Erstellung eines Konzeptes zur Einführung eines Qualitätsmanagements für eine Steuerberatungsgesellschaft nach dem EFQM

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Anzahl der bei der Steuerberaterkammer Berlin geführten Steuerberater und Steuerberatungsgesellschaften hat sich bundesweit von 71.198 im Jahre 2002 auf aktuell 73.955 im Januar 2003 erhöht. ¹ Dies entspricht einer Erhöhung von 3,9 %. Wählt man für den Index das Basisjahr 1998, so entspricht dies einer Steigerung von 17,4%. ² Diese Zahlen zeigen auf, dass die Nachfrage nach den Dienstleistungen von Steuerberatern in den letzten fünf Jahren besonders gestiegen ist. Man darf von einem dynamischen Wachstum sprechen. Vor dem Hintergrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks müssen die Steuerberater und respektive auch die Steuerberatungsgesellschaften neue Wege in der Akquirierung und Betreuung von Mandanten suchen - insbesondere bei ihrer betriebswirtschaftlich-beratenden Tätigkeit. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier im neuen Verständnis von Qualität. ³ Gegenwärtig stehen Steuerberater und Steuerberatungsgesellschaften permanent unter dem Druck der notwendigen Weiterbildung, um einerseits bei steuergesetzlichen Fragen auf dem aktuellen Stand bleiben zu können und andererseits den gestiegenen Erwartungen ihrer Mandanten gerecht werden zu können. Umfragen haben ergeben, dass bereits 68 % der Mandanten einmal ihren Steuerberater gewechselt haben und von diesen 68

% haben wiederum 92 % ihren Wechsel nicht begründet. 4 ^{, 5} Im Allgemeinen wird die Leistung des Steuerberaters und der Steuerberatungsgesellschaft von einem Viertel mit ausreichend bis ungenügend attestiert. ⁶ Als häufiger Grund wird eine schlechte Beratung genannt sowie fehlerhafte oder unverständliche Honorarabrechnungen. Dies wird von der Ires-Studie aufgezeigt. ⁷ Ca. zwei Drittel

¹ Vgl. Statistik Bundessteuerberaterkammer, Berlin , http://www.bstbk.de (Stand 06.02.2004)

² Vgl. Consultant 03/2003

³ Vgl. Fasolt, V., StB/WP, Präsident der Bundessteuerberaterkammer (2003)

⁴ Hier ist auch die Steuerberatungsgesellschaft gemeint.

⁵ Vgl. Straßenberger Konsenstraining, Studie, Consultant 11/2002

⁶ Vgl. Capital 22/2002 in Consultant 11/2002

⁷ Vgl. Düsseldorfer Marktforschungsinstitut Ires, Umfrage 12/2002

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der Mandanten wollen ihren Steuerberater oder ihre Steuerberatungsgesellschaft als aktiveren und qualitativ hochwertigen Partner wissen. Da sowohl die Veränderungsgeschwindigkeit von Technik und Wissen sowie die Globalisierung der Märkte eine Wettbewerbsverschärfung nach sich ziehen, müssen Unternehmen und Organisationen intensiver um Marktanteile und Marktchancen bemüht sein. Der Weg zum Erfolg kann nur über Spitzenleistungen im Wettbewerb erfolgen, welche permanente Innovationen und Verbesserungen in allen Bereichen der betroffenen Organisationen erfordern. ⁸ Um einen anhaltenden Geschäftserfolg erzielen zu können, muss auf allen betrieblichen Ebenen ein Verständnis und Bewusstsein für Spitzenleistungen geschaffen werden. Ziel dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zur Integration eines Qualitätsmanagements für eine Steuerberatungsgesellschaft. Dieses Konzept soll den Anforderungen des EFQM-Modell ⁹ gerecht werden. So sollen durch eine Führung excellente Ergebnisse bezüglich Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft erzielt werden, welche die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt. 10

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil. Im ersten Part wird das EFQM-Modell für Excellence anhand bestehender Literatur dargestellt. Darauf folgt die Analyse der untersuchten Steuerberatungsgesellschaft XY und weiterer Steuerberatungsgesellschaften auf der Basis theoretischer Grundlagen. Im Anschluss daran werden Verbesserungsvorschläge auf der Grundlage des EFQM-Modells und der befragten Mandanten der Steuerberatungsgesellschaft XY und anderer Steuerberatungsgesellschaften erarbeitet. Darauf aufbauend werden Anwendungsmöglichkeiten des EFQM-Modells in anderen Unternehmen erläutert. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und abschließend beurteilt. Darüber

⁸ Vgl. O.V. Online: URL:http://www.ludwig -erhard-preis.org (Stand 02/2004)

⁹ Im Rahmen dieser Arbeit ist das EFQM-Modell mit dem EFQM-Modell 2000 gleichgesetzt

¹⁰ Vgl. EFQM, Excellence einführen, Broschüre (2003)

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hinaus wird ein kurzer Ausblick auf die Möglichkeiten und Grenzen des EFQM-Modells gegeben.

Im Überblick lässt sich der Inhalt der Arbeit folgendermaßen darstellen:

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

1.3 Methode

Das Primärziel dieser Arbeit liegt darin, der untersuchten

Steuerberatungsgesellschaft XY ein Qualitätsmanagement zu ermöglichen, welches den Anforderungen des EFQM-Modells gerecht wird. In der deutschen Literatur ist derzeit keine Untersuchung des EFQM-Modells hinsichtlich seiner Anwendung in Steuerberatungsgesellschaften zu finden. Dies gilt insbesondere für die Fassung des EFQM-Modells 2000. Als Ausgangspunkt für die

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Entwicklung des Konzeptes werden daher in dieser Arbeit die Grundlagen des EFQM-Modells anhand bestehender themenbezogener Literatur erklärt. Neben den immer zahlreicher erscheinenden Publikationen zum Thema Qualität und EFQM, von denen die wichtigsten im Literaturverzeichnis zu finden sind, ist das Internet eine Quelle, in der zahlreiche Informationen zu diesen Themen veröffentlicht werden. Zur Vertiefung, Ergänzung und Lückenschließung der Literaturrecherchen wurden gezielte Internetrecherchen durchgeführt. Um eine möglichst wettbewerbsfähige Konzeption zu erstellen, hat der Autor dieser Arbeit in Zusammenarbeit mit der Steuerberatungsgesellschaft XY die zur Untersuchung von Steuerberatungsgesellschaften und deren Mandanten notwendigen Fragebögen im Hinblick auf ein durchzuführendes Benchmarking ¹¹ erarbeitet. Insgesamt wurden 51 Steuerberatungsgesellschaften kontaktiert, deren Befragungsergebnisse in die Auswertungen aufgenommen wurden. Darüber hinaus wurde zur Analyse der kundenbezogenen Kriterien eine Mandantenbefragung der Steuerberatungsgesellschaft XY, sowie fünfzig weiterer Mandanten anderer Steuerberatungsgesellschaften durchgeführt. Aufbauend auf diesem Benchmarking werden Verbesserungsvorschläge erarbeitet. Um den Gedanken des Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Modell für Excellence fortzuführen, werden weitere Anwendungen in anderen Unternehmen als Möglichkeit aufgezeigt. Die abschließende Zusammenfassung und Ausblick runden die Thematik ab.

2 Das EFQM - Modell für Excellence

Es werden die Grundgedanken des Total Quality Management sowie der Begriff Qualität im Kontext zu TQM erläutert. Nach der Entstehungsgeschichte des EFQM-Modells werden die Zielsetzung und die Grundkonzepte sowie die

¹¹ Vgl: O.V. Online: URL:http://www.pi-motzko.de/motzko/downloads/pdf/0101.pdf, (Stand

02/2004) Benchmarking ist die Eigeninitiative, regelmässige und systematische Suche nach der besten Praxis der Erledigung von Arbeitsprozessen in der gesamten Branche und darüber hinaus mit dem Ziel der systematischen Verbesserung der eigenen Arbeitsprozesse und Ergebnisse.

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Kriterien der Excellence beschrieben. Neben diesen inhaltlichen Strukturen wird das RADAR-Konzept als Kern des EFQM-Modells dargestellt.

2.1 Allgemeines Total Quality Management

„Sollte es zutreffen, dass das 21. Jahrhundert zum Jahrhundert der Qualität wird

- im Gegensatz zum 20. Jahrhundert, als dem der Produktivität -, dann gilt es vor allem die existenzsichernden Möglichkeiten eines (modernen)

Qualitätsmanagements für den internationalen Wettbewerb auszubauen .“ (Pfundtner 2001) 12

Qualitätsmanagement ist nicht als eine eindeutig definierte Verständlichkeit zu verstehen. Vielmehr werden die Vorstellungen durch individuelle Vorurteile geprägt. ¹³ Bevor näher auf das TQM eingegangen wird, soll zunächst ein „Qualitätsmanagement-Urmodell“ als Bedingungsmodell dargestellt werden, ohne welches kein Qualitätsmanagement Bestand hätte. Es wird deshalb auch als Conditio - Sine - Qua - Non - QM - Modell bezeichnet und beinhaltet die folgenden QM-Elemente : 14

¾ Prozesse

Die Kernprozesse bzgl. Führung und Support müssen identifiziert werden und die Qualitätsfähigkeit dieser ist zu bestimmen.

¾ Management

Das Management hat die Qualitätspolitik zu formulieren, die Ressourcen bereitzustellen und eine langfristige Planung auf Grundlage gesicherter Daten vorzunehmen. Ein Vorleben des QM ist Pflicht.

¾ Ressourcen

Das Management hat materielle und immaterielle Ressourcen bereitzustellen.

¹² Vgl. Zollondz H.D., Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 189

¹³ Ebenda

¹⁴ Vgl. Witte, A., Integrierte Qualitätssteuerung im Total Quality Management, 1993, S. 90 ff.

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2.1.1 Der Begriff Qualität im TQM

Der Begriff Qualität ist im täglichen Sprachgebrauch unterschiedlichen Bedeutungen zugeordnet. Abgeleitet aus dem lateinischen "qualitas" bedeutet Qualität Eigenschaft oder Beschaffenheit. ²⁴ Der Begriff Qualität ist facettenreich und subsummiert eine Vielzahl von Themen; in der Literatur wird der Qualitätsbegriff weder exakt dargestellt, noch von einer allgemein anerkannten Lehrmeinung manifestiert. Durch Bemühungen diverser nationaler und internationaler Organisationen, einheitliche Normen zu erreichen, wurde Qualität "als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen" definiert . ²⁵ Wie bereits unter 2.1 dargestellt, zielt Qualität auf Mitarbeiter, Prozesse, Produkte (Dienstleistungen), Kreditoren, Debitoren, Ablauf- und Aufbauorganisation und die Organisationskultur ab, jedoch mit Fokus auf die 100-prozentige Kundenzufriedenheit unter Einbezug aller Mitarbeiter. ²⁶ Somit soll Qualität als Erfüllung der geforderten oder vereinbarten Eigenschaften betrachtet werden. ²⁷ Das Ziel der nachhaltigen Kundenzufriedenheit ist somit unmittelbar mit dem Begriff Qualität verbunden. Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung kann daran ermittelt werden, inwieweit der gewünschte Nutzen oder Verwendungszweck erfüllt wird. Hierbei darf die zeitliche Dimension nicht unberücksichtigt bleiben, denn die Zuverlässigkeit eines Erzeugnisses oder einer Dienstleistung steht im Hauptinteresse eines jeden Kunden. Der Kunde fragt sich inwieweit ein Erzeugnis über einen gewissen Zeitraum seinen Zweck erfüllt. ²⁸ Qualität entsteht so aus den unterschiedlichen Erwartungen oder Bewertungen der Verbraucher bzw. der Kunden. Garvin hat den Begriff Qualität aus fünf

²⁴ Vgl. Linnert P., Grössere Markterfolge durch Total-Quality-Management, 1992, S. 12

²⁵ Vgl. Kamiske G.F./ Brauer J.P, Qualitätsmanagement von A bis Z : Erläuterung moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, 1993, S.72

²⁶ Vgl. Zink, K.J. Qualität als Managementaufgabe :1992, 2. Auflage S.45

²⁷ Vgl. Zink, K.J. Qualität als Managementaufgabe :1992, 2. Auflage S.18

²⁸ Vgl. Linnert P., Grössere Markterfolge durch Total-Quality-Management, 1992, S. 13

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unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, aus denen sich fünf Ansätze ableiten lassen : 29

Abb. 3: Partialanalytische Qualitätsunterscheidungen von D. Garvin

2.1.1.1 Transzendenter Ansatz

Qualität wird als die absolut höchstmögliche Vortrefflichkeit bzw. die absolute Güte eines Produktes oder einer Dienstleistung beschrieben. ³⁰ Sie ist ein Maß für Standards und sehr hohe Anforderungen, welche ohne Kompromisse zu verstehen ist. 31

²⁹ Vgl. Küpers 2001c: Küpers, W.: Modelle der Dienstleistungsqualität, In : Zollondz 2001, S. 589-598

³⁰ Ebenda

³¹ Vgl. Fischer R., 2003, Definitionen zum Begriff Qualität

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2.1.1.2 Produktbezogener Ansatz

Es werden definierte Eigenschaftsbündel in genau messbaren Variablen fixiert, deren Unterscheidung attributiv und spezifisch vorgenommen werden kann. ³² Qualität soll somit eine messbare und präzise Größe werden.

2.1.1.3 Benutzerbezogener Ansatz

Qualität geht aus der Betrachtung des Anwenders hervor. Es sind aus der Sicht des Kunden dessen individuell, nachgefragte und wahrgenommenen Bedürfnisse als Basis zur Qualitätsausrichtung heranzuziehen. Dieser rein kundensubjektive Bewertungszusammenhang erzeugt die höchste Qualität. 33

2.1.1.4 Wertbezogener Ansatz

Qualität wird auf Grundlage einer Preis-Leistungs-Relation bewertet. ³⁴ Sie wird zu einer relativen Größe, welche in Abhängigkeit zu der wahrgenommenen Qualität und Kosten steht. Das Produkt oder die Dienstleistung wird zu einem bestimmten Maß und einem akzeptablen Preis erfüllt.

2.1.1.5 Herstellungsbezogener Ansatz

Es wird ein vorgegebener Qualitätsstandard erfüllt. Die Sollwerte können entweder durch Produktbezug oder über Einstellungs- und Zufriedenheitswerte als Standards festgelegt werden. Jegliche Abweichung ist sodann eine Qualitätsabweichung.

³² Vgl. Küpers 2001c: Küpers, W.: Modelle der Dienstleistungsqualität, In : Zollondz 2001, S. 589-598

³³ Ebenda

³⁴ Ebenda

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2.3 Zielsetzung des EFQM-Modells

Das Ziel des EFQM-Modells ist es, von den Bestimmungsfaktoren einer Organisation - Branche, Größe, Struktur und Reifegrad - unabhängig zu sein und basiert auf dem Gedanken der periodischen Selbstbewertung (self assessment ⁴³ ) um Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln. Während das Excellence-Modell sich an den Besten, z.B. durch Benchmarking misst, dient das EFQM-Modell beim Aufbau eines Managementsystems als nützliches Werkzeug und kann überdies für dessen kontinuierliche Weiterentwicklung eingesetzt werden. Es zeigt auf, wo sich das Unternehmen auf der Fahrt zur Excellence befindet. Die erklärte Zielsetzung des EFQM-Modells ist es, als TQM-Modell verstanden zu werden, welches alle Managementbereiche abdeckt und dem Anwender zu „exzellentem“ Management verhilft. Es sollen hervorragende Geschäftsergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft durch eine Führung erzielt werden, welche die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse umsetzt. ⁴⁴ Selbst wenn die Vergabe des EQA der ursprüngliche Zweck des EFQM-Modells war, so sehen immer mehr Unternehmen einen tieferen Sinn in der vornehmenden Selbstbewertung auf Basis des EFQM-Modells. 45

2.4 Grundkonzepte der Excellence

Hohe Leistungen und Erfolge in allen Bereichen einer Organisation können nur dann erreicht werden, wenn Führungsverantwortliche herkömmliche betriebswirtschaftliche Konzepte überwinden. Während herkömmliche Konzepte das Management als Hauptakteur der Organisation begreifen, versucht man mit dem Konzept der „Business Excellence“ das Management als wichtigen Akteur, unter vielen Interessengruppen einer Organisation zu verstehen. „Business

⁴³ “self assessment” ist hier zu verstehen als Selbstbewertung

⁴⁴ Vgl. o.V.: URL:http://www.deutsche-efqm.de/ (EFQM-Modell) (Stand 02/2004)

⁴⁵ Vgl. Bruhn, M. ; Relationship Marketing: Das Management von Kundenbeziehungen,2001 ,

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Excellence“ ist somit als ganzheitliches und integratives Konzept zu verstehen, das dem Engagement der Führungsverantwortlichen eine ebenso große

Wichtigkeit einräumt wie der Akzeptanz aller Beteilgten. 46 ^, 47

2.4.1 Ergebnisorientierung

Es sollen alle Interessengruppen der Organisation begeistert werden. Die Excellence und die dazu erforderlichen Ergebnisse werden in einem sich rasch ändernden Umfeld durch flexibles, agiles und reaktionsfähiges Verhalten erreicht. Dieses Verhalten hat den Erwartungshaltungen und Bedürfnissen der jeweiligen Interessengruppen zu entsprechen. Die Organisationen, welche die Excellence erzielen wollen, müssen die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Interessengruppen im Vorfeld feststellen und messen. Sie müssen deren Erfahrungen und Wahrnehmungen überwachen und haben zugleich die erbrachten Leistungen

⁴⁶ Vgl.: Arnold Rolf, Zink Klaus J.; Total Quality Management, Universität Kaiserslautern,

Leseprobe eines Studienbriefes, 2003 ,S.37

⁴⁷ Vgl. EFQM, Grundkonzepte der Excellence, Broschüre (2003)

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anderer Organisationen zu beobachten und zu bewerten. ⁴⁸ Hier interessieren sowohl Informationen über aktuelle als auch zukünftige Interessengruppen. Diese Informationen werden dann unter kurz-, mittel- und langfristigen Kriterien zur Bestimmung, Umsetzung und Bewertung der Politik, der Strategien, der operativen Ziele, der Zielsetzungen, der Kennzahlen sowie der Planungen eingesetzt. Dadurch wird

¾ eine Wertschöpfung für alle Interessengruppen erzielt

¾ ein nachhaltiger Erfolg für alle Interessengruppen erreicht

¾ das Verständnis der erforderlichen Erfolgsparameter zur Festlegung von Zielen gefördert

¾ ein übergreifendes Verständnis und der Blick auf das Wesentliche gefördert