Leseprobe
Kommunikation und Kooperation
in
multikulturellen Organisationen
Interaktion verschiedener Berufskulturen
im Krankenhaus
Diplomarbeit
An der Fakultät für Wirtschaftswissenschaft
Universität Witten/Herdecke
Lehrstuhl für Führung und Dynamik
Vorgelegt von:
Sabine Moron
8. Semester
Witten, 19.07.2006
- I -
Kapitelüberblick
1 Einleitung... 1
2 Systemtheorie... 11
3 Sozialer Konstruktionismus ... 22
4 Kultur als System ... 31
5 Interaktion ... 42
6 Interaktion im Krankenhaus ... 56
7 Praxisprojekt ... 67
8 Interpretation der Daten ... 82
9 Rückblick und Ausblick ... 121
- II -
Inhaltsverzeichnis - detailliert
Verzeichnisse ...VI
Abbildungsverzeichnis ...VI
Tabellenverzeichnis...VII
Abkürzungsverzeichnis ...VII
1 Einleitung... 1
1.1 Multikulturelle Organisationen ... 2
1.2 Umgang mit Kulturenvielfalt ... 3
1.3 Ziel dieser Arbeit... 4
1.3.1
Fokus dieser Arbeit ... 5
1.3.2
Übertragbarkeit der Ergebnisse... 7
1.4 Aufbau... 8
1.5 Zusammenfassung... 10
1.5.1 Rückblick ... 10
1.5.2 Ausblick ... 10
2 Systemtheorie... 11
2.1 Entstehung von Systemen ... 12
2.1.1 Abgrenzung... 12
2.1.2 Schismogenese... 12
2.2 Erhalt von Systemen... 13
2.2.1 Autopoiesis ... 13
2.2.2 Sinn ... 13
2.2.3 Attraktoren... 14
2.3 Veränderung von Systemen ... 16
2.3.1 Kybernetik ... 17
2.3.2 Selbstreflexion ... 19
2.4 Zusammenfassung... 19
2.4.1 Rückblick ... 19
2.4.2
Ausblick ... 21
- III -
3 Sozialer Konstruktionismus ... 22
3.1 Entstehung von Wirklichkeit... 22
3.1.1 Struktur ... 23
3.1.2 Beziehung ... 24
3.2 Erhalt von Wirklichkeit... 26
3.2.1 Rhetorik ... 26
3.2.2 Erwartungserwartungen... 26
3.3 Veränderung von Wirklichkeit... 27
3.3.1 Prozess... 27
3.3.2 Kritische Reflexion ... 28
3.4 Zusammenfassung... 29
3.4.1 Rückblick ... 29
3.4.2 Ausblick ... 30
4 Kultur als System ... 31
4.1 Entstehung von Kultur ... 31
4.1.1 Abgrenzung... 31
4.1.2 Schismogenese... 32
4.2 Erhalt von Kultur... 34
4.2.1 Autopoiesis ... 35
4.2.2 Sinn ... 35
4.2.3 Attraktoren... 37
4.3 Veränderung von Kultur... 38
4.3.1 Kybernetik ... 39
4.3.2 Selbstreflexion ... 39
4.4 Zusammenfassung... 40
4.4.1 Rückblick ... 40
4.4.2 Ausblick ... 41
5 Interaktion ... 42
5.1 Voraussetzungen für Interaktion ... 42
5.1.1 Struktur ... 42
5.1.2
Beziehung ... 44
5.1.3 Rahmenbedingungen ... 46
- IV -
5.2 Verlauf von Interaktion ... 46
5.2.1 Rhetorik ... 46
5.2.2 Erwartungserwartungen... 47
5.3 Veränderung von Interaktion ... 48
5.3.1 Prozess... 49
5.3.2 Kritische Reflexion ... 50
5.4 Zusammenfassung... 53
5.4.1 Rückblick ... 53
5.4.2 Ausblick ... 55
6 Interaktion
im
Krankenhaus ... 56
6.1 Das Krankenhaus als System ... 57
6.2 Interaktionsvoraussetzungen im Krankenhaus... 58
6.2.1 Struktur ... 58
6.2.2 Beziehung ... 59
6.2.3 Rahmenbedingungen ... 63
6.3 Zusammenfassung... 65
6.3.1 Rückblick ... 65
6.3.2 Ausblick ... 65
7 Praxisprojekt ... 67
7.1 Aufbau der Studie... 68
7.2 Die verwendete Methode ... 68
7.2.1
Der nextexpertizer ... 69
7.2.2 Der Ablauf der Interviews ... 70
7.3 Die Praxisanwendung... 73
7.3.1
Elemente zur Voraussetzung von interkultureller Interaktion ... 74
7.3.2 Elemente zum Verlauf von interkultureller Interaktion... 76
7.3.3 Elemente zur Veränderung von interkultureller Interaktion ... 77
7.4 Grenzen des Forschungsdesigns... 78
7.5 Zusammenfassung... 80
7.5.1 Rückblick ... 80
7.5.2 Ausblick ... 81
- V -
8 Interpretation der Daten ... 82
8.1 Interpretation des Gesamtergebnisses ... 82
8.2 Interpretation der Voraussetzungen ... 85
8.2.1 Strukturfaktoren... 85
8.2.2 Beziehungsfaktoren ... 94
8.2.3 Rahmenfaktoren... 96
8.2.4 Kulturanalyse ... 97
8.3 Interpretation des Verlaufs ... 99
8.3.1 Rhetorik ... 99
8.3.2 Erwartungserwartungen... 100
8.3.3 Kulturanalyse ... 109
8.4 Interpretation der Veränderungsmöglichkeiten... 111
8.4.1 Kybernetik / Prozess ... 113
8.4.2 Selbstreflexion / Kritische Reflexion ... 115
8.5 Zusammenfassung... 118
8.5.1 Rückblick ... 118
8.5.2 Ausblick ... 120
9 Rückblick und Ausblick ... 121
9.1 Rückblick ... 121
9.2 Ausblick ... 123
Literaturverzeichnis... 126
Anhang ... 132
- VI -
Verzeichnisse
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1-1: Aufbau der Arbeit... 8
Abb. 2-1: Attraktoren-Landschaft ... 15
Abb. 2-2: Abstraktionsleiter von Systemen ... 20
Abb. 2-3: Grundmuster Kapitel 2... 20
Abb. 3-1: Kommunikationsmodell von Schulz von Thun ... 25
Abb. 3-2: Grundmuster Kapitel 3... 30
Abb. 4-1: Grundmuster Kapitel 4... 40
Abb. 5-1: Grundmuster Kapitel 5... 54
Abb. 6-1: Grundmuster Kapitel 6... 65
Abb. 7-1: nextexpertizer - Schritt 1...71
Abb. 7-2: nextexpertizer - Schritt 2...71
Abb. 7-3: nextexpertizer - Schritt 3...72
Abb. 7-4: Beispiel einer Ergebnisdarstellung...73
Abb. 7-5: Grundmuster Kapitel 7... 81
Abb. 8-1: Themenstruktur aller Interviews ... 83
Abb. 8-2: Einflüsse auf die Interaktion ... 85
Abb. 8-3: Schwerpunktthemen ... 86
Abb. 8-4: Wahrnehmung der Stationsentwicklung ... 88
Abb. 8-5: Wahrnehmung typischer Abläufe ... 89
Abb. 8-6: Selbstbilder... 94
Abb. 8-7: Rollenbilder... 95
Abb. 8-8: Vermutete Rollenbilder ... 101
Abb. 8-9: Vermutete Rollenbilder vs. tatsächliche Einschätzung ... 103
Abb. 8-10: Ärzte Eigenes Ideal vs. gefühlte Anforderungen... 104
Abb. 8-11: Ärzte - Eigenes Ideal vs. vermutetes Verwaltungsideal ... 105
Abb. 8-12: Pfleger - Eigenes Ideal vs. gefühlte Anforderungen ... 106
Abb. 8-13: Pfleger - Eigenes Ideal vs. vermutetes Verwaltungsideal... 107
Abb. 8-14: Vermutete vs. tatsächliche Idealbilder... 108
Abb. 8-15: Zusammengefasste Ausprägungen: typische Ärzte und Pfleger ... 109
Abb. 8-16: Zukunftserwartungen ... 114
Abb. 8-17: Grundmuster Kapitel 8... 120
- VII -
Tabellenverzeichnis
Tab. 2-1: Handlungsoptionen bei verschiedenen Systemzuständen ... 18
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
d. Verf. der Verfasserin
Ebd.
