Leseprobe
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Marketing
Diplomarbeit
(Bearbeitungszeit: 3 Monate)
zur Erlangung des Grades eines Diplom-Kaufmanns
über das Thema
Kundenwert und Unternehmensethik
- Ethische Implikationen eines wertorientierten Kundenmanagements -
von
cand. rer. pol Christian Claus
Abgabetag: 08.08.2006
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...IV
1 Einführung und Überblick...1
1.1 Problemstellung...1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit...2
2 Zur Einführung in das Verhältnis von Kundenwert und
Unternehmensethik ...4
3 Grundlagen des wertorientierten Kundenmanagements ...7
3.1 Definition des wertorientierten Kundenmanagements...7
3.2 Der Kundenwert im Rahmen des wertorientierten
Kundenmanagements ...8
3.2.1 Definition des Kundenwerts...8
3.2.2 Bausteine des Kundenwerts aus Sicht des Unternehmens ...8
3.3 Differenzierte Kundenbearbeitung im Rahmen des wertorientierten
Kundenmanagements ...10
3.3.1 Differenzierte Kundenbevorzugung...11
3.3.2 Differenzierte Kundenausgrenzung ...13
3.4 Equity-Theory und Anreiz-Beitrags-Theorie ...17
4 Grundzüge der Unternehmensethik...19
4.1 Definition der Unternehmensethik ...19
4.2 Ansätze einer Unternehmensethik...20
4.2.1 Ökonomische Unternehmensethik nach Homann ...20
4.2.2 Korrektive Unternehmensethik nach Steinmann...22
4.2.3 Integrative Unternehmensethik nach Ulrich ...24
4.3 Kritische Betrachtung der Konzepte ...26
5 Ethische Überlegungen im Kontext eines wertorientierten
Kundenmanagements ...30
5.1 Übertragung unternehmensethischer Überlegungen auf das
wertorientierte Kundenmanagement ...30
III
5.2 Versuch einer Synthese der Equity-Theory mit den Ansätzen der
Unternehmensethik unter Einbeziehung ethisch-normativer und
rechtlicher Werte ...31
5.2.1 Einführung eines Entscheidungsmodells für das
wertorientierte Kundenmanagement ...31
5.2.2 Erste Ebene: Tauschgerechtigkeit ...34
5.2.3 Zweite Ebene: Rechtliche Zulässigkeit ...34
5.2.4 Dritte Ebene: Ethische Vertretbarkeit ...35
5.2.5 Vierte Ebene: Dialog...38
5.2.6 Modellerprobung...39
5.2.6.1 Deutsche Bahn ...39
5.2.6.2 Deutsche Post ...40
5.2.6.3 Maschinenbau ...42
5.2.6.4 Novartis ...43
6 Abschlussbetrachtung und Ausblick ...46
Literaturverzeichnis...49
Verzeichnis über die verwendeten Rechtsquellen...60
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Kundenwert im weiteren Sinne ...9
Abbildung 2: Differenzierte Kundenbevorzugung...11
Abbildung 3: Prozess der Kundenausgrenzung...13
Abbildung 4: Differenzierte Kundenbenachteiligung ...15
Abbildung 5: Perspektiven der Unternehmensethik...28
Abbildung 6: Entscheidungsmodell eines legalen und legitimen
wertorientierten Kundenmanagements...33
1
1 Einführung und Überblick
1.1 Problemstellung
Kunden zufriedenzustellen und damit an das Unternehmen zu binden gehört
unter den herrschenden Wettbewerbsbedingungen
1
zu den zentralen
Aufgaben erfolgreichen unternehmerischen Handelns
2
. Unternehmen
orientieren sich deshalb zunehmend an den Bedürfnissen der Kunden, um
langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen
3
. Die aus einer gesteigerten
Kundenorientierung beziehungsweise Kundenbindung resultierenden
höheren Erlöse stehen dabei nicht immer in einem wirtschaftlichen
Verhältnis zu den aufgewendeten Kosten wie die Untersuchungen von
Krafft
4
und Helm/Rolfes/Günter
5
beispielhaft für den deutschen
Maschinenbau zeigen
6
. Angesehene Autoren wie Cooper/Kaplan
propagieren in diesem Zusammenhang eine 20:225-Heuristik, wonach 20
Prozent der Kunden 225 Prozent des Profits generieren
7
. Der restliche
Prozentsatz an Kunden erweist sich als neutral oder gar höchst
verlustbringend
8
. Rust et al. untermauern diese These indem sie resümieren,
dass ,,... not all customers are worth attracting and keeping"
9
. Daraus
abgeleitet besteht das Ziel eines Unternehmens nach Rust et al. nicht darin,
alle Kunden zu halten und eine hohe Zufriedenheit bei jedem Kunden zu
erzielen, sondern sich auf die für das jeweilige Unternehmen ,,wertvollen"
Kunden zu fokussieren
10
. Auf diesem Wege sollen die Ressourcen effizient
und effektiv zur Schaffung von ,,einzigartigen Leistungen für die richtigen
1
Beispielsweise sei auf die Homogenisierung der Leistungsangebote in weiten Bereichen der
Märkte hingewiesen, vgl. hierzu allgemein Bruhn 2002, S. 35 ff.
