Geschäftsprozessmodellierung zum Zweck von Kostenrechnungsanwendungen für den Mittelstand


Diplomarbeit, 2005
77 Seiten, Note: 2

Leseprobe

1
Inhaltsverzeichnis
Einführung
3
Teil 1 Einführung und Aufbau von Prozesskostenrechnungssystemen
1. Von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung
4
2. Grenzen herkömmlicher Kostenrechnungssysteme
5
3. Prozessorientierte Kostenrechnung ( Prozesskostenrechnung )
3.1 Gesamtkonzept
7
3.2 Elemente des Prozessmodells
9
3.3 Prozesstypen
10
4. Vorgehensweise bei der Prozesskostenermittlung
4.1 Prozessanalyse
13
4.1.2 Spezifizieren der Zielsetzungen
14
4.1.3 Hauptprozessvorstrukturierung
15
4.1.4 Tätigkeitsanalyse zur Teilprozessermittlung
16
4.1.5 Bestimmung der Prozesszeiten
16
4.1.6 Ermittlung der Kosten
18
4.1.7 Hauptprozessverdichtung
19
5. Ermittlung von Prozesskostensätzen
5.1 Ermittlung nach Verursachungsprinzip
19
5.2 Bearbeitungszeitorientierte Ermittlung
22
6. Kostenplanung und Kostenkontrolle
6.1 Kontrolle der Kosten leistungsmengeninduzierter Prozesse
6.1.1 Kontrolle der variablen Kosten
24
6.1.2 Kontrolle der fixen bzw. sprungfixen Kosten
6.2 Kontrolle der Kosten leistungsmengenneutraler und
27
leistungsmengenunabhängiger Prozesse
7. Prozessbenchmarking
27
8. Ergebnisrechnung
28
9. Activity Based Costing ­ ABC
9.1 Historische Besonderheiten der Kostenrechnung der USA
29
und Deutschlands
9.2 Verfahrensunterschiede PKR ­ ABC
30
Teil 2 Prozessmodellierung unter Kostenrechnungsaspekten
1. Ziele und Sinn von Modellen und Modellierung
31
2. Das Aris-Konzept
32
3. Beispielprozess
36
4. Prozessmodellierung mit Ablaufplänen
39

2
5.Struktogramme
40
6.ereignisgesteuerte Prozessketten
6.1 Prozessketten Grundmodell
42
6.2 erweitertes Prozesskettenmodell
43
7.Modell zur Prozesskettenkalkulation
44
8. Entiny Relationship Modelle (ERM)
8.1 Grundbegriffe
46
8.2 Beziehungen und Notation
47
8.3 Anwendungsmöglichkeiten in der Kostenrechnung
48
8.3.1 ERM - Modell zur Bearbeitungszeiterfassung
48
8.3.2 Tabellensystem
49
8.3.3 Prozesszeitermittlung
51
8.3.4 Berechnung des Prozesskostensatzes
53
9. Geschäftprozessmodellierung mit der Unified Modelling Language
9.1 Objektorientierung und UML
54
9.2 Anwendungsfallmodell ­ ,,use cases"
9.2.1 Akteure
55
9.2.2 Anwendungsfälle
56
9.2.3 Spezielle Anwendungsfälle
58
9.3 Aktivitätsmodelle
59
9.4 Weitere Modelle der UML
9.4.1 Geschäftsklassenmodell
61
9.3.2 Pakete
62
9.3.3 Organisationsplan
62
9.3.4 Zustandsmodelle
63
Teil 3 Auswertung
1. Prozesskostenrechnung
1.1Kritische Betrachtung
1.1.1 Werden verstärkt Fehlentscheidungen provoziert?
64
1.1.2 Ist eine verursachungsgerechtere Kostenermittlung
65
möglich?
1.2 Prozesskostenrechnung für den Mittelstand ?
66
2. Auswertung der Modellierungsmethoden
68
Literaturverzeichnis
71
Abbildungsverzeichnis
72
Anhang
-Betriebswirtschaftliche Auswertung 09.2004 für Kostenstelle 1840 der Büro &
Datentechnik GmbH
-Tabelle Prozesszeiten

