Methoden und Instrumente der Personalerhaltung als wesentlicher Teil eines modernen Personalmarketingkonzeptes auf der Basis eines effizienten Human Resource Managements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung und -abgrenzung
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Vorgehensweise

2 Grundlagen der Personalerhaltung
2.1 Bestimmungsfaktoren
2.1.1 Human Resource Management
2.1.2 Personalmarketing
2.1.3 Personalerhaltung
2.2 Interdependenzen der Bestimmungsfaktoren
2.2.1 Beziehungsmechanismen
2.2.2 Wirkungsweise
2.3 Konzeptioneller Bezugsrahmen
2.3.1 Einflussgrößen
2.3.2 Zielvorstellung
2.3.3 Aktionsparameter

3 Lösungsansätze zur Personalerhaltung durch Einsatz geeigneter Methoden und Instrumente
3.1 Personalgewinnung
3.2 Personalentwicklung
3.2.1 Entwicklungsbedarf
3.2.2 Ansätze
3.3 Leistungsanreize
3.3.1 Anreizsysteme
3.3.2 Lohn und Gehalt
3.4 Arbeitszeitmanagement
3.4.1 Kriterien
3.4.2 Gestaltungsmöglichkeiten
3.5 Motivation
3.5.1 Theorie und Anwendungsparameter
3.5.2 Bedürfnisse und Erwartungshaltungen
3.5.3 Motivationsstrategien

4 Anwendung der Methoden und Instrumente in selektierten Versicherungsunternehmen
4.1 SV SparkassenVersicherung
4.1.1 Darstellung des Unternehmens
4.1.2 Nutzen der Personalerhaltung für das Unternehmen
4.1.3 Einsatz von Methoden und Instrumenten
4.2 Gerling
4.2.1 Darstellung des Unternehmens
4.2.2 Nutzen der Personalerhaltung für das Unternehmen
4.2.3 Einsatz von Methoden und Instrumenten
4.3 Allianz
4.3.1 Darstellung des Unternehmens
4.3.2 Nutzen der Personalerhaltung für das Unternehmen
4.3.3 Einsatz von Methoden und Instrumenten
4.4 Effizienz des Einsatzes der Methoden und Instrumente
4.4.1 Nutzenanalyse
4.4.2 Bewertung

5 Abschließende Betrachtung
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen bedanken, die mich bei der Anfertigung der Dip- lomarbeit unterstützt haben. Insbesondere gilt mein Dank meiner betreuenden Dozentin Frau Dipl. Betriebswirtin (FH) Doris Reinhard, die mich durch ihr Fachwissen im Bereich Perso- nalwirtschaft inspirierte. Des Weiteren danke ich Herrn Prof. Dr. Hans Meissner, der während der Betreuung meiner Studienarbeit bedeutende Grundsteine für das wissenschaftliche Arbei- ten gelegt hat. Meinem Vater Wolfgang Franz und Carina Giesewetter danke ich für wichtige Ratschläge

Mannheim im Februar 2007

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Motivationspyramide nach Maslow

Darstellung 2: Prioritätenliste als Handlungsempfehlung zur Personalerhaltung

Darstellung 3: Favorisierte Methoden und Instrumente der Personalerhaltung

Darstellung 4: Unterschiede zwischen betrieblichem Personalwesen und HRM

Darstellung 5: Nachteile der Personalfluktuation

Darstellung 6: Funktionen des Personalmanagements nach Thom

Darstellung 7: Übersicht zu Methoden und Instrumente der Personalerhaltung

Darstellung 8: New-Hire-Maßnahmen

Darstellung 9: Das Personal-Portfolio nach Odiorne

Darstellung 10: Konzepte der Personalentwicklung

Darstellung 11: Flexible Arbeitszeitmodelle

Darstellung 12: Bedürfnisse und deren Erfüllungsmöglichkeiten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

„ Nicht Arbeit, nicht Kapital, nicht Land und Rohstoffe sind die Produktionsfaktoren, die heute in unserer Gesellschaft z ä hlen, sondern das Wissen der Mitarbeiter in den Unternehmen. “ Peter F. Drucker (*19.11.1909 - † 11.11.2005), Ö konom und Management-Vordenker.

Durch den Einsatz des erlernten und individuellen Wissens der Mitarbeiter wird ein Unternehmen produktiv und wettbewerbsfähig. Mitarbeiter stellen ein wichtiges Potential für das Unternehmen dar, auch wenn sie häufig nur als Produktionsfaktor Arbeit angesehen werden. Menschen sind aufgrund ihrer individuellen Veranlagungen unersetzlich und haben im Gegensatz zu Maschinen Emotionen, Wertvorstellungen und Bedürfnisse.

Das Wissen und die damit verbundene Bedeutung des Mitarbeiters sind ein wertvolles Gut, zu dessen Bewahrung und Nutzenschöpfung das vorhandene Fachwissen, die Einstellung und die Mentalität berücksichtigt werden müssen. Diese sind bei jedem Menschen individuell durch Erziehung, Umfeld und Schulbildung ausgeprägt.¹

Insbesondere in der Dienstleistungsbranche spiegelt sich die Bedeutung der Ressource Personal am ehesten wider. Verlässt ein Mitarbeiter ein Dienstleistungsunternehmen bedeutet dies nicht nur Verlust des Arbeitnehmers und Wissensabfluss, sondern u. U. auch Stagnation des Produktionsprozesses. Dieser ist stärker mit dem Mitarbeiter verbunden als bei Industrieunternehmen. Verkaufserfolg bzw. Absatzergebnisse sind in hohem Maße vom Engagement und der Überzeugungskraft des Beraters geprägt. Eine Abwanderung führt daher häufig auch zum Verlust eines mit dem Berater verbundenen Kundenstammes.²

Personalerhaltung entwickelt sich im Rahmen eines modernen HRM zur Kernfunktion der Personalpolitik. Die aktuelle Diskussion lässt erkennen, dass mit Methoden und Instrumenten der Personalerhaltung die Möglichkeit besteht, neben der Flexibilisierung und Entwicklung der Ressource Personal, aktuelle Probleme zu lösen.³

1.2 Problemstellung und -abgrenzung

Personalerhaltung wird besonders in konjunkturell schwierigen Zeiten, bei Managementfehlern oder schlechtem wirtschaftlichem Umfeld zu einem bedeutenden Thema. Bei der Krisenbewältigung sparen betroffene Unternehmen meistens an der Ressource Personal.⁴ Personalreduzierung im Zuge von Stellenabbau und Umstrukturierung hat unter anderem Demotivation, Fluktuation und Abwesenheit vom Arbeitsplatz beim bestehenden Personal zur Folge. In welchem Ausmaß dies zutrifft kann derzeit empirisch noch nicht erfasst werden. Wunderer stellte 2006 fest, dass auf Grund seiner Umfragen bei 500 mittelständischen Unternehmen eine Stagnation der Produktivität um 23% eingetreten ist.⁵

Eine weitere Problematik bildet die Knappheit an qualifiziertem Personal. In Anbetracht der demographischen Entwicklung in Deutschland besteht ein großer Bedarf an geeigneten Mit- arbeitern, den so genannten High-Potentials. Ohne die Berücksichtigung von Werten, Leis- tungsanreizen und Entwicklungsmöglichkeiten, im Rahmen eines effizienten HRM, führt dies zur Abwanderung bestehender Leistungsträger und zu Absagen externer Wunschkandidaten.

Finden Methoden und Instrumente der Personalerhaltung bei der Abwanderung von HighPotentials keine Anwendung, entstehen dem Unternehmen bei der Neubesetzung der Stelle erhebliche Kosten. Nicht leicht zu erfassen sind zudem die Verluste, wenn Mitarbeiter zur Konkurrenz wechseln. Neben einem schwer quantifizierbaren, aber nicht unerheblichen Wissensabfluss führt dies gleichzeitig zu einer Stärkung des Konkurrenten, der dadurch u. U. technologische Vorsprünge erreicht.⁶

Die beiden oben genannten Probleme sollen durch den Einsatz von geeigneten Methoden und Instrumenten der Personalerhaltung bzw. des Personalmanagements gelöst werden. Zu diesen zählen vor allem die Beachtung des Motivationsaspektes, die Berücksichtigung von Bedürfnissen, die Gestaltung von Leistungsanreizen, die Lohn und Gehaltsfindung, sowie das Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten. Eine intakte Vertrauenskultur im Unternehmen ist das Fundament der Leistungsmotivation in turbulenten Zeiten. Es ist Aufgabe des HRM ein vertrauensvolles Unternehmensklima zu schaffen und zu erhalten.

Eine umfassende Darstellung des Menschenbildes und der Motivationstheorien können im Rahmen dieser Diplomarbeit nicht explizit behandelt werden, da sie den festgelegten Umfang überschreiten würden.

1.3 Ziel der Arbeit

Es sollen die Methoden und Instrumente der Personalerhaltung unter Berücksichtigung der aktuellen Problematik genau betrachtet und die Grundlagen der Personalerhaltung als wichtiger Bestandteil eines modernen Personalmarketings mit den sich daraus ergebenden Perspektiven vorgestellt werden. Als Zielsetzung ist vorgesehen, die Bedeutung von Methoden und Instrumenten der Personalerhaltung im Rahmen eines gut funktionierenden und effizienten HRM aufzuzeigen. Dieses bietet dem Unternehmen als modernes Personalmanagement die Möglichkeit Probleme zu lösen und vorauszusehen.

Für die Versicherungswirtschaft ergibt sich die Herausforderung, sich mit Personalerhaltung kritisch auseinander zu setzen. Dies wird am gegenwärtigen Stellenabbau in der Versiche- rungsbranche erkennbar, obwohl Milliardengewinne vorhanden sind. Es entsteht Verände- rungsdruck, der harten Wettbewerb, Kostendruck und hohe Anforderungen an die Versiche- rungsprodukte sowie Fusionen und Übernahmen zur Folge hat. Der damit verbundene Struk- turwandel kann für die betroffenen Versicherer zu enormen Imageschäden führen.⁷

Die theoretische Abhandlung im Hauptteil soll die Situation in selektierten Versicherungsun- ternehmen wiedergeben. Für diese Analyse wurden exemplarisch die SV SparkassenVersiche- rung auf Grund der Fusionierung, der Gerling Konzern wegen der Übernahme durch den Ta- lanx Konzern und die Allianz wegen ihrer geplanten Reorganisationsmaßnahmen herangezo- gen. Hierbei sollen Lösungsmöglichkeiten und Konzepte aus der Praxis dargestellt werden, die im Kontext mit den gewonnen Erkenntnissen des theoretischen Hauptteils stehen.

1.4 Vorgehensweise

Die Thematik wird zunächst in einem theoretisch-konzeptionellen Teil behandelt, der die Grundlagen der Personalerhaltung aufzeigt. Dabei erfolgt eine Erklärung der einzelnen Beg- riffe, die in einem bestimmten Verhältnis zueinander stehen und als Interdependenzen ange- sehen werden können. Um einen konzeptionellen Bezugsrahmen der Personalerhaltung her- stellen zu können, müssen zudem Einflussgrößen, Zielvorstellungen und Aktionsparameter berücksichtigt werden.

Der theoretisch-konzeptionelle Teil beinhaltet aber auch Lösungsansätze zur Personalerhaltung. Hier werden geeignete Methoden und Instrumente hypothetisch vorgestellt. Dabei handelt es sich im Einzelnen um Personalgewinnung, Personalentwicklung, Leistungsanreize, Arbeitszeitmanagement und Motivation.

Im empirischen Teil ist eine Überprüfung der konzipierten Lösungsansätze auf ihre Praktika- bilität vorgesehen. Anhand der SV SparkassenVersicherung, dem Gerling Konzern und der Allianz werden drei Versicherungsunternehmen vorgestellt, die sich in den oben erwähnten Problemfeldern bewähren müssen. Es soll dargestellt werden, in welchen Bereichen bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Personalerhaltung ein erkennbarer Nutzen entsteht. Der Ein- satz von Methoden und Instrumenten als erfolgsbestimmende Faktoren findet dabei aus- schlaggebende Beachtung.

In einer Gesamtbetrachtung der Arbeit ermöglichen beide Teile schließlich eine praxisorien- tierte Handlungsempfehlung. Gesamtergebnisse werden zu einem Status quo zusammenge- fasst, so dass ein kritischer Ausblick der Thematik zukünftige Entwicklungen und Trends auf- zeigen kann.

2 Grundlagen der Personalerhaltung

2.1 Bestimmungsfaktoren

2.1.1 Human Resource Management

Personal und Arbeit stehen, auf Grund der erforschten Erkenntnisse an US-Business Schools, in engem Zusammenhang und werden bei Unternehmensentscheidungen als Ganzes angesehen. Im Gegensatz zur bisherigen Auffassung im betrieblichen Personalwesen wird bei der Betrachtung des HRM das Personal als bedeutender Faktor für den Erfolg des Unternehmens definiert. Begriffe wie Führung, Motivation und Entwicklung des Personals gelten daher als notwendige Unternehmensziele.⁸ Die Unterschiede zwischen betrieblichem Personalwesen und HRM werden in einer Abbildung im Anhang verdeutlicht.⁹

Hinsichtlich der Zielsetzung lassen sich zwei Vorgehensweisen des HRM unterscheiden. Das „Hard HRM“ analysiert Produktivität und Wertschöpfungsbeitrag des HRM, um Wettbe- werbsvorteile aufzuzeigen. Hierbei stehen die Marktbelange im Vordergrund, während die Bedürfnisse der Mitarbeiter sekundär sind. Das „Soft HRM“ stellt dagegen die Humanisie- rung und das Personal als Erfolgsfaktor in den Mittelpunkt, welches sich durch Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auszeichnet. Bei dieser ressourcenorientierten Vorgehensweise werden Unternehmensgrenzen aufgelöst und es entstehen flexible Organisationsformen.¹⁰

Eine zeitgemäße Verbindung beider Ansätze bietet der Professional-Specialism-Ansatz. Der bereits in den 80er Jahren eingetretene Strukturwandel erschwerte eine längerfristige Planung. Aus diesem Grund besteht die Auffassung, dass es keine allgemeingültige Strategie geben kann. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil lässt sich am ehesten erzielen, in dem die ver- schiedenen Interessen von Mitarbeitern und Kunden in die Personal- und Unternehmensstra- tegie integriert werden. Durch die gleichwertige Berücksichtigung der Belange des Personals und des Marktes wird ein systematisches und situativ angepasstes HRM ermöglicht. Der Vor- teil besteht in der erfolgsorientierten Koordinierung verschiedener Teilstrategien.¹¹

2.1.2 Personalmarketing

Aufgrund unterschiedlicher Begriffsdefinitionen in der einschlägigen Literatur entstand zum Personalmarketingbegriff leider keine einheitliche Auffassung. Beschränken lässt sich diese Problematik auf zwei Grundpositionen.¹² Personalmarketing beinhaltet einerseits alle wesent- lichen Überlegungen zur Personalgewinnung¹³ und andererseits „die Orientierung der gesam- ten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen von gegenwärtigen und zukünf- tigen Mitarbeitern mit dem Ziel, vorhandene Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue zu gewinnen“¹⁴.

Das moderne Personalmarketingkonzept berücksichtigt demnach sowohl bestehendes Personal im Unternehmen als auch externes auf dem Arbeitsmarkt, das gefördert und entwickelt werden muss. Bei erfolgreicher Umsetzung kann ein positives Unternehmensimage und eine Absicherung des Akquisitionspotentials erreicht werden. Durch Definition eines Profils werden die ökonomischen Interessen des Unternehmens und die Bedürfnisse des bestehenden und potentiellen Personals gleichwertig erfasst.¹⁵

Die Berücksichtigung der Bedürfnisse des vorhandenen Personals ist als interne Komponente des Personalmarketings zu betrachten und wird für die gedankliche Zuordnung dieser Arbeit maßgeblich sein.

2.1.3 Personalerhaltung

Unter Personalerhaltung sind alle Maßnahmen zu verstehen, die dazu geeignet sind, bestehen- des Personal an das Unternehmen zu binden und Austrittsentscheidungen zu verhindern.¹⁶ In der Fachliteratur existiert eine Vielzahl von Synonymen zur Personalerhaltung, u. a. Mitarbei- terbindung, Personalbindung, Attraction, Commitment, Retainment und Staff Retention. Trotz gleicher Zielsetzung und Behandlung des Themas stößt Personalbindung hinsichtlich des Begriffes Bindung auf Kritik. Es könnte missverstanden werden und ein negatives Bild asso- ziieren. Das Personal soll nicht gezwungen, sondern motiviert werden im Unternehmen zu bleiben.¹⁷ Aus diesem Grund beinhaltet die Definition von Mitarbeiterbindung bzw. Retainment¹⁸ die Gestaltung von verschiedenen positiven Anreizen, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Für den weiteren Verlauf der Diplomarbeit ist die angesprochene Differenzierung des Begriffes jedoch unerheblich.

Maßnahmen der Personalbindung sollen in erster Linie Personalfluktuation verhindern und die damit verbundenen Kosten vermeiden.¹⁹ Mögliche Faktoren, die zu Nachteilen führen können, sind übersichtlich im Anhang dargestellt.²⁰ Personalbindung ist somit die kostengünstige Alternative. Dies kommt besonders im Vergleich zwischen Kosten der Personalbindung und den Opportunitätskosten für Mitarbeiterfluktuation zum Ausdruck.²¹

2.2 Interdependenzen der Bestimmungsfaktoren

2.2.1 Beziehungsmechanismen

Personalmarketing ist als Philosophie und Strategie eines HRM anzusehen und einerseits auf die Bedürfnisse der Arbeits- und Lebenssituation ausgerichtet und andererseits mit der Unter- nehmenspolitik abgestimmt.²² Das HRM, als modernes Personalmanagement, beinhaltet alle personalwirtschaftlichen Aufgaben als Teil der strategischen Führungsebene. Thom unterteilt diese Aufgaben in Prozess- und Querschnittsfunktionen, die durch das Personalmanagement als Metafunktion steuer- und koordinierbar werden. Zwischen Personalmarketing als Quer- schnittsfunktion, Personalerhaltung in Form einer Prozessfunktion und HRM als Metafunkti- on bestehen Interdependenzen hinsichtlich des Einsatzes von personalwirtschaftlichen In- strumenten mit dem Ziel die Leistung des Personals zu fördern. Die Mechanismen sind im Anhang übersichtlich dargestellt.²³

Personalmarketing beinhaltet alle Maßnahmen Fachkräfte im Wettbewerb mit Konkurrenzun- ternehmen für sich zu gewinnen. Die Personalerhaltung ist darüber hinaus wichtiger Bestand- teil des Personalmarketings.²⁴ Dieselbe Zielsetzung gilt für das mitarbeiterorientierte Personalmanagement, das der Erhaltung des bestehenden Personals den gleichen Stellenwert wie der Personalbeschaffung beimisst.²⁵

2.2.2 Wirkungsweise

Die Interdependenzen der Bestimmungsfaktoren HRM, Personalmarketing und Personalerhal- tung bewirken eine längerfristige Bindung des gewonnenen bzw. vorhandenen Personals. Dieses wird durch polyvalente Instrumente der Personalwirtschaft erreicht. Beim Einsatz der Instrumente kommt es auf die jeweilige Absicht an, denn es lassen sich damit unterschiedli- che Ziele erreichen.²⁶

Die Wirkungsweise lässt sich an Hand eines Beispieles verdeutlichen. Ein internes AC gilt in der Regel als Instrument zur Gewinnung von Führungsnachwuchskräften. Neben einem beabsichtigten Selektionseffekt werden den Teilnehmern in einem gezielten Feedback individuelle Stärken und Schwächen aufgezeigt, um Perspektiven bzw. Aufstiegschancen zu vermitteln und eine personalentwickelnde Wirkung zu erzeugen.²⁷

Dementsprechend sind die Instrumente der Personalerhaltung aus anderen Zusammenhängen bekannt, da sie unter dem Aspekt der Personalbindung zuvor meist nicht betrachtet worden sind.²⁸

2.3 Konzeptioneller Bezugsrahmen

2.3.1 Einflussgrößen

Ein erfolgreiches Konzept der Personalerhaltung muss sich flexibel den unternehmensinternen und -externen Bedingungen und Gegebenheiten anpassen können. Diese Situation lässt sich in Form eines Bezugsrahmens darstellen, der Wechselwirkungen zwischen Personalerhaltung, Einflussgrößen und Aktionsparametern beinhaltet.²⁹

Einen großen Einfluss auf die Personalerhaltung haben bestimmte Bezugsgrößen, die sich auf die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der unternehmerischen Leistung auswirken. Diese Einflussnahme erfolgt durch außerbetriebliche, aufgabenspezifische, betriebliche und personelle Einflussgrößen mit nachfolgender Bedeutung:³⁰

- Außerbetriebliche Einflussgrößen: Zu diesen zählen ökonomische, technologische, rechtlich-politische, soziale und physisch-ökologische Rahmenbedingungen. Diese bezie- hen sich auf die geographische Lage und Umgebung des Unternehmens sowie auf Zeitab- schnitte, in denen unterschiedliche Sachziele verfolgt werden.
- Aufgabenspezifische Einflussgrößen: Einfluss erzeugen Eigentümer des Unternehmens, potentielle Mitarbeiter sowie Kunden oder Verbände
- Betriebliche Einflussgrößen: Von Bedeutung sind hierbei Branchenzugehörigkeit, Rechtsform, Technologieausstattung, Unternehmensgröße, Aufgaben- und Stellenstruktur, Hierarchieebenen, Unternehmensstrategie sowie Unternehmenskultur. Die betriebseigenen Gegebenheiten beeinflussen und schränken den Handlungsspielraum der Personalerhaltung ein.
- Personelle Einflussgrößen: Demographische Merkmale, Betriebszugehörigkeit, Qualifi- kation, Machtstrukturen, Verhalten der Vorgesetzten, persönliche Ziele, Erwartungen und Motivation des Personals. Die genannten Größen beeinflussen insbesondere die Effizienz von eingesetzten Methoden und Instrumente der Personalerhaltung.

2.3.2 Zielvorstellung

Die Zielsetzung für die Personalerhaltung vollzieht sich auf der strategischen Planungsebene. Die Unternehmensleitung formuliert im Rahmen eines Entscheidungsprozesses die Ziele zur Personalerhaltung, die im späteren Verlauf durch Aktionsparameter, d. h. durch Methoden und Instrumente, umgesetzt werden.³¹

Personalerhaltung ist in ihrer Zielvorstellung darauf ausgerichtet, hochqualifizierte Mitarbei- ter zu motivieren, um deren Kündigungen und Austritte zu verhindern.³² Von der Konkurrenz wird diese wertvolle Ressource stark umworben und erhält dadurch Alternativen zum bisheri- gen Arbeitsplatz. Durch den Einsatz von Personalbindungsmaßnahmen bieten sich jedoch gute Möglichkeit Fluktuationen in bestimmten Bereichen zu vermeiden und somit Kosten zu umgehen.³³

Allerdings darf Personalerhaltung nicht dahin führen, die Fluktuationsrate auf Null zu minimieren. Arbeitsleistung kann nicht ausschließlich von der Unternehmenszugehörigkeit abhängig sein.³⁴ Gäbe es keine Fluktuation würde eine Erneuerung der Belegschaft unterbleiben. Ziel soll sein, die Fluktuation effizienter Mitarbeiter zu senken und die von weniger leistungsbereiten Mitarbeitern nicht zu beeinträchtigen.³⁵

Hentze beschreibt Personalerhaltung und Leistungsstimulation als Sachsziel, das durch Teilnahme- und Leistungsmotivation bestimmt ist und das personelle Leistungspotential sichert. Das von ihm festgelegte Formalziel beinhaltet die Erhöhung der effizient eingesetzten Funktionen des Betriebes und der Personalerhaltung.³⁶ Neben Sach- und Formalzielen existieren darüber hinaus weitere Ziele zur Personalerhaltung:³⁷

- Minimierung von Personalgewinnungskosten
- Erhöhung der Anzahl interner Nachfolger für die freiwerdende Stelle
- Schnellstmögliche Besetzung wichtiger Stellen
- Umsetzung der Strategien des Konzeptes
- Imagepflege zur Erhöhung der Attraktivität als Arbeitsgeber
- Vermeidung von Personaltransfer zur direkten Konkurrenz
- Sicherstellung von Kundenbeziehungen

Die bereits genannten Ziele steigern die Effizienz des Unternehmens, daher „müssen auch die Bedürfnisse, Interessen und Erwartungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden“³⁸. Wichtige Faktoren für den Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen sind Zwang oder fehlende Alter- nativen zum aktuellen Arbeitsplatz, moralische Verpflichtungen, emotionale Verbundenheit und Nutzenkalkül.³⁹

Die einzelnen Faktoren können kombiniert sein und sich auf unterschiedliche Ebenen des Unternehmens beziehen. Diese sind das Unternehmensimage, die Bedeutung und Stellung einzelner Abteilungen, das Arbeitsklima in Arbeitsgruppen, die persönlichen Beziehungen und der eigene Aufgabenbereich. Aus der Kombination von Bindungsfaktoren und Ebenen ergeben sich kritische Felder mit Ansatzmöglichkeiten für die Personalbindung, um Fluktua- tionen zu verringern.⁴⁰

Besonders gefördert und motiviert sollten Schlüsselmitarbeiter werden. Nicht nach dem Prin- zip des Festbindens an den Arbeitsplatz, sondern im Sinne eines Anreiz-Beitrag- Gleichgewichts zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Der Arbeitnehmer soll das Gefühl bekommen den Arbeitgeber wechseln zu können, aber dennoch bleiben zu wollen.⁴¹

2.3.3 Aktionsparameter

Die Unternehmensleitung als Aktionsträger setzt zur Zielerreichung Handlungsgrößen, so genannte Aktionsparameter, ein. Personalerhaltung wird durch Ausgestaltung und Verbin- dung diverser personalwirtschaftlicher Instrumente erreicht und deren Integration in das HRM.⁴²

Die eingesetzten Methoden und Instrumente sind Teil einer Personalbindungspolitik, die eine bewusste Planung verfolgt und nicht zufälliges Handeln. Dadurch kann hochqualifiziertes Personal in seinen spezifischer Bedürfnisse und Bedingungen erhalten und unterstützt wer- den.⁴³

Ausgangspunkt ist der aktuelle Bindungsgrad des Personals. Dieser wird häufig an der Ar- beitszufriedenheit gemessen. Zufriedenheit ist jedoch nicht gleichzusetzen mit der Bindung des Mitarbeiters. Bei hoher Unzufriedenheit besteht große Gefahr den Mitarbeiter zu verlie- ren. Diese ist aber auch dann gegeben, wenn der Mitarbeiter trotz hoher Zufriedenheit wenige Wachstumsperspektiven erkennt und demzufolge neue Herausforderungen sucht. Beim Einsatz der Methoden und Instrumente sind diese Tatsachen zu berücksichtigen und müssen so ausgerichtet sein, dass die aktuellen Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter befriedigt und gleichzeitig Wachstumschancen erschlossen werden. Ein Arbeitgeberwechsel wird dadurch in seiner Konsequenz unattraktiv.⁴⁴ Auf die Motivation und Leistungsanreize als Instrumente der Personalerhaltung wird im weiteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen.

Die Konzeption nach Thom⁴⁵ beinhaltet Personalmarketing als Teil eines Personalmanagements. Methoden und Instrumente der Personalerhaltung sind dort in allen Prozessfunktionen der Personalwirtschaft anzutreffen. Diese ausgesuchten Themenfelder sind im Anhang anschaulich dargestellt.⁴⁶

Personalerhaltung, bisweilen auch als internes Personalmarketing bezeichnet, ist für die Entwicklung eines Unternehmens von großer Bedeutung. Methoden und Instrumente der Personalerhaltung verfolgen das Ziel, bestehendes Personal zu erhalten, Leistungen zu steigern, Fluktuationen zu vermeiden und Firmenloyalitäts- und Leistungsdefiziten vorzubeugen. Die für das Unternehmen strategisch wertvollen Mitarbeiter sollen durch gezielten Einsatz von Methoden der Personalerhaltung vor Problemen geschützt werden.⁴⁷

3 Lösungsansätze zur Personalerhaltung durch Einsatz geeigneter Methoden und Instrumente

3.1 Personalgewinnung

Unternehmen benötigen Personal bedarfsgerecht und kostengünstig.⁴⁸ Die Disposition soll in quantitativer, qualitativer, räumlicher und zeitlicher Hinsicht erfolgen.⁴⁹ Rationelle Mitarbei- tergewinnung kann durch regionale und qualitative Abgrenzung vorhandener Potentiale er- reicht werden. Darüber hinaus wird die Gewinnung durch funktionale Segmentierung des Arbeitsmarktes, mit Orientierung auf Berufe und Fachrichtungen vereinfacht.⁵⁰

Offene Stellen im Unternehmen werden hauptsächlich durch gezielte interne oder externe Personalgewinnung besetzt. Bei der internen Methode wird eine innerbetriebliche Versetzung vorgenommen, verbunden mit einer Vertragsänderung. Dagegen erfolgt bei der externen Me- thode, ein Vertragsabschluss mit einem neuen Mitarbeiter auf Grund bestimmter Auswahlkri- terien. Vor- und Nachteile beider Methoden lassen sich ökonomisch, vor allem aber auch nach Motivationen und Qualifikationen, differenzieren. Welcher Weg bevorzugt wird ist abhängig von personalpolitischen Grundsätzen und von Merkmalen des Betriebes sowie der zu beset- zenden Stelle.⁵¹

Personal soll langfristig an das Unternehmen gebunden sein. Um dies sicherzustellen, müssen