Stakeholder-Value - Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?


Diplomarbeit, 2005

121 Seiten, Note: 1.7


Leseprobe

Universität Bayreuth
Rechts- und wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Lehrstuhl für Organisation und Management
Diplomarbeit
Stakeholder-Value ­
Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
vorgelegt von:
vorgelegt am:
Christian Kleikamp
17. Mai 2005
8. Semester BWL

Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...I
Verzeichnis der Abbildungen...IV
Verzeichnis der Tabellen ... V
Abkürzungsverzeichnis ...VI
1
Einleitung ... 1
1.1
Ziel der Untersuchung...1
1.2
Gang der Untersuchung ...2
2
Zugrundeliegende Wertkonzepte ... 3
2.1 Shareholder
Value-Ansatz ...3
2.1.1
Ausrichtung des Unternehmens am Shareholder Value ...3
2.1.2
Kritik am Shareholder Value-Ansatz...4
2.2 Stakeholder-Ansatz ...5
2.2.1
Grundgedanken des Stakeholder-Ansatzes...7
2.2.1.1 Weiterentwicklung
der
Unternehmenswahrnehmung...7
2.2.1.2
Implizite und explizite Ansprüche von Stakeholdern ...8
2.2.1.3
Segmentierung von Stakeholdern ...8
2.2.1.4
Verständnis des Stakeholder Value...9
2.2.2 Stakeholder-Analyse ...9
2.2.2.1 Scanning...10
2.2.2.2 Monitoring ...11
2.2.2.3 Forecasting ...11
2.2.2.4 Assessing...12
2.2.3 Stakeholder-Management ...12
2.2.4 Stakeholder-Strategien ...13
2.2.5 Kritik
am
Stakeholder-Ansatz...15
2.3
Auswahl eines Wertkonzeptes für das Meß- und Anreizsystem...16
3
Wissenschaftliche Hintergründe zu Motivation und Entscheidung... 18
3.1 Motivationstheorie ...18
3.1.1 Inhaltstheorien...20
3.1.2 Erwartungsvalenztheorien...23
3.1.3 Gleichgewichtstheorien...24
3.1.4 Arbeitsmotivation ...25

Inhaltsverzeichnis
II
3.2
Empirische Studien zur Motivation ...26
3.2.1
Rückkoppelung extrinsischer zu intrinsischer Motivation...27
3.2.2
Zielsetzung, Partizipation und Feedback ...29
3.2.3
Effekte einer Belohnung ...30
3.3 Entscheidungstheorie ...31
3.3.1 Anreiz-Beitrags-Theorie ...31
3.3.2 Prospect
Theory ...32
3.3.3
Einfluß von Risiko und Unsicherheit auf Entscheidungen ...33
3.3.4
Myopia, Exploitation und Exploration ...36
3.3.5
Weitere Effekte im Rahmen individueller Entscheidungsprozesse ...37
3.4
Empirische Studien zur Entscheidung ...38
3.4.1
Wahrscheinlichkeit und Risiko als Entscheidungseinfluß ...38
3.4.2
Leistungslevel als Referenzpunkt ...39
3.4.3
Zeitpräferenzen als Entscheidungseinfluß ...40
3.5
Übersicht offensiver und defensiver Schlüsse aus Theorie und Empirie...41
4
Konzeption des Systems zur Leistungsmessung... 42
4.1
Strategische und strukturelle Vorüberlegungen ...42
4.1.1
Unternehmensstrategie und ausgewähltes Wertkonzept...42
4.1.2 Zugrundeliegende
Organisationsstruktur...43
4.1.3
Meßkonzepte auf Basis von Kennzahlen ...44
4.1.3.1
Economic Value Added (EVA) ...44
4.1.3.2
Balanced Scorecard (BSC)...45
4.2
Vorbereitende Schritte für die Leistungsmessung ...47
4.2.1
Grad der Partizipation ...47
4.2.2
Identifikation relevanter Stakeholder und ihrer Interessen ...48
4.2.3
Definition von Zielen für die verschiedenen Hierarchieebenen ...49
4.2.3.1
Problematik von Zielkonflikten ...50
4.2.3.2
Definition von Milestones...51
4.2.4 Zielvereinbarungen ...51
4.2.5
Management by Objectives...52
4.3
Meßsystem zur Bildung einer Bemessungsgrundlage ...53
4.3.1
Konzeptionelle Grundlagen der Messung...53
4.3.2 Meßobjekte ...54
4.3.3
Indikatoren zur Operationalisierung der Messung...55
4.3.3.1
Validität und Reliabilität ...55

Inhaltsverzeichnis
III
4.3.3.2 Ökonomische
Ermittelbarkeit ...56
4.3.3.3
Monetäre und nicht-monetäre Indikatoren...56
4.3.4
Stakeholder-Scorecard zur Ermittlung des Zielerreichungsgrades...56
4.3.5
Problemfelder der Messung ...57
4.3.6
Die Messung am Beispiel der Stakeholdergruppe ,,Kunden"...58
5
Ausgestaltung des Anreizsystems für das Management... 60
5.1
Zweidimensionale Klassifikation von Anreizsystemen ...60
5.1.1 Bemessungsgrundlage
als
Klassifikationsmerkmal ...60
5.1.2
Inhaltskategorien als Klassifikationsmerkmal ...61
5.1.3 Kritische
Würdigung...63
5.2
Anforderungen an ein Anreizsystem...64
5.3
Konzeption eines zielführenden Anreizsystems ...65
5.3.1
Ausgestaltungsmöglichkeiten eines Anreizsystems...66
5.3.1.1 Belohnungsarten...66
5.3.1.2 Belohnungshöhe...66
5.3.1.3 Belohnungszeitpunkte ...67
5.3.2
Stakeholder-Scorecard als Bemessungsgrundlage...68
5.3.3
Konkrete Ausgestaltung des Anreizsystems ...69
5.3.3.1
Zusammensetzung und Höhe der Anreize ...70
5.3.3.2 Verteilungssystematik ...71
6
Fazit ... 74
Anhang ... VII
Anhang A: Ergänzungen zu den zugrundeliegenden Wertkonzepten... VII
Anhang B: Ergänzungen zu Theorie und Empirie der Motivation ... XV
Anhang C: Ergänzungen zu Theorie und Empirie der Entscheidung ... XVII
Anhang D: Ergänzungen zur Konzeption des Systems zur Leistungsmessung... XVIII
Anhang E: Ergänzungen zum Anreizsystem...XXIV
Literaturverzeichnis... XXVII