Ebenda (in Fußnoten der Verweis auf die zuletzt explizit genannte Quelle)
IDM
Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V.
i. d. R. in der Regel
sog. so
genannt
Tab. Tabelle
vs. versus
Kapitel 1 - Einleitung
1
1
Einleitung
,,Wenn es ein bestimmendes Merkmal des Begriffs der Kultur gibt, dann die
verbreitete Auffassung, daß dieser Begriff nicht zu definieren ist."
D
IRK
B
AECKER
1
Wer mit dem Gedanken spielt, eine Diplomarbeit über den Einfluss von Kultur auf
Interaktion in Organisationen zu schreiben, dem lässt dieses einleitende Zitat drei
Reaktionsmöglichkeiten:
a) Lieber gar nicht erst anzufangen, sich mit Kultur zu beschäftigen, da es sich
anscheinend um ein Fass ohne Boden handelt, das deshalb auch keine konkreten
Theorien für wirtschaftliche Zusammenhänge hervorbringen kann, und stattdessen
lieber eine Diplomarbeit über Bilanzanalyse oder Produktionsoptimierung zu
schreiben, die klar quantifizierbare Daten behandelt.
b) Die Warnungen zu ignorieren und Kultur trotzdem zu definieren, mit der Gefahr,
sich entweder in Allgemeingültigkeit zu verlieren oder aber zu starre Definitionen zu
erschaffen, die der Komplexität von Kultur nicht gerecht werden.
c) Nicht zu versuchen, Kultur an sich zu definieren, sondern stattdessen eine Sichtweise
auf bestimmte Aspekte dieses komplexen Phänomens zu entwerfen, die es
ermöglicht, sich ihm strukturiert genug zu nähern, um seine Auswirkungen auf
Abläufe in Organisationen zu untersuchen.
Wie der Titel der Arbeit vermuten lässt, ist dies keine Diplomarbeit über
Bilanzanalyse. Eine konkrete Kulturdefinition zu entwerfen erscheint mir wegen der
beschriebenen Gefahren recht risikoreich. Ich habe mich also für die dritte
Möglichkeit entschieden, eine Methode zu entwickeln, um die wichtigsten Aspekte
und Auswirkungen von Kultur auf Interaktionsabläufe in Organisationen zu
untersuchen. Die folgenden Abschnitte sollen erklären, warum mir ein solches
Vorhaben sinnvoll und notwendig erscheint.
1
Baecker (2000), S. 33.
Kapitel 1 - Einleitung
2
1.1
Multikulturelle Organisationen
Seit einigen Jahren wird unter dem Stichwort Diversity Management der produktive
Umgang mit Kulturenvielfalt in Organisationen diskutiert. Dabei wird die
Kulturdefinition oft der Einfachheit halber an ein paar eindeutig feststellbaren
Kriterien festgemacht. Wenn sich die Mitglieder nicht deutlich in einer der
Basiskategorien Nationalität, Geschlecht, Alter, Religion, Behinderung oder sexuelle
Orientierung unterscheiden, fehlt in Organisationen oft die Aufmerksamkeit dafür,
dass Vielfalt trotzdem, z. B. durch die strukturellen Gegebenheiten, entstehen kann.
Wenn bspw. Arbeitsabläufe so strukturiert sind, dass bestimmte Abteilungen im
Unternehmen keine Schnittstellen haben, kann sich schnell in jeder Abteilung eine
andere Arbeitskultur entwickeln. Während dies noch keine Konsequenzen haben
mag solange die Abteilungen im Arbeitsalltag nicht direkt zusammenarbeiten, führt
es spätestens dann zu Komplikationen, wenn aufgrund von veränderten
Rahmenbedingungen auf einmal eine Kooperation zwischen ihnen notwendig wird.
Noch konkreter ist die Schwierigkeit erkennbar bei Organisationen, in denen es
Prozesse gibt, für die Menschen mit sehr unterschiedlichen Qualifikationen benötigt
werden. Bedingt durch Unterschiede in der Ausbildung (sowohl was das konkrete
Themengebiet als auch was den Grad der Ausbildung angeht) sowie durch die
existierenden Rollenmuster bestimmter Berufsgruppen kommunizieren und
kooperieren diese Menschen u. U. auf sehr verschiedene Art und Weise.
Missverständnisse und Ineffizienzen entstehen in so einem Fall nicht durch
Unterschiede in den Basiskategorien, sondern vielmehr durch kulturelle Differenzen,
die bedingt sind durch verschiedene Verhaltens- und Denkwelten, welche durch
Ausbildung, Rollenverständnis und berufsspezifische Interaktionsmuster geformt
werden. Um diese Art von Kulturfaktoren soll es im Laufe dieser Arbeit gehen.
Wenn im Verlauf der nächsten Kapitel von Kultur die Rede ist, so ist damit das gemeint,
was H
OECKLIN
als "the essence of culture" beschreibt. ,,It is the shared ways groups of
people understand and interpret the world,"
2
also eine gemeinsame Wahrnehmung und
Interpretation der Wirklichkeit. In dieser Arbeit werden Berufskulturen untersucht. Daher
beziehen sich die untersuchten Wahrnehmungen und Interpretationen vor allem auf den
Aspekt der Interaktion im Arbeitsalltag. Mit Interaktion sind alle Formen der
Kommunikation gemeint, die sich auf die professionelle Kooperation auswirken.
2
Holden (2002), S. 24, zitiert aus Hoecklin (1995).
Kapitel 1 - Einleitung
3
1.2
Umgang mit Kulturenvielfalt
Es gibt zwei grundsätzlich verschiedene Möglichkeiten für den Umgang mit
Kulturenvielfalt, die - wie es bei Extremansätzen oft der Fall ist - beide nicht zu
optimalen Ergebnissen führen. Solange es augenscheinlich keine akuten Konflikte
aufgrund von Kulturunterschieden gibt, neigen viele Organisationen dazu, das
Thema aus Zeit- und Geldgründen zu vernachlässigen. Stattdessen wird davon
ausgegangen, dass sich alles irgendwie von alleine regeln wird. Meistens geschieht
dies auch, denn stabile Organisationen sind in der Lage, eine Menge Störungen zu
verarbeiten, ohne sofort daran zu zerbrechen. Die Frage ist vielmehr, ob die
Regelung, die innerhalb der Organisation gefunden wird, effizient ist. Nur weil es
funktioniert, heißt das nicht notwendigerweise, dass die gefundene Lösung optimal
ist. Positiv an einem Laisser-faire-Ansatz ist jedoch, dass den
Organisationsmitgliedern zumindest eine gewisse Kompetenz zugesprochen wird,
die Situation intern zu regeln, anstatt zu versuchen, die Menschen zu bestimmtem
Verhalten zu zwingen.