2
Vgl. Bruhn / Homburg 2005, S. 6; Günter / Helm 2003a, S. VII; Helmke / Dangelmaier 2001, S. 5;
3
Zum Zusammenhang zwischen den vier Kunden-Konstrukten Kundenorientierung,
Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert siehe bspw. Helm / Günter 2003, S. 11 ff;
vgl. auch Krafft 1999, S. 511 ff und Krafft 2002, 45 ff.
4
Vgl. Krafft / Marzian 1997, S. 104 ff.
5
Vgl. Helm / Rolfes / Günter 2005.
6
In der Studie von Krafft gaben die befragten Unternehmen an, dass nur 11,7% ihrer Kunden
positiv zum Betriebsergebnis beitragen; die Untersuchung von Helm / Günter / Rolfes kommt hier
zu ähnlichen Ergebnissen.
7
Vgl. Cooper / Kaplan 1991, S. 130 ff.
8
Cooper / Kaplan fanden in oben genannter Studie heraus, dass 10 % der Kunden einen Verlust von
125% verursachen, vgl. Cooper / Kaplan 1991, S. 93; vgl. auch die Stobachoff-Kurve bei Rapp /
Storbacka / Kaario 2002, S. 47.
9
Rust / Zeithaml / Lemon 2000, S. 187.
10
Vgl. Rust / Zeithaml / Lemon 2000, S. 187; vgl. auch Homburg / Daum 1998, S. 126.
Entgegen der Zero Defections Auffassung von bspw. Reichheld / Sasser 1990, S. 105 ff.
2
Kunden"
11
eingesetzt werden, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu
generieren
12
.
Somit tritt der Kundenwert als strategische Größe zur effizienten Gestaltung
von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Mit Hilfe des
Kundenwerts sollen die prinzipiell knappen unternehmerischen Ressourcen
vor allem in jene Kundenbeziehungen gelenkt werden, die die höchste
Profitabilität versprechen
13
. Diese Auffassung impliziert, dass ein
Unternehmen seine Kräfte auf wertvolle Kunden nur dann bündeln kann,
wenn es den ,,richtigen" Umgang mit unprofitablen Geschäftsbeziehungen
lernt und bereit ist, sich von gewissen Kunden zu trennen
14
.
Die Beendigung von unprofitablen Geschäftsbeziehungen seitens des
Anbieters
15
wurde in der Marketingwissenschaft, wie auch in der
Unternehmenspraxis bislang erst ansatzweise untersucht, obwohl die
Forschung dieses Themenfeld als wichtig erachtet
16
. Insbesondere ethische
Fragestellungen wurden im Rahmen dieses Themenkomplexes bisher nicht
diskutiert und stellen einen weißen Fleck auf der Forschungslandkarte des
Marketings dar
17
.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Anliegen dieser Arbeit ist deshalb, die Instrumente und Konsequenzen eines
wertorientierten Kundenmanagements insbesondere einer ethischen
Betrachtung zu unterziehen und Empfehlungen für ein ethisch legitimes
Beziehungsmanagement zu entwickeln.
Dafür werden zunächst im zweiten Kapitel mögliche Spannungsfelder
zwischen einem wertorientierten Kundenmanagement und ethischen Werten
und Normen aufgezeigt.
11
Belz 1997, S. 96.
12
Vgl. Günter / Helm 2003a, S. VII; vgl. zu Wettbewerbsvorteilen bspw. Backhaus 2003, S. 36 ff.
13
Vgl. Whitney 1996, S. 100; vgl. auch Hohm / Hansen / Geisler 2003, S. 814.
14
Vgl. Günter / Helm 2003b, S. 45 ff.
15
Die Begriffe Unternehmen, Unternehmung und Anbieter werden hier synonym verwendet.