Abbildungsverzeichnis
IV
Verzeichnis der Abbildungen
Abbildung 1: Gang der Untersuchung ...2
Abbildung 2: "Production View of the Firm" vs. "Managerial View of the Firm"...7
Abbildung 3: Vierschrittiger Ablauf der Stakeholder-Analyse ...10
Abbildung 4: ,,Stakeholder View of the Firm" in Form einer Stakeholder-Map...10
Abbildung 5: Diagnostic Typology of organizational Stakeholders nach S
AVAGE
et al.14
Abbildung 6: Strukturierung der wissenschaftlichen Hintergründe...18
Abbildung 7: Übersicht der Arten von Motivationstheorien ...20
Abbildung 8: Traditionelle Theorie der Zufriedenheit vs. H
ERZBERG
s Theorie ...21
Abbildung 9: Allgemeine Motive beruflicher Arbeit ...26
Abbildung 10: Determinanten des Entscheidungsverhaltens bei Risiko ...34
Abbildung 11: Übersicht der Konsequenzen aus den Kapiteln 3.1 bis 3.4...41
Abbildung 12: Entwicklung des Leistungsmessungs- und Anreizsystems...42
Abbildung 13: Organisationale Ausgangslage des Meß- und Anreizsystems ...43
Abbildung 14: Übersicht Strategisch-orientierter Anreizsysteme ...62
Abbildung 15: Zusammensetzung des Gesamt-Zielerreichungsgrades eines Managers ..68
Abbildung 16: Auszahlungsmatrix für den monetären Teil des Anreizsystems...72
Abbildung 17: Qualitative Classes of Stakeholders... XIII
Abbildung 18: Bestimmungsfaktoren der Motivation in V
ROOM
s VIE-Theorie... XV
Abbildung 19: Motivationsmodell von P
ORTER
und L
AWLER
... XV
Abbildung 20: Ausgangssituationen einer Entscheidung ... XVII
Abbildung 21: Partizipationsgrade nach C
ORDERY
... XVIII
Abbildung 22: BSC-Perspektiven zur Übersetzung von Vision und Strategie... XX
Abbildung 23: Beispiel einer Ursache-Wirkungs-Beziehung in der BSC ...XXI
Abbildung 24: Prozeßstufen der Zielvereinbarung zwischen zwei Hierarchiestufen . XXII
Abbildung 25: Illustrativer Ausschnitt einer Stakeholder-Scorecard ... XXIII
Abbildung 26: Vereinfachte Auszahlungsmatrix zum Rechenbeispiel ... XXV

Tabellenverzeichnis
V
Verzeichnis der Tabellen
Tabelle 1: Auswahl aus "Clarkson Principles" of Stakeholder Management...13
Tabelle 2: Klassifikationsraster für Anreizsysteme ...60
Tabelle 3: Übersicht verschiedener Stakeholder-Definitionen ...XI
Tabelle 4: Die ,,Clarkson Principles" of Stakeholder Management im Überblick ... XII
Tabelle 5: Stakeholder Grid in Anlehnung an F
REEMAN
... XII
Tabelle 6: Übersicht von Ansprüchen an ein Anreizsystem ... XXV

Abkürzungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Aufl. Auflage
Bd. Band
bez. bezüglich
BMG Bemessungsgrundlage
BSC Balanced
Scorecard
Bsp. Beispiel
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
d.h. das
heißt
Diss. Dissertation
et al.
et alii
etc. et
cetera
EVA
Economic Value Added
evtl. eventuell
f. folgende
ff.
fortfolgende
Gesamtausg. Gesamtausgabe
ggf. gegebenenfalls
ggü. gegenüber
Hrsg. Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engeren Sinne
i.w.S. im
weiteren
Sinne
insb. insbesondere
Jg. Jahrgang
MbO
Management by Objectives
Nr. Nummer
o.ä. oder
ähnliches
O.V. ohne
Verfasser
ROCE
Return On Capital Employed
S. Seite
sog. sogenannte
Sp. Spalte
u.a. unter
anderem
usw.
und so weiter
v. von
Vgl. vergleiche
Vol. Volume
vs. versus
z.B. zum
Beispiel
z.T. zum
Teil
zugl. zugleich

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
1
1
Einleitung
Im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses in Deutschland steht derzeit die Kapitalis-
muskritik. Unternehmen wird vorgeworfen, sie würden sich hauptsächlich darum küm-
mern, für ihre Anteilseigner eine möglichst hohe Rendite zu erwirtschaften, und das je-
weilige Management sei in erster Linie an kurzfristiger Gewinnmaximierung interessiert,
um so von umfangreichen Bonusprogrammen profitieren zu können. An diese Kritik
schließt sich eine Ablehnung der Orientierung am Shareholder Value an.
Die vorliegende Arbeit soll untersuchen, ob es eine Alternative gibt, wie die Leistung
von Führungskräften bez. der Unternehmensziele gemessen und die entsprechenden
Manager durch Anreize zielgerichtet motiviert werden können, ohne dabei die Interes-
sen anderer Anspruchsgruppen als der Aktionäre aus den Augen zu verlieren.
Zu diesem Zweck soll der Stakeholder-Ansatz, der neben den Aktionären weitere rele-
vante Anspruchsgruppen eines Unternehmens betrachtet, als Ausgangspunkt für ein plu-
ralistisches Zielsystem dienen, welches die Zielvorstellungen aller relevanten Stakehol-
der berücksichtigt. Der Grad, zu dem diese Zielvorstellungen erfüllt werden, ist der Sta-
keholder Value, der mit einem an dem Zielsystem anknüpfenden Leistungsmessungs-
system erfaßt werden soll. An die Leistungsmessung schließt sich dann ein Anreizsys-
tem an, das langfristig ausgelegt ist und gleichzeitig nachvollziehbar belohnt.
In der Literatur finden sich zahlreiche Auseinandersetzungen mit z.T. sehr komplexen Sys-
temen zur Leistungsmessung und einem sich anschließenden Anreizsystem, die sich auf
ungezählte Indikatoren, Werttreiber, o.ä. stützen. Im Rahmen dieser Arbeit steht dagegen
im Vordergrund, das Ziel der Erhöhung des Stakeholder Value mit einem möglichst einfa-
chen System zu erreichen, um Schwierigkeiten bei der Implementierung und Unverständnis
sowie mangelnde Akzeptanz bei den Betroffenen weitestgehend ausschließen zu können.
1.1
Ziel der Untersuchung
Die Ausgangsfrage der vorliegenden Arbeit ist, ob es möglich ist, den Stakeholder Va-
lue als Anknüpfungspunkt für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem zu nutzen.
Ziel soll es sein, ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem für die oberen Führungs-
ebenen eines Unternehmens zu entwickeln, das den Stakeholder Value über Zielerrei-
chungsgrade mißt und Erfolge bei der Erhöhung des Stakeholder Value belohnt.
Dazu werden die abstrakten Ziele, die aus der Unternehmensstrategie und den Interes-
sen der Stakeholder abgeleitet worden sind, auf die verschiedenen Hierarchieebenen he-