Denn das andere Extrem, das Regeln der Vielfalt von oben oder außen, führt auch
nur selten zum Ziel. Die erste Reaktion von Seiten der Regierung auf
Gleichberechtigungsbewegungen von Frauen und Farbigen äußerte sich in
Regelungen wie ,,Affirmative Action" und ,,Equal Employment Laws". Es wurden
feste Quoten bestimmt, wie viele ,,Minderheiten" im Unternehmen angestellt werden
mussten. Vom Management wurden Regeln festgelegt, wie mit der Situation
umgegangen werden sollte. Viele dieser Quoten und Regeln haben aber nur einen
zweifelhaften Beitrag zur Gleichberechtigung geleistet. So führten z. B. Vorgaben
wie die, in offiziellen Dokumenten stets die männliche und die weibliche Form zu
benutzen, sicher für alle Beteiligten zu Leseschwierigkeiten. Inwieweit diese Regeln
jedoch dazu beigetragen haben, die Einstellung gegenüber Frauen als
gleichberechtigte Mitarbeiter zu fördern, ist äußerst fragwürdig. (Aus diesem Grund
wird auch im Laufe dieser Arbeit einheitlich die männliche Form von
Berufsbezeichnungen etc. verwendet um unnötig komplizierte Formulierungen zu
vermeiden.)
Positiv an diesem Ansatz ist zu bemerken, dass er vermutlich zu weniger
Verunsicherung unter den betroffenen Organisationsmitgliedern führt, weil sie
zumindest feste Regeln haben, an die sie sich halten können, um mit der Vielfalt
Kapitel 1 - Einleitung
4
umzugehen. Negativ ist allerdings, dass Vielfalt als etwas gesehen wird, dass durch
Gleichmachen abgeschafft werden muss. Es wird versucht, die Organisation von
außen zu ,,reparieren", und das darüber hinaus ohne vorher zu prüfen, ob wirklich
etwas ,,kaputt" ist. Wie oben bereits festgestellt, ist Kultur ein sehr komplexes
Phänomen. Es ist sehr fraglich, ob eine Regierung oder das Topmanagement alleine
in der Lage ist, zu beurteilen, welche Kulturunterschiede relevant sind und was für
die Menschen in einer Organisation das Beste ist und ob Regeln nützlich sind, wenn
diese von den Betroffenen nicht nachvollzogen und unterstützt werden. So schreibt
auch die Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. (IDM) über die
Schwächen dieses Ansatzes, ,,daß komplexe Systeme häufig kontraintuitiv auf
Steuerungsversuche reagieren."
3
1.3
Ziel dieser Arbeit
Beide Extreme - zu feste Vorgaben sowie das unvorbereitete Aufeinandertreffen von
Kulturen - führen anscheinend nicht zu optimalen Ergebnissen. Das IDM stellt gleich
im Anschluss an das obige Zitat die Anforderungen klar heraus. Das moderne
Diversity Management muss sich ,,der Herausforderung stellen, intelligente
Selbstorganisationsprozesse anzustoßen."
4
Diese Aussage entspricht einer
systemtheoretischen Sichtweise auf Organisationsprozesse. Die Systemtheorie
beschäftigt sich mit der Frage,
,,wie in sozialen Systemen Menschen gemeinsam ihre Wirklichkeit erzeugen, welche
Prämissen ihrem Denken und Erleben zugrunde liegen und welche Möglichkeiten es
gibt, diese Prämissen zu hinterfragen und zu ,verstören'"
5
,
um das System zur Selbstreflexion anzuregen und so neue Sichtweisen und
Handlungsspielräume aufzuzeigen.
6
Diese Sichtweise möchte ich in meiner Arbeit
verwenden und untersuchen, ob sie sich dazu eignet, einen sinnvollen Mittelweg
zwischen den beiden vorgestellten Extremansätzen zu gehen.
Das Vorgehen, Organisationen mit einer festen Vorstellung über die kulturellen
Unterschiede reparieren zu wollen, soll vermieden werden. Daher sehe ich die
3
Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. (2005).
4
Ebd.
5
Vgl. v. Schlippe / Schweitzer (1997), S. 17.
6
Eine detaillierte Darstellung der Systemtheorie findet sich in Kapitel 2.
Kapitel 1 - Einleitung
5
Annahme, dass es relevante Kulturdifferenzen bei den untersuchten
Organisationsmitgliedern gibt, als Hypothese, die erst in der Praxis überprüft werden
muss. Die Hoffnung ist, dass die Herangehensweise mit einer Hypothese statt einer
festen Annahme dem Beobachter und den Beobachteten zwar ausreichende Stabilität
gibt, um eine strukturierte Untersuchung durchzuführen, aber genug Raum für die
Eigendynamik des betrachteten Systems lässt.
Statt eines der offensichtlichen demographischen Merkmale zu untersuchen, liegt der
Fokus in dieser Arbeit auf Berufskulturen, auf Vielfalt, die durch die Strukturen der
Organisation entsteht. Das soll nicht heißen, dass strukturell bedingte Unterschiede
immer der relevante Kulturfaktor sind, vielmehr soll es die Aufmerksamkeit darauf
lenken, dass sie es sein können.
Ziel ist das Erarbeiten einer strukturierten Sichtweise von interkultureller
Zusammenarbeit in Organisationen. Dabei soll eine Methode angewandt werden, die
es ermöglicht, die Ausprägungen bestimmter kultureller Merkmale herauszuarbeiten,
darzustellen und vergleichbar zu machen. Denn erst wenn überhaupt klar ist, was
genau die Kulturenvielfalt in einer Organisation ausmacht, ist es möglich,
Hypothesen zu entwickeln, wie diese Vielfalt für organisatorische
Verbesserungsprozesse genutzt werden kann. Diese Arbeit ist also keine Abhandlung
über konkrete Diversity Management Prozesse; sie nimmt stattdessen eine andere
Perspektive ein und blickt auf die Fragestellung, was Diversität im Unternehmen
überhaupt ist und wie es möglich ist, sich dem Thema unvoreingenommen und
dennoch strukturiert zu nähern. Der zweite Schritt ist dann, Wege zu finden, mit
dieser Herausforderung produktiv umzugehen und entsprechende sinnvolle
Maßnahmen im Unternehmen durchzuführen. Für diesen zweiten Schritt ist der erste,
hier vollzogene, aber wichtige Voraussetzung.
Das Ziel dieser Arbeit ist, eine Herangehensweise zu entwerfen, die durch eine
systemtheoretische, sozialkonstruktivistische Sichtweise die allumfassenden Begriffe Kultur
und Interaktion konkret genug macht, um sie in einer Organisation untersuchen und für
organisatorische Verbesserungsprozesse nutzen zu können.
1.3.1
Fokus dieser Arbeit
Um in dem breiten Feld der Kulturenvielfalt nicht den Fokus zu verlieren,
konzentriere ich mich in dieser Arbeit auf eine konkrete Organisationsform. Dabei
steht die oben erläuterte Art von Kulturbegegnung im Fokus, die im Basisansatz des
Kapitel 1 - Einleitung
6
Diversity Managements oft ausgeblendet wird: die besondere Rolle der
Berufskulturen, die ich auch anhand eines Praxisbeispiels untersuche. Die von mir
untersuchte Organisationsform, in der Menschen mit unterschiedlichen
Hintergründen an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten, ist das Krankenhaus. Dort
arbeiten Pfleger und Ärzte zusammen und betreuen gemeinsam die Patienten, haben
aber - so die Hypothese - durchaus verschiedene Berufskulturen.