3
Einführung
Das Thema der Arbeit lautet: "Geschäftsprozessmodellierung zum Zweck von Kos-
tenrechnungsanwendungen für den Mittelstand." Um das Thema zu bearbeiten, wur-
de die Arbeit in drei Teile unterteilt. Dies ist nötig, um die unterschiedlichen Aspekte
der Thematik zu beleuchten.
Der erste Teil der Arbeit setzt sich mit der Prozesskostenrechnung auseinander. Da
die Prozessmodellierung zentraler Bestandteil der Arbeit ist, kann nur die Prozess-
kostenrechnung dazu verwendet werden die prozessorientierten Modelle später in
Kostenrechnungssysteme einfließen zu lassen.
Bei der Analyse der Prozesskostenrechnung, wird in erster Linie das Vorgehen beim
Einführen eines Prozesskostenrechnungssystems betrachtet. Der Kernaspekt der
Prozesskostenrechnung ist die Ermittlung aussagefähiger Prozesskostensätze. Die
Arbeit stellt hierzu zwei Verfahren vor. Ein Verfahren wird in der Literatur zur Pro-
zesskostenrechnung vorgeschlagen. Es basiert auf der Ermittlung der Prozessein-
zelkosten, welche zum Zweck einer Vollkostenrechnung mit Gemeinkostenzuschla-
gen versehen werden. Dieses Verfahren wird kritisch analysiert, anschließend soll
ein zweites Verfahren entwickelt werden, welches die Gemeinkosten, auf Basis von
bearbeitungszeitbasierten Verrechnungssätzen, auf die Prozesse verteilt.
Im zweiten Teil der Arbeit sollen verschiedene Modellierungsmethoden an einem
Beispielprozess erläutert werden. Hierbei handelt es sich um Modellierungstechni-
ken, wie sie A.W. Scheer in seinen Veröffentlichungen zur Geschäftsprozessmodel-
lierung vorschlägt. Des Weiteren werden Modellierungstechniken vorgestellt die in
der objektorientierten Softwareentwicklung verwendet werden. Diese Techniken wer-
den unter dem System der Unified Modelling Language (UML) zusammengefasst.
Spezielles Augenmerk soll hierbei darauf gerichtet werden, ob die Unternehmensab-
läufe ausreichend in den Modellen abgebildet werden können und ob die Modelle
später bei der Einführung einer Prozesskostenrechnung verwendet werden können.
Der dritte Teil der Arbeit soll die Erkenntnisse der beiden ersten Teile zusammenfas-
sen und kritisch analysieren. Hierbei soll das Hauptaugenmerk auf die Anwen-
dungsmöglichkeiten in kleinen und mittelständischen Unternehmen gerichtet werden.

4
Teil 1
Einführung und Aufbau von Prozesskostenrechnungssystemen
1. Von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung
Im Laufe der letzten zwanzig Jahre hat in der Theorie der Unternehmensorganisation
das zweite industrielle Paradigma, welches sich hinter Begriffen wie Lean Manage-
ment oder Business Reengineering verbirgt, Einzug gehalten.
Grundgedanke dieses Ansatzes ist die Ablösung funktionaler Unternehmensstruktu-
ren, durch eine prozessorientierte Organisation des Unternehmens. Gründe hierfür
sind Globalisierung und starke internationale Konkurrenz, Preisdruck, kurze Produkt-
lebenszyklen sowie der Wandel von Verkäufermärkten hin zu Käufermärkten. Diesen
geänderten Bedingungen sind funktional organisierte Unternehmen aufgrund der
ausgeprägten Arbeitsteilung und dem daraus resultierenden Spezialistentum, sowie
langer interner Informationswege infolge langer Hierarchieketten, nicht mehr ge-
wachsen.
Um den gestiegenen Anforderung gerecht zu werden, ist es nötig die Struktur des
Unternehmens ganzheitlich an den Prozessen der Wertschöpfungskette auszurich-
ten. Hierzu müssen effiziente dezentrale Organisationseinheiten gebildet werden, um
die bisher vorherrschende Arbeitsteilung zu überwinden. Die Aufgabenanalyse, die
Ablaufsynthese und die Führungsorganisation des Unternehmens werden dabei in
eine umfassende Prozessorganisation integriert.
Infolge der Prozessanalyse und Prozessgestaltung sowie der Visualisierung der Pro-
zessabläufe werden Wirkzusammenhänge verdeutlicht. Dadurch wird es leichter,
dass Know-how des einzelnen Mitarbeiters zum Erreichen eines Gesamtoptimums
über den gesamten Wertschöpfungsprozess zu nutzen.
Die visualisierten Prozesse zeigen die internen Kunden/Lieferantenbeziehungen, mit
den jeweiligen Zielvorgaben, Leistungsgrößen und Erfolgsmessungskriterien, in de-
nen jeder Mitarbeiter gleichzeitig Kunden- und Lieferantenfunktionen übernimmt. Die
ermittelten Zielvorgaben und Leistungsgrößen bilden gleichzeitig die Grundlage für
ein effizientes Prozesscontrolling.
1
Die oben erwähnten komplexen Unternehmensstrukturen und die daraus resultieren-
de geringe Flexibilität sind in erster Linie Probleme großer Unternehmen, für mittel-
1
Vgl. Binner, H.F.:" Organisations- und Unternehmensmanagement", 1998 , S. 114

5
ständische Unternehmen sind die Ansprüche des heutigen Marktes sogar eher als
Wettbewerbsvorteil zu bewerten. Da in diesen Unternehmen schon aufgrund der ge-
ringeren Mitarbeiterzahl flachere Hierarchien und weniger Schnittstellen vorhanden
sind. Außerdem ist in kleineren Unternehmen die Identifikation der Mitarbeiter mit
dem Unternehmen und dessen Zielen wesentlich größer als in Konzernen. Es stellt
sich dennoch die Frage, ob eine prozessorientierte Ausrichtung der Unternehmens-
struktur und speziell der Kostenrechnung auch für den Mittelstand interessante Per-
spektiven bieten kann, insbesondere um Preiskalkulation und internes Rechnungs-
wesen effektiver und präziser zu gestalten.
2. Grenzen herkömmlicher Kostenrechnungsysteme
Eines der größten Probleme bei der Ermittlung der Selbstkosten der Produkte eines
Unternehmens, ist das Problem der verursachungsgerechten Zurechnung der Ge-
meinkosten auf die einzelnen Kostenträger. Ebenfalls problematisch ist die Verrech-
nung interner Leistungsbeziehungen zwischen verschiedenen Kostenstellen. Hier ist
zwar eine Verrechnung mit Hilfe von Betriebsabrechnungsbögen und Gleichungssys-
temen möglich, jedoch nur wenn geeignete Bezugsgrößen zur Verfügung stehen.
2
Die Berechnung der Einzelkosten - welche eindeutig von bestimmten Kostenträgern
wie Produkten, Prozessen, Aufträgen, Kundengruppen, Absatzgebieten oder auch
anderen Kostenstellen verursacht werden ­ stellt sich als relativ unproblematisch
dar, da diese in der Regel in Form von Materialverbräuchen, Lohnkosten oder Ma-
schinenstundensätzen zugeordnet werden können. Halten die Einzelkosten an den
Gesamtkosten eines Unternehmens einen hohen Anteil, so lassen sich auch die an-
gefallenen Gemeinkosten, welche den Kostenträgern nicht eindeutig zugewiesen
werden können, relativ einfach verrechnen.
In lohnintensiven Wirtschaftszweigen lassen sich die Gemeinkosten zum Beispiel
über das Lohnzuschlagsverfahren folgendermaßen berechnen:
enzuschlag
gemeinkost
Fertigungs
sten
Materialko
ohn
Ferigungsl
kosten
Fertigungs
+
+
=
)
(
2
Vgl. Scheld, G. A.: "Das interne Rechnungswesen im Industrieunternehmen-Band 1 Istkostenrechnung" 2000 ,
S. 266 ff.