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
2
runtergebrochen und operationalisiert. An die entsprechenden Zielerreichungsgrade kön-
nen dann Anreize geknüpft werden, die die Manager auf allen Stufen der Hierarchie auf
lange Sicht dazu motivieren, sich für die Erhöhung des Stakeholder Value anzustrengen.
Sowohl das System zur Leistungsmessung als auch das Anreizsystem sollen auf eine
Art und Weise konzipiert werden, die es den Betroffenen leicht macht, die Neuerungen
zu verstehen und vor allem zu akzeptieren. Hierfür werden eine Reihe psychologischer
Effekte bez. des menschlichen Verhaltens untersucht, damit im Rahmen einer Imple-
mentierung des Systems negative Konsequenzen für die Motivation und die Entschei-
dung zur Teilnahme an der Organisation vermieden werden können.
1.2
Gang der Untersuchung
Auf die Einleitung folgt ein Grundlagenteil, der in Kapitel 2 eine Auseinandersetzung
mit den zugrundeliegenden Wertkonzepten, also der Orientierung am Shareholder Value
bzw. am Stakeholder Value, behandelt und anschließend in Kapitel 3 wissenschaftliche
Hintergründe zu den Themenkreisen Motivation und Entscheidung beleuchtet. Dabei
werden jeweils sowohl theoretische als auch empirische Erkenntnisse vorgestellt, um
dann die Implikation für das Leistungsmessungs- und Anreizsystem aufzuzeigen. Der
Hauptteil behandelt in Kapitel 4 die Konzeption des Meßsystems und in Kapitel 5 die
Ausgestaltung des Anreizsystems. In Kapitel 4 wird insbesondere auf die Aspekte Ziel-
findung und Zielvereinbarungen sowie die Operationalisierung der Messung und die
Bemessungsgrundlage für das Anreizsystem eingegangen, um daran anschließend in
Kapitel 5 das Anreizsystem so auszugestalten, daß es hinsichtlich der Erhöhung des
Stakeholder Value zielführend wirken kann. Die Arbeit schließt in Kapitel 6 mit einer
kritischen Würdigung des vorgestellten Systems und einem Fazit.
Abbildung 1: Gang der Untersuchung
1
1
Eigene Darstellung.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
3
2
Zugrundeliegende Wertkonzepte
In diesem Kapitel werden die Wertkonzepte Shareholder Value und Stakeholder-Ansatz
einander gegenübergestellt. Das Shareholder Value-Konzept wird in seinen Grundzügen
dargestellt und kritisiert. Darauf folgt eine detaillierte Erläuterung des Stakeholder-
Ansatzes, der sich eine kritische Analyse anschließt. Eine abschließende Beurteilung zur
Vorziehenswürdigkeit eines der beiden Konzepte soll in dieser Arbeit nicht erfolgen.
2.1
Shareholder Value-Ansatz
Ausgangspunkt des Shareholder Value-Ansatzes ist die Überzeugung, daß die primäre
Zielsetzung des Managements eines Unternehmens nur lauten kann, den Marktwert der
Unternehmensanteile für die Aktionäre zu maximieren.
2
Der Ansatz geht auf R
APPA-
PORT
zurück: ,,Corporate Mission Statements proclaim that the primary responsibility of
management is to maximize shareholders' total return via dividends and increases in the
market price of the company's shares abound"
3
.
Shareholder Value ist definiert als Unternehmenswert abzüglich des Fremdkapitals.
4
Während sich der Wert des Fremdkapitals relativ einfach über die Fremdkapitalzinsen
errechnen läßt, müssen für die Berechnung des Unternehmenswertes zunächst die zu-
künftigen Zahlungsüberschüsse (Cash Flows) prognostiziert werden, da es sich um ei-
nen Zukunftserfolgswert handelt.
5
Diese werden dann im Rahmen der Discounted Cash
Flow-Methode
6
mit den Opportunitätskosten der Shareholder (Rendite einer Alternativ-
anlage) diskontiert, so daß der Barwert einen realistischen Unternehmenswert ergibt.
7
2.1.1
Ausrichtung des Unternehmens am Shareholder Value
Die Meßlatte für ein Unternehmen liegt nach dem Shareholder Value-Konzept höher als
im handelsrechtlichen Jahresabschluß, weil die bloße Erzielung eines Gewinnes nicht
ausreicht, sondern die Mindestverzinsungsanforderungen der Anteilseigner erreicht
werden müssen, um diese von der Bereitstellung von Eigenkapital zu überzeugen.
8
Der
Erfolgsmaßstab der Aktionäre ist die Aktienrendite, die sich aus Kursschwankungen,
2
Vgl. Bischoff (1994), S. 83, Meier-Scherling (1996), S. 87, Baden (2001), S. 399, Copeland et al. (2000), S. 3f.
3
Rappaport (1986), S. 1.
4
Vgl. Rappaport (1999), S. 40.
5
Vgl. Baden (2001), S. 399, Plaschke (2003), S. 65.
6
Die Vorgehensweise verschiedener DCF-Methoden im Rahmen der Unternehmensbewertung werden
bei Ballwieser (1998), S. 81ff. und Copeland et al. (2000), S. 131ff. ausführlich erläutert.
7
Vgl. Speckbacher (1997), S. 631, Ferstl (2000), S. 160ff.
8
Vgl. Baden (2001), S. 400.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
4
Dividenden und zusätzlichen Zahlungen wie z.B. Bezugsrechten oder Gratisaktien er-
rechnet
9
und dann mit der Rendite einer alternativen Geldanlage am Kapitalmarkt vergli-
chen wird.
10
Die alleinige Ausrichtung an den Interessen der Aktionäre begründet sich
laut Shareholder Value-Konzept darin, daß sie allein das Risiko des Residualeinkommens
tragen, während alle anderen Anspruchsgruppen ein Kontrakteinkommen beziehen.
11
Der Shareholder Value wird oft als Bemessungsgrundlage für Anreizsysteme zugunsten
des Managements herangezogen, um so Prinzipal-Agent-Konflikte
12
, d.h. Zielkonflikte
zwischen den Aktionären als Unternehmenseignern und dem Management, zu vermei-
den.
13
Durch diese Vorgehensweise werden die Manager am unternehmerischen Risiko
der Anteilseigner beteiligt und deren Informationsdefizit ausgeglichen.
14
2.1.2
Kritik am Shareholder Value-Ansatz
Die Kritik am Shareholder Value-Ansatz hat einerseits technische Gründe, die aus den
engen Prämissen des zur Berechnung von Kapitalkosten herangezogenen CAPM
15
und
der in einer realen Volkswirtschaft unwahrscheinlichen Annahme der Existenz eines
vollkommenen Kapitalmarktes resultieren.
16
Andererseits weisen einige Autoren auf das
Problem des kurzfristigen Denkens zu Lasten der langfristigen Überlebensfähigkeit des
Unternehmens hin.
17
Diese myoptische Einstellung
18
der Manager konzentriert sich le-
diglich auf die kurzfristige Gewinnmaximierung und die Renditeerwartungen der Sha-
reholder.
19
Dabei werden die Gefahren, die von unbefriedigten Anspruchsgruppen (z.B.
durch Streik, Konsumzurückhaltung, o.ä.) ausgehen können, übersehen. Ebenso werden
die Chancen, die motivierte und zufriedene Anspruchsgruppen bieten, sowie die soziale
Verantwortung eines Unternehmens für die Gesellschaft ignoriert.
20
Die angesprochenen Probleme hinsichtlich der einseitigen und kurzfristigen Orientie-
9
Vgl. Bühner/Weinberger (1991), S. 187.
10
Vgl. Raster (1995), S. 10, Koller (2004), S. 12f.
11
Vgl. Baden (2001), S. 401, Egner (2004), S. 13.
12
Die Thematik des Prinzipal-Agent-Konfliktes wird im Anhang A näher erläutert.
13
Vgl. Ferstl (2000), S. 1f., Plaschke (2003), S. 98f.
14
Vgl. Elschen (1991a), S. 210f.
15
CAPM steht für Capital Asset Pricing Model. Für Details siehe Perridon/Steiner (2004), S. 272ff. und
Bischoff (1994), S. 116ff.
16
