Risikomanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) - Motivation, Entwicklungsstand und Implikationen


Diplomarbeit, 2007
110 Seiten, Note: 1.3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Abgrenzung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund des Risikomanagement
2.1 Motivation
2.1.1 Externe Einflussfaktoren
2.1.1.1 Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)
2.1.1.2 Der zweite Baseler Eigenkapitalakkord (Basel II)
2.1.1.3 Herausforderung Internationalisierung
2.1.1.4 Gefahr der Insolvenz
2.1.2 Interne Einflussfaktoren
2.1.2.1 Der Prozess der Leistungserstellung
2.1.2.2 Die finanzwirtschaftliche Situation
2.1.2.3 Management und Organisation
2.2 Risikobegriff
2.3 Risikomanagement und Risikocontrolling
2.3.1 Strategische versus operative Ebene
2.3.2 Phasen und Vorgehensweise des operativen Risikomanagement-Prozesses
2.3.2.1 Risikoidentifikation
2.3.2.2 Risikobewertung und -aggregation
2.3.2.3 Risikobehandlung

3. Stand des Risikomanagements in KMUs
3.1 Bisherige Untersuchungen
3.1.1 Auflistung der empirischen Untersuchungen
3.1.2 Wesentliche Erkenntnisse
3.2 Eigene Untersuchung
3.2.1 Aufbau der Studie
3.2.1.1 Stichprobenauswahl und Durchführung der empirischen Untersuchung
3.2.1.2 Aufbau des Online-Fragebogens
3.2.2 Ergebnisse der Studie
3.2.2.1 Allgemeiner Teil
3.2.2.2 Risikokultur
3.2.2.3 Risikoidentifikation
3.2.2.4 Risikobewertung/-aggregation
3.2.2.5 Risikobehandlung
3.2.2.6 Zusammenfassung
3.3 Zwischenfazit

4. Implikationen
4.1 Mögliche Barrieren für ein Risikomanagement in KMUs
4.2 Lösungsansätze

5. Fazit und Ausblick

Anhang 1: Online-Fragebogen

Anhang 2: Anschreiben

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Elemente eines Risikomanagementsystems 6 Abb. 2: Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

Abb. 3: Einflussfaktoren des Ratings

Abb. 4: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland

Abb. 5: Entwicklung der Geschäftslage des Mittelstandes

Abb. 6: Prozesse unternehmerischer Wertschöpfung und mögliche Risiken

Abb. 7: Abgrenzung von Risikomanagement und Risikocontrolling

Abb. 8: Der Prozess des strategischen und operativen Risikomanagements

Abb. 9: Quantifizierungsmethoden aus der Praxis

Abb. 10: Risikobeurteilung anhand einer Risk-Map

Abb. 11: Strategien zur Risikobehandlung

Abb. 12: Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Altersstruktur

Abb. 13: Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Rechtsformen

Abb. 14: Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Branchen

Abb. 15: Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Mitarbeitergrößenklassen

Abb. 16: Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Umsatzgrößenklassen

Abb. 17: Wachstumstendenzen im Branchenvergleich

Abb. 18: Definition des Begriffs „Risiko“

Abb. 19: Formen von risikopolitischen Grundsätzen

Abb. 20: Berücksichtigung von Risikoaspekten in der Entscheidungsfindung

Abb. 21: Risikobewusstsein ausgewählter Personen/Instanzen

Abb. 22: Risikobereitschaft der Unternehmen

Abb. 23: Methoden der Risikoerfassung

Abb. 24: Risikofelder und Häufigkeit ihrer Erfassung

Abb. 25: Zuordnung der erfassten Risiken zu bestimmten Personen

Abb. 26: Eingesetzte Methoden zur Risikobewertung

Abb. 27: Ermittlung einer Gesamtrisikoposition unter Berücksichtigung möglicher wechselseitiger Abhängigkeiten

Abb. 28: Berücksichtigung von Chancen im Rahmen der Risikobewertung

Abb. 29: Häufigkeit der Risikobewertung

Abb. 30: Strategien der Risikobehandlung und die Häufigkeit ihres Einsatzes

Abb. 31: Überprüfung der ergriffenen Maßnahmen mittels Soll/Ist- Vergleich

Abb. 32: Bedeutung der einzelnen Phasen des Risikomanagement- Prozesses

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Insolvenzen nach Umsatzgrößenklassen im 1. Halbjahr 2007 in Deutschland (in Mio. Euro)