6
Äquivalent ließen sich zum Beispiel auch die Materialkosten über einen Materialkos-
tenzuschlagsatz verrechnen.
3
Da aber lohnkostenintensive Wirtschaftszweige in den letzten Jahren, aufgrund der
hohen Lohn- und Lohnnebenkosten in Deutschland, stark ins Ausland abgewandert
sind, ist diese Art der Kostenstruktur in Deutschland heute so gut wie gar nicht mehr
vorzufinden. Dies gilt zumindest für das produzierende Gewerbe. In der Dienstleis-
tungsbranche sind unter Umständen auch hohe Personalkosten zu finden. Problema-
tisch gestaltet sich hier jedoch die Verrechnung dieser Kosten auf die Produkte der
Unternehmen. Da die Personalkosten oft in Form von Gehältern anfallen, so dass
keine Änderung der Kosten bei einer Änderung der Leistungsmenge eintritt.
Bei der heutigen und zukünftigen Kostenstruktur deutscher Unternehmen speziell im
Dienstleistungsbereich aber auch in anderen Branchen fällt ein Großteil der Kosten
im administrativen Bereich oder in Bereichen wie Arbeitsvorbereitung und Qualitäts-
sicherung an. Bei der Verrechnung dieser Kosten über Zuschlagsätze, kann dies zu
erheblichen Verzerrungen der Kalkulationsergebnisse führen, wenn 20 oder mehr
Prozent der Kosten aus einem mehr oder weniger willkürlich zugewiesen Gemein-
kostenzuschlag bestehen. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass Gemeinkosten,
auch wenn sie den Kostenträgern nicht verursachungsgerecht zugerechnet werden
können, unter Umständen durch diesen hervorgerufen werden. Dies kann bei der
Preiskalkulation oder bei ,,make or buy" Entscheidungen zu Fehlern führen, wie das
folgende Beispiel zeigt.
Ein Großkunde tritt an ein Handelsunternehmen heran und möchte 100 Kopierer
kaufen. Aufgrund eines Angebots von einem Mitbewerber ist er bereit maximal 5000
Euro pro Stück zu bezahlen. Der Vertriebsmitarbeiter des Handelsunternehmens
nimmt folgende Preiskalkulation vor:
Stückverkaufspreis
5000
- Stückeinkaufspreis
4200
- Gemeinkostenzuschlag 25% vom Einkaufspreis
1050
Stückgewinn
-250
----------------------------------------------------------------------------------
Gesamtgewinn (-250*100)
-25000.
3
Vgl. Vikas, K.: ,,Dienstleistungskalkulation" in Berkau C./Hirschmann P. (Hrsg.) ,,Kostenorientiertes Ge-
schäftsprozessmanagement" 1996, S. 29

7
Der Gemeinkostenzuschlag von 25% wird aufgrund der Tatsache aufgeschlagen,
dass die Gemeinkosten an den Gesamtkosten des Unternehmens einen Anteil von
25% ausmachen.
Nach der vorgenommenen Kalkulation wird der Auftrag höchstwahrscheinliche abge-
lehnt. Zwar würde der Auftrag zu den Gemeinkosten des Unternehmens einen De-
ckungsbeitrag in Höhe von 8.0000 beisteuern. Es ist jedoch im Falle einer Auftrags-
ablehnung nicht mit Unterbeschäftigung oder mit dem Verlust von rentableren Folge-
aufträgen zu rechnen. Nach Berücksichtigung dieser aus der Deckungsbeitragsrech-
nung bekannten Kriterien
4
, kann von einer Ablehnung des Auftrags zugunsten von
Aufträgen mit voller Kostendeckung ausgegangen werden.
In dem Handelsunternehmen ist es in unserem Fall jedoch so, dass ungefähr 50%
der Gemeinkosten in Form von Gehältern und Fahrtkosten der Vertriebsmitarbeiter
anfallen, diese Mitarbeiter sind damit beschäftigt im Außendienst Kunden zu akqui-
rieren und Produkte zu verkaufen. Die Kosten die für diese Mitarbeiter angefallen
sind, dürfen also in diesem Fall gar nicht zugeschlagen werden, da der Kunde ja
selbst an dass Unternehmen herangetreten ist. Die Kalkulation müsste also wie folgt
vorgenommen werden:
Stückverkaufspreis
5000
- Stückeinkaufspreis
4200
- Gemeinkostenzuschlag 12,5 % vom Einkaufspreis 525
Stückgewinn
275
---------------------------------------------------------------------------------
Gesamtgewinn (275*100)
27500.
Nach dieser Kalkulation würde das Unternehmen also einen Gewinn von 27500
realisieren. Um Fehlkalkulationen wie diese zu vermeiden und andere ähnlich gela-
gerte Probleme zu lösen, wurde ungefähr seit den achtziger Jahren des letzten Jahr-
hunderts das System der Prozesskostenrechnung entwickelt.
An dem Beispiel mit den Kopierern ist ebenfalls zu erkennen, dass auch für einen
kleinen oder mittelständischen Betrieb, zum Beispiel einen Händler oder ein Dienst-
leistungsunternehmen, eine Lösung des Problems der Gemeinkostenzurechnung
von Interesse sein kann.
4
Vgl. Wöhe, G.: ,,Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre", 1996, S.1326