Vgl. Bühner/Weinberger (1991), S. 202, Schmid, S. (1996), S. 10.
17
Vgl. Janisch (1992), S. 111, Plaschke (2003), S. 59f. und die dort angegebene Literatur.
18
Myopia (=Kurzsichtigkeit) bedeutet, daß Manager vergangenheitsorientiert entscheiden (Vgl. Kapitel 3.3.4).
19
Vgl. Janisch (1992), S. 111, Baden (2001), S. 400.
20
Vgl. Janisch (1992), S. 110f, Campbell (1997), S. 446ff., Cooper (2000), S. 83ff.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
5
rung des Shareholder Value-Konzeptes sind in der Literatur umstritten. Befürworter ei-
ner Shareholder Value-Orientierung konstatieren dagegen, daß diese gleichzeitig auch
den Interessen der anderen Stakeholder dient
21
, da Wertsteigerungen in der Folge auch
Arbeitsplätze, Zinsen für die Banken, Steuern für den Staat und Zahlungseingänge für
die Lieferanten sichern.
22
Diese Sichtweise reduziert die verschiedenen Interessen aller-
dings auf die Zahlungsfähigkeit und wird somit weder dem eigentlichen Fokus des Share-
holder Value-Konzeptes, der langfristigen Maximierung des Aktionärsvermögens, noch
der differenzierten Interessenslage der Stakeholder insgesamt gerecht.
23
Der Vorwurf der
hauptsächlich kurzfristigen Gewinnerzielungsabsicht wird von den Anhängern der Share-
holder Value-Orientierung ebenfalls negiert, da eine kurzfristige Maßnahme zur Gewinn-
steigerung keine dauerhafte Erhöhung des Unternehmenswertes herbeiführe und somit
nicht dem Interesse der Eigentümer, eine langfristige Wertsteigerung zu erzielen, diene.
24
Im Hinblick auf ein Anreizsystem stellt E
LSCHEN
die Eignung des Shareholder Value-
Ansatzes als Grundlage für ein solches System in Frage. Manager fühlen sich z.T. nicht
nur den Aktionären sondern auch den Fremdkapitalgebern oder Arbeitnehmern als A-
genten verpflichtet und sehr heterogene Steuerlasten sorgen für unterschiedliche Inte-
ressenlagen dieser Gruppen. Die Prinzipal-Agent-Problematik kann demnach durch eine
Ausrichtung des Unternehmens am Shareholder Value nicht final gelöst werden.
25
2.2
Stakeholder-Ansatz
Der Begriff "Stakeholder" entstand 1963 am Stanford Research Institute und wird als
,,those groups without whose support the organization would cease to exist"
26
definiert.
Verschiedene Ansätze, die den Begriff der Stakeholder eingrenzen sollen, ergeben ein
sehr uneinheitliches Bild.
27
Der Grund hierfür liegt darin, ,,that the concepts ... are ex-
plained and used by various authors in very different ways and supported (or critiqued)
with diverse and often contradictory evidence and arguments"
28
. F
REEMAN
s Definition
"any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organi-
21
Die These, daß eine Shareholder Value-Orientierung nicht zwangsläufig zu Lasten anderer Anspruchs-
gruppen geht, wird von einer empirischen Studie von S
EGER
und G
AA
(Vgl. Seger/Gaa, 2000) unterstützt.
22
Vgl. Bischoff (1994), S. 178ff., Raster (1995), S. 15, Ferstl (2000), S. 76ff.
23
Vgl. Schmid, S. (1996), S. 13f., Schmid, S. (1998), S. 229, Remer/Snethlage (2003), S. 32.
24
Vgl. Baden (2001), S. 402, Egner (2004), S. 14f.
25
Vgl. Elschen (1991a), S. 218f.
26
Freeman/Reed (1983), S. 89, Freeman (1984), S. 31.
27
Vgl. Schuppisser (2002), S. 12.
28
Donaldson/Preston (1995), S. 66.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
6
zation's objectives"
29
aus seinem "Beitrag zur weltweiten Beachtung des Stakeholder-
Ansatzes"
30
im Jahre 1984 dient dieser Arbeit als Arbeitsdefinition.
31
Nach der Defini-
tion können z.B. Mitarbeiter, Lieferanten, der Staat oder Konkurrenten zu den Stake-
holdern eines Unternehmens gehören und bilden so eine sehr heterogene Gruppe.
Als Kernaussage des Stakeholder-Konzeptes ist die Erkenntnis anzusehen, daß ein Un-
ternehmen seine Handlungen nicht allein ggü. den Aktionären zu verantworten hat, son-
dern die Ansprüche verschiedenster Gruppen wie z.B. Mitarbeiter und Lieferanten in
die strategische Planung einzubeziehen hat.
32
Der Stakeholder-Ansatz basiert daher auch wesentlich auf der Koalitions- und der An-
reiz-Beitrags-Theorie. Die Koalitionstheorie von C
YERT
und M
ARCH
faßt ein Unter-
nehmen als Koalition von Individuen auf, innerhalb derer die einzelnen Mitglieder un-
terschiedliche Präferenzordnungen und divergierende Zielstrukturen aufweisen.
33
Die
Koalition ist extrem offen, so daß fortwährend Mitglieder ein- und austreten können.
34
Trotz unterschiedlicher Individualziele herrscht ein Konsens der Koalitionsteilnehmer
über ein grundsätzliches Unternehmensziel (langfristiger Fortbestand), auf dessen Basis
fortwährend Verhandlungen stattfinden, so daß sich das Zielsystem der Unternehmung
kontinuierlich den sich verändernden Umweltzuständen und den Zielvorstellungen der
Koalitionäre anpaßt.
35
Im Rahmen einer solchen interessenpluralistischen Unterneh-
mensführung ist es die Aufgabe des Managements, die verschiedenen Ziele der Koaliti-
onsteilnehmer (Stakeholder) zu koordinieren und das Ergebnis der Kooperation (Ge-
winn) auf die einzelnen Partner zu verteilen.
36
Nach der von M
ARCH
und S
IMON
entwi-
ckelten Anreiz-Beitrags-Theorie erhalten die Stakeholder materielle und immaterielle An-
reize vom Unternehmen und erbringen als Gegenleistung Beiträge für das Unternehmen,
welches wiederum die Beiträge als Grundlage für die gewährten Anreize betrachtet.
37
In Anlehnung an D
ONALDSON
und P
RESTON
lassen sich drei Ebenen der Verwendung
29
Freeman (1984), S. 46.
30
Wentges (2002), S. 90.
31
Eine ausführliche Übersicht verschiedener Definitionen findet sich im Anhang A.
32
Vgl. Woratschek/Pastowski (2002), S. 114.
33
Vgl. Cyert/March (1963), S. 26ff.
34
Vgl. Staehle (1969), S. 378.
35
Vgl. Cyert/March (1969), S. 28ff., Madrian (1998), S. 45
36
Vgl. Madrian (1998), S. 47. Für Ausprägungsformen von Stakeholderinteressen siehe Anhang A.
37
Vgl. March/Simon (1958), S. 83ff., Wentges (2002), S. 89. Die Anreiz-Beitrags-Theorie wird in Kapi-
tel 3.3 im Rahmen der Entscheidungstheorie zur Teilnahme an einer Organisation weiter ausgeführt.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
7
des Stakeholder-Ansatzes unterscheiden, anhand derer die Überlegenheit des Stakehol-
der-Ansatzes ggü. anderen Theorien verdeutlicht werden soll: Die deskriptive, die in-
strumentelle und die normative Ebene.
38
2.2.1
Grundgedanken des Stakeholder-Ansatzes
2.2.1.1 Weiterentwicklung der Unternehmenswahrnehmung
Der Stakeholder-Ansatz beruht auf der Erkenntnis, daß ein Unternehmen in der Gesell-
schaft nicht isoliert, sondern ,,in ständigem Kontakt mit seiner ökonomischen, rechtli-
chen, politischen, gesellschaftlichen und technologischen Umwelt"
39
steht. F
REEMAN
beschreibt dies als Wandel vom ,,Production View of the Firm" zum ,,Managerial View
of the Firm". Während bei ersterem Unternehmen als Investitionsobjekte betrachtet
werden, deren primäre Aufgabe es ist, Rohmaterialen von Zulieferern zu beziehen und
daraus Produkte herzustellen, um sie an Kunden zu verkaufen, erweitert die zweite