Warum sollte sich eine Organisation wie ein Krankenhaus überhaupt mit Themen
wie Berufskultur und Kommunikation beschäftigen? Gibt es in Zeiten der
Privatisierung von Kliniken, Einführung von Qualitätsmanagementprozessen und
ähnlichen Entwicklungen nicht wichtigere, wirtschaftlichere Themen, mit denen sich
ein Krankenhaus beschäftigen sollte? Tatsächlich birgt die Auseinandersetzung mit
kultureller Vielfalt keinen Widerspruch zu wirtschaftlichen Zielen.
Missverständnisse, die zu unerwünschten Handlungen führen, Kooperationsprozesse,
die langsamer laufen, weil die Kommunikation erschwert ist, Mitarbeiter, die
demotiviert sind, weil ihre Meinung nicht ernst genommen wird, all dies steht im
klaren Gegensatz zu Zielen von Effizienz, Effektivität und Qualitätsverbesserung.
Letztendlich dient die Auseinandersetzung mit Kultur dem Zweck, die
Zusammenarbeit innerhalb der Organisation effizienter und produktiver zu gestalten.
Als Strukturhilfe für die Auswahl der Interviewpartner sowie den Aufbau, die
Durchführung und Auswertung der Untersuchung ist es wichtig, mit einer konkreten
Hypothese über die Kulturdifferenzen an die Untersuchung heranzugehen. Ich
konzentriere mich in dieser Arbeit auf die Berufskulturen von Ärzten und Pflegern
und gehe nicht noch auf andere potenzielle Berufskulturen ein, wie Verwaltung,
Sozialarbeiter oder Psychologen. Zwar wäre die Untersuchung des Zusammenspiels
aller Gruppen sehr interessant, würde allerdings den Fokus der Arbeit verschieben
und somit vom übergeordneten Ziel ablenken, eine allgemein anwendbare
Herangehensweise zu entwerfen. Da Ärzte und Pfleger diejenigen sind, die die
Kernaufgabe des Krankenhauses - die Versorgung der Patienten - direkt übernehmen,
liegt der Fokus auf dem Umgang dieser beiden Berufskulturen miteinander.
Die Herangehensweise dieser Arbeit ist es, die Annahme von verschiedenen
Kulturen aufgrund von Berufsgruppen als Hypothese zu sehen, die es zu überprüfen
gilt. Die Ergebnisse werden nicht mit dem Anspruch veröffentlicht, ein
allgemeingültiges Bild von Pflegekräften und Ärzten zu zeichnen. Sie sind das
Kapitel 1 - Einleitung
7
Resultat einer einzelnen Interviewreihe in einem konkreten Krankenhaus und somit
sehr institutionsspezifisch. Es entspricht gerade nicht der Absicht dieser Arbeit, neue
fixe Standardkategorien zu entwerfen, die Kultur definieren. Die Resultate sind eher
als Anhaltspunkte für verschiedene Interessenten zu sehen, die diese ggf. noch
einmal genauer mit der eigenen Organisation abgleichen können oder die eine
ähnliche Untersuchung bei sich im Hause durchführen wollen. Denkbar ist z. B. eine
Anwendung in Krankenhäusern, welche die Offenheit ihrer Mitarbeiter gegenüber
dem Thema erhöhen wollen oder die über gezielte Maßnahmen nachdenken, die
Kooperation unter ihren Mitarbeitern zu verbessern. Zum anderen kann das
erarbeitete Material als Unterstützung und Hintergrundinformation für Krankenhaus-
Consultants genutzt werden, die oftmals eher einen wirtschaftswissenschaftlichen
Hintergrund haben, und die im Arbeitsalltag mit den kulturellen Besonderheiten
eines Krankenhauses konfrontiert werden. Auch für Mitglieder der
Krankenhausverwaltung können die Ergebnisse und Methoden interessant sein, um
einen besseren Einblick in die Denkwelten der Ärzte und Pfleger zu erlangen.
Fragestellungen bei der Erhebung und Auswertung der Daten:
¾
Welche Wahrnehmungen, Rollenbilder, Erwartungshaltungen und Wertvorstellungen
beeinflussen die Interaktion zwischen den verschiedenen Berufsgruppenvertretern?
¾
Welche Ineffizienzen, Konfliktpotenziale aber auch Vorteile entstehen dadurch?
¾
Wie kann eine bessere Kenntnis der Berufskulturen dazu genutzt werden, die Kommunikation
und Kooperation im Arbeitsalltag zu verbessern und Veränderungsprozesse anzustoßen?
1.3.2
Übertragbarkeit der Ergebnisse
Sicher gibt es Krankenhäuser, in denen die in dieser Arbeit getroffene
Kulturunterscheidung zwischen Berufsgruppen nicht die relevante ist, sondern z. B.
doch die Nationalität der Mitarbeiter die größere Rolle spielt, um die Subkulturen zu
definieren. Hinter dieser Arbeit steht die Idee, dass die angewandte Methodik nur
leicht abgewandelt werden muss, um auf multikulturelle Organisationen übertragbar
zu sein, in denen andere Hypothesen über bestehende Kulturdifferenzen überprüft
werden sollen. Auch für Organisationen, die nicht im Gesundheitswesen operieren,
lassen sich die Methoden übertragen. Der Grundgedanke bleibt immer derselbe. Egal
wodurch die Struktur der Subgruppen in der jeweiligen Organisation definiert wird,
Interaktionsprobleme treten oft durch die gleichen Ursachen auf: zu geringes
Hinterfragen bestehender Kulturmuster und mangelndes Verständnis für die
Kapitel 1 - Einleitung
8
Denkwelt der anderen. Das Fördern von Musterhinterfragen und Verständnis birgt
großes Potenzial für jegliche Form von Interaktion in Organisationen.
1.4
Aufbau
Die übergeordnete Struktur der Arbeit besteht darin, zuerst die wissenschaftliche
Theoriebasis zu erläutern und darauf aufbauend bestimmte Kernbegriffe zu
definieren, um diese nachfolgend auf die konkrete Organisationsform zu beziehen.
Darauf basierend werden zunächst die Konzeption und Durchführung des
Praxisprojekts erklärt und anschließend das erhobene Datenmaterial ausgewertet und
interpretiert.
Der Aufbau der Arbeit lässt sich durch eine Röntgenröhre verbildlichen. Die äußere
Lage dieser Röhre ist der wissenschaftliche Hintergrund, durch den sich die
Kernbegriffe erklären, welche die zweite Schicht bilden. Diese beiden Schichten
zusammen ergeben die Grundstruktur, die so allgemein gehalten ist, dass sie sich auf
ganz verschiedene Organisationsformen anwenden lässt. So entsteht die ,,Röhre",
durch die eine Organisation ,,hindurch geschoben" werden kann, um sie in Hinblick
auf ihre Kultur- und Interaktionsmuster zu untersuchen. Dieses Bild wird von Kapitel
zu Kapitel konkretisiert, um der Betrachtung der ansonsten schwer begrenzbaren
Themen Kultur und Interaktion mehr Struktur zu verleihen und die Übertragbarkeit
auf andere Organisationsformen zu erleichtern.
Abb. 1-1: Aufbau der Arbeit
Quelle: eigene Darstellung
Kapitel 1 - Einleitung
9
Die Idee der nächsten vier Kapitel ist, diese eben beschriebene Röhre zu entwerfen,
mit Hilfe derer die interkulturelle Interaktion in verschiedenen Organisationen
analysiert werden kann. Die darauf folgenden Kapitel beschäftigen sich mit der
Umsetzung in eine konkrete Praxisstudie.