16
Vgl. Helm / Rolfes / Günter 2005, S. 23 ff; vgl. auch Helm / Rolfes / Günter 2006, S. 366 ff. und
Günter / Helm 2003b, S. 45 ff; vgl. auch Dwyer / Schurr / Oh 1987, S. 11ff.
17
Eine Ausnahme bildet Hohm / Hansen / Geisler 2003, S. 811 ff; vgl. hierzu auch Helm / Günter
2003, S. 32.
3
Im dritten Kapitel wird das wertorientierte Kundenmanagement vorgestellt
und der Kundenwert begrifflich eingeordnet. Anschließend werden die
Determinanten des Kundenwerts dargestellt
18
. Auf Basis des Kundenwerts
folgt dann eine Beschreibung der differenzierten Kundenbearbeitung,
insbesondere der Kundenausgrenzung. Das Kapitel schließt mit der
Einführung der Anreiz-Beitrags-Theorie und der Equity-Theory zur
Erklärung der Ungleichbehandlung von Kunden im Rahmen eines
wertorientierten Kundenmanagements.
Im vierten Kapitel werden die Grundzüge der Unternehmensethik und die
für die weitere Betrachtung relevanten unternehmensethischen Ansätze von
Steinmann, Homann und Ulrich vorgestellt.
Die bisherigen Überlegungen des wertorientierten Kundenmanagements,
insbesondere der Gedanke der Tauschgerechtigkeit aus der Equity-Theory,
werden im fünften Kapitel mit den vorgestellten unternehmensethischen
Erwägungen zusammengeführt und mit allgemein anerkannten ethischen
Werten und kodifizierten Normen in Beziehung gesetzt. Aus dieser
Synthese wird ein Entscheidungsmodell entwickelt, das Unternehmen ein
legales und ethisch legitimes wertorientiertes Kundenmanagement
ermöglichen soll. Das Modell wird anschließend mit vier Beispielen, die aus
dem einführenden zweiten Kapitel übernommen werden, erprobt.
Das sechste Kapitel fasst die Ausführungen zusammen und endet mit einem
Ausblick auf weitere offene Forschungsfelder.
18
Auf eine eingehende Beschreibung möglicher Methoden zur Kundenwertberechnung wird im
Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Für einen Überblick zu Methoden der Kundenbewertung siehe
bspw. Günter / Helm 2003c.
4
2 Zur Einführung in das Verhältnis von
Kundenwert und Unternehmensethik
,,There is one and only one social responsibility of business to use its
resources and engage in activities designed to increase its profits so long as
it stays within the rules of the game"
19
.
Folgt man der Auffassung Friedmans, so gibt es für Unternehmen keine
Gründe, sich über ethisches Verhalten Gedanken zu machen. Im Gegenteil,
es widerspreche sogar der ökonomischen Zielsetzung einer Firma, der
Maximierung des Shareholder Values im Interesse der Eigentümer. Die
Bekämpfung gesellschaftlich unerwünschter Nebenwirkungen und
Auswüchse des unternehmerischen Handelns verantworten Recht und
Gerichte. Das Recht schafft aus dieser Sicht die Voraussetzungen und
Restriktionen für eine freie unternehmerische Betätigung.
20
Lebensmittelskandale, Bilanzfälschungen, Insidergeschäfte von Managern,
mangelhafte Sicherheitsstandards bei Fluglinien oder in der chemischen
Industrie, Bestechungsskandale, Diskriminierung von Frauen und sozial
Schwächergestellter bis hin zu Kinderarbeit westlicher Unternehmen in der
Dritten Welt fordern jedoch auf, Friedmans Aussage zu hinterfragen.
Friedman selbst relativiert seine These indem er an das Management
appelliert ,,... to make as much money as possible while conforming to the
basic rules of society, both these embodied in the law and those embodied in
ethical customs."
21
Dieses von Friedman aufgezeigte Spannungsfeld zwischen dem
Gewinnprinzip einerseits und der gesellschaftlichen Forderung an ein
legales und legitimes unternehmerisches Handeln andererseits, steht im
Mittelpunkt dieser Arbeit.
19
Friedman 1970, S. 32.
20
Vgl. Steinmann / Löhr 1994, S. 6 f.
21
Friedman 1970, S. 33.
5
Dabei stellt der Kundenwert
22
als zentrales Element der markt- und
wertorientierten Unternehmensführung ein ökonomisches Formalziel
23
dar
und lässt sich dem von Friedman vertretenden Shareholder Value Gedanken
zuordnen. So beschreibt beispielsweise Reichheld, dass der Kunde ,,... the
source of all positive cash flow..."