8
3. Prozessorientierte Kostenrechnung ( Prozesskostenrechnung )
3.1 Gesamtkonzept
Das Ziel der Prozesskostenrechnung besteht darin, ,,... Kostentransparenz in indirek-
ten Leistungsbereichen zu schaffen, eine verursachungsgerechte Verrechnung von
Leistungen im Rahmen der Produktkalkulation zu ermöglichen und ... mit Hilfe einer
verbesserten Gemeinkostenplanung und ­kontrolle Potentiale zur rationelleren Nut-
zung vorhandener Ressourcen aufzuzeigen".
5
Bezüglich der Planung, Steuerung und Verrechnung der Gemeinkostenblöcke bzw. ­
bereiche werden im Rahmen der Prozesskostenrechnung folgende Aspekte betrach-
tet.
Die Leistungen und Aktivitäten von Bereichen die indirekt zur Wertschöpfung beitra-
gen werden festgelegt und die Inanspruchnahme ihrer Ressourcen wird monetär be-
wertet. Als Resultat werden Höhe und Anteil der durch die ablaufenden Prozesse an-
fallenden Kosten aufgezeigt.
Für die Prozesse werden so genannte Cost Driver ermittelt. Durch sie werden die
Einflussgrößen die zu Veränderung der Kosten und der zur Verfügung stehenden
Ressourcen führen sichtbar. Ihm Rahmen der Prozesskostenrechnung werden also
Kosten- und Kapazitätswirkungen, welche durch Veränderungen von Prozessabläu-
fen und Prozessmengen ausgelöst werden, erkannt.
Sofern eine verursachungsgerechte Zuordnung möglich ist, sind die Prozesskosten
im Anschluss an deren Ermittlung auf Produkte aber auch auf Aufträge, Kunden, und
Marktsegmente zurechenbar.
6
Unter den Aspekten Kostentransparenz und verursachungsgerechte Zurechnung
stimmen die Ziele der Prozesskostenrechnung im wesentlichen mit den Zielen ande-
rer Kostenrechnungsverfahren überein. Jedoch bestehen grundsätzlich Unterschiede
zu herkömmlichen Verfahren, so dass es nötig ist eine Abgrenzung vorzunehmen.
·
Die Prozesskostenrechnung wurde für Prozesse konzipiert für die keine Ar-
beitspläne bestehen. Somit stellt die Prozesskostenrechnung kein alternatives
5
Vgl. Horvath, P./Renner, A.: ,,Prozesskostenrechnung" 1990 , S. 101
6
Vgl. Mayer, R.: ,,Prozesskostenrechnung - State of die Art" in Horvath und Partner (Hrsg.) ,,Prozesskostenma-
nagement" 1998, S. 5

9
Verfahren zur flexiblen Plankostenrechnung dar, welche für die Berechnung
der Kosten von Fertigungsprozessen verwendet wird.
7
·
Die Prozesskostenrechnung ist ebenfalls kein Ersatz für eine Kostenstellen-
rechnung. Auch für eine Prozesskostenrechnung ist es zuerst nötig die anfal-
lenden Kosten auf Kostenstellen als Organisationseinheiten zu kontieren. Soll
jedoch im Unternehmen eine Prozesskostenrechnung eingeführt werden, stellt
sich die Frage ob der vorhandene Kostenstellenplan für eine funktionale oder
eine prozessorientierte Unternehmensorganisation festgelegt wurde.
·
Zu einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung stellt eine Kostenstellen-
rechnung ebenfalls keinen Ersatz, sondern nur eine Ergänzung dar. Dies wird
möglich indem Gemeinkostenblöcke wie Verwaltung, Logistik oder Vertrieb je
nach Inanspruchnahme der dort ablaufenden Prozesse auf Produkte oder an-
dere Kostenträger weiterverrechnet werden können.
8
Es ist zu erkennen, dass die Prozesskostenrechnung, das ,,klassische" Controlling
nicht ersetzen kann. Sie ist eher eine Unterstützung von Controlling und Manage-
ment, unter dem Aspekt die Beherrschung der immer stärker wachsenden Gemein-
kostenbereiche zu vereinfachen bzw. zu ermöglichen. Außerdem bietet sie die Mög-
lichkeit Veränderungen von Ablaufstrukturen monetär zu bewerten, und diese Bewer-
tungen in strategische Entscheidungen einzubeziehen.
3.2. Elemente des Prozessmodells
Nach Mayer ist ein Prozess als: ,,...eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs
gerichtete Kette von Aktivitäten..." definiert.
9
Seine Kennzeichen sind daher der Leis-
tungsoutput, die Inanspruchnahme von Ressourcen, ein Kosteneinflussfaktor, diver-
se Qualitätsmerkmale, sowie in den meisten Fällen eine quantifizierbare Prozesszeit.
Innerhalb eines Prozessmodells gibt es in der Regel drei bis vier Hierarchieebenen,
welche im Folgenden von oben nach unten beschrieben werden.
7
Vgl. Horvath, P./Mayer, R.: "Prozesskostenrechnung - Konzeption und Entwicklung" in KRP Kostenrech-
nungspraxis, Sonderheft 2/93, S. 15 - 28.
8
Vgl. Mayer, R.: ,,Prozesskostenrechnung und Prozess(kosten)optimierung als integrierter Ansatz" in Berkau,
C./Hirschmann, P. (Hrsg.) ,,Kostenorientiertes Geschäftsprozessmanagement" 1996, S. 44.
9
Vgl. Mayer, R.: ,,Prozesskostenrechnung - State of die Art" in Horvath und Partner (Hrsg.) ,,Prozesskostenma-
nagement" 1998, S. 6 ff.

