Multiprojektcontrolling - Notwendigkeit, Aufgaben und Instrumente


Seminararbeit, 2004

24 Seiten, Note: 1.7


Leseprobe

Universität Hannover
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Abt. Unternehmensführung und Organisation
Seminar
Projektmanagement und Projektcontrolling
Sommersemester 2004
Thema: Multiprojektcontrolling: Notwendigkeit, Aufgaben und
Instrumente

I
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
1
Multiprojektcontrolling als Möglichkeit zur Steuerung und Koordination
der Projektlandschaft in Unternehmungen...-
1 -
2
Begriffliche Grundlagen von Projekten und Multiprojektcontrolling...-
2 -
2.1 Begriffliche Abgrenzung von Projekten und Projektmanagement ... - 2 -
2.2 Multiprojektcontrolling: Abgrenzung zum Einzelprojektcontrolling und zum
Multiprojektmanagement... ........................................................................ - 4 -
2.3 Notwendigkeit und Institutionalisierung des Multiprojektcontrollings.. ... - 6 -
3
Aufgaben eines Multiprojektcontrollings...-
8 -
3.1 Gestaltung der Projektlandschaft und Ausrichtung des Projektportfolios auf
die Unternehmungsziele ... - 8 -
3.2 Planung und Steuerung der verfügbaren Ressourcen sowie Realisierung von
Synergien... - 9 -
4
Instrumente des Multiprojektcontrollings...-
11 -
4.1 Projektportfoliomanagement: Gestaltung der Projektlandschaft in
Unternehmungen ... ..- 11 -
4.2 Kapazitätsmanagement: Zuordnung vorhandener Ressourcen auf die
Projekte ... - 13 -
4.3 Risikomanagement: Identifikation von Problemen und Risiken innerhalb
des Projektportfolios ... - 14 -
5
Multiprojektcontrolling in Unternehmungen als Erfolgsfaktor im
zunehmenden Wettbewerb...-
16 -

II
Literaturverzeichnis...-
18 -

- 1 -
1 Multiprojektcontrolling als Möglichkeit zur Steuerung und Koor-
dination der Projektlandschaft in Unternehmungen
Viele Unternehmungen sehen sich heutzutage den Herausforderungen veränderter Um-
weltbedingungen ausgesetzt. Dies gilt insbesondere für die Markt- und Wettbewerbsland-
schaft. Als Beispiele hierfür lassen sich die Dynamisierung, Deregulierung und Privatisie-
rung vieler Märkte, verkürzte Technologielebenszyklen, steigende Kundenanforderungen
sowie die Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbes anführen.
1
Vor diesem
Hintergrund ist es für den Erfolg und das langfristige Überleben der Unternehmungen von
entscheidender Bedeutung, schnell, flexibel und möglichst kostengünstig auf die veränder-
ten Erfolgs- und Rahmenbedingungen in vielen Branchen reagieren zu können. Dies führt
zu neuen Anforderungen und Ansprüchen (z. B. die Entwicklung neuer Produkte, Service-
leistungen, Informations- und Kommunikationstechniken) an das Management, die Struk-
turen, Abläufe und Methoden in den Unternehmungen. Um diesen Anforderungen gerecht
zu werden, sind Anpassungen innerhalb der Unternehmungen erforderlich. Dabei kommt
flexiblen Organisationsformen mit Projektcharakter eine wachsende Bedeutung zu, da die
starren traditionellen Organisationsformen insbesondere im Bereich der Führungssysteme
und -instrumente die neuen Ansprüche nur unter großen Reibungsverlusten bewältigen
können. Die wachsende Bedeutung zeigt sich durch die steigende Anzahl, die höheren
Kosten und den zunehmenden Umfang von Projekten in den Unternehmungen.
2
Um eine
effektive und effiziente Umsetzung aller Projekte im Hinblick auf die Unternehmungsziel-
erreichung zu gewährleisten, müssen in einer integrierten Betrachtung des Projektportfoli-
os die einzelnen Projekte bezüglich ihrer Ziele und der verfügbaren Kapazitäten aufeinan-
der abgestimmt werden. Diese Koordination und Steuerung der Projektlandschaft (,,Ge-
samtheit aller in einem Unternehmen ablaufende Projekte und deren Verknüpfungen")
3
fällt in den Aufgabenbereich des Multiprojektcontrollings.
Ziel dieser Arbeit ist es, vor dem Hintergrund der eben genannten Probleme und aktuellen
Entwicklungen die Bedeutung des Multiprojektcontrollings in Unternehmungen mit um-
fangreicher Projekttätigkeit aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage,
welche Mittel und Methoden eingesetzt werden, um die an ein Multiprojektcontrolling
gestellten Anforderungen zu erfüllen. Auch eventuell auftretende Widerstände innerhalb
1
Vgl. Nobeoka/Cusumano (1997), S. 169f.
2
Vgl. Steinbuch (2000), S. 25.
3
Hiller (2002), S. 23.