Tab. 2: Beschäftigtenzahlen insolventer Unternehmen im 1. Halbjahr 2007 in Deutschland

Tab. 3: Eigenkapitalaustattung des Mittelstandes im Verhältnis zur Bilanzsumme

Tab. 4: Berechnung des minimal erforderlichen Stichprobenumfangs

Tab. 5: Schichtung und anschließende Quotenauswahl der Stichprobe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Abgrenzung

Jedes unternehmerische Handeln bedeutet das Eingehen bestimmter Risiken. Jedoch werden Risiken oft nicht oder nur unzureichend in unternehmerische Entscheidungen einbezogen, weshalb häufig nicht bekannt ist, welches Ausmaß Entscheidungen auf Zielgrößen haben.

Veränderte Rahmenbedingungen, wie die zunehmende Globalisierung des Wettbewerbs, die Liberalisierung der Märkte, aber besonders auch gestiegene Unternehmensinsolvenzen in den letzten Jahren sowie rechtliche Vorgaben (KonTraG, Basel II) haben dem unternehmerischen Risikomanagement dazu verholfen, immer mehr an Bedeutung zu gewinnen. Das bestätigen auch die zahlreichen empirischen Untersuchungen der letzten Jahre zu diesem Thema. Diese Studien beziehen sich aber fast ausschließlich auf Großunternehmen, während KMUs weitgehend vernachlässigt wurden.1 Aber gerade diese Gruppe bildet den Großteil aller in Deutschland ansässigen Unternehmen.

Bisher gibt es allerdings keine allgemeingültige und eindeutige Definition für mittelständische bzw. kleine und mittlere Unternehmen.2 Dies ist vor allem auf die Heterogenität dieser Unternehmen sowie auf die fehlende Operationalität zurückzuführen.3 Um eine relativ exakte Abgrenzung für den Wirtschaftsbereich der KMUs zu bekommen, müsste eine mehrdimensionale Definition aus qualitativen und quantitativen Kriterien herangezogen werden.4 So würden neben rein quantitativen Merkmalen, z.B. Umsatz, Bilanzsumme oder Anzahl der Beschäftigten, auch qualitative Aspekte berücksichtigt werden, die typisch für diese Art der Unternehmen sind. Dazu zählen u.a. eine stark personenbezogene Prägung, eine vorwiegend auf den Unternehmer ausgerichtete Organisationsstruktur (häufig Einliniensystem) oder Besonderheiten bei den Besitzverhältnissen (überwiegend in Familienbesitz).5 Aus Gründen der empirischen Messbarkeit und des Zugangs erfolgt eine Abgrenzung des Begriffs häufig auf Grundlage von quantitativen Merkmalen. In der Praxis haben sich insbesondere die beiden Kriterien Beschäftigtenzahl und Umsatz durchgesetzt.6 Die im deutschsprachigen Raum am weitesten verbreiteten Definitionen gemäß den o.g. Kriterien kommen vom IfM Bonn und der Kommission der europäischen Gemeinschaften. In Zukunft dürfte sich die Empfehlung der Kommission der europäischen Gemeinschaften durchsetzen, gerade auch vor dem Hintergrund einer immer mehr an Bedeutung gewinnenden Mittelstandspolitik der EU.7 In dieser Arbeit wird daher der Empfehlung der EU gefolgt.

Nach dieser Definition setzt sich die Größenklasse der KMUs aus Unternehmen zusammen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro erwirtschaften. Innerhalb der Kategorie der KMUs wird nochmals in Kleinst- und Kleinunternehmen unterteilt. Kleinunternehmen sind definiert als Unternehmen, die weniger als 50 Personen beschäftigen und deren Jahresumsatz 10 Mio. Euro nicht übersteigt. Kleinstunternehmen hingegen beschäftigen weniger als 10 Personen und der Jahresumsatz überschreitet nicht die Grenze von 2 Mio. Euro.8

Entsprechend dieser Schwellenwerte haben KMUs einen Anteil von 99,5 % an den Gesamtunternehmen in Deutschland.9 Sie bilden somit das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Trotz dieser enormen volkswirtschaftlichen Bedeutung ist über den Einsatz und die Verbreitung von RM in KMUs aber, wie bereits erwähnt, noch wenig bekannt.