10
Geschäftsprozesse: Ein Geschäftsprozess bildet ein wesentliches Aufgabenfeld ei-
nes Unternehmens ab und lässt sich als Folge von Aktivitäten mit messbarem In-
und Output erklären. Innerhalb des Einkaufs eines Industrieunternehmens ließen
sich zu Beispiel folgende Geschäftsprozesse definieren.
·
Beschaffungsmarktforschung
·
Materialbeschaffung
·
Investitionsgüterbeschaffung
Hauptprozesse: Als Hauptprozess wird eine Kette homogener Aktivitäten bezeichnet,
die demselben Kosteneinflussfaktor unterliegen. Das heißt, dass nur Aktivitäten, die
sich in der Inanspruchnahme zeitlicher, personeller und materieller Ressourcen nicht
grundsätzlich unterscheiden, zusammengefasst werden dürfen. Innerhalb des Ge-
schäftsprozesses Materialbeschaffung, müssten also Hauptprozesse für Materialbe-
schaffung über Rahmenverträge und für Materialbeschaffung per Einzelbestellung
festgelegt werden, da die beiden Prozesse in erster Linie zeitlich aber auch personell
unterschiedliche Ressourcenmengen in Anspruch nehmen.
Teilprozesse: Ein Teilprozess ist ebenfalls eine Kette homogener Aktivitäten. Wäh-
rend ein Hauptprozess Aktivitäten über mehrere Kostenstellen hinweg zusammen-
fasst, fasst ein Teilprozess nur die Aktivitäten einer Kostenstelle zusammen. Ein
Teilprozess kann außerdem Teil mehrerer Hauptprozesse sein. Ein Teilprozess stellt
somit das Bindeglied zwischen den Kosten, die kostenstellenspezifisch auf Teilpro-
zesse verrechnet werden und den Kosten die kostenstellenübergreifend den Haupt-
prozessen zugerechnet werden, dar.
Aktivitäten: Teilprozesse können zur besseren inhaltlichen Verdeutlichung noch ein-
mal getrennt nach Aktivitäten betrachtet werden. Dieser zusätzliche Detaillierungs-
grad wird jedoch aufgrund der hohen Komplexität kostenrechnerisch nicht betrachtet.
Cost Driver: Cost Driver sind die Mass­ bzw. Zählgrößen für die Durchführung eines
Prozesses und für die Kosten die in Folge der Prozessdurchführungen anfallen. Die
Cost Driver werden jeweils für die Hauptprozesse festgelegt. Da die Aktivitäten in-
nerhalb der Hauptprozesse homogen sind, d.h. gleiche Ressourcen beanspruchen,
ergibt sich für die Anzahl der Hauptprozessdurchführungen, die Menge der genutzten