Sichtweise den Fokus, indem auch Stakeholder wie z.B. Inhaber und Mitarbeiter zur Ge-
winnerzielung beitragen.
40
Letztlich folgt hieraus der ,,Stakeholder View of the Firm".
41
Abbildung 2: "Production View of the Firm" vs. "Managerial View of the Firm"
42
Mit diesem Wandel wich das Ziel der bloßen Gewinnmaximierung der Erkenntnis, die
Ziele aller Stakeholder bestmöglich berücksichtigen zu müssen, um diese von der Vor-
teilhaftigkeit einer (Geschäfts-)Beziehung mit dem Unternehmen überzeugen und da-
durch die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern zu können.
43
38
Vgl. Donaldson/Preston (1995), S. 66f. Siehe Anhang A für eine Auseinandersetzung mit den drei Ebenen.
39
Baden (2001), S. 398.
40
Vgl. Freeman (1984), S. 4ff.
41
Vgl. Carroll/Buchholtz (2003), S. 71. Der ,,Stakeholder View" wird in Kapitel 2.2.2.1 näher betrachtet.
42
Eigene Darstellung in Anlehnung an Freeman (1984), S. 5f.
43
Vgl. Campbell (1997), S. 446, Rusche (2000), S. 469, Baden (2001), S. 399.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
8
2.2.1.2 Implizite und explizite Ansprüche von Stakeholdern
Wie die Koalitionstheorie zeigt, wird die Unternehmung im Rahmen des Stakeholder-
Ansatzes nicht als heterogene Gemeinschaft von Kapitalanlegern, sondern als eine plu-
ralistische Wertschöpfungseinheit betracht.
44
Aufgrund der Vielfalt der sozioökonomi-
schen Funktionen, die diese erfüllt, kann auch nicht von einem feststehenden Katalog
priorisierter Ziele ausgegangen werden.
45
Das Unternehmen muß sich daher sowohl an
den expliziten als auch den impliziten Ansprüchen der Stakeholder ausrichten, um dem
Pluralismus des Stakeholder-Ansatzes zu entsprechen.
46
Die expliziten Ansprüche der Stakeholder sind in Verträgen definiert und werden über das
Kontrakteinkommen abgegolten.
47
Implizite Ansprüche sind dagegen ,,too nebulous and
state contingent to reduce to written contracts at reasonable cost"
48
, müssen aber trotzdem
berücksichtigt werden.
49
Es handelt sich dabei um Erwartungen wie bspw. Gehaltssteige-
rungen, Beförderungen oder neue Aufträge, deren Erfüllung den Stakeholdern vom Unter-
nehmen zugesichert werden kann. Eine vertragliche Fixierung ist jedoch nicht möglich.
50
2.2.1.3 Segmentierung von Stakeholdern
Um der Heterogenität der Stakeholder gerecht werden zu können, werden sie in interne
und externe Anspruchsgruppen segmentiert. Interne Anspruchsgruppen sind bspw. Ei-
gentümer, Management und Mitarbeiter, während es sich bei den externen Anspruchs-
gruppen z.B. um Lieferanten, Fremdkapitalgeber, Kunden, Gesellschaft oder Staat han-
delt.
51
Interne Anspruchsgruppen sind direkt an der Unternehmenssteuerung beteiligt; ex-
terne Stakeholder können nur indirekt Einfluß auf die Unternehmensaktivitäten nehmen.
52
Verbreitet ist auch eine Unterteilung in primäre und sekundäre Anspruchsgruppen. Pri-
märe Stakeholder sind z.B. Anteilseigner, Investoren, Mitarbeiter und Kunden, die ei-
nen direkten und ökonomischen Einfluß auf die Unternehmung haben
53
und ,,without
44
Vgl. Ulrich (1980), S. 33f. Zur Koalitionstheorie siehe auch Kapitel 2.2.
45
Vgl. Ulrich (1981), S. 61.
46
Vgl. Remer/Snethlage (2003), S. 32.
47
Vgl. Coenenberg (2003), S. 13 für eine Übersicht der Festbetrags- und Residualbetragsansprüche.
48
Cornell/Shapiro (1987), S. 6.
49
Vgl. Cornell/Shapiro (1987), S. 13, Wentges (2000), S. 202f.
50
Vgl. Wheeler/Sillanpää (1997), S. 167, Madrian (1998), S. 100.
51
Vgl. Hill (1996), S. 415, Schmid, U. (1997), S. 633, Pieser (2004), S. 9f.
52
Vgl. Janisch (1992), S. 131, Ulrich/Fluri (1995), S. 79.
53
Vgl. Savage et al. (1991), S. 62, Göbel (1995), S. 59f.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
9
whose continuing participation the cooperation cannot survive as a going concern"
54
.
Sekundäre Stakeholder wie bspw. die Medien oder der Staat können zwar durch ihre
meinungsbildende Wirkung auf die Öffentlichkeit einen gewissen Druck auf die Unter-
nehmensleitung aufbauen, aber sie können die Aktivitäten nicht direkt beeinflussen.
55
2.2.1.4 Verständnis des Stakeholder Value
F
IGGE
und S
CHALTEGGER
betrachten Stakeholder Value aus zwei Perspektiven: Einer-
seits kann es sich um den Wert der Beziehungen zum Unternehmen für die Stakeholder
handeln, andererseits kann auch der kumulierte Wert, den die Stakeholder zur Errei-
chung der Unternehmensziele beitragen, gemeint sein.
56
Beide Perspektiven zielen dar-
auf ab, den Stakeholder Value analog zum Shareholder Value konkret zu berechnen, in-
dem der Nutzen, die Kosten und das Risiko einer Stakeholderbeziehung quantifiziert
und monetarisiert werden.
57
Die beiden Autoren gestehen jedoch selbst ein, daß sich aus
einer eigenkapitalorientierten Rechnungslegung nur schwerlich eine stringente Zuord-
nung von Kosten- und Nutzenströmen auf spezifische Stakeholder vornehmen läßt.
58
M
ADRIAN
dagegen betrachtet den Stakeholder Value dann als maximal, ,,wenn die Ziel-
vorstellungen jeder einzelnen Interessengruppe vollständig im unternehmerischen Ziel-
system berücksichtigt und erfüllt werden"
59
. Dieses Verständnis von M
ADRIAN
dient als
Ausgangsposition für das im weiteren Verlauf dieser Arbeit zu entwickelnde Lei-
stungsmessungs- und Anreizsystem. Demnach wird das erwerbswirtschaftliche Prinzip
der Gewinnmaximierung nur als Mittel zum Zweck betrachtet, an dessen Stelle als o-
berste Handlungsmaxime und Zweck des Unternehmens die interessenpluralistische
Ausrichtung auf einen möglichst hohen Stakeholder Value tritt.
60
2.2.2
Stakeholder-Analyse
"To satisfy key stakeholders, managers must first identify those stakeholders who are
likely to influence the organization"
61
. Die Analyse erfolgt in vier Schritten:
54
Clarkson (1995), S. 106.
55
Vgl. Savage et al. (1991), S. 62, Clarkson (1995), S. 107, Schmid, U. (1997), S. 634.
56
Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S. 17f., Figge (2002), S. 5.
57
Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S. 24.
58
Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S. 42. Auch F
IGGE
s Versuch, dieses Problem durch Modifikationen z.B. an
der DCF-Methode zu beheben (Vgl. Figge, 2000, S. 9ff.) kann die Zuordnungsproblematik nicht beseitigen.
59
Madrian (1998), S. 164.
60
Vgl. Madrian (1998), S. 163f.
61
Savage et al (1991), S. 72. ,,Organization" wird in der englischsprachigen Literatur i.d.R. mit ,,Unterneh-
men" gleichgesetzt. Dieser Auffassung schließt sich die vorliegende Arbeit im weiteren Verlauf an.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
10
Abbildung 3: Vierschrittiger Ablauf der Stakeholder-Analyse
62
Beim Scanning werden die Stakeholder identifiziert. Daraufhin folgt das Monitoring, bei
dem das Verhalten der Stakeholder beobachtet und interpretiert wird, um dann im Rah-
men des Forecastings abschätzen zu können, mit welchen Interessen die Stakeholder auf
das Unternehmen zukommen könnten. Abschließend erfolgt beim Assessing eine Ergeb-