Kapitel 2 und 3 erklären die wichtigsten wissenschaftlichen Theorien, auf denen die
Untersuchungsmethode basiert: die Systemtheorie und den sozialen
Konstruktionismus. Dabei werden jeweils die Aspekte der Theorien herausgearbeitet,
die den größten Erklärungswert für die in der Arbeit behandelten Themen besitzen.
Kapitel 4 und 5 greifen die erläuterten Aspekte der wissenschaftlichen Theorien auf
und erklären darauf aufbauend die Kernbegriffe dieser Arbeit: Kultur und
Interaktion. Der Aufbau der beiden Kapitel läuft parallel zu den beiden
vorhergehenden, um die zahlreichen Zusammenhänge und Querverbindungen
sichtbar zu machen.
Kapitel 6 gibt eine Übersicht über die Themenrelevanz von Berufskultur im
Krankenhauskontext. Anhand von Literaturrecherchen und Medienanalysen werden
die beiden Berufsgruppen, die im Fokus dieser Arbeit stehen, näher betrachtet.
Kapitel 7 stellt den Aufbau der Praxisstudie, die untersuchte Organisation sowie die
gewählte Untersuchungsmethode vor. Die Studie orientiert sich eng an der in den
ersten Kapiteln entworfenen Grundstruktur und ergibt sich aus der in Kapitel 4 und 5
entwickelten Sichtweise der Kernbegriffe.
Kapitel 8
präsentiert die Ergebnisse der Studie. Es wird dargelegt, welche
Rollenbilder, Erwartungshaltungen und Wertvorstellungen durch das Interview
deutlich gemacht wurden, wie diese im Vergleich der beiden Berufsgruppen
aussehen, welche Auswirkungen auf die interprofessionelle Kooperation denkbar
sind und wo Verbesserungspotenzial sichtbar wird.
Kapitel 9 beinhaltet die Zusammenfassung der Arbeit. Es wird ein Fazit gezogen, in
wie weit sich die in dieser Arbeit gewählte Herangehensweise eignet, einen besseren
Einblick in das komplexe Thema interkulturelle Interaktion zu erhalten. Darüber
hinaus bietet das Kapitel Denkanstöße für eine Übertragung der entwickelten
Methode auf andere Organisationen.
Kapitel 1 - Einleitung
10
1.5
Zusammenfassung
1.5.1
Rückblick
In diesem Kapitel wurde erklärt, warum sich Organisationen mit dem Thema
interkulturelle Vielfalt beschäftigen oder beschäftigen sollten. Dabei wurde auf die
potenzielle Bedeutung struktureller Gegebenheiten auf Kulturentstehung
hingewiesen und die Notwendigkeit betont, einen Mittelweg zwischen den
bestehenden Extremansätzen von Laisser-faire und festen Regeln zu finden. Die Idee
dieser Arbeit ist es, mit Hilfe von Systemtheorie und Konstruktionismus einen
solchen Weg zu entwerfen. Konkret geprüft wird die Umsetzung der entwickelten
Sichtweise und Methode anhand einer Untersuchung der Berufskulturen von Ärzten
und Pflegern im Krankenhaus. Auch in anderen Organisationsformen können mit der
entworfenen Herangehensweise Kultur- und Interaktionsmuster untersucht werden.
1.5.2
Ausblick
In den folgenden Kapiteln 2 und 3 möchte ich die wissenschaftlichen Theorien, auf
denen die Untersuchungsmethode aufbaut, näher erläutern und dafür auf die
wichtigsten Aspekte der Systemtheorie und des sozialen Konstruktionismus
eingehen. Dabei wird nicht der Anspruch verfolgt, die Theorien in ihrer Gänze
abzubilden; es werden die relevanten Aspekte erläutert, die zur Erklärung von
interkulturellen Interaktionsprozessen in Organisationen beitragen.
7
Die vorgestellten
Theorien legen die Basis für eine Sichtweise von Organisationen als
eigendynamische Systeme, in denen die Mitglieder sich gegenseitig in ihren
Weltanschauungen und Handlungen beeinflussen. Diese Herangehensweise an die
Themen Kultur und interkulturelle Interaktion wird sich in Aufbau, Umsetzung und
Auswertung des Praxisprojekts wieder finden.
7
Für einen ausführlicheren Einstieg in die vorgestellten Theorien siehe z. B. v. Schlippe / Schweizer
(1997), Kriz (1998) und Gergen (2002).
Kapitel 2 - Systemtheorie
11
2
Systemtheorie
Überall sehen Sie Systeme, die ihre Existenz einer Art Münchhausen Effekt
verdanken, weil sie sich selbst an den Haaren aus dem Sumpf ziehen können.
F
RANCISCO
V
ALERA
8
Diese Arbeit beschäftigt sich mit lebendigen Systemen. Diese sind ganz allgemein
beschrieben amorphe Phänomene mit der Fähigkeit zur Selbstorganisation.
Beispiele hierfür sind natürliche Systeme wie z. B. Bäume. Die Sichtweise lässt sich
aber auch auf soziale Konstrukte wie Familien übertragen oder eben auf
Organisationen, die in dieser Arbeit behandelt werden. Alle diese Systeme haben
gemeinsam, dass sie Phänomene sind, die sich nicht durch reine Datenerhebung
erklären oder kausal begründen lassen. So ist zwar die Zusammensetzung eines
Baumes bis auf das kleinste Molekül ergründbar, warum er allerdings wächst,
Nahrung aus dem Boden aufnimmt und abgebrochene Äste nachwachsen lassen
kann, erklärt sich nicht durch die Analyse seiner Zusammensetzung. Auch in
Organisationen erklärt sich das Ergebnis von Prozessen nicht allein durch die Summe
von Einzelleistungen, sondern erst durch das Zusammenspiel eben dieser. Das Ganze
ist, in physischen wie in sozialen Systemen, mehr als nur die Summe seiner Teile.
9
Fast alle Systeme lassen sich in Subsysteme unterteilen. Ein Beispiel dafür ist in
Organisationen die Unterteilung in Abteilungen und Teams oder in verschiedene
Hierarchieebenen.
,,Ein System ist ein gegen seine Umwelt (Kontext) abgegrenzter Raum, Zustand
oder Inhalt, der selbst wiederum aufgeteilt ist in Systeme (d.h. gegen ihre Umwelt
abgegrenzte Räume, Zustände oder Inhalte, die selbst wiederum aufgeteilt sind in
Systeme (d. h. ...))."
10
Zu ergänzen wäre bei dem obigen Zitat von S
IMON
noch, dass sich - vor allem in
sozialen Systemen - die Subsysteme dabei durchaus überschneiden können, da jedes
einzelne Systemelement Teil von vielen verschiedenen Subsystemen sein kann.
8
Valera (1988), S. 108.
9
Abschnitt frei nach einem Vortrag von Dirk Baecker, zusammengefasst in: Moron / Purmandi
(2004).
10
Simon (1993), S. 79.
Kapitel 2 - Systemtheorie
12
2.1
Entstehung von Systemen
Systeme entstehen durch den Prozess der Abgrenzung und Schismogenese, die in
den beiden folgenden Punkten erläutert werden.
2.1.1
Abgrenzung
Wie oben bei Simon zitiert, entsteht ein System durch Abgrenzung zu seiner
Umwelt. Diese Sichtweise beruht auf den berühmten ,,Laws of Form" von B
ROWN
,
in denen die Voraussetzung für das Entstehen von Form lautet: ,,Triff eine
Unterscheidung."