24
ist. Auch Rappaport verweist darauf,
dass ,,...without customer value there can be no shareholder value".
25
Vor dem Hintergrund des erwerbswirtschaftlichen Prinzips, welches sich
hier in der Praktizierung eines wertorientierten Kundenmanagements
manifestiert, liegt der Schwerpunkt der Arbeit darin, unter ethischen
Gesichtspunkten zu klären inwieweit Unternehmen ihre Kunden auf Grund
unterschiedlicher Wertbeiträge differenziert behandeln dürfen. Im Falle
eines negativen Wertbeitragss würde als ultima ratio - sogar eine
Trennung von dem jeweiligen Kunden erfolgen, um dadurch den
Unternehmenswert zu steigern.
Um die vorliegende Problematik, also das Spannungsfeld zwischen einem
wertorientierten Kundenmanagement einerseits und ethischen Werten und
rechtlichen Normen andererseits zu verdeutlichen, werden im Folgenden
vier Beispiele in die Diskussion eingeführt, auf die in Kapitel 5 zur
Erprobung des im Rahmen dieser Arbeit noch zu entwickelnden
Entscheidungsmodells zurückgegriffen werden soll.
26
Bei der Deutsche Bahn wurde bis in die 90er Jahre hinein lediglich
zwischen der ersten und zweiten Klasse unterschieden. Innerhalb dieser
Klassen waren Service und Preise einheitlich. So erhielt beispielsweise der
Bahnkunde, der das Beförderungsmittel nur einmal im Jahr benutzte, die
22
Unter Kundenwert wird hier der Beitrag eines Kunden zur Zielerreichung des Anbieters
verstanden. Vgl. hierzu Kapitel 3.2 in dieser Arbeit; vgl. auch Helm / Günter 2003, S. 7.
23
Die in der betriebswirtschaftlichen Literatur gängige Bezeichnung als ,,Formalziel" bezeichnet das
Gewinnziel als ein ethisch entproblematisiertes Kriterium ,,rationaler" Unternehmensführung vgl.
Kosiol 1972, S. 226 f. Zur Kritik in der das Gewinnprinzip als normatives Konzept mit
unternehmensethischem Geltungsanspruch betrachtet wird vgl. Ulrich 1997, S. 407 ff.
24
Reichheld 1996, S. 10.
25
Rappaport 1998, S. 76; vgl. auch Finsterwalder 2002, S. 42; zur Verknüpfung von Kundenwert
und Shareholder Value siehe Bauer / Hammerschmidt / Brähler 2004, S. 324 ff. und Stahl /
Matzler / Hinterhuber 2003, S. 423 ff; wobei hier der Shareholder Value Ansatz nicht als
Antonym zum Stakeholder Ansatz gedacht werden soll, da das Unternehmen die Ansprüche der
relevanten Stakeholder befriedigen muss, um den Wert des Unternehmens langfristig zu steigern;
vgl. Stahl / Matzler / Hinterhuber, S. 425.
26
Die Beispiele sind aus der unternehmerischen Praxis abgeleitet und bilden hier die fiktive
Grundlage für Entscheidungsprozesse im Rahmen des wertorientierten Kundenmanagements.
6
gleiche Leistung wie der Vielfahrer innerhalb derselben Klasse. Zu fragen
wäre hier, ob der Vielfahrer möglicherweise besser behandelt werden sollte
als der Gelegenheitskunde? Wäre es vielleicht sogar als ungerecht zu
bezeichnen beide gleich zu behandeln, obwohl sie einen unterschiedlichen
Wert für das Unternehmen aufweisen?
Die Deutsche Post unterhält eine Vielzahl verlustbringender Stationen und
Briefkästen in ländlichen Gebieten. Die ökonomische Vernunft würde die
Schließung unprofitabler Filialen und die Reduzierung der Briefkästen und
deren Leerung vorschlagen. Was hindert die Deutsche Post also an einer
Reduzierung der Distributionsdichte?
Mittelständische Maschinenbauunternehmen in Deutschland erhalten
oftmals arbeitsintensive Aufträge, die im hohen Maße individuelle Kosten
verursachen. Welche Möglichkeiten hat beispielsweise ein Hersteller von
Sinterbronzefiltern mit unprofitablen Kunden umzugehen? Ist die
Beendigung einer Geschäftsbeziehung rechtlich und ethisch zulässig?