nisauswertung, die dem Management später als Grundlage für die Berücksichtigung der
Stakeholder im strategischen Planungsprozeß dient (siehe Kapitel 2.2.4). Ziel der Stake-
holder-Analyse ist es, Chancen und Risikopotentiale, die sich aus der Unternehmensum-
welt ergeben, frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln.
63
2.2.2.1 Scanning
Das Scanning ist ein radarähnliches Absuchen der Umwelt, um Schlüsseltrends zu ent-
decken, die zukünftig für das Unternehmen relevant sein werden. Überdies wird unter-
sucht, wie das Unternehmen von den einzelnen Stakeholdern beeinflußt wird und vice-
versa.
64
Ergebnis des Scannings ist die sog. Stakeholder-Map, die den nächsten Schritten
als Grundlage dient:
Abbildung 4: ,,Stakeholder View of the Firm" in Form einer Stakeholder-Map
65
Bei der Identifizierung der Stakeholder sollte eine zu enge oder zu weite Abgrenzung
vermieden werden, damit die Möglichkeiten zur Früherkennung nicht eingeschränkt
werden bzw. der Informationsfluß nicht übermächtig wird.
66
62
Eigene Darstellung.
63
Vgl. Mitchell et al. (1997), S. 863ff., Saleh (2003), S. 435 und S. 437.
64
Vgl. Freeman (1984), S. 41 und S. 67.
65
Eigene Darstellung angelehnt an Freeman (1984), S. 25, Hill (1996), S. 416, Schmid, U. (1997), S. 633,
Frederick et al. (1998), S. 81.
66
Vgl. Bea/Haas (2001), S. 104. Zur Klassifizierung der identifizierten Stakeholder siehe Kapitel 2.2.4.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
11
2.2.2.2 Monitoring
Durch das Monitoring werden für das Unternehmen bedeutsame Veränderungen in der
Unternehmensumwelt ausfindig gemacht, um so Erkenntnisse über die Ziele, Argumen-
te und Möglichkeiten zu Einflußnahme der Stakeholder zu gewinnen.
67
Ziel der Be-
schreibung des Stakeholderverhaltens ist es, Rückschlüsse auf die aktuellen Beziehun-
gen zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern zu ziehen, um so die Akzep-
tanz der derzeitigen Unternehmensaktivitäten einschätzen zu können.
68
Optimalerweise
findet das Unternehmen auf diese Art und Weise heraus, welche Reaktionen bestimmte
strategische Änderungen bei den Stakeholdern auslösen würden.
69
So können ,,strategic
surprises"
70
wie bspw. die Abwanderung von Mitarbeitern zu Konkurrenten oder Kapi-
talgebern zu vorteilhafteren Anlageformen rechtzeitig erkannt und vermieden werden.
71
2.2.2.3 Forecasting
Ziel des Forecastings ist es, verläßliche Prognosen über die zu erwartenden Ansprüche von
Stakeholdern an das Unternehmen zu erhalten und das von den Stakeholdern ausgehende
Kooperations- bzw. Bedrohungspotential zu analysieren.
72
Kooperationsbereitschaft be-
deutet in diesem Zusammenhang ,,the stakeholder´s willingness to cooperate with the or-
ganization"
73
und entspricht einem ,,best case"-Szenario. Die Analyse des Bedrohungspo-
tentials von Stakeholdern in Form eines ,,worst case"-Szenarios schützt das Unternehmen
vor überraschenden Entwicklungen.
74
Das Bedrohungspotential kann sich aufgrund der
heute sehr hohen Informationsgeschwindigkeit sowie gut informierten und miteinander
vernetzten Stakeholdern schnell zu einer realen Bedrohung für das Unternehmen entwi-
ckeln, die im weiteren Verlauf zu Imageschäden und finanziellen Einbußen führen kann.
75
Zudem muß bei der Konzipierung von Stakeholder-Strategien auf eine evtl. Koalitionsbil-
67
Vgl. Bea/Haas (2001), S. 103, Brink (2002), S. 75.
68
Vgl. Freeman (1984), S. 132.
69
Vgl. Liebl (1996), S. 106.
70
Vgl. Freeman (1984), S. 132.
71
Zur Frage ob und vor allem wann Stakeholder tatsächlich auf die Unternehmung Einfluß zu nehmen
versuchen s. Rowley/Moldoveanu (2003), S. 204ff. Sie weisen u.a. darauf hin, daß Stakeholder nicht
nur wegen ihrer Interessen, sondern ggf. auch auf Basis ihrer Vorstellung von einer Unternehmensphi-
losophie lenkend eingreifen wollen, obwohl ihre Ansprüche eigentlich ausreichend befriedigt werden.
72
Vgl. Bea/Haas (2001), S. 103f., Brink (2002), S. 76.
73
Savage et al. (1991), S. 64.
74
Vgl. Savage et al. (1991), S. 63.
75
Vgl. Scholes/Clutterbuck (1998), S. 227ff. Prominente Beispiele für die Auswirkungen eines derartigen
Szenarios (z.B. British Airways und Shell) finden sich bei Scholes/Clutterbuck (1998), S. 229.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
12
dung unter den Stakeholdern geachtet werden, da diese ihre Interessen bündeln könnten.
76
2.2.2.4 Assessing
Beim Assessing werden die Ergebnisse der vorgelagerten Schritte ausgewertet und die
Stakeholder anschließend auf dieser Grundlage gewichtet, um eine Übersicht der Chancen
und Bedrohungen durch die Stakeholder zu erhalten und hieraus abzuleiten wie ihnen ent-
gegenzutreten ist.
77
Das Stakeholder-Management sowie die Entwicklung von Strategien
zur Berücksichtigung der Stakeholder werden in den beiden folgenden Kapiteln diskutiert.
2.2.3
Stakeholder-Management
Alle Unternehmensaktivitäten sind darauf auszurichten, langfristige interne und externe
Erfolgspotentiale aufzubauen und zu sichern.
78
Die Stakeholder-Orientierung basiert zu-
dem auf der Erkenntnis, daß der Erfolg des Unternehmens maßgeblich von den Stake-
holdern mitbestimmt wird.
79
Bei der Strategieentwicklung ist sicherzustellen, daß ,,the
firm's primary stakeholders achieve their objectives and that other stakeholders are dealt
with ethically and are all satisfied"
80
, damit diese ihre Ressourcen weiterhin zur Verfü-
gung stellen und es gelingt, die Beziehungen zu ihnen aufrecht zu erhalten. Stakeholder-
Management bedeutet also ,,development and implementation of organizational policies
and practices that take into account the goals and concerns of all relevant stakeholders"
81
.
Aus umfangreichen empirischen Untersuchungen wurden die ,,principles of stakeholder
management", die sog. ,,Clarkson
82
Principles" (siehe Tabelle 1, S. 13), entwickelt, wel-
che Richtlinien postulieren, wie Manager mit Stakeholdern umgehen sollten.
83
Die
Prinzipien verdeutlichen die Vielfalt der Aufgaben, mit denen Manager im Rahmen der
Stakeholder-Orientierung konfrontiert werden, und verdeutlichen, daß sich das Mana-
gement bei der strategischen Planung mit den Zielen und Ansprüchen der Stakeholder aus-
einandersetzen muß. Außerdem ist eine Stakeholder-freundliche Unternehmenskultur
84
76
Vgl. Freeman (1984), S. 135. So könnten die Stakeholder eine stärkere Verhandlungsposition erreichen.
77
Vgl. Bea/Haas (2001), S. 104, Brink (2002), S. 76.
78
Vgl. Pieper (1992), S. 352.
79
Vgl. Horak (1996), S. 87, Schmid, S. (1996), S. 15.
80
Carroll/Buchholtz (2003), S. 77.
81
Post et al. (2002), S. 9.
82
Die Namensgebung bezieht sich auf den Wissenschaftler Max Clarkson, der zum Themenkreis des Sta-
keholder Management forschte (Vgl. Carroll/Buchholtz, 2003, S. 89).
83
Vgl. Carroll/Buchholtz (2003), S. 89.
84
Unter Unternehmenskultur werden in der Literatur vorwiegend die Denk- und Verhaltensmuster sowie
Werte und Normen verstanden, die im Laufe der Zeit entstanden sind (Vgl. Ebers, 1987, S. 1619).