11
In sozialen Systemen ist dieser Prozess der Abgrenzung etwas,
das nicht auf einem objektiv von außen feststellbaren Kriterium beruht. Wie die
Grenze gezogen wird, hängt vielmehr von der spezifischen Weltanschauung des
Systems ab, die sich durch die Kommunikation der Mitglieder untereinander ergibt.
Kapitel 3 geht auf diesen Prozess noch näher ein. In Organisationen äußert sich die
Grenzziehung z. B. durch Vereinsmitgliedschaft oder Anstellungsverhältnisse, und
Abgrenzung findet durch Kommunikation über ,,unsere Abteilung", ,,die Kunden",
,,die Medien" etc. statt. Es werden die Unterschiede festgelegt, die Unterschiede
machen, um es mit den Worten von B
ATESON
auszudrücken.
12
Diese Aussage wird
später in Punkt 4.1.1 relevant, wenn die Entstehung von Kulturgruppen erläutert
wird.
2.1.2
Schismogenese
Mit den Worten L
UHMANN
s, dem Begründer der soziologischen Systemtheorie, lässt
sich die Grenzziehung so ausdrücken: ,,Jede Seite der Form ist die andere Seite der
anderen Seite. Keine Seite ist etwas für sich selbst. Man aktualisiert sie nur dadurch,
daß man sie, und nicht die andere, bezeichnet."
13
Ein Phänomen ist also nur durch ein
anderes, von dem es sich unterscheidet, zu definieren - durch das, was es nicht ist.
Durch diesen Prozess sind die beiden für immer miteinander verbunden, da sie sich
gegenseitig definieren. B
ATESON
prägte hierfür den Begriff der Schismogenese,
einen durch Wechselbeziehungen zwischen Individuen verursachten
Differenzierungsprozess der Normen des individuellen Verhaltens.
14
Darauf
11
Brown (1997), S. 3.
12
Vgl. Bateson (1992), S. 353.
13
Luhmann (1997), S. 60/61.
14
Vgl. Schröder (2000).
Kapitel 2 - Systemtheorie
13
aufbauend erläutert B
ATESON
das Konzept der komplementären und symmetrischen
Interaktion, dessen Auswirkungen im Abschnitt 4.1.2 noch konkreter beleuchtet
werden.
2.2
Erhalt von Systemen
Systeme wurden in der Einleitung des Kapitels als amorphe Phänomene mit der
Fähigkeit zur Selbstorganisation bezeichnet. Diese Fähigkeit ermöglicht ihren
langfristigen Bestand. Im Folgenden werden die Stabilisierungsmechanismen von
Systemen näher erklärt.
2.2.1
Autopoiesis
Der Begriff der Autopoiesis (gr. autos = selber, poiein = machen) geht auf die
Biologen M
ATURANA
und V
ALERA
zurück. Sie bezeichnen damit die Fähigkeit von
Zellen biologischer Organismen, sich durch Operationen innerhalb der geschlossenen
Zellmembran immer wieder selbst zu reproduzieren und zu organisieren.
15
Der für biologische Systeme erschaffene Begriff wurde durch L
UHMANN
in die
Soziologie übernommen.
16
Auch soziale Systeme haben die Fähigkeit, sich durch
ihre Handlungen selbst zu reproduzieren und Umwelteinflüsse zu verarbeiten, indem
sie sich aus eigener Kraft neu organisieren.
17
L
UHMANN
definiert die Kommunikation
als autopoietische Basisoperation eines sozialen Systems.
18
Diese Sichtweise
impliziert, dass es für die Veränderung von Systemen nicht darauf ankommt,
Menschen zu verändern, sondern Kommunikationsmuster.
19
Die Bedeutung für den
kulturellen Kontext wird unter Punkt 4.2.1 noch näher erläutert.
2.2.2
Sinn
Die Autopoiesis ist allen lebenden Systemen gemeinsam. Zusätzlich unterscheidet
L
UHMANN
soziale von anderen lebendigen Systemen dadurch, dass sie mit Sinn
operieren.
20
V
.
S
CHLIPPE
und S
CHWEIZER
fassen den Begriff zusammen als ,,die aktive
15
Vgl. Maturana / Valera (1987), S. 50-60.
16
Für eine Pro/Contra-Gegenüberstellung der Übertragbarkeit auf soziale Systeme siehe Krüll /
Luhmann / Maturana (1987), S. 10. Diese Arbeit folgt der Sichtweise Luhmanns, dass die
Übertragbarkeit des Begriffs möglich ist.
17
Vgl. Simon et al. (1999), S. 39 f.
18
Luhmann (2000), S. 59.
19
Vgl. Simon et. al. (1999), S. 39 f.
20
Vgl. Luhmann (1984), S. 92.
Kapitel 2 - Systemtheorie
14
Auswahl, über die aus der ,Überfülle des Möglichen' das menschliche Erleben
Ordnung herstellt".
21
Sinn bildet den übergeordneten Referenzrahmen, der bestimmt,
welche Informationen für das System relevant sind. Für soziale Systeme ist die
Sinnsetzung essenziell.
,,Wären wir nicht in der Lage, eine solche Rahmung vorzunehmen, würden wir uns in
einem Sumpf chaotischer Erfahrungen verlieren und hätten wahrscheinlich als Spezies
gar nicht überlebt."
22
Wie schon bei der Abgrenzung ist von außen nicht durch objektive Kriterien
festlegbar, worin der Sinn eines Systems besteht. Auch er entspringt der
Weltanschauung des Systems, die im Rahmen von Kapitel 3 ausführlicher
thematisiert wird. An dieser Stelle soll vor allem die Bedeutung von
Sinnzuschreibungen betont werden:
,,Komplexe sozialwissenschaftliche Probleme wie abweichendes Verhalten aber auch
Phänomene wie Subkulturen können [...] durch diese Theorie anschaulich
beschrieben werden."
23
Dass Subsysteme in Organisationen durch eine unterschiedliche Sinnsetzung erklärt
werden können, wird vor allem unter Punkt 4.2.2 von Relevanz sein, wenn der
Zusammenhang von Kulturgruppenbildung und Wertvorstellungen erläutert wird.
2.2.3
Attraktoren
,,Systeme haben die ausgeprägte Tendenz, bestehende Stabilitäten zu erhalten"
24
und
bei Unsicherheit nach einem Wiederherstellen von Stabilität zu streben. Physische
Systeme wie Wassermoleküle bilden beim Erhitzen eine stabile Wabenstruktur um
die Wärme zu leiten;
25
soziale Systeme greifen in Situationen der Instabilität auf
Traditionen zurück, um wieder für Vorhersagbarkeit und Sicherheit zu sorgen. K
RIZ
erklärt diesen Prozess der Ordnungsfindung mit dem Attraktorbegriff. Er versteht
darunter einen Ordnungszustand des Systems, in dem es über einen gewissen
Zeitraum stabil ist und sich Störungen bis zu einem gewissen Grad widersetzen
kann.
26
21
v. Schlippe / Schweizer (1997), S. 72.
22
Bruner (1997), S. 72.
23
Wenzel (2005).
24
Kruse (2005), S. 54.
25
,,Bénard Instabilität", siehe Kruse (2005), S. 52.
26
Vgl. Kriz (2004), S. 23.