Die Firma Novartis hat in den vergangenen Jahren wirksame Medikamente
im Kampf gegen Lepra und Tuberkulose entwickelt. Die Forschung kostete
das Unternehmen mehrere Milliarden Euro. Wie soll sich das Untenehmen
in Hinblick auf die große Zahl von armen, kranken Menschen in Afrika und
Indien verhalten? Ist das Unternehmen rechtlich oder ethisch verpflichtet
diese Menschen am medizinischen Fortschritt teilhaben zu lassen?
Ein Versuch der Beantwortung dieser Fragen folgt nach der Vorstellung des
wertorientierten Kundenmanagements einerseits und der
unternehmensethischen Ansätze andererseits.
7
3 Grundlagen des wertorientierten
Kundenmanagements
3.1 Definition des wertorientierten
Kundenmanagements
Das wertorientierte Kundenmanagement
27
umfasst nach Helm/Günter ,,die
Planung, Durchführung und Kontrolle bei Selektion, Aufbau, Gestaltung
und Erhaltung beziehungsweise Beendigung der Geschäftsbeziehungen zu
bestimmten Kunden(gruppen) auf Basis von deren Wertbeiträgen zu den
Anbieterzielen."
28
Geschäftsbeziehungen stellen hier eine Folge von
Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager dar, die
nicht zufällig, sondern von ökonomischen Zielen geleitet sind
29
. Der Aufbau
und die Pflege einer Geschäftsbeziehung stellen seitens des Unternehmens
zumeist einen hohen finanziellen, zeitlichen und personellen Aufwand dar.
Der diesbezüglich aufgewendete Ressourceneinsatz amortisiert sich in der
Regel erst nach einem längeren Zeitraum. Damit liegt es nahe, eine
Geschäftsbeziehung als Investitionsobjekt zu betrachten
30
. Da sich die
(Anfangs-)Investitionen nicht bei allen Kunden amortisieren
beziehungsweise in gleicher Weise rentieren, wird der Wahl ertragreicher
Geschäftsbeziehungen respektive der (unternehmens-)wertsteigernden
Gestaltung von bestehenden Geschäftsbeziehungen große Beachtung
geschenkt. Das wertorientierte Kundenmanagement versucht angedeuteter
Problemstellung Rechnung zu tragen, indem die Aktivitäten des Anbieters
an den spezifischen Beiträgen des Kunden innerhalb der
Geschäftsbeziehung ausgerichtet werden
31
. Die Beiträge werden in der
Literatur unter dem Begriff des Kundenwerts subsumiert, der im Folgenden
vorgestellt wird.
27
Das wertorientierte Kundenmanagement ist in die allgemeine wertorientierte
Unternehmensführung, das heißt in das Streben nach langfristiger Steigerung des Gesamtnutzens
der Unternehmung, einzuordnen; vgl. hierzu Bruhn / Georgi / Treyer / Leumann 2000, S. 167.
28
Helm / Günter 2003, S. 11.
29
In Anlehnung an Plinke 1989, S. 307 f.; vgl. auch Homburg / Krohmer 2003, S. 422.
30
Vgl. Plinke 1989, S. 305 ff; vgl. auch Eggert 2003, S. 44 und Schirmeister / Kreuz 2003, S. 337 ff.
31
Die verwendeten Instrumente des Kundenmanagements werden im Kapitel 3.3 vorgestellt,
wo insbesondere auf die Gestaltung und Beendigung von Geschäftsbeziehungen abgestellt wird.
8
3.2 Der Kundenwert im Rahmen des wertorientierten
Kundenmanagements
3.2.1 Definition des Kundenwerts
Der Kundenwert als zentrale Steuerungsgröße des wertorientierten
Kundenmanagements wird hier definiert als der ,,bewertete Beitrag eines
Kunden beziehungsweise des gesamten Kundenstammes zur Erreichung der
monetären und nicht-monetären Ziele eines Anbieters"
32
. Allgemein
formuliert stellt der Kundenwert den quantifizierten Nutzen dar, den das
Unternehmen durch den Kunden im Laufe einer Geschäftsbeziehung
erfährt
33
.
Günter unterscheidet zudem zwischen einem Kundenwert im engeren Sinne
und einem Kundenwert im weiteren Sinne, deren Determinanten im
folgenden Abschnitt vorgestellt werden.