KMUs unterliegen jedoch grundsätzlich den gleichen Marktmechanismen und somit auch den gleichen Risiken wie Großunternehmen. Zusätzlich verfügen sie aufgrund ihrer Charakteristika häufig über eine zu geringe Eigenkapitaldecke. Hieraus resultiert oft eine sehr hohe Quote der Fremdkapitalfinanzierung.10 Krisenzeiten können durch die geringe Eigenkapitalausstattung nicht lange überbrückt werden, und es droht schnell die Zahlungsunfähigkeit und somit die Insolvenz. Weitere potenzielle Risikofaktoren liegen in Kostennachteilen (economies of scale) und speziellen Personal- und Managementproblemen.11

Demgegenüber stehen aber auch besondere Vorteile von KMUs gegenüber Großunternehmen. Diese reichen von einer hohen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bis hin zu einer hohen Markt- und Kundennähe.12

Ein systematisches RM würde den KMUs helfen, die genannten Risiken zu erkennen und zu minimieren. Zugleich würden auch mit den Risiken einhergehende Chancen in die Entscheidungsfindung miteinbezogen. So können Chancen und Risiken gegeneinander abgewogen und ein optimales Chancen/Risiko-Verhältnis hergestellt werden. Das RM stellt daher ein wichtiges unternehmenspolitisches Instrument dar, welches maßgeblich zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.13

Die besondere wirtschaftliche Bedeutung von KMUs in Verbindung mit der Tatsache, dass sich die wissenschaftliche Diskussion über den Stand von RM überwiegend auf Großunternehmen beschränkt, wurde als Anlass für die nachfolgende Untersuchung genommen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung der Arbeit ist, den derzeitigen Status Quo des Risiko- managements in KMUs zu ermitteln. Darauf aufbauend werden Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen zur Einführung und den Betrieb eines RMS in KMUs aufgezeigt.

Die Arbeit gliedert sich insgesamt in fünf Kapitel.

Nach dieser Einleitung wird im zweiten Kapitel die Motivation für die Einführung eines RMS dargelegt und anschließend die damit verknüpften theoretischen Grundlagen erläutert. Neben der strategischen Komponente eines RMS wird insbesondere der operative RM-Prozess anhand der einzelnen Phasen (Risikoidentifikation, Risikobewertung/-aggregation und Risikobehandlung) erklärt.

Das dritte Kapitel beginnt mit einer Auflistung und Zusammenfassung der bereits publizierten empirischen Untersuchungen zum Thema „Risiko- management“ und „Stand von Risikomanagementsystemen“. Anschließend wird die für dieses Projekt durchgeführte empirische Untersuchung im Detail beschrieben. Zunächst ist die Methodik der Untersuchung sowie deren Aufbau vorzustellen. Dabei baut die Studie auf den theoretischen Grundlagen des zweiten Kapitels auf. Die folgende Präsentation der Ergebnisse der empirischen Studie sowie die Dokumentation der wesentlichsten Erkenntnisse bilden einen weiteren Schwerpunkt.

Die aus den vorhergehenden Untersuchungsschritten folgenden Ergebnisse werden im vierten Kapitel zum Anlass genommen, mögliche Barrieren für den Einsatz von RMS in KMUs herauszuarbeiten und darauf aufbauend mögliche Lösungsvorschläge zu diskutieren.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet das fünfte Kapitel, welche die Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse enthält und darüber hinaus einen Ausblick auf mögliche weitere Entwicklungen der Thematik gibt.

2. Theoretischer Hintergrund des Risikomanagement

2.1 Motivation

Stärker denn je sehen sich Unternehmen in jüngster Vergangenheit wettbewerblichen und gesetzlichen Faktoren ausgesetzt, die die Einrichtung eines RMS erfordern. Die Motivation hierfür kann sowohl von externen als auch von internen Einflussfaktoren geprägt sein. Externe Einflussfaktoren haben ihren Ursprung außerhalb des Unternehmens, d.h. aus der globalen (Unternehmens-) Umwelt.14 Im Gegensatz dazu entstammen die internen Einflussfaktoren aus dem direkten Unternehmensumfeld und sind durch Entscheidungen und Handlungen innerhalb des Unternehmens selbst bedingt. Dies betrifft insbesondere die Bereiche Leistungserstellung, Finanzwirtschaft, Organisation und Management des Unternehmens. Sie sind meist durch operative Entscheidungen und Maßnahmen direkt beeinflussbar und steuerbar.

2.1.1 Externe Einflussfaktoren

2.1.1.1 Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)

Vor dem Hintergrund steigender Dynamik und Komplexität in der Unternehmensumwelt wird eine risikoorientierte Unternehmensüberwachung immer wichtiger. Der Gesetzgeber hat diese Entwicklung, deren Folge einige spektakuläre Insolvenzen von Großunternehmen in Deutschland waren, erkannt und mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) vom 01.05.1998 eine Verpflichtung zur Einführung eines RMS für Aktiengesellschaften geschaffen.15 Hiermit werden erstmals die allgemeine Leitungsaufgabe und die Sorgfaltspflicht der Vorstände börsennotierter Aktiengesellschaften hinsichtlich eines RMS hervorgehoben.16 Das KonTraG wirkt sich in seinen Änderungen vorwiegend auf das Aktiengesetz, das Handelsgesetz, das Publizitätsgesetz und auf das Genossenschaftsgesetz aus.17

Der Vorstand einer AG wird gem. § 91 (2) AktG dazu verpflichtet, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurich- ten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“. Nach Auffassung von L ü ck, die sich sowohl aus dem Wort- laut des § 91 (2) AktG und der allgemeinen Begründung zum KonTraG er- gibt, setzt sich ein funktionsfähiges RMS aus einem Internen Überwachungs- system, einem Controlling und einem Frühwarnsystem zusammen.18 In Abb. 1 sind diese Systemelemente graphisch veranschaulicht. Ein in dieser Art und Weise organisatorisch aufgebautes RMS erfüllt alle Anforderungen des § 91 (2) AktG.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Elemente eines Risikomanagementsystems19

Des Weiteren hat der Gesetzgeber die Pflicht zur Berichterstattung im Lagebericht erweitert. Laut § 289 (1) HGB muss die Unternehmensführung bei der Darstellung des Geschäftsverlaufs und der Lage der Kapitalgesellschaft auf „die voraussichtliche Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken“ eingehen.

[...]


1 Eine Auflistung der bisherigen empirischen Untersuchungen zum Stand von Risikomanagementsystemen sowie eine Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse der Literaturrecherche erfolgen in den Abschnitten 3.1.1 und 3.1.2.

2 Im Folgenden werden die Begriffe „mittelständische Unternehmen“ und „KMU“ synonym verwendet. Vgl. hierzu Krämer (2003), S. 8.

3 Vgl. ebenda, S. 9.

4 Vgl. Pfohl (2006) S. 17; vgl. Krämer (2003), S. 11.

5 Vgl. Mugler (1995), S. 17 ff.; vgl. Pfohl (2006) S. 4 ff.

6 Vgl. Hamer (2006), S. 28 ff.

7 Vgl. Krämer (2003), S. 11.

8 Vgl. dazu die Empfehlung der Kommission vom 6. Mai 2003 betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (2003/361/EG).

9 Vgl. IfM Bonn: Auswertungsergebnisse aus dem deutschen Unternehmensregister (18.12.2006), Online im WWW unter URL: http://www.ifm-bonn.org/ [Stand: 20.07.2007].

10 Vgl. Bussiek (1996), S. 139.

11 Vgl. Mugler (1995), S. 20 f.; vgl. Bussiek (1996), S. 19 f.

12 Vgl. Krämer (2003), S. 20.

13 Vgl. Romeike (2005a), S. 271 f.

14 Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 189 ff.

15 Vgl. Kromschröder/Lück (1998), S. 1573; vgl. Lück (1998a), S. 8; vgl. Seidel (1998), S. 363; vgl. Vogler/Gundert (1998), S. 2377.

16 Vgl. Hornung/Reichmann/Diederichs (1999), S. 317; vgl. Lück (1998a), S. 8.

17 Vgl. Lingemann/Wasmann (1998), S. 853; Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird bewusst darauf verzichtet, alle Änderungen und Modifizierungen, die durch das KonTraG bewirkt werden zu erläutern. Vielmehr sollen hier die wichtigsten Änderungen und deren Auswirkungen aufgezeigt werden.

18 Vgl. Lück (1998a), S. 9.

19 Quelle: ebenda.

Ende der Leseprobe aus 110 Seiten

Details

Titel
Risikomanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) - Motivation, Entwicklungsstand und Implikationen
Hochschule
Fachhochschule Bielefeld
Note
1.3
Autor
Jahr
2007
Seiten
110
Katalognummer
V186379
ISBN (eBook)
9783869437422
ISBN (Buch)
9783869431444
Dateigröße
1775 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
risikomanagement, unternehmen, motivation, entwicklungsstand, implikationen
Arbeit zitieren
Dipl. - Kfm. Christian Wurm (Autor), 2007, Risikomanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) - Motivation, Entwicklungsstand und Implikationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186379

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