Kapitel 2 - Systemtheorie
15
Je stärker der Attraktor, desto mehr Außeneinfluss ist nötig, um das System wieder
von ihm zu lösen. Welche Attraktoren in einem System relevant sind und auf welche
Sicherheiten im Falle der Instabilität zurückgegriffen wird, lässt sich nicht genau
vorhersagen und ist auch von einzelnen Systemmitgliedern nur schwer steuerbar, da
das Gesamtsystem eine komplexe Eigendynamik besitzt. Das Attraktorprinzip
visualisiert K
RIZ
mit einer sich verändernden Berglandschaft (=Systemumwelt), in
der eine Kugel (=System) umherrollt.
27
Abb. 2-1: Attraktoren-Landschaft
Quelle: nach K
RIZ
28
K
RIZ
beschreibt das Attraktorprinzip folgendermaßen. Auf einem Berggipfel befindet
sich die Kugel in hoher Instabilität und ein kleiner Windstoß (= Umwelteinfluss)
reicht aus, um sie in die eine oder andere Richtung rollen zu lassen. Welche es sein
wird, ist jedoch nicht vorhersagbar. Ist die Richtung einmal eingeschlagen, ist für
einen Richtungswechsel viel Kraft notwendig, da die Kugel erst wieder bergauf
gerollt werden muss. Es ist sehr wahrscheinlich, dass sie geradewegs ins Tal (=
Attraktor) rollt, und dort liegen bleibt. Beispiele für Attraktoren in sozialen Systemen
sind in der Vergangenheit wiederholt erfolgreich angewandte Bewertungs- und
Verhaltensmuster, auf die bewusst oder unbewusst zurückgegriffen wird, um
Unsicherheit zu reduzieren. V. F
OERSTER
spricht daher bei Attraktoren auch von
,,Eigen-Werten" und ,,Eigen-Verhalten" des Systems.
29
Eine Änderung ist nur noch möglich, indem sich entweder die Umwelt so stark
verändert, dass das Tal durch die Veränderungen der Landschaft wieder zu einem
Berggipfel wird (das Muster seinen Zweck nicht mehr erfüllt), oder indem jemand
27
Vgl. ebd., S. 32 - 35.
28
Vgl. ebd., S. 34.
29
Vgl. v. Foerster (1997), S. 45.
Attraktor A
Instabilität
Attraktor B
Kapitel 2 - Systemtheorie
16
die Kugel mit Anstrengung den Berg hinaufschiebt und in ein neues Tal rollen lässt,
mit anderen Worten das System bewusst in Instabilität versetzt und Muster aufbricht,
um Veränderung zu ermöglichen.
Jede Anwendung der Regeln innerhalb der existierenden Regelmuster (Iteration)
entspricht in der obigen Metapher gesprochen dem Vertiefen der Talmulde, in der die
Kugel liegt. Wenn in sozialen Systemen Verhaltensformen, Reaktionsschemata etc.
so oft wiederholt und verinnerlicht werden, dass sie irgendwann ganz unbewusst
ablaufen, führt dies zu einem Gefühl der Stabilität und Sicherheit, da Verhalten und
Reaktionen vorhersagbar werden. Dabei entsteht etwas, dass der Begründer der
Kybernetik N
ORBERT
W
IENER
als zirkuläre Kausalität bezeichnet. Das bestehende
Regelwerk wird mit jeder erneuten Regelanwendung durch die einzelnen
Systemmitglieder gestärkt, und gleichzeitig wird jedes Systemmitglied umso mehr
beeinflusst, je stabiler das bestehende Regelwerk ist. ,,Je stärker bereits ein Muster
besteht je geringer die Freiheitsgrade werden, davon abzuweichen -, desto stärker
ist auch der attrahierende Sog, immer mehr Verhaltensweisen und Wahrnehmungen
von diesem Muster bestimmen zu lassen."
30
Die spezielle Bedeutung von Attraktoren
für die Betrachtung von Kultur wird unter Punkt 4.2.3 erläutert.
2.3
Veränderung von Systemen
Voraussetzung für das Funktionieren von Systemen ist, dass viele Vorgänge mehr
oder weniger automatisch ablaufen. Wie aufgezeigt wurde, tragen diese
Mechanismen zur Stabilisierung von Systemen bei. Die Mitglieder werden dadurch
handlungsfähig, dass es stabile Regeln gibt und dass eine gewisse Voraussagbarkeit
über die Handlungen und Wertmaßstäbe der anderen Systemmitglieder besteht.
Warum sollte man Systeme also überhaupt steuern oder verändern wollen? Der
Bedarf dafür entsteht, wenn die Stabilisierung das System zu unflexibel macht. Dies
kann z. B. dazu führen, dass neue Situationen fälschlicherweise als bekannt
eingestuft und somit falsch behandelt werden oder dass sinnvolle, effektivere
Alternativlösungen gar nicht erst in Betracht gezogen werden. Veränderungsbedarf
besteht ebenfalls, wenn durch die Automatisierung von Denk- und
Handlungsmustern auch unerwünschte Situationen immer wieder automatisch
30
Kriz (2004), S. 31.
Kapitel 2 - Systemtheorie
17
auftauchen. Dann kann es nötig werden, dem System dabei zu helfen, seine stabilen,
aber unerwünschten Muster zu verändern.
2.3.1
Kybernetik
Von ca. 1950 bis 1980 galt noch die Vorstellung, dass soziale Systeme durch einen
externen Beobachter durchschaubar und steuerbar seien. Die Theorie ging davon aus,
dass es möglich sei, durch gezieltes Eingreifen und einen Abgleich von Soll- und Ist-
Zuständen, jeden erwünschten möglichen Systemzustand herstellen zu können.
Heutzutage gilt diese Sichtweise als Kybernetik erster Ordnung, die sich für viele
Systeme als unzulänglich erwiesen hat. Der Psychologe und Organisationsforscher
P
ETER
K
RUSE
hat vier verschiedene Systemzustände und die jeweiligen
Möglichkeiten der Einflussnahme definiert.
31
Einfache Systeme
1. Handelt es sich um einfache, komplett stabile Systeme, die
V
.
F
OERSTER
,,triviale
Maschinen"
32
nennt, gilt eine klare Wirkungsfunktion y = f (x). Es herrscht
Kausalität, eine bestimmte Handlung hat einen vorhersagbaren Effekt. (,,Schalter
drücken Birne leuchtet") und somit ist Kybernetik erster Ordnung möglich.
2. Im Falle eines einfachen, aber instabilen Systems entsteht Unvorhersagbarkeit
durch zufällige Fehler. Es hilft meist das Trial and Error Prinzip (Birne wechseln,
Kabel überprüfen usw.).
Komplexe Systeme
Komplexe Systeme sind hingegen nicht mehr so einfach zu steuern. Spätestens, wenn
es sich nicht um technische, sondern um soziale, eigendynamische Systeme handelt,
stößt die Vorhersagbarkeit an ihre Grenzen.
,,Die Komplexität menschlichen Handelns lässt sich nicht im gleichen Maße wie die
Komplexität des Verhaltens unbelebter Erkenntnisgegenstände durch die
Formulierung deskriptiver Gesetze reduzieren."
33
In sozialen Systemen ist die Reaktion auf einen Eingriff von so vielen individuellen
Faktoren abhängig, dass bereits das Verhalten einzelner Mitglieder - geschweige
denn des Gesamtsystems - nicht mehr eindeutig voraussagbar ist.
31
Vgl. Kruse (2005), S. 42 49.
32
Vgl. Foerster (1997).
33
Simon (1993), S. 42.
Kapitel 2 - Systemtheorie
18
3. Sind die äußeren Rahmenbedingungen und die Regelungen innerhalb eines
komplexen Systems stabil, so ist eine gezielte Einflussnahme durch Anreizsysteme
oder Ist-/Soll-Abgleich vielleicht noch erfolgreich.