11
Ressourcen und deren Kosten und die Zahl der Cost Driver ein direkt proportionaler
Zusammenhang.
10
3.3 Prozesstypen
In der Literatur werden diverse Klassifikationen von Prozesstypen und Prozessarten
vorgenommen. In der folgenden Tabelle werden nur einige Prozesstypen und ihre
Unterscheidungskriterien dargestellt.
Unterscheidungskrite-
rium
Prozesstypen
Nach Art der Leistung
Produktionsprozesse: Ergebnis des
Prozesses ist ein nach Art, Form
und Güte definiertes Produkt
Dienstleistungsprozesse: Ergebnis
des Prozesses ist ein immaterielles
Produkt
Nach Art der Ausführung
Dispositive Prozesse ­ sind Pro-
zesse zur Planung und Steuerung
Operative Prozesse ­ beziehen
sich auf die Ausführung im Produk-
tionsprozess
Nach der Bedeutung
Primärprozesse ­ beinhalten kriti-
sche Erfolgsfaktoren die maßgeb-
lich zur Kundenzufriedenheit bei-
tragen
Sekundärprozesse - ermöglichen
die Erfüllung der Primärprozesse
Nach der Art des Wis-
senstransfers
Unternehmensentwicklungs ­ und
Innovationsprozesse
Umsetzungs - und Kernprozesse
Nach der Komplexität
Makroprozesse ­ entsprechen in
etwa den in 3.2 beschrieben Haupt-
prozessen
Mikroprozesse ­ entsprechen in
etwa den in 3.2 beschriebenen Teil-
prozessen
Nach Art der Wertschöp-
fung
Direkte Wertschöpfung ­ Prozesse
die eine Leistungserstellung bein-
halten
Indirekte Wertschöpfung - Prozesse
die die Leistungserstellung vorbe-
reiten oder ergänzen
Abb. 1: Prozesstypen
11
Binner unterscheidet außerdem nach Geschäftsprozessen, welche dispositiven Pro-
zessen entsprechen, und Betriebsprozessen welche operativen Prozessen entspre-
chen. Eine weitere Möglichkeit Prozesse zu unterteilen, orientiert sich an der auszu-
führenden Unternehmensfunktion, hier werden:
10
Vgl. Mayer, R.: ,,Prozesskostenrechnung und Prozess(kosten)optimierung als integrierter Ansatz" in Berkau,
C./Hirschmann, P. (Hrsg.) ,,Kostenorientiertes Geschäftsprozessmanagement" 1996, S. 46 ff.
11
Vgl. Binner, H.F.: "Organisations- und Unternehmensmanagement" 1998 , S. 116 ff.

12
·
Kernprozesse
·
Führungsprozesse
·
und Unterstützungsprozesse unterschieden.
Kernprozesse: Mit Kernprozessen sind die Prozesse gemeint die in direktem Zu-
sammenhang mit dem Unternehmenszweck und den Kernkompetenzen des Unter-
nehmens stehen. Kernprozesse orientieren sich direkt an den aktuellen Markt- bzw.
Wettbewerbssituationen und deren Entwicklung. Sie sind des weiteren direkter Teil
der Wertschöpfungskette und besitzen große Wichtigkeit für das Unternehmen. Au-
ßerdem sind sie durch einen direkten Kundenbezug als Input- und Outputgröße ge-
kennzeichnet.
Führungsprozesse beinhalten die Erfolgsmessung, die Vorgabe von Zielen und die
Handlungsanweisungen für die eben beschriebenen Kernprozesse.
Unterstützungsprozesse beinhalten die notwendigen Aktivitäten zur Unterstützung
der Kernprozesse wie z.B. Instandhaltung, Personalmanagement, oder Informati-
onsmanagement.
Aus kostenrechnerischer Sicht bietet sich am ehesten eine Klassifikation nach Mayer
an, da er in seiner Unterteilung schon eine eventuelle Weiterverrechnung auf Kosten-
träger berücksichtigt hat. Er typisiert in Vorleistungs-, Betreuungs- und Abwicklungs-
prozesse wobei unter Vorleistungsprozessen: "...administrativ-planerische Aktivitäten
in der Produktentwicklungs- bzw. Marktvorbereitungsphase,..." zu verstehen sind.
Die Kosten für diese Prozesse sind kostenträgerbezogen zu behandeln, bei einer
Lebenszyklusanalyse müssten diese Kosten als Vorleistungskosten betrachtet wer-
den.
Betreuungsprozesse sind Prozesse die automatisch durch das Vorhandensein eines
Kostenträgers hervorgerufen werden und die durch die Betreuung dieses Kostenträ-
gers entstehen. Die Kosten für diese Prozesse können wieder im Rahmen einen Le-
benszyklusanalyse berücksichtigt werden. Sie können jedoch auch im Perioden-
durchschnitt auf die Stückzahl des Kostenträgers verrechnet werden. Abwicklungs-
prozesse stehen immer in direktem Zusammenhang mit der Abwicklung eines Auf-
trages, ihre Kosten können durch die dem Auftrag zugrunde liegende Losgröße divi-
diert werden und so in eine Kostenträgerstückrechnung einfließen.
12
12
Vgl. Mayer, R.: ,,Prozesskostenrechnung - State of die Art" in Horvath und Partner (Hrsg.) ,,Prozesskosten-
management" 1998 S. 9

13
Diese Art der Unterteilung kann auch für mittelständische Unternehmen durchaus
sinnvoll sein. So kann zum Beispiel die Kenntnis über die genauen Kosten eines Ab-
wicklungsprozesses hilfreich bei der Entscheidung sein, ob ein Auftrag angenommen
wird. Andererseits kann die Kenntnis über die Höhe der Kosten eines Betreuungs-
prozesses bei der Entscheidung helfen, ob ein Produkt weiterverkauft werden soll,
sofern man diese in eine Deckungsbeitragsrechnung einfließen lässt.
4. Vorgehensweise bei der Prozesskostenermittlung
4.1 Prozessanalyse
Ziel der Prozessanalyse ist eine schrittweise Entflechtung des gesamten Handlungs-
volumens des Unternehmensbereiches in dem die Prozesskosten ermittelt werden
sollen. Da aus prozessorientierter Sicht die in einem Unternehmen ablaufenden
Handlungen eine Hierarchie bilden
13
, wird dieses Handlungsvolumen quasi ,,von o-
ben herab" schrittweise untergliedert. Hierbei endet die Prozessanalyse mit der Ana-
lyse der auf Kostenstellenebene ablaufenden Tätigkeiten. Mayer schlägt im Rahmen
der Prozessanalyse ein schrittweißes Vorgehen vor
14
, die einzelnen Schritte werden
in den folgenden Abschnitten erläutert.
4.1.1 Festlegen des Untersuchungsbereiches
Da die im Rahmen der Einführung einer Prozesskostenrechnung ermittelten Bearbei-
tungszeiten und die resultierenden Prozesskostensätze für den Controller plausibel
sein sollen, ist es nötig einen kompletten Untersuchungsbereich vollständig abzubil-
den und die Kostensätze über die offensichtlichen Handlungszusammenhänge zu
plausibilisieren. Das Herausgreifen einzelner Aktivitäten und die Zuweisung von Zeit-
anteilen ist deshalb nicht sinnvoll. Um die praktische Umsetzung der Analyse zu ver-
einfachen, schlägt Mayer vor mit einem Pilotprojekt dort zu beginnen wo
·
infolge mangelnder Kundenzufriedenheit oder vergleichsweise hoher Kosten
der offensichtlich größte Handlungsbedarf besteht,
13
Vgl. Braun, S.: "Die Prozesskostenrechnung ­ Ein Fortschrittliches Kostenrechnungssystem? " 1994, S. 39
14
Vgl. Mayer, R. : ,,Prozesskostenrechnung und Prozess(kosten)optimierung als integrierter Ansatz" in Berkau,
C./Hirschmann, P. (Hrsg.) ,,Kostenorientiertes Geschäftsprozessmanagement" 1996, S. 50