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
13
notwendig, die eindeutige Zielsetzungen für den Umgang mit den Stakeholdern fördert.
85
Principle 1
Managers should acknowledge and actively monitor the concerns of all legitimate
stakeholders, and should take their interests appropriately into account in decision mak-
ing and operations.
Principle 2
Managers should listen to and openly communicate with stakeholders about their re-
spective concerns and contributions, and about the risks that they assume because of
their involvement with the corporation.
Principle 4
Managers should recognize the interdependence of efforts and rewards among stake-
holders, and should attempt to achieve a fair distribution of the benefits and burdens of
corporate activity among them (...).
Principle 7
Managers should acknowledge the potential conflicts between (a) their own role as
corporate stakeholders, and (b) their legal and moral responsibilities for the interests of
stakeholders, and should address such conflicts through open communication, appro-
priate reporting, and incentive systems, and where necessary, third-party review.
Tabelle 1: Auswahl aus "Clarkson Principles" of Stakeholder Management
86
2.2.4
Stakeholder-Strategien
In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Einordnung von Stakeholdern in weit-
gehend homogene Gruppen, um in der Folge Stakeholder-Strategien zum Umgang mit die-
sen Gruppen ableiten zu können. Während M
ITCHELL
Stakeholder nach Macht sowie Legi-
timität und Dringlichkeit ihrer Ansprüche klassifiziert aber keine Strategieempfehlungen
abgibt
87
, empfiehlt F
REEMAN
vier ,,specific stakeholder programs" und typologisiert die
Stakeholder in einem ,,Stakeholder Grid" mit den Dimensionen ,,Macht" und ,,Interes-
sen".
88
S
AVAGE
dagegen unterscheidet vier Stakeholder Typen auf der Basis von Einschät-
zungen bez. ihres ,,potential to threaten the organization ... and their potential to cooperate
with it"
89
und gibt zudem eine konkrete Strategieempfehlung für jeden Typ ab.
90
Der Stakeholder "Type 1" ist nach S
AVAGE
aus Unternehmenssicht ideal, weil er sich
durch hohes Kooperations- und niedriges Bedrohungspotential auszeichnet. Normaler-
weise fallen Mutterfirmen, Manager, Mitarbeiter und Lieferanten unter diesen Typ, wo-
bei deren Interessen dynamisch sind, so daß eine Bedrohung entstehen kann, wenn
bspw. eine Mutterfirma einen höheren Anteil der Gewinne für sich vereinnahmen möch-
te oder Manager planen, mit ihrem Know-how das Unternehmen zu verlassen. S
AVAGE
85
Vgl. Freeman (1983), S. 43, Horak (1996), S. 92.
86
Vgl. Carroll/Buchholtz (2003), S. 89. Es handelt sich um eine Auswahl der für diese Arbeit relevantes-
ten Prinzipien. Eine vollständige Auflistung findet sich im Anhang A.
87
Vgl. Mitchell et al. (1997), S. 865ff. Siehe außerdem Anhang A.
88
Vgl. Freeman (1984), S. 60ff., S. 144ff., Freeman/Reed (1983), S. 93f. Für eine Darstellung von F
REE-
MAN
s Stakeholder Grid siehe Anhang A.
89
Savage et al (1991), S. 63.
90
vgl. Savage et al. (1991), S. 65ff.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
14
betrachtet die Einbindung dieser ,,supportive Stakeholder" in Form von partizipativen
Entscheidungsprozessen als vorziehenswürdige Strategie, um ihr Kooperationspotential
voll auszuschöpfen und die Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern.
91
,,Marginal Stakeholder" wie z.B. Aktionäre oder Kunden-Interessengruppen zeigen ein
relativ geringes Interesse am Unternehmen und stellen weder eine Bedrohung noch eine
Chance dar, weil sie sich i.d.R. bez. der meisten Themen weder positiv noch negativ in
aktiver Form einbringen. Da ,,Type 2"-Stakeholder aber bei bestimmten Umweltbedin-
gungen (z.B. fragliche Produktsicherheit oder Bilanzierungsmethoden) zu einer Bedro-
hung oder evtl. auch Chance werden können, gilt es, sie im Rahmen der Stakeholder-
Strategie zu beobachten, um evtl. Verhaltensänderungen rechtzeitig erkennen und ent-
sprechend notwendige Anpassungen der Strategie ableiten zu können.
92
Abbildung 5: Diagnostic Typology of organizational Stakeholders nach S
AVAGE
et al.
93
Von den ,,nonsupportive Stakeholdern", zu denen z.B. Konkurrenzunternehmen, Ge-
werkschaften und Regierungen gehören, geht die stärkste Bedrohung bei gleichzeitig
geringen Kooperationschancen aus.
94
Ihnen ggü. gilt es, eine defensive Strategie zu wäh-
len, um gegenseitige Abhängigkeiten zu reduzieren.
95
Außerdem sollten Manager ,,al-
ways try to find ways to change the status of key [nonsupportive] stakeholders"
96
.
Beim Stakeholder "Type 4" sind Kooperations- und Bedrohungspotential gleich stark
91
Vgl. Savage et al. (1991), S. 65f., siehe auch Freeman (1984), S. 141f., Meier-Scherling (1996), S. 113.
92
Vgl. Savage et al. (1991), S. 66, siehe auch Meier-Scherling (1996), S. 114.
93
Eigene Darstellung in Anlehnung an Savage et al. (1991), S. 65.
94
Vgl. Savage et al. (1991), S. 66f., siehe auch Meier-Scherling (1996), S. 114.
95
Vgl. Kotter (1979), S. 87ff., Savage et al. (1991), S. 66, siehe auch Ferstl (2000), S. 65. Eine defensive
Strategie bedeutet, Konflikte mit diesen Stakeholdern zu vermeiden, indem ggf. ein Kompromiß ge-
sucht wird bzw. die Ansprüche erfüllt werden, um eine offene Konfrontation möglichst abzuwenden
(Vgl. Savage et al., 1991, S. 67 für ein Praxisbeispiel).
96
Savage et al. (1991), S. 67.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
15
ausgeprägt. Es handelt sich bei ihnen bspw. um Kunden oder Konkurrenten mit kom-
plementären Produkten, die leicht zu ,,supportive" aber auch zu ,,nonsupportive Stake-
holdern" werden können. Strategieempfehlung ihnen ggü. ist eine Zusammenarbeit, um
so das Bedrohungspotential zu verringern und den ,,mixed blessings Stakeholder" auf
diese Weise zu einem ,,supportive Stakeholder" zu machen.
97
S
AVAGE
empfiehlt, ,,that managers should attempt to satisfy minimally the needs of
marginal stakeholders and to satisfy maximally the needs of supportive and mixed
blessing stakeholders, enhancing the latter's support for the organization"
98
. Ziel muß es
sein, daß dem Unternehmen keine kritischen Ressourcen entzogen werden, Anreize und
Beiträge in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen und die Aktionsfähigkeit
des Unternehmens gesichert bleibt.
99
Die Stakeholder-Analyse muß ständig aktualisiert
werden, damit die Kenntnis der Unternehmensumwelt immer gewährleistet ist und Op-
timierungspotentiale im Bereich der Stakeholder-Strategien genutzt werden können.
100
2.2.5
Kritik am Stakeholder-Ansatz
Hauptkritikpunkt am Stakeholder-Ansatz ist die Problematik des komplexen sowie zeit-
und kostenintensiven Prozesses zur Identifikation und Beurteilung der Ansprüche von
Stakeholdern, durch den Ressourcen für das operative Geschäft verloren gehen können.
101
Die Zielpluralität ,,kann Entscheidungen hemmen, verzögern oder verunmöglichen"
102
und die für Entscheidungen notwendigen Kompromisse erfordern finanzielle Zuwen-
dungen oder Zugeständnisse in anderen Themenbereichen ggü. den Stakeholdern.
103
Für
Manager ist es oftmals schwierig zu definieren, welche Stakeholder in der jeweiligen
Entscheidungssituation Priorität genießen sollten.
104
Außerdem wird kritisiert, daß einem Management, das sich bisher überwiegend an den
97
Vgl. Savage et al. (1991), S. 67. Die gemeinsame Entwicklung und Produktion der Modelle Cayenne
und Touareg der Automobilhersteller Porsche und Volkswagen ist ein Beispiel für die empfohlene Zu-
sammenarbeit, aus der ,,supportive Stakeholder" resultierten. Andernfalls wären ,,nonsupportive Stake-
holder" mit ähnlichen Modellen in starker Konkurrenz zueinander entstanden. Zur Transformation von
Stakeholdern von einem Typ zum anderen vgl. allgemein Savage et al. (1991), S. 71f.
98
Savage et al. (1991), S. 72.
99
Hill (1996), S. 416.
100
Vgl. Remer/Snethlage (2003), S. 40.
101
Vgl. Engelhardt/Freiling (1998), S. 569, Madrian (1998), S. 165ff., Schuppisser (2002), S. 17f., Car-
roll/Buchholtz (2003), S. 86.
102
Remer/Snethlage (2003), S. 35.
103
Vgl. Bühner/Tuschke (1997), S. 507
104
Vgl. Carroll/Buchholtz (2003), S. 86.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
16
Interessen der Shareholder orientiert hat, die notwendige Erfahrung fehlt, um das Un-
ternehmen unter den Bedingungen des Zielpluralismus erfolgreich zu führen.
105
Weiterhin kann eine Gefahr aus nur scheinbar guten Beziehungen zu Aktionären oder
Fremdkapitalgebern entstehen. Wenn es aufgrund der ständigen Pflege der Beziehungen
zu allen Stakeholdern zu einer Unterberücksichtigung für Aktionäre relevanter Aspekte
wie z.B. Aktienkurs- oder Zinsschwanken kommt, kann es passieren, daß die Sharehol-
der enttäuscht sind und das Management in der Folge von einem evtl. Rückzug des Ka-
pitals vollkommen überrascht wird. Werden also wichtige Stakeholder übersehen oder
ihre Ansprüche falsch eingeschätzt, kann dies z.T. erst dann festgestellt werden, wenn
die betreffenden Anspruchsgruppen bereits gegen das Unternehmen agieren.
2.3
Auswahl eines Wertkonzeptes für das Meß- und Anreizsystem
Während der Shareholder Value sich fast ausschließlich an den Interessen der Aktionäre
orientiert und dementsprechend die Maximierung des Unternehmenswertes ­ ausge-
drückt durch Aktienkurs- und Dividendensteigerungen ­ zum Ziel hat, betrachtet der
Stakeholder Value die Gewinnmaximierungsbedingung lediglich als Mittel zum Zweck,
um die Ansprüche aller bzw. der relevanten Stakeholder, zu denen auch die Aktionäre
gehören, befriedigen zu können.
Eine Shareholder Value-Orientierung wird damit gerechtfertigt, daß die Aktionäre als
Residualeinkommensbezieher das höhere Risiko tragen. Aus der Diskussion von impli-
ziten und expliziten Ansprüchen der Stakeholder geht aber hervor, daß die Stakeholder
ebenfalls ein Risiko tragen, weil ihre impliziten Ansprüche rechtlich nicht geltend zu
machen sind.
106
So kommt es dann zur Kritik an der Shareholder Value-Orientierung,
weil nicht nur die Aktionäre durch die Bereitstellung von Eigenkapital, sondern auch
andere Stakeholder in Form sehr spezifischer Investitionen bspw. in Humankapital (An-
gestellte) oder Maschinen (Zulieferer) ein Risiko tragen.
107
Zudem können Shareholder
ihr Risiko durch einen Aktienverkauf sogar deutlich einfacher reduzieren als es den ver-
schiedenen Stakeholdern mit ihren spezifischen Investitionen möglich ist.
108
Deshalb
darf nach dem Stakeholder-Ansatz eine Unternehmenswertmaximierung nur unter der
Nebenbedingung einer Aufrechterhaltung des Wertes der impliziten Ansprüche der Sta-
105
Vgl. Madrian, S. 166.
106
Vgl. Wentges (2000), S. 203. Zur Risikoexposition der Stakeholder siehe auch Plender (1998), S. 212f.
107
Vgl. Cornell/Shapiro (1987), S. 13, Speckbacher/Bischoff (2000), S. 798.
108
Vgl. Hill/Jones (1992), S. 133, Wentges (2000), S. 202f., Remer/Snethlage (2003), S. 29.