4. Systeme, die sowohl instabil als auch komplex sind, können nicht mehr gezielt
von außen durch Eingriffe gesteuert werden. Wie sie auf einen Einfluss reagieren,
kann nicht mehr sicher vorausgesagt werden. Aus dieser Erkenntnis stammt die
Theorie der Kybernetik zweiter Ordnung, die nicht mehr von einer klar
voraussagbaren Steuerungsmöglichkeit ausgeht. Stattdessen wird von Moderation
oder Einflussnahme gesprochen. Diese Sichtweise besagt, dass es lediglich möglich
ist, durch genaues Beobachten, richtiges Einschätzen von Wahrscheinlichkeiten, gute
Intuition und das Verändern von Rahmenbedingungen das System dazu zu bringen,
neue Perspektiven und Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln.
34
K
RIZ
erklärt die
Herangehensweise mit dem Vergleich eines Kerzenstummels und einer
Kerzenflamme. Statische Systeme wie den Wachsstummel kann man verbiegen und
modellieren. Dynamische Systeme wie die Flamme erhalten ihre Stabilität jedoch
nicht aus einer Zusammensetzung fester Moleküle sondern aus dem ständigen
Verbrennen von Molekülen, also aus der Struktur des dynamischen Prozesses. Es ist
somit keine gezielte Verformung wie beim Wachsstummel möglich sondern lediglich
ein vorsichtiges Anpusten der Flamme um diese zum Aufflackern zu bringen.
35
Die Implikationen dieser vier Handlungsoptionen für den Umgang mit Kultur
werden unter Punkt 4.3.1 näher erläutert. Die folgende Matrix fasst die
Handlungsoptionen noch einmal zusammen.
Tab. 2-1: Handlungsoptionen bei verschiedenen Systemzuständen
Zustand
System
stabil
instabil
einfach
Kybernetik erster Ordnung
Trial and Error
komplex
Anreizsysteme
Kybernetik zweiter Ordnung
Quelle: nach K
RUSE
36
34
Vgl. Simon et al. (1999), S. 344 346.
35
Vgl. Kriz (1998), S.107 110.
36
Vgl. Kruse (2005), S. 41.
Kapitel 2 - Systemtheorie
19
2.3.2
Selbstreflexion
Wichtig an der Sichtweise der Kybernetik zweiter Ordnung ist der Ansatz, dass es
nicht einen Außenstehenden gibt, der das System ,,repariert". Wie schon in der
Einleitung erwähnt, reagieren soziale Systeme auf Steuerungsversuche von außen oft
kontraintuitiv. Das Potenzial für positive Veränderungen soll vielmehr im System
selbst geweckt werden. Um dies zu erreichen wird versucht, das System zur
Selbstreflexion zu bringen. Diese Anregung soll dem System helfen, seine
unbewussten Muster und die dahinter liegenden Automatismen aufzudecken und
somit die Überzeugungen offen zu legen, aus denen Realität kreiert wird.
37
Das
können die Kriterien der Grenzziehung des Systems sein, die Erwartungen und
Idealvorstellungen, die jeder einzelne an das System, an sich und an einzelne
Mitglieder richtet oder auch Vorstellungen, die die einzelnen Mitglieder über die
Erwartungen und Anforderungen haben, die andere an sie richten. Der Versuch
dieser Offenlegung und dieses Anstoßes zur Selbstreflexion spiegelt sich im
Interviewaufbau wider, der in Kapitel 7 ausführlich dargestellt wird. Der
Zusammenhang von Selbstreflexion und Kulturveränderung wird unter 4.3.2 näher
erläutert.
2.4
Zusammenfassung
2.4.1
Rückblick
In diesem Kapitel wurde ein Überblick über die für dieses Thema relevanten Aspekte
der Systemtheorie gegeben. Die Erkenntnisse können in einer Abbildung
zusammengefasst werden, die an die berühmte Abstraktionsleiter von C.
A
RGYRIS
angelehnt ist.
38
Während es dort um die Notwendigkeit geht, dass sich Individuen
ihrer unbewussten Prozesse bewusst werden, hat sich in diesem Kapitel gezeigt, dass
diese Reflexion auf der kollektiven Ebene ebenso wichtig sein kann. Die blaue Form
in der folgenden Abbildung steht für das System, um zu symbolisieren, welche
Prozesse intern ablaufen und für einen externen Beobachter nicht wahrnehmbar sind.
Dieser sieht nur die Situation und die darauf folgende Handlung. Über die internen
Abläufe kann er nur Hypothesen anstellen.
37
Vgl. Simon et al. (1999), S. 268 269.
38
Vgl. Senge et al. (1994), S. 243.
Kapitel 2 - Systemtheorie
20
Abb. 2-2: Abstraktionsleiter von Systemen
Wahrnehmbare Umwelteinflüsse
Relevante Umwelteinflüsse
auswählen
(Abgrenzung)
Systemspezifische Bedeutung
hinzufügen
(Sinn)
Unterschiede und
Gemeinsamkeiten definieren
(Schismogenese)
Annahmen aus Erfahrung
treffen
(Attraktoren)
Erwartungen für die
Zukunft entwickeln
(Attraktoren)
Einflüsse verarbeiten
(Autopoiesis)
Handeln
Kybernetik / Selbstreflexion:
Welche Umwelteinflüsse
wurden aufgrund welcher
Abgrenzung und Sinnsetzung
als relevant wahrgenommen?
Quelle: eigene Abwandlung der Abstraktionsleiter von Individuen nach A
RGYRIS
39
Zusammenfassend können die in diesem Kapitel vorgestellten Aspekte der
Systemtheorie drei Kategorien zugeordnet werden.
a) Abgrenzung und Schismogenese sind Voraussetzung für die Systementstehung.
b) Autopoiesis, Sinn und Attraktoren führen zu Erhalt und Stabilisierung des Systems.
c) Kybernetik zweiter Ordnung und Selbstreflexion führen zeitweise zu einer
Destabilisierung und somit potenziell zu einer Veränderung des Systems.
Diese Kategorien bilden die Basis für das Grundmuster, das sich im Laufe der
nächsten Kapitel weiter konkretisieren wird.
Abb. 2-3: Grundmuster Kapitel 2
Sinn
Attraktoren
Autopoiesis
Kybernetik
Selbstreflexion
Abgrenzung
Schismogenese
System-
veränderung
System-
erhalt
System-
entstehung
Quelle: eigene Darstellung
39
Ebd.
Kapitel 2 - Systemtheorie
21
2.4.2
Ausblick
Die in diesem Kapitel dargelegten Aspekte der Systemtheorie bilden die Basis für
eine systemtheoretische Sichtweise auf das Phänomen Kultur, die in Kapitel 4
entwickelt wird. Dafür ist es allerdings wichtig, eine Theorie zugrunde zu legen, wie
die oben beschriebenen Sinnzuschreibungen und Attraktoren entstehen. Der
Zusammenhang zwischen der Zugehörigkeit zu Systemen, Kommunikation und der
daraus resultierenden Weltanschauung ist für die Betrachtung interkultureller
Interaktion von zentraler Bedeutung. Das folgende Kapitel geht daher näher auf die
Theorie des sozialen Konstruktionismus nach G
ERGEN
ein, die Aufschluss über das
Entstehen, Bestärken und Verändern von Wirklichkeitswahrnehmung gibt.
Ende der Leseprobe aus 146 Seiten
- Arbeit zitieren
- Dipl. Oec. Sabine Moron (Autor:in), 2006, Kommunikation und Kooperation in multikulturellen Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186212
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