14
·
die Bereichsverantwortlichen nach detaillierteren und aussagekräftigeren Kos-
teninformationen verlangen,
·
interessante Ergebnisse zu erwarten sind (vgl. hierzu Kapitel 2),
·
eine einfache Ermittlung von Cost Drivern möglich ist.
15
4.1.2 Spezifizieren der Zielsetzungen
Bei Prozesskostenprojekten wird in der Literatur zwischen zwei grundsätzlichen Ziel-
setzungen unterschieden, zum einen Prozesskostenmethodenprojekte und zum an-
deren Prozesskostenoptimierungsprojekte. Im Rahmen eines Prozesskostenmetho-
denprojektes werden die Methoden der Kostenrechnung genutzt, um ein Kosten-
rechnungssystem zu ergänzen. Hierbei kann die Budgetplanung durch das Einbezie-
hen der Prozesskosten und der Prozessmengen verbessert werden. Es ist ebenfalls
möglich, eine durch die Methoden der Prozesskostenrechnung verbesserte Gemein-
kostenzurechnung in die Produktkalkulation mit einzubeziehen. In der Regel wird je-
doch im Rahmen der Einführung einer Prozesskostenrechnung auch von einer Opti-
mierung der Abläufe ausgegangen. Der Grund hierfür ist sicherlich, dass infolge der
Prozessanalyse und der Visualisierung der bisherigen Abläufe, Optimierungspotenti-
ale erkannt werden.
16
Die auftretenden Optimierungspotentiale zeigen sich zum einen durch die Komplexi-
tätsreduktion in den analysierten Bereichen (zum Beispiel durch Verkleinerung von
Produktsortimenten oder Kundengruppen), zum anderen können auch die Abläufe
selbst optimiert werden.
Bei der Redimensionierung der Sortimente und Kundengruppen, müssen die nach
Einbeziehung der durch den Kostenträger verursachten Prozesskosten (dies kann
ein Produkt, aber auch eine Kundengruppe sein) ermittelten Deckungsbeiträge auf
Null ausgeglichen werden. Dies ist natürlich nur möglich, wenn in dem betroffenen
Segment noch die nötigen Preiselastizitäten vorhanden sind. Ist dies nicht möglich,
so kann eine Erhöhung des Deckungsbetrages nur durch Kostensenkungen erfolgen.
15
Vgl. Mayer, R. : ,,Prozesskostenrechnung und Prozess(kosten)optimierung als integrierter Ansatz" in Berkau,
C./Hirschmann, P. (Hrsg.) ,,Kostenorientiertes Geschäftsprozessmanagement" 1996, S. 51
16
Vgl. Mayer, R.: ,,Prozesskostenrechnung und Prozess(kosten)optimierung als integrierter Ansatz" in Berkau,
C./Hirschmann, P. (Hrsg.) ,,Kostenorientiertes Geschäftsprozessmanagement" 1996, S. 51

15
Führen beide Handlungsoptionen nicht zum Erfolg, so sind die Sortimente bzw. Kun-
dengruppen um die unrentablen Kostenträger zu bereinigen.
17
Die Optimierung der Abläufe selbst erfolgt in einem iterativen, kommunikativen Pro-
zess, an dem die an den Abläufen beteiligten Mitarbeiter teilnehmen. Innerhalb die-
ses Prozesses wird versucht den aktuellen Ablauf, an einen vom Mitarbeiterteam
gestalteten Idealprozess, anzunähern (vgl. hierzu Kapitel 6 "Prozessbenchmarking).
Die resultierenden Optimierungsmaßnahmen werden mit Realisierungsschritten und
Vorraussetzungen versehen. Wichtig ist, dass die Auswirkungen auf Kosten, Zeit und
Qualität den Teilprozessen eindeutig zugeordnet und quantifiziert werden.
4.1.3. Hauptprozessvorstrukturierung
Bevor die Tätigkeiten und Prozesse im Einzelnen analysiert werden, sollte eine
Hauptprozessstruktur des Unternehmensbereiches erarbeitet werden, welche sich
aus der Produkt-, Absatz- und Unternehmensstruktur ableitet.
HP-Nr.
Hauptprozesse
Cost Driver
CD - Menge
1
Beschaffungsmarketing
Strukturell
1
2
Beschaffung Serienmaterial über Rahmenverträge
Anz. Bestellpositionen
5.000
3
Beschaffung Serienmaterial Einzelbeschaffung
Anz. Bestellpositionen
2.000
4
Beschaffung Sondermaterial
Anz. Bestellpositionen
1.000
5
Beschaffung Gemeinkostenmaterial
Anz. Bestellpositionen
3.000
6
Kundenauftragskommisionierung
Anz. Auftragspositionen
10.000
7
Austragsabwicklung intern
Anz. Aufträge
500
8
Auftragsabwicklung Inland
Anz. Aufträge
1.000
9
Auftragsabwicklung Export über Vertretungen
Anz. Aufträge
2.000
10
Auftragabwicklung Export Drittländer
Anz. Aufträge
300
11
Kunden betreuen
Anz. Kunden
800
Abb.2:Hauptprozessübersicht - Beschaffung - Auftragsabwicklung
18
17
Vgl. Mayer, R.: ,,Prozesskostenrechnung und Prozess(kosten)optimierung als integrierter Ansatz" in Berkau,
C./Hirschmann, P. (Hrsg.) ,,Kostenorientiertes Geschäftsprozessmanagement" 1996, S. 59
18
Vgl. Mayer, R. : ,,Prozesskostenrechnung und Prozess(kosten)optimierung als integrierter Ansatz" in Berkau,
C./Hirschmann, P. (Hrsg.) ,,Kostenorientiertes Geschäftsprozessmanagement" 1996, S. 48

16
4.1.4 Tätigkeitsanalyse zur Teilprozessermittlung
Ausgehend von den Hauptprozessen sollten in einem nächsten Schritt die Teilpro-
zesse erfasst werden. Bei Teilprozessen handelt es sich wie in 3.2 beschrieben um
eine Kette von Aktivitäten, welche jedoch im Gegensatz zu einem Hauptprozess in-
nerhalb einer Kostenstelle ablaufen. Es ist auch möglich bei der Erfassung der Teil-
prozesse, stärker zu differenzieren. In der Regel sollte jedoch die erfasste Prozess-
struktur an die Organisationsstruktur angepasst werden.
19
In Bezug auf die quantitative Erfassung der abgelaufenen Teilprozesse werden drei
Klassen von Teilprozessen unterschieden. Bei leistungsmengeninduzierten Teilpro-
zessen ist die zeitliche Dauer des Prozesses konstant, die Summe aller Prozessdau-
ern über einen Betrachtungszeitraum ergibt sich also aus der Prozessdauer multipli-
ziert mit den Wiederholungen bzw. der Leistungsmenge. Zur Quantifizierung der
Leistungsmenge müssen dementsprechend immer Maßgrößen vorhanden sein. Die
Kosten dieser Prozesse sind mit Einzelkosten gleichzusetzen.
Leistungsmengenunabhängige Teilprozesse weisen im Wiederholungsfall keine kon-
stante Zeit auf, bei leistungsmengenneutralen Teilprozessen handelt es sich im Prin-
zip um die Grundlast der Kostenstelle, welche z.B. für Verwaltung etc. anfallen. Die-
se Art von Teilprozessen ist von der Menge der erbrachten Leistungen unabhängig.
Die Prozesskosten entsprechen hier Gemeinkosten.
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die in der Praxis vorgenommene Trennung zwi-
schen Einzel -und Gemeinkosten bei der Prozesskostenermittlung noch eingehender
analysiert.
4.1.5 Bestimmung der Prozesszeiten
Die Bestimmung der Prozesszeiten ist der wichtigste Schritt zur Prozesskostenermitt-
lung. Gerade in Branchen mit niedrigen Materialkostensätzen, für welche die Pro-
zesskostenrechnung ja entwickelt wurde, ergibt sich die Höhe der Prozesskosten aus
der Länge der Bearbeitungszeit des Prozesses multipliziert mit einem Kostensatz pro
Zeiteinheit, welcher für die jeweilige Kostenstelle ermittelt wurde. Die Höhe der Pro-
zesskosten wird also in erster Linie durch die Länge der Bearbeitungszeit determi-
niert. Mayer schlägt in [1] das folgende Verfahren vor, welches so bei der Unterneh-
19
Vgl. Mayer, R.: ,,Prozesskostenrechnung und Prozess(kosten)optimierung als integrierter Ansatz" in Berkau,
C./Hirschmann, P. (Hrsg.) ,,Kostenorientiertes Geschäftsprozessmanagement" 1996, S. 54
Ende der Leseprobe aus 77 Seiten

Details

Titel
Geschäftsprozessmodellierung zum Zweck von Kostenrechnungsanwendungen für den Mittelstand
Hochschule
Ernst-Abbe-Hochschule Jena, ehem. Fachhochschule Jena
Note
2
Autor
Jahr
2005
Seiten
77
Katalognummer
V186229
ISBN (eBook)
9783869438382
ISBN (Buch)
9783869430690
Dateigröße
1397 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
geschäftsprozessmodellierung, zweck, kostenrechnungsanwendungen, mittelstand
Arbeit zitieren
Per Rißmann (Autor), 2005, Geschäftsprozessmodellierung zum Zweck von Kostenrechnungsanwendungen für den Mittelstand, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186229

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