Stakeholder-Value ­ Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
17
keholder betrieben werden.
109
C
ARROLL
und B
UCHHOLTZ
stellen fest, daß ,,despite its complexity ... the stakeholder
management view is most consistent with the environment that business faces today"
110
Festzuhalten bleibt also, daß der Stakeholder-Ansatz die Realität im Unternehmen gut
abbilden kann und es ermöglicht, relevante Stakeholder und ihre pluralistischen Ziel-
vorstellungen zu identifizieren, so daß Unternehmen in die Lage versetzt werden, diesen
Anspruchsgruppen mit angemessenen Strategien zu begegnen.
111
Aufgrund dieser Vor-
züge soll der Stakeholder-Ansatz im weiteren Verlauf der Arbeit als Ausgangsposition
für das Leistungsmessungs- und Anreizsystem dienen.
109
Vgl. Speckbacher (1997), S. 634, Lücke (2001), S. 70.
110
Carroll/Buchholtz (2003), S. 86.
111
Vgl. Müller-Stewens et al. (2001), S. 280.
Ende der Leseprobe aus 121 Seiten

Details

Titel
Stakeholder-Value - Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?
Hochschule
Universität Bayreuth
Note
1.7
Autor
Jahr
2005
Seiten
121
Katalognummer
V186069
ISBN (eBook)
9783869439419
ISBN (Buch)
9783867468411
Dateigröße
4384 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
stakeholder-value, ansatz, leistungsmessungs-, anreizsystem
Arbeit zitieren
Christian Kleikamp (Autor), 2005, Stakeholder-Value - Ansatz für ein Leistungsmessungs- und Anreizsystem?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186069

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