34
3.2.2 Bausteine des Kundenwerts aus Sicht des
Unternehmens
Der Kundenwert im engeren Sinne umfasst quantitative, in erster Linie
ökonomische Größen wie Umsatz, (diskontierte) Cash Flows und
Deckungsbeiträge. Zusätzlich werden oftmals der Lieferanteil, der so
genannte Share-of-Wallet, sowie das Umsatzpotential und das Cross-
Selling-Potential hinzugezählt.
35
Dem Gegenüber schließt der Kundenwert im weiteren Sinne auch
qualitative Faktoren ein. Zu nennen sind hierbei insbesondere der
Empfehlungs- und Informationswert, aber auch der Ausstrahlungs-,
Kooperations- und psychische Wert einer Kundenbeziehung.
36
32
Helm / Günter 2003, S. 7; vgl. auch Cornelsen 2000, S. 38; es handelt sich demnach hier um den
Kundenwert aus Anbietersicht, für eine Darstellung des Kundenwerts aus Nachfragersicht, dem
sog. Customer Value vgl. Beutin 2000, S. 7 ff; vgl. auch Plinke 2000, S. 78 ff; zur
Unterscheidung der zwei Kundenwertperspektiven siehe Eggert 2003, S. 43 ff.
33
Vgl. Rudolf-Sipötz 2001, S.14; vgl. auch Günter 2003, S. 252.
34
Vgl. Günter 2003, S. 251 ff.
35
Angemerkt sei an dieser Stelle, dass insbesondere die Bestimmung von Potentialen und damit die
Berechnung von Kundenlebenszeitwerten wegen der Prognoseerfordernis mit Unsicherheit
behaftet sind vgl. hierzu Krafft / Rutsatz 2003, S. 279 ff.
36
Vgl. Günter 2003, S. 257 und die dort zitierte Literatur.
9
Folgende Grafik veranschaulicht den Zusammenhang und die
Wirkungsweise der Kundenwertbestandteile:
Abbildung 1: Der Kundenwert im weiteren Sinne
Quelle: Günter 2003, S. 258.
In Anlehnung an Cornelsen lassen sich die Kundenwertbestandteile in drei
Kategorien einteilen: Transaktionswert, Outgoing-Informationswert und
Ingoing-Informationswert. Während der Transaktionswert aus dem
Kundenwert im engeren Sinne besteht, umfasst die Kategorie des Outgoing-
Informationswerts den Empfehlungswert und den Ausstrahlungswert einer
Geschäftsbeziehung. Der Wert dieser Informationen ist in der Wirkung im
Kunden-Kunden-Bereich zu bestimmen. Dabei bezeichnet der
Empfehlungswert die Wirkungsfähigkeit eines Kunden auf die Akquisition
neuer Geschäftspartner eines Anbieters durch aktive Weiterempfehlungen
37
.
Unter dem Begriff des Ausstrahlungswerts wird hingegen die Wirkung auf
potentielle Kunden verstanden, die durch passive Ausstrahlungswirkungen
des Kunden entstehen
38
. Die Nutzung vorhandener Kundenbeziehungen ist
insbesondere im B-2-B-Bereich eines der bedeutendsten Instrumente zur
Akquisition neuer Partner
39
. Die Ingoing-Informationen umfassen
diejenigen Informationen, die Anbieter von ihren Kunden beziehen und mit
37
Vgl. Backhaus 2003, S. 171; Bruhn / Hadwich / Georgi 2005, S. 660; Tomczak / Rudolf-Sipötz
2003, S. 141 f; Blattberg / Getz / Thomas 2001, S. 5; vgl. auch Cornelsen 2003, S. 197 ff.
38
Vgl. Bruhn / Hadwich / Georgi 2005, S. 659; Scholl / Heinzer 2005, S. 804; Tomczak / Rudolf-
Sipötz 2003, S. 142; auch Böhrs 2004, S. 61 f.
39
Vgl. Helm 2005, S. 127; Tomczak / Rudolf-Sipötz 2003, S. 142; Stichwort: Meinungsführer.
-
Inputs
Kunde 1
Kunden
2 ... i
Öffentlichkeit,
Staat
Anbieter
Wert von
psychischen
Inputs
Einflusspotenzial
Informations -
wert
Barwert der
Einzahlungsüberschüsse der
Geschäftsbeziehung
= Kundenwert i.e.S.
Wert von
Engagement -
Inputs
Image-
Ausstrahlungspotenzial
Empfehlungs -
potenzial
Wert indirekter
(von K1
induzierter)
Engagement -
Inputs
(Von K1
induzierter)
Imagewert
(Von K1
induzierter)
Empfehlungswert