Leseprobe
Matthias Blodig
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...I
Tabellenverzeichnis ...III
Abbildungsverzeichnis...IV
Abkürzungsverzeichnis... V
1
Einleitung...1
2
Unternehmensnachfolge ...3
2.1
Die Planung...7
2.1.1
Phase I: Eigene Situation analysieren...7
2.1.2
Phase II: Due Diligence Unternehmen analysieren und prüfen...8
2.1.3
Phase III: Unternehmen bewerten ...10
2.1.4
Phase IV: Verhandlungen, Einigung über Preis, Vertrag ...10
2.1.5
Phase V: Finanzierung, Übergabe, Einarbeitung...11
2.1.6
Relevante Unternehmenseigenschaften für die Übergabe ...11
2.2
Nachfolgemodelle ...15
2.2.1
Dynastische Nachfolge ...18
2.2.2
Management buy out (MBO)...19
2.2.3
Management buy in (MBI) ...20
2.2.4
Stiftungen...20
2.2.5
Verpachtung, Vermietung...22
2.2.6
Weitere Nachfolgemodelle ...23
2.3
Die Finanzierung...24
2.3.1
Unternehmensbewertungen ...27
a)
Substanzwertverfahren...29
b)
Ertragswertverfahren...29
c)
Mittelwertverfahren...30
d)
Discounted-Cashflow-Verfahren ...31
2.3.2
Finanzierungsmodelle...34
a)
Finanzierung über Fremdkapital ...35
b)
Finanzierung über Mezzanine-Kapital ...36
c)
Finanzierung über zukünftige Unternehmenserträge ...37
d)
Beteiligungen ...38
Matthias Blodig
II
2.3.3
Businessplan ...39
a)
Finanzplan...40
b)
Rentabilitätsplan...41
c)
Liquiditätsplan ...41
2.3.4
Fördermittel ...42
2.3.5
Absicherung des Finanzbedarfs...46
a)
Absicherung des Übergebers...46
b)
Absicherung des Unternehmens...48
2.4
Die Steuerrechtliche Unternehmensnachfolge ...49
2.4.1
Veräußerungsgewinn ...49
2.4.2
Abschreibungen ...50
2.4.3
Erbschafts- und Schenkungssteuer ...51
2.5
Der rechtliche Betriebsübergang...54
2.5.1
Die Rechtsformen ...54
a)
Einzelunternehmen...55
b)
Personengesellschaften ...56
c)
Kapitalgesellschaften ...58
2.5.2
Die Betriebsaufspaltung ...61
2.5.3
Der Rechtsformwechsel...62
2.5.4
Gesetzliche Regelungen beim Betriebsübergang ...64
3
Fazit ...67
4
Checkliste ...70
Anhang... VII
Standardpunkte eines Unternehmenskaufvertrages... VII
Rentabilitätsvorschau ...IX
Liquiditätsplan... X
Literaturverzeichnis ...XI
Matthias Blodig
III
Tabellenverzeichnis
Tab. 1.1: Definition von mittelständischen Unternehmen ...2
Tab. 2.1: Vor- und Nachteile der Unternehmensnachfolge ...3
Tab. 2.2: Arten und Gegenstand der Due Diligence ...9
Tab. 2.3: Herkunft der Nachfolger abhängig von der Unternehmensgröße...15
Tab. 2.4: Auswirkungen der Rating-Klasse auf die Eigenkapitalunterlegung... 24
Tab. 2.5: Berechnung des Cash Flows nach der Netto- und Brutto-Methode ... 33
Tab. 2.6: Persönliche Freibeträge bei Erbschaften oder Schenkungen ...52
Tab. 2.7: Statistische Aufteilung der Rechtsformen ...58
Tab. 2.8: Die Eigenschaften der verschiedenen Rechtsformen...60
Tab. 2.9: Vergleichsrechnung zur Bewertung von Betriebsvermögen ...63
Tab. 3.1: Unternehmensgefährdung durch fehlende Nachfolgeregelung ...67
Tab. 3.2: Fünf Schritte zum Misserfolg ...68
Matthias Blodig
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.1: Übertragungsursachen und varianten...6
Abb. 2.2: Konflikte im Generationswechsel...14
Abb. 2.3: Notwendige Qualifikationen des Nachfolgers ...16
Abb. 2.4: Positive Veränderungen nach Unternehmensnachfolgen...17
Abb. 2.5: Nachfolgemodelle ...18
Abb. 2.6: Bilanz familieninterner Nachfolgeregelungen ...19
Abb. 2.7: Stiftungsarten ...21
Abb. 2.8: Ratingelemente zur Ermittlung der Kreditnehmerbonität...25
Abb. 2.9: Gründe für Kreditablehnung ...26
Abb. 2.10: Ermittlung des Free Cashflow...31
Abb. 2.11: Erscheinungsformen des Mezzanine-Kapitals ...36
Abb. 2.12: Gründe, warum Fördermittel nicht genutzt wurden...46
Abb. 2.13: Ermittlung des Finanzbedarfs des Übergebers...47
Abb. 2.14: Übersicht der Rechtsformen...55
Abb. 3.1: Die 5 W´s der Unternehmensübergabe ...69
Matthias Blodig
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
AO
Abgabenordnung
BAFA
Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle
BGB Bürgerliches
Gesetzbuch
BMWA
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
D-CF
Discounted-Cashflow
d. h.
das heißt
EBIT
Earnings before interest and taxes = Gewinn vor Zinsaufwand und
Steuern
EBITDA
Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization =
Gewinn vor Zinsaufwand, Steuern, Abschreibungen auf Sachanla-
gen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte
eG eingetragene
Genossenschaft
EK Eigenkapital
ErbStG
Erbschaftsteuer- und Schenkungsteuergesetz
ERP
European Recovery Program
EStG Einkommenssteuergesetz
etc. et
cetera
EU
Einzelunternehmen
EWIV
Europäische wirtschaftliche Interessenvereinigung
FK Fremdkapital
GbR
Gesellschaft des bürgerlichen Rechts
ggf. gegebenenfalls
GK Gesamtkapital
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GuV
Gewinn-
und
Verlustrechnung
HGB
Handelsgesetzbuch
Matthias Blodig
VI
i. d. R.
in der Regel
IfM
Institut für Mittelstandsforschung
IHK
Industrie- und Handelskammer
Kap.
Kapitel
KapGes. Kapitalgesellschaft
KfW Kreditanstalt
für
Wiederaufbau
KG Kommanditgesellschaft
KGaA
Kommanditgesellschaft auf Aktien
KMU
Kleine und mittelständische Unternehmen
LBO Leveraged-Buy-Out
LOI
Letter of Intent
MAE
Maschinen, Anlagen und Einrichtungsgegenstände
max. maximal
MBI Management
buy
in
MBO Management
buy
out
mind. mindestens
Mio. Millionen
OHG offene
Handelsgesellschaft
PartG Partnerschaftsgesellschaft
PartGG Partnerschaftsgesellschaftsgesetz
PersGes Personengesellschaft
Tab.
Tabelle
u. a.
unter anderem
UmwG
Umwandlungsgesetz
usw.
und so weiter
Vgl.
Vergleiche
z. B.
zum Beispiel
z. T.
zum Teil
Matthias Blodig
1
Kap. 1 Einleitung
1
Einleitung
Die Unternehmensnachfolge ist jederzeit ein aktuelles Thema, da pro Jahrzehnt
über 700.000 der mittelständischen Unternehmer
1
ihr Unternehmen aus verschie-
denen Gründen übergeben wollen und einen Nachfolger für ihr Unternehmen su-
chen. Einige Prognosen gehen davon aus, dass für über 100.000 dieser Unterneh-
men keine Übergangsperspektive vorhanden ist. Durch eine entsprechende Vorbe-
reitung der Unternehmer ließe sich diese Zahl wahrscheinlich stark reduzieren.
Eine Unternehmensübergabe kann nicht von heute auf morgen durchgeführt wer-
den, es bedarf dazu einer sorgfältigen Planung und meist auch Hilfe von Experten.
Diese Arbeit soll einen Überblick über die Vorbereitungen und die Möglichkeiten
bei einer Unternehmensnachfolge geben.
Am Ende dieser Arbeit steht eine Checkliste, die sowohl dem Unternehmer als
auch dem Nachfolger aufzeigen soll, welchen Aufgaben er sich noch widmen
muss. Zudem kann durch die Checkliste der Aufwand der Planung und Durchfüh-
rung der Übergabe abgeschätzt werden. Der erste Teil der Arbeit soll die wichtigs-
ten Punkte im rechtlichen, steuerlichen und vor allem im finanziellen Bereich er-
läutern und mögliche Alternativen bzw. weitere Möglichkeiten aufzeigen. Zudem
wird näher auf den Ablauf einer Unternehmensnachfolge und auf die Nachfolge-
formen eingegangen. Die Arbeit umfasst die kurz- und mittelfristige Planung einer
Unternehmensnachfolge.
Schwerpunkt der betrachteten Betriebe dieser Arbeit sind die mittelständischen
Unternehmen
2
. Dazu zählen in Deutschland alle Unternehmen, die zwischen 10
und 500 Mitarbeiter haben und deren Jahresumsatz zwischen einer und fünfzig
Millionen Euro liegt
3
. Zudem muss der Unternehmer entweder in einem freien
Beruf, in einem Handwerksbetrieb oder einem gewerblichen Betrieb tätig sein
4
.
Die Definition gemäß der Europäischen Union ist enger gefasst. Hier gilt ein Un-
ternehmen als mittelständisch, wenn es weniger als 250 Mitarbeiter hat, einen ma-
ximalen Jahresumsatz von 40 Millionen Euro und eine Jahresbilanz von höchstens
27 Millionen Euro hat. Als Betrachtungsgrundlage gilt die deutsche Definition.
1
Quelle: Statistisches Bundesamt
2
Der Mittelstand in Deutschland umfasst rund 99% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen, für
die 70% aller Arbeitnehmer rund 43% aller steuerpflichtigen Umsätze erwirtschaften und rund 83%
aller Lehrlinge ausbilden.(Quelle: www.ifm-bonn.org)
3
Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, www.bmwa.bund.de
4
Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, www.ifm-bonn.org
Matthias Blodig
2
Kap. 1 Einleitung
Deutsche
Definition
Definition der Euro-
päischen Union
Mitarbeiter
< 500 MA
< 250 MA
Jahresumsatz
< 50 Millionen
< 40 Millionen
Jahresbilanz
-
< 27 Millionen
Berufsgruppen
Freie Berufe, Handwerksbe-
triebe, gewerbliche Betriebe
Tab. 1.1: Definition von mittelständischen Unternehmen
Zur Abgrenzung setze ich des Weiteren noch die Annahme, dass das Unternehmen
veräußert wird, d. h. vom Nachfolger wird eine finanzielle Gegenleistung für das
Unternehmen erbracht. Als letzte Abgrenzung, gehe ich davon aus, dass der Unter-
nehmer altersbedingt aus der Firma ausscheidet.
Wenn in dieser Arbeit von dem Unternehmer die Rede ist, dann ist hiermit derjeni-
ge gemeint, der seine Unternehmen veräußern will. Derjenige der das Unternehmen
übernimmt wird im Folgenden als Nachfolger bezeichnet.
Matthias Blodig
3
Kap. 2 Unternehmensnachfolge
2
Unternehmensnachfolge
Mit der Unternehmensnachfolge vollzieht der Nachfolger den Weg in die wirt-
schaftliche Selbständigkeit. Neben der Unternehmensübernahme führt auch die
Neugründung in die unternehmerische Unabhängigkeit. Im Gegensatz zu den Neu-
gründern verbleiben die meisten
5
Unternehmensnachfolger langfristig in der Selb-
ständigkeit. Im Mittel bestehen nur ein Fünftel aller Neugründungen langfristig am
Markt. Hierzu muss allerdings auch gesagt werden, dass die Zahl der Neugründun-
gen 6-mal so hoch ist
6
, wie die der Unternehmensübernahmen. Nicht nur die Quote
der Liquidationen ist bei Unternehmensnachfolgen geringer, auch der finanzielle
Erfolg liegt bei einer Nachfolge über dem einer Neugründung, da schon ab dem
ersten Tag Umsatz erwirtschaftet wird. Die Unternehmensübernahme hat folgende
Vor- und Nachteile gegenüber der Neugründung.
Mögliche Vorteile einer Übernahme
Mögliche Nachteile einer Übernahme
·
Startphase einer Neugründung ent-
fällt
·
Vorhandener Kundenstamm
·
Eingearbeitete Mitarbeiter
·
Vorhandenes Inventar
·
Bekanntheit des Unternehmens
·
Besser kalkulierbar
·
Unterstützung durch Vorgänger
·
Abschätzbares Risiko
·
Fester Übernahmepreis
·
Vorhandene Kontakte
·
Finanzierungshilfen wie bei Neu-
gründungen
·
Abhängigkeit vom Inhaber
·
Veraltetes Inventar
·
Haftung bei Altlasten
·
Übernahme bestehender Arbeitsver-
hältnisse
·
Kunden und Kontakte gehen mit dem
Inhaber
·
Keine Akzeptanz bei den Mitarbei-
tern
·
Festgefahrene Strukturen
·
Keine Möglichkeiten zur Erweite-
rung
Tab. 2.1: Vor- und Nachteile der Unternehmensnachfolge (Quelle: Handwerkskammer Karlsruhe
"Betriebsübernahme")
Um die Nachteile so gering wie möglich zu halten und die Vorteile besser nutzen
zu können ist eine sorgfältige und rechtzeitige Planung unablässig. Zudem verbes-
sert eine gute Planung das Rating bei den Banken und somit auch den Unterneh-
menswert. Es ist im Sinne des Übergebers die Nachteile so gering wie möglich zu
halten, um den Verkaufspreis nicht zu senken.
5
Es wird geschätzt, dass über 85 % der Unternehmen fünf Jahre nach der Übergabe noch auf dem
Markt vertreten sind.
6
Bereinigte Werte. Dies sind nur die vom statistischen Bundesamt ermittelten Gewerbean- und -
abmeldungen. Die von der deutschen Agentur für Arbeit eingeführte Scheinselbständigkeit und die
Ich-AG wurden in diesen Werten nicht berücksichtigt. Laut KfW gab es 2003 1,6 Millionen Exis-
tenzgründungen aber nur 506-tausend Gewerbeanmeldungen.
Matthias Blodig
4
Kap. 2 Unternehmensnachfolge
Im Enddefekt spielt der Kaufpreis jedoch nur eine untergeordnete Rolle. Die wich-
tigsten Vorraussetzungen für eine erfolgreiche Übernahme spielen sich auf der
psychologischen Ebene ab. Zuerst einmal spielt hier der menschliche Typus eine
Rolle, wobei für mich hier nur der Typus des Unternehmers interessant ist. Nicht
jeder ist ein geborener Unternehmer. Ein Unternehmer ist ein ,,Triebtier", der nicht
Ruhen kann und erst aufgeben wird, wenn nichts mehr zu retten ist. Im Gegensatz
zum Typus des Neugründers kann er sich an fremde und ungewohnte Strukturen
anpassen. Der Neugründer ist eher ein Einzelkämpfer und Entertainer, der sich
seine Struktur nach seinen persönlichen Bedürfnissen formt. Die Persönlichkeit des
Unternehmers kann in drei verschiedene Klassen eingeteilt werden. Ein Scherzwort
beschreibt die drei Klassen am Besten: Solche, die bewirken, dass etwas passiert;
solche, die zusehen, wenn etwas passiert; solche, die gar nicht merken, dass etwas
passiert
7
. Obwohl die erste Persönlichkeit die wünschenswerteste für einen Nach-
folger ist, kann aus gegebenen Anlässen auch mal der zweite oder dritte Typ erfor-
derlich sein. Die Persönlichkeit des Unternehmers ist jedoch eine Mischung der
verschiedenen drei Eigenschaften.
Meist hat der Unternehmer jedoch nicht soviel Auswahl, dass er bei der Persön-
lichkeit des Nachfolgers wählerisch sein könnte. Viel wichtiger ist zudem auch die
zwischenmenschliche Beziehung des Unternehmers zu seinem Nachfolger. Entwi-
ckelt einer der beiden eine Antipathie gegen den anderen, kann dies die erfolgrei-
che Übergabe gefährden. Der Unternehmer wird nur jemandem sein Unternehmen
anvertrauen, der ihm sympathisch ist und mit dem er harmoniert. Dazu können
auch Meinungsverschiedenheiten und Streitigkeiten gehören, da dies dem Unter-
nehmer zeigt, dass der Nachfolger das Potential hat seinen Betrieb zu leiten und zu
lenken. Schließlich möchte der Unternehmer, dass sein aufgebauter Betrieb weiter
bestehen kann. Es muss sich eine Art Vater-Sohn
8
-Beziehungen aufbauen, mit
allen Vor- und Nachteilen. Man kann davon ausgehen, dass die meisten Unterneh-
mer sich einen Sohn wünschen, der bereit und fähig ist, den Betrieb zu überneh-
men. Hat sich ein Vater-Sohn-Verhältnis zwischen den beiden aufgebaut, ist die
Einigung auf einen Kaufpreis unproblematischer. Der Unternehmer ist dann eher
bereit, den Kaufpreis an die Vorstellungen des Nachfolgers anzupassen, da er
möchte, dass dieser die Nachfolge antritt. Zudem wird der Unternehmer in einer
solchen Beziehungen eher über Problematiken und Risiken reden, als in einer rein
geschäftlichen Beziehung.
Daraus wird schnell klar, dass die psychologischen Aspekte die Grundlage einer
erfolgreichen Unternehmensnachfolge bilden. Daher sollten die ersten Gespräche
über die Unternehmensübernahme auch eher persönlicher Natur sein, und nicht auf
geschäftlicher Ebene geführt werden. Denn beide sollten schon am Anfang wissen,
ob sie miteinander harmonieren können und sich gegenseitig respektieren.
7
Vgl. Schröder, S.: Fit für den Generationswechsel im Unternehmen, S.20
8
Da es im allgemeinen Sprachgebrauch unüblich ist von einer Vater-Tochter oder Mutter-Tochter-
Beziehung zu reden, verwende ich hier die reine maskuline Form, was die Frauen in keiner Weise
ausschließen soll.
Matthias Blodig
5
Kap. 2 Unternehmensnachfolge
Die psychologische Komponente hat einen entscheidenden Einfluss auf die Unter-
nehmensnachfolge. Daher sollten sich alle Beteiligten umfangreich mit dieser
Thematik auseinandersetzen. Hier liegt ein enormes Konfliktpotential und viele
Gefahren, die die Nachfolge scheitern lassen können.
Jährlich stehen über 70.000 Unternehmen zur Übergabe bereit. Nur 45 % dieser
Unternehmen werden von einem Familienmitglied weitergeführt, weitere 47 %
werden an einen nicht familieninternen Nachfolger übergeben und 7 %, das sind
5000 Unternehmen jährlich, müssen aufgrund eines fehlenden Nachfolgers stillge-
legt werden. Häufigste Ursachen der Übergabe sind das Alter des Unternehmers
sowie unerwartete auftretende Umstände, weswegen der Unternehmer den Betrieb
nicht weiterführen kann. Da solche unerwarteten Umstände jeden treffen können,
sollte die rechtzeitige und vollständige Nachfolgeplanung eine Pflicht des Unter-
nehmers sein. Denn zum einen hat er eine Verantwortung seiner Familie und zum
anderen seinen Mitarbeitern gegenüber. Für diese Menschen kann eine nicht exis-
tierende oder eine schlechte Planung in den finanziellen Ruin führen. Daher sollte
in jedem Untenehmen ein Unternehmertestament
9
existieren in dem genau geregelt
ist, was im Falle einer plötzlichen Unternehmensnachfolge zu tun ist. Dies ist je-
doch in nicht einmal der Hälfte der Unternehmen der Fall. Selbst in Unternehmen
in denen ein Erbe später die Firma übernimmt, ist eine frühzeitige Regelung unab-
dingbar, da es ansonsten zwischen den Erben zu Streitigkeiten kommen kann und
die Firma zerschlagen wird. Oder der Erbe ist in seiner Ausbildung noch nicht so
weit das Unternehmen zu übernehmen. Dadurch steigt die Gefahr, dass die Nach-
folge scheitert oder der Betrieb stillgelegt werden muss.
Die Betriebsaufgabe hat zum einen den Verlust der Arbeitsplätze in dem Betrieb
zur Folge. Viel schwerwiegender ist jedoch die finanzielle Situation des Unter-
nehmers und seiner Familie durch die Stilllegung. Falls das Unternehmen als Al-
tersabsicherung für die Unternehmerfamilie geplant war, muss der Unternehmer
den Betrieb weiterführen, um nicht zum Sozialfall zu werden. Durch eine rechtzei-
tige Planung kann frühzeitig nach einem Nachfolger gesucht werden oder ein Mit-
arbeiter an diese Aufgabe herangeführt werden, so dass der Fortbestand des Betrie-
bes und die finanzielle Altersversorgung der Unternehmerfamilie gewährleistet ist.
,,Unternehmensnachfolge ist auch immer Unternehmenssicherung"
10
9
Für weitere Informationen zum Unternehmertestament ist das Buch ,,Checkliste Unternehmertesta-
ment" von Manuel Tanck zu empfehlen.
10
Friedwart Lender
Matthias Blodig
6
Übergabegrund
Alter
Wechsel in
Unerwartet
andere Tätig-
(z. B. Krankheit, Unfall)
keiten
Abb. 2.1: Übertragungsursachen und varianten (Quelle: IfM-Bonn)
11,3 %
25,3 %
63,4 %
7,0 %
16,1 %
12,1 %
19,2 %
8.000 Unternehmen
mit ca. 104.000
45.000 Unternehmen
mit ca. 573.500
18.000 Unternehmen
mit ca. 229.500
Beschäftigten
Beschäftigten
Beschäftigten
jährlich
71.000
übergabereife Unterneh-
men mit ca. 907.000
Beschäftigten
Nachfolgeart
An Familien-
mitglieder:
In den Verkauf:
32.400 Unternehmen
mit ca. 490.000
13.600 Unternehmen
mit ca. 142.000
Beschäftigten
Beschäftigten
45,6 %
Kap. 2 Unternehmensnachfolge
An Mitarbeiter
(MBO):
An Externe
Führungskräfte (MBI):
11.400 Unternehmen
8.600 Unternehmen
mit ca.110.000
mit ca. 133.000
Beschäftigten
Beschäftigten
Stilllegung mangels
Nachfolger:
5.000 Unternehmen
mit ca. 32.000
Beschäftigten
Matthias Blodig
7
Kap. 2.1 Die Planung
2.1
Die Planung
Der Zeitpunkt um mit der Planung der Unternehmensnachfolge anzufangen, kann
nicht früh genug gewählt werden. Neugründer sollten zwei Jahre nach Gründung
mit der Planung beginnen. Unternehmer die einen Betrieb übernommen haben,
sollten direkt nach der Übernahme schon mit der Planung der eigenen Nachfolge
beginnen. Spätestens mit dem 55ten Lebensjahr sollte die Planung begonnen wer-
den, ungefähr 15 Jahre vor dem Ausscheiden aus dem Unternehmen. Für die Be-
triebsübergabe sollte mindestens ein halbes Jahr eingeplant werden, ratsam sind
jedoch zwei bis drei Jahre. Unternehmer die den Betrieb selber übernommen ha-
ben, haben den Vorteil eine Übergabe schon einmal durchgeführt zu haben, und
sollten daher auch um die Wichtigkeit der Planung wissen. Gerade im Hinblick auf
unerwartend auftretende Ereignisse, wie Unfälle, sollte es jederzeit möglich sein,
eine Nachfolge durchführen zu können.
Bei immerhin 7 % der Unternehmen die einen Nachfolger suchen, kommt es zur
Stilllegung des Betriebes, weil keine geeignete Person gefunden wird. Dies kann
zum einen daran liegen, dass das Unternehmen für den potentiellen Nachfolger
nicht erfolgsversprechend erscheint, zum anderen daran, dass zu spät oder im fal-
schen Umfeld nach einem Nachfolger gesucht wird.
Der Verlauf einer Unternehmensnachfolge hängt von der Art der Nachfolge ab. Ein
Erbe hat sich meist schon seit Jahren auf die Nachfolge vorbereitet und kennt die
Firma schon sehr genau. Für Übernahmen durch einen Managment buy out
(MBO)
11
oder einen Managment buy in (MBI)
12
lässt sich die Unternehmensnach-
folge grob in fünf Phasen einteilen
13
:
Phase I: Eigene Situation analysieren
Phase II: Due Dilligence: Unternehmen analysieren und prüfen
Phase III: Unternehmen bewerten
Phase IV: Verhandlung und Einigung über Preis, Formalitäten und Vertrag
Phase V: Finanzierung, Übergabe, Einarbeitung.
Diese 5 Phasen gelten sowohl für den Unternehmer, als auch für den Nachfolger,
nur jeweils aus einem anderen Blickwinkel.
2.1.1
Phase I: Eigene Situation analysieren
Am Anfang steht immer die Analyse der eigenen Situation.
Für den Nachfolger heißt dies, eine geeignete Firma zu finden die einen Nachfolger
sucht. Üblicherweise wird sich der Nachfolger in der Branche umsehen, in der er
persönliches Fachwissen hat und sich auskennt. Zu beachten sind hierbei jedoch
die spezifischen Zugangsvorrausetzungen, welche erworben werden müssen. In
Handwerksbetrieben wurde die Meisterpflicht größtenteils abgeschafft, für andere
Berufe müssen jedoch spezielle Fachkundeprüfungen oder Genehmigungen vor-
11
Managment buy out: Erläuterung siehe Kap. 2.2.2 Managment buy out (S. 19)
12
Managment buy in: Erläuterung siehe Kap. 2.2.3 Managment buy in (S. 20)
13
Vgl. Lochmann, D.: So übernehmen Sie ein Unternehmen, S.22
Matthias Blodig
8
Kap. 2.1 Die Planung
handen sein, so z. B. für Gastwirtschaften, Wirtschaftsprüfungskanzleien oder
Apotheken.
Weiterhin ist das zur Verfügung stehende Kapital abzuschätzen, wodurch die Grö-
ße des zu übernehmenden Unternehmens begrenzt werden kann. Der Lebenspartner
und die Familie müssen mit der neuen Unternehmertätigkeit einverstanden sein und
sollten sie auch unterstützen, da dieser Personenkreis durch den Schritt in die Selb-
ständigkeit enorm belastet wird. Zu überlegen ist auch, ob man alleine oder mit
Partnern das Risiko der Unternehmensübernahme wagen soll. Bei der Suche nach
einem Unternehmen ist es zweckmäßig eine der mittlerweile weit verbreiteten Un-
ternehmensbörsen zu nutzen. Hier kann auch eine Beratung in Anspruch genom-
men werden und man kann sich ohne persönlichen Kontakt in Ruhe über die in
Betracht kommenden Firmen informieren. Im Internet finden sich aktuelle Angebo-
te unter www.Change-Online.de, www.nexxt.org oder unter www.Unternehmens-
markt.de. Die auf Unternehmensnachfolge spezialisierte Branche nennt sich ,,Mer-
gers and Acquisitions" (M&A), welche als Abteilung in den Banken und bei Bera-
tern vertreten sind, für diejenigen, die einen persönlichen Kontakt vorziehen.
Für den Unternehmer bedeutet die Analyse der eigenen Situation, die Darstellung
seiner privaten Zukunft und der Zukunft seines Unternehmens. Er muss prüfen
welche Nachfolgearten bei ihm in Frage kommen, d. h. in welchen Bereichen er
nach einem Nachfolger Ausschau hält. Nicht zu unterschätzen ist auch die Frage,
was der Unternehmer später mit seiner neu gewonnen Freizeit anfangen will. Da
viele Unternehmer es gewohnt sind für ihre Firma zu leben, fällt es ihnen schwer
loszulassen und die freie Zeit zu nutzen ohne in den Betrieb zurück zu drängen.
Zudem sollte der Unternehmer prüfen wie er im Alter finanziell abgesichert ist.
2.1.2
Phase II: Due Diligence Unternehmen analysieren und prüfen
Due Diligence
14
ist ein sehr umfangreiches Thema bei der Unternehmensübernah-
me. Da das Hauptthema dieser Arbeit jedoch nicht die Due Diligence sein soll, und
man über dieses Thema eine eigene Arbeit schreiben müsste um es ausreichend zu
behandeln, möchte ich hier nur einen kurzen Überblick über die einzelnen Formen
der Due Diligence geben.
Eine Due Diligence-Überprüfung umfasst die Durchsicht und Bewertung von
Rechnungswesen, Verträgen, Grundbuchsauszügen, Immaterialgüterrechten u.s.w.
eines Unternehmens. Ziel der Due Diligence ist es, beide Parteien, den Nachfolger
und den Unternehmer, zu informieren und auf Probleme bei der Übertragung des
Unternehmens hinzuweisen. Die Überprüfung hat Auswirkungen auf die Vertrags-
gestaltung und die Unternehmensbewertung. Eine fehlende oder unzureichende
Due Diligence kann zu existenzbedrohenden Haftungsrisiken führen.
Für die Due Diligence gibt es eine Reihe von Unterlagen die vor der Übernahme
eines Unternehmens zu prüfen sind. Doch gerade in kleineren Unternehmen stehen
14
Der Begriff Due Diligence kommt aus dem Securities Act (1933) und dem Securities Exchange Act
(1934). Die Due Diligence war der Nachweis, dass die Unternehmensprüfung mit der ,,erforderli-
chen Sorgfalt" durchgeführt wurde.
Matthias Blodig
9
Kap. 2.1 Die Planung
diese Unterlagen meist nicht in dem benötigten Umfang zur Verfügung. Zudem
wird der Unternehmer dem potentiellen Nachfolger nur ungern alle seine Daten
offen legen. Dies muss er jedoch tun, um späteren Gewährleistungsansprüchen
seitens des Nachfolgers vorzubeugen. Damit dieser jedoch bei Nichtzustandekom-
men des Kaufvertrages nicht frei über die erworbenen Informationen verfügen
kann, ist vorher ein ,,Letter of Intent"
15
, eine Art Vorvertrag, abzuschließen, in dem
der Kaufinteressent sich zur Geheimhaltung der ihm offen gelegten Informationen
verpflichtet.
Es gibt verschiedene Varianten der Due Diligence, der Vollständigkeit halber
möchte ich hier einmal alle nennen:
Arten der Due Diligence
Inhalt der Due Diligence
legal due diligence
Zivil-, insbesondere Wirtschaftsrecht
z.B. Zustimmungserfordernisse
Verwaltungsrecht
z.B. Subventionsrecht, Betreibervorschriften (Mindest-
Bau/Ausstattungsvorschriften)
Sozialrecht
Arbeitsrecht
z.B. Betriebsübergang/Personalüberlassung
Umweltrecht
z.B. Altlasten bei Immobilien
financial & valuation due
diligence
Wirtschafts-, Finanz- und Ertragslage
Businessplan
wirtschaftliche Risikolage
Rating
tax due diligence
Gemeinnützigkeitsrecht
Umsatzsteuerrecht
Besteuerung des Übertragungs-/Fusionsvorgangs
management & human re-
source due diligence
Organisations- und Führungsstruktur
Mitarbeiter- und Arbeitsmarktsituation
culture due diligence
Integrationspostulat:
Zusammengehen der Unternehmensleitungen
Wechselwirkungen der Unternehmenskulturen
strategische due diligence
Stärken- und Schwächenanalyse
Chancen- und Risikoanalyse
Tab. 2.2: Arten und Gegenstand der Due Diligence
Als weiterführende Literatur zum Thema Due Diligence sei hier das Buch ,,Unter-
nehmensanalyse und Unternehmensbewertung" von Karl Born (Schäffer-Poeschel,
2003, S.68ff) empfohlen. Hierin findet sich auch eine Liste der benötigten Unterla-
gen für die Due Diligence. Ein weiters Nachschlagewerk zum Thema Due Diligen-
ce ist das ,,Praktiker-Handbuch Due Diligence" von Wolfgang Koch und Jürgen
Wegmann (Schäffer-Poeschel, 1998).
15
Vgl. Lochmann, D.: So übernehmen Sie ein Unternehmen, S.29f
Matthias Blodig
10
Kap. 2.1 Die Planung
2.1.3
Phase III: Unternehmen bewerten
Beim Unternehmenswert gehen die Vorstellungen des Unternehmers und des
Nachfolgers meist auseinander. Der Unternehmer sieht im Wert seines Unterneh-
mens den Wert seines Lebens(-werkes). Der Nachfolger hingegen sieht in dem
Unternehmen nur den Wert, welches ihm das Unternehmen in der Zukunft bringen
kann. Aufgrund der unterschiedlichen Wertansätze sollte ein unabhängiger Berater
hinzugezogen werden, der den Unternehmenswert ermittelt. Es gibt mehrere Me-
thoden zur Ermittlung des Unternehmenswertes. Die einzelnen Verfahren, und
welche heutzutage angewandt werden bzw. mit welchen ein realistischer Wert
ermittelt werden kann, werden im Kap. 2.3.1 Unternehmensbewertungen (S.27)
aufgezählt.
2.1.4
Phase IV: Verhandlungen, Einigung über Preis, Vertrag
Nun muss versucht werden, die einzelnen Vorstellungen über den Kaufpreis auf
einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Zusätzlich zum Kaufpreis müssen auch die
Zahlungsmodalitäten und andere Formalitäten ausgehandelt werden. Die Möglich-
keiten bei den Zahlungsmodalitäten werden im Kap. 2.3.2 Finanzierungsmodelle
(S.34) aufgezählt. Weitere Formalitäten können z. B. der Ablauf der Übergabe,
Zeitpunkt der Übergabe oder Aufgaben des Unternehmers nach der Übergabe z. B.
als Berater, sein. In seltenen Fällen kann bei mehreren Interessenten der Kaufpreis
mittels einer Auktion ermittelt werden. Die Preisfindung wird auch erheblich durch
subjektive Faktoren beeinflusst. Der Käufer kann ein persönliches Interesse an
einem Unternehmen haben und so kann ihm ein alteingesessener bekannter Fir-
mennamen viel mehr wert sein oder das Unternehmen wird aus strategischen
Gründen zur Expansion des eigenen Betriebes benötigt.
Spätestens bei der Vertragsausarbeitung sollte ein Rechtsanwalt und ein Berater
hinzugezogen werden. Diese können auf Fehler im Vertrag oder auf einen zu ho-
hen oder zu niedrigen Kaufpreis aufmerksam machen. Sie können aufgrund ihrer
Erfahrung auch auf fehlende Klauseln im Vertrag hinweisen. Der Unternehmens-
kaufvertrag ist von der Rechtsform des Unternehmens abhängig, aber auch von den
steuerlichen und rechtlichen Zielen des Unternehmenskaufes. In jedem Fall, auch
bei der vorzeitigen Übernahme durch einen Erben, sollte der Kaufvertrag schrift-
lich geschlossen werden. In vielen Fällen ist dies zwingend erforderlich, da für die
Wirksamkeit des Vertrages eine notarielle Beurkundung notwendig ist. Dies ist der
Fall bei Immobilienübertragungen oder bei der Übertragung von Anteilen einer
GmbH. Bei Einzelunternehmen ist eine notarielle Beurkundung nicht erforderlich,
jedoch ratsam. Im Anhang befindet sich eine Liste mit den Punkten, die im Vertrag
auf jeden Fall festgehalten werden sollten.
Matthias Blodig
11
Kap. 2.1 Die Planung
2.1.5
Phase V: Finanzierung, Übergabe, Einarbeitung
Der Nachfolger sollte sich schon frühzeitig mit den Fragen und Möglichkeiten der
Finanzierung auseinandersetzen. Näheres über die Finanzierung findet sich im
Kapitel 2.3.2 Finanzierungsmodelle (S.34).
Um die Unternehmensnachfolge offiziell zu vollziehen, ist die Ab-, An-, bzw.
Ummeldung vorzunehmen. Hierfür liegt bei den Gemeindeverwaltungen ein Stan-
dardformular bereit. Alle weiteren Behörden werden von der Gemeindeverwaltung
über den Inhaberwechsel informiert. Mit der Meldung des Firmenübergangs wer-
den die unternehmerische Verantwortung und die Leitungsgewalt an den Nachfol-
ger übergeben. Dieser Vorgang wird Closing genannt.
Vor dem Closing sollten die zukünftigen Aufgaben des Abgebers im Unternehmen
geklärt und im Vertrag festgehalten werden. Dem Nachfolger ist zu raten, den Ein-
fluss des ehemaligen Unternehmers im Betrieb so gering wie möglich zu halten. Er
sollte ggf. einen zeitlich begrenzten Vertrag als Berater angeboten bekommen oder
einen Sitz im Beirat. Von einem Büro für den Unternehmer in der Firma ist i. d. R.
abzuraten, da meist so die Trennung vom ehemaligen Unternehmer und die Akzep-
tanz des Nachfolgers erschwert werden. Für die Mitarbeiter muss erkenntlich sein,
wer nun die Verantwortung trägt und die Entscheidungen fällt.
Die Einarbeitung des Nachfolgers in das Unternehmen sollte so früh wie möglich
erfolgen. Eine Ausnahme bilden Erben, die erst einmal ihre Ausbildung abschlie-
ßen und Erfahrungen außerhalb des Unternehmens sammeln müssen.
2.1.6
Relevante Unternehmenseigenschaften für die Übergabe
Während der Planung und Vorbereitung sollte auch überprüft werden, wie sehr das
Unternehmen von der Person des Unternehmers abhängig ist, da dies ein wesentli-
cher Faktor für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens sein kann. Ist der Erfolg
eines Unternehmens sehr stark von der Person des Unternehmers abhängig, ist es
für einen Nachfolger sehr schwer an diesen Erfolg anzuknüpfen und ist somit ein
enormes und nicht kalkulierbares Risiko.
Fallbeispiel 1:
Ein Friseursalon hat seit Jahren eine feste Stammkundschaft, hauptsächlich ältere
Personen. Nachdem das Unternehmen an eine junge Friseurin verkauft wurde,
blieb die Stammkundschaft aus und der Salon musste innerhalb von einem Jahr
schließen, da kaum Umsatz gemacht wurde. Bei der Befragung der alten Stamm-
kundschaft wurde festgestellt, dass sie wegen der persönlichen Betreuung und dem
Service der ehemaligen Inhaberin immer wieder dorthin kamen und dass sie mit
ihrer Friseurin eine persönliche Beziehung aufgebaut hatten. Die Friseurin war zu
einer Vertrauensperson geworden. Da die ältere Kundschaft zu der neuen Inhaberin
kein Vertrauen hatte, kamen sie nicht mehr.
Matthias Blodig
12
Kap. 2.1 Die Planung
Fallbeispiel 2:
Ein Bäcker, der im Vorstand eines großen Fußballklubs sitzt, hat einen Vertrag mit
dem Verein zur Lieferung von Brötchen bei Veranstaltungen im Stadion. Dieser
Auftrag sicherte die Existenz der Bäckerei. Als die Bäckerei an einen jungen Bä-
cker, der keinerlei Interesse am Sport hat, verkauft wird, geht es der Bäckerei auf-
grund der Auftragslage sehr gut. Da der neue Bäcker jedoch keinerlei Verbindun-
gen zum Verein hat, verliert er den Auftrag innerhalb kürzester Zeit und kann die
Bäckerei nur mit Mühe vor der Liquidation bewahren.
Der Nachfolger sollte sehr genau darauf achten, warum Kunden die Verträge mit
diesem Unternehmen geschlossen haben. Sollte ein Teil des Umsatzes von der
Person des Unternehmers abhängig sein, muss geklärt werden, wie das Unterneh-
men ohne diese Aufträge finanziell gestellt ist oder wie diese Aufträge auch unter
dem neuen Unternehmer erhalten bleiben können. Daher sollte der Unternehmer
darauf achten, dass sein Unternehmen auch unabhängig vom ihm den gleichen
Umsatz erzielen kann, da er dadurch seine Firma attraktiver und wertvoller macht.
Viele Unternehmer hören auf, in ihre Firma zu investieren sobald die Unterneh-
mensnachfolge näher rückt. Dadurch entsteht ein Investitionsstau der den Ver-
kaufspreis mindern kann. Dies ist ein großer Fehler, da dies dazu führt ein überal-
tertes Unternehmen zu übergeben, welches nach der Übergabe rundum erneuert
werden muss. Investitionen bis zum Übergabezeitpunkt sind sinnvoll, da das Un-
ternehmen mit dem gesteigerten Wert verkauft werden kann. Zugleich können
diese Investitionen auch steuerlich abgeschrieben werden. Durch diese Abschrei-
bungen können neue stille Reserven
16
gebildet werden, die bei der Übergabe aus-
bezahlt werden. Zudem schreckt ein überaltertes Unternehmen Nachfolger ab und
es besteht das Risiko, dass der bestehende Rückstand auf dem Markt nicht mehr
aufgeholt werden kann. Nachfolger bringen meist Neuerungen und einen techni-
schen Fortschritt in die Firma ein. Doch dies ist nur möglich, wenn sie ein Unter-
nehmen vorfinden, dessen Substanz auf dem aktuellen technischen Stand ist und
die Möglichkeiten eines Fortschrittes erlaubt. Es ist finanziell für den Nachfolger
schwierig das Inventar auf den aktuellen Stand zu bringen und gleichzeitig Neue-
rungen einzuführen. Daher sollte der Unternehmer weiterhin in seine Firma inves-
tieren, am besten sogar die Investitionen mit dem Nachfolger absprechen.
Der Verkauf eines Unternehmens ist mit dem Verkauf eines Oldtimers vergleich-
bar. Das Auto muss gepflegt sein, ansonsten kann es nur noch zum Schrottwert
verkauft werden. Der Käufer sollte auch ein Autoliebhaber sein und das Auto pfle-
gen. Dem Verkäufer ist nicht nur ein guter Verkaufspreis wichtig, sondern auch
dass das Auto beim neuen Inhaber nicht vor sich hinrostet. Vor dem Verkauf wird
der Verkäufer sein Auto noch einmal auf dessen Funktionsfähigkeit durchchecken
lassen. Zudem wird er den TÜV erneuern, da diese Investition den Wert des Auto-
mobils erhöht.
16
Stille Reserven: siehe Kap. 2.4.1 Veräußerungsgewinn (S.49)
Matthias Blodig
13
Kap. 2.1 Die Planung
Bei Gesprächen mit Unternehmern und Nachfolgern hat sich zudem gezeigt, dass
es durchaus eine ungünstige Unternehmensgröße für die Übergabe gibt. Als rele-
vante Größenfaktoren wurden die Anzahl der Beschäftigten, der Unternehmens-
wert, Anzahl der Produktionsstätten und die mit dem Unternehmen verbundene
Verantwortung genannt. Falls das Unternehmen zu klein für den Nachfolger war,
gab es folgende Überlegungen: ,,Lohnt sich der Kauf überhaupt?", ,,Ist dieses Un-
ternehmen den Preis wert?", ,,Kann ich dann nicht gleich eine Neugründung durch-
führen?", ,,Habe ich genügend Geld, das Unternehmen zu kaufen und zu erwei-
tern?" oder ,,Kann ich das Unternehmen erweitern, bzw. erlaubt der Markt eine
Expansion?". Dies zeigt, dass ein Unternehmen eine gewisse Größe und Substanz
haben sollte, um für den Nachfolger interessant zu sein. Das gleiche Problem be-
steht aber auch, wenn das Unternehmen zu groß ist. Bei einem externen Käufer
(MBI) evoziert die Größe des Unternehmens nicht unbedingt Probleme, da er sich
wahrscheinlich das Unternehmen aufgrund der Größe ausgesucht hat. Aber bei
einem internen Nachfolger, ob Erbe oder MBO, kann ein zu großes Unternehmen
nachteilig sein. Der Nachfolger kann sich überfordert fühlen, der Kaufpreis kann
als zu hoch empfunden werden oder die finanzielle Belastung kann für den Nach-
folger als zu risikoreich empfunden werden.
Fallbeispiel 3:
Ein Bus- und Reiseunternehmer hat vier Busse mit zugehöriger Halle und Werk-
statt. Der Unternehmer ist mittlerweile 65 Jahre alt und beschäftigt sich schon seit
längerem mit der Nachfolge, obwohl er frühestens mit 68 aus dem Unternehmen
ausscheiden will. Er hat zwar einen Erben, aber es ist ungewiss ob er die Firma
übernehmen wird. Daher hat sich der Unternehmer auch mit der Nachfolge durch
einen Externen oder einen Mitarbeiter beschäftigt. Eigentlich wollte der Unterneh-
mer noch expandieren. Ein Grundstück für den Anbau einer Waschstraße für die
Busse hat er schon erworben und ein Darlehen für zwei neue Busse würde er von
der Bank auch erhalten. Sowohl sein Sohn, als auch die für die Nachfolge in Frage
kommenden Mitarbeiter, haben geäußert, dass sie das Unternehmen nur in der jet-
zigen Größe übernehmen würden. Der Sohn würde sich durch ein größeres Unter-
nehmen überfordert fühlen und hat Angst, dass er mit einer größeren Firma kein
Privatleben mehr haben würde, weswegen auch seine Frau gegen die Übernahme
des expandierten Unternehmens ist. Für die Mitarbeiter wäre das finanzielle Risiko
zu groß. Falls sich der Unternehmer dazu entschließt, weiter zu expandieren,
kommt nur noch eine firmenexterne Nachfolge in Frage.
Matthias Blodig
14
der Übergabe möglich.
Kap. 2.1 Die Planung
Die in diesem Kapitel angesprochenen Probleme zeigen sich auch in der folgenden
Grafik (Abb. 2.2).
Wirtschaftliche Situation des Unternehmens
ist schlechter als angenommen
Angaben in %
Hauptprobleme der Nachfolger nach der Übernahme
74,3 %
Trennung von langjährigen Mitarbeitern er-
forderlich
54,3 %
Abwanderung langjähriger Mitarbeiter
40,0 %
Neue Vertragsverhandlungen mit wichtigen
Kunden
25,7 %
Haftung für unvorhergesehene
Verbindlichkeiten
20,0 %
Kündigung bestehender Verträge mit
Zulieferern
8,6 %
Abb. 2.2: Konflikte im Generationswechsel (Quelle: IfM-Bonn, 1999)
Die Probleme lassen sich auf eine schlecht durchgeführte Due Diligence (Wirt-
schaftliche Situation ist schlechter als angenommen, Haftung für unvorhergesehene
Verbindlichkeiten) und eine zu große Abhängigkeit des Unternehmens vom ehe-
maligen Unternehmer (Abwanderung langjähriger Mitarbeiter, Kündigung
bestehender Verträge) zurückführen. Ältere Unternehmer trennen sich häufig
ungern von ihren langjährigen Mitarbeitern, auch wenn diese für das Unternehmen
nicht mehr wirtschaftlich sind. Der Unternehmer fühlt sich seinen Mitarbeitern
gegenüber verpflichtet und trägt die soziale Verantwortung. Er überlässt dem
Nachfolger die schwere Aufgabe das Unternehmen zu verjüngen und den Know-
How-Transfer auf die jüngeren Mitarbeiter durchzuführen. Aufgrund des
Kündigungsschutzes bei Betriebsübergaben
17
ist die Kündigung von Mitarbeitern
jedoch erst ein Jahr nach
Dem Unternehmer sollte bewusst sein, dass jedes Problem welches er vor der
Übergabe löst, den Unternehmenswert steigert, da dies die Risiken minimiert und
die Erfolgschancen erhöht.
17
Siehe Kap. 2.5.4 Gesetzliche Regelungen beim Betriebsübergang (S. 64)
Matthias Blodig
15
2.2
Nachfolgemodelle
Eine gute Nachfolgeplanung muss ausführlich vorbereitet sein, was zuvor ja schon
angesprochen wurde. Der Nachfolger sollte zwei bis vier Jahre bevor der Unter-
nehmer plant sich aus dem Unternehmen zurückzuziehen, in die Nachfolgeplanung
mit einbezogen werden. Diese Zeitdauer benötigt der Nachfolger um sich einzuar-
beiten und alle Maßnahmen für die Betriebsübernahme zu regeln. Um jedoch mit
dieser Phase der Unternehmensnachfolge beginnen zu können, muss erst einmal
ein Nachfolger vorhanden sein. Früher war dies nicht so ein großes Problem wie
heute, da meist ein Kind vorhanden war, welches den Betrieb übernommen hat.
Obwohl heutzutage immer noch 90 % der Unternehmer Kinder haben, wird nur die
Hälfte der Unternehmen mit einem familieninternen Nachfolger von diesem auch
übernommen. Dies liegt meist daran, dass die potentiellen Nachfolger oft nicht
gewillt sind das Unternehmen zu übernehmen. Dies hat mehrere Gründe. Zum
einen fühlen sich die Kinder heute dazu nicht mehr verpflichtet, zum anderen wol-
len sie ihre eigenen Interessen verwirklichen und oft haben die Unternehmer im
Familienkreis so über die Belastung durch ihre unternehmerische Tätigkeit geredet,
ohne die daraus resultierenden Vorteile zu nennen, dass den Kindern der Wille zur
Übernahme des Unternehmens fehlt. Zudem sehen die Kinder wie wenig Freizeit
ihre Eltern durch das Unternehmen haben und streben daher oft eine Anstellung
mit einem geregelten Arbeitstag an. Daher muss ein Nachfolger heutzutage oft
außerhalb der Familie gesucht werden.
Geplante Nachfolgeregelungen von 1999 bis 2004 in Deutschland
Unternehmen mit
einem Jahresumsatz
Anzahl
davon in %
familieninterne
Nachfolge
Nachfolge durch
Mitarbeiter oder
Externe
Firmenstilllegung
/Verkauf
100.000 - 500.000
226.823
500.000 - 1 Mio
63.678
1 Mio - 5 Mio
70.923
5 Mio - 25 Mio
15.078
25 Mio und mehr
3.320
Gesamt 379.822
42,50%
48%
60%
55%
50%
35%
27,70%
38%
30%
30%
30%
29,80%
14%
13%
15%
20%
35%
27%
Kap. 2.2 Nachfolgemodelle
Tab. 2.3: Herkunft der Nachfolger abhängig von der Unternehmensgröße (Quelle: tms Unterneh-
mensberatung AG)
Die einzelnen Nachfolgeformen werden im späteren Verlauf dieses Kapitels noch
erläutert. Erst einmal sollte geklärt werden, welche Anforderungen der Nachfolger
zu erfüllen hat. Die Anforderungen fangen schon bei dem richtigen Alter des Nach-
folgers an. In der Fachliteratur wird von einem Alter zwischen 38 und 42 Jahren
ausgegangen, welches mir von den interviewten Fachleuten auch bestätigt wurde.
Ende der Leseprobe aus 103 Seiten
- Arbeit zitieren
- Matthias Blodig (Autor:in), 2004, Unternehmensnachfolge - Eine Checkliste zur Vorbereitung und Umsetzung einer Unternehmensübergabe für Unternehmer und Nachfolger , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186098
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