspekte, von denen die
Unternehmen durch die Kooperation profitieren können. Wegen der Zugehörigkeit zu
derselben Produktions- oder Marktstufe werden horizontale Kooperationen auch als
,,Kooperationen zwischen Konkurrenten" bezeichnet.
35
2.3
Diagonale Kooperationen
Als diagonale Kooperationen werden die Zusammenschlüsse von Unternehmen
unterschiedlichster Branchen- und Marktstufen bezeichnet. Ziel dieser Partnerschaften
ist es, einer bestehenden oder potentiellen Nachfrage ein entsprechendes Angebot
gegenüberzustellen. Diagonale Kooperationen ermöglichen sowohl die Schaffung neuer
Produkte und Dienstleistungen durch Wissens- und Leistungskombination als auch den
Eintritt in neue Technik- und Marktfelder, die besonders durch die steigenden
Möglichkeiten der I&K-Technik entstehen.
36
Die Partnerschaften dieser Ausrichtung
werden auch als laterale oder branchenfremde Kooperationen bezeichnet, bei denen sich
die Unternehmen aus finanzierungspolitischen Gründen oder zum Zwecke der
Risikoverteilung zusammenschließen.
37
34
Vgl. [HAM94], S.38ff.
35
Vgl. [WOH02], S.14.
36
Vgl. [ECM04]
37
Vgl. [ZIN03]

- 22 -
2.4
Kooperationsformen
Neben der Gliederung in horizontale, vertikale und diagonale Kooperationen, ist eine
Unterteilung in unterschiedliche Formen der Zusammenschlüsse möglich.
2.4.1 Unternehmensnetzwerke
Unternehmensnetzwerke sind Zusammenschlüsse mehrerer Unternehmen, die bei
Bedarf Informationen und/oder Material austauschen können. Diese Kooperation ist für
eine langfristige (stabile) Zusammenarbeit ausgelegt, weshalb sie auch als
Kooperationsplattform bezeichnet wird. Aufgrund von Veränderungen des
Kooperationszieles oder Unzulänglichkeiten der Partner kann die Zusammensetzung
sich ändern. Die Entstehung solcher Plattformen erfordert langfristige Vorbereitungen
und eine mehrjährige Aufbauphase, um vertrauens volle Beziehungen und eine
möglichst optimal funktionierende Organisation zu schaffen. Diese auf formlosen oder
schriftlichen Vereinbarungen basierenden Zweckgemeinschaften sind meist zeitlich
unbegrenzt. Aufgrund des fehlenden rechtlichen Rahmens für die Zusammenführung
von Ressourcen wird die Zusammenarbeit über Funktionsabstimmungen koordiniert. Es
gibt zwei Formen dieser Unternehmensnetzwerke. Als stabile Unternehmensnetzwerke
werden diejenigen bezeichnet, bei denen mittel- und langfristige Kooperatione n
zwischen mehreren Unternehmen bestehen. Bei einem stabilen hierarchischen Netzwerk
kann eine Dachorganisation existieren, die nach außen gegenüber dem Auftraggeber als
Auftragnehmer auftritt. Die andere Form der Unternehmensnetzwerke, die dynamischen
Unternehmensnetzwerke, sind dagegen in der Lage, sich kurzfristig zu konfigurieren,
um temporäre Marktchancen wahrzunehmen. Sie sind als eine Kombination aus
Strategie, Struktur und Management zu betrachten, deren Komponenten ständig neu
zusammengestellt werden können. Netzwerkorganisationen in Form von losen
Verbünden erfahren eine besondere Dynamik beispielsweise in Bezug auf die
Fluktuation der Netzwerkmitglieder. Bei diesen eher kurzfristig angelegten
Kooperationen existiert im Gegensatz zu den stabilen Netzwerken keine
Dachorganisation, vielmehr tritt hier jeder Partner nach außen als Auftragnehmer auf.
38
Beispiele für Unternehmensnetzwerke sind unter anderem Cargo-Lifter oder Smart Car.
38
Vgl. [IFA00]
Ende der Leseprobe aus 111 Seiten

Details

Titel
Integration eines Logistics-Service-Providers in die Supply Chain Collaboration
Hochschule
Hochschule Bremerhaven
Note
1.7
Autor
Jahr
2005
Seiten
111
Katalognummer
V185997
ISBN (eBook)
9783656981084
ISBN (Buch)
9783867467872
Dateigröße
14656 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
integration, logistics-service-providers, supply, chain, collaboration
Arbeit zitieren
Peer Grube (Autor), 2005, Integration eines Logistics-Service-Providers in die Supply Chain Collaboration, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185997

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