- 2 -
der Unternehmung bei der Einführung eines Multiprojektcontrollings müssen hierbei be-
dacht werden. Dieser Aspekt des Themas findet in der aktuellen Diskussion bisher nahezu
keine Berücksichtigung.
Um dem Leser eine Einführung in die Thematik zu ermöglichen, wird im folgenden Kapi-
tel zunächst der Begriff des Projektes abgegrenzt. Anschließend erfolgt eine Definition des
Multiprojektcontrollings. Dabei wird insbesondere auf dessen zunehmende Notwendigkeit
in Unternehmungen eingegangen. Im dritten Kapitel schließt sich eine Darstellung der we-
sentlichen Aufgaben an. Nachfolgend werden die wichtigsten Instrumente erläutert, die
von Unternehmungen bei der Durchführung des Multiprojektcontrollings eingesetzt wer-
den. Das fünfte Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung der in dieser Arbeit gewonnenen
Erkenntnisse.
2 Begriffliche Grundlagen von Projekten und Multiprojektcontrolling
2.1 Begriffliche Abgrenzung von Projekten und Projektmanagement
In der Literatur wird der Begriff Projekt auf sehr unterschiedliche Weise umschrieben; eine
allgemein gültige Definition hat sich bis heute nicht durchgesetzt. Dennoch lassen sich
einige charakteristische Merkmale herausarbeiten, die von vielen Autoren im Rahmen der
Bestimmung des Projektbegriffes genannt werden. Eine möglichst konkrete Definition ist
deshalb von Bedeutung, weil die Möglichkeit besteht, dass es zu einem übermäßigen An-
stieg der Projektanzahl in den Unternehmungen kommt, da alle vorhandenen Vorhaben als
Projekte bezeichnet werden (Projektinflation).
4
In diesem Zusammenhang sprechen einige
Autoren im Hinblick auf Projekte von einem Modewort, mit dessen Hilfe die Bedeutung,
Fortschrittlichkeit und der Erfolg eines beliebigen Vorhabens betont werden sollen.
5
Zur Annäherung an den Projektbegriff kann zunächst die DIN 91901 genannt werden, die
ein Projekt als ein Vorhaben bezeichnet, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit sei-
ner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.
6
Hierbei lassen sich beispielswei-
se Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzungen der Ressourcen oder andere
Restriktionen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie eine projektspezifische
Organisation anführen. Die Einmaligkeit wird von vielen Autoren auch als das entschei-
dende Merkmal angesehen. Es führt dazu, dass ein Projekt nie eine exakte Kopie eines
4
Vgl. Hiller (2002), S. 6.
5
Vgl. Pinkenburg (1980), S. 94.
6
Vgl. DIN (2002), S. 294.

- 3 -
früheren Vorhabens sein kann. Vielmehr weist es innovativen Charakter und damit eine
Reihe von Risiken und Unsicherheiten auf, da ein Projekt immer auch einen Schritt ins
Unbekannte bedeutet.
7
Wischnewski unterscheidet hierbei zwischen Termin-, Kosten- und
Qualitätsrisiken,
8
wobei ein Projekt mindestens eines dieser Risiken beinhaltet.
9
Auf der Basis der oben genannten DIN sowie der einschlägigen Literatur lässt sich nun
eine Reihe wesentlicher Merkmale ableiten, die für Projekte als typisch angesehen werden
kann. Hierzu zählen
· die Bedeutung des Vorhabens hinsichtlich der Erreichung der Unternehmungsziele,
· Komplexität,
· Interdisziplinarität (an der Durchführung des Projektes sind unterschiedliche
Fachabteilungen beteiligt),
· Einmaligkeit und Risiko,
· eine zeitliche Begrenzung durch feststehende Anfangs- und Endzeitpunkte,
10
· eine Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
11
· eine projektspezifische Organisationsform,
· der Einsatz von (begrenzten) Ressourcen
12
und
· die Verfolgung einer klar definierten Zielsetzung.
13
Des Weiteren kann ein Projekt als ein soziales System aufgefasst werden, das durch pro-
jektspezifische Verhaltensmerkmale der Mitglieder eines Projektteams (eigene Werte, spe-
zifische Kultur und Identität) gekennzeichnet ist.
14
Führt eine Unternehmung Projekte durch, ist für deren zielorientierte Steuerung ein spe-
zielles Projektmanagement notwendig.
15
Auch dieser Begriff ist in einer DIN (DIN 69901)
festgelegt. Danach umfasst das Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben,
-organisation, -techniken und ­mitteln zur Abwicklung eines Projektes.
16
Somit kann es
als eine spezifische Form des Managements angesehen werden, bei der eine zielgerichtete,
direkte und fachübergreifende Leitung aller Projektprozesse im Vordergrund steht. Diese
Betonung einer zielgerichteten Führung ist sicherlich elementar. Allerdings deckt sie nicht
7
Vgl. Scheuring (2002), S. 18.
8
Vgl. Wischnewski (1999), S. 25ff.
9
Vgl. Wischnewski (2002), S. 19.
10
Vgl. Steinbuch (2000), S. 24f.
11
Vgl. Offermann (1985), S. 68.
12
Vgl. Schulte/Stumme (1998), S. 230.
13
Vgl. Kessler/Winkelhofer (1997), S. 9.
14
Vgl. Walder/Patzak (1997), S. 24.
15
Vgl. Lachnit (1994), S. 22.
16
DIN (2000), S. 246.
Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Multiprojektcontrolling - Notwendigkeit, Aufgaben und Instrumente
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover
Note
1.7
Autor
Jahr
2004
Seiten
24
Katalognummer
V186169
ISBN (eBook)
9783869438733
ISBN (Buch)
9783656992783
Dateigröße
657 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
multiprojektcontrolling, notwendigkeit, aufgaben, instrumente
Arbeit zitieren
Holger Ladenthin (Autor), 2004, Multiprojektcontrolling - Notwendigkeit, Aufgaben und Instrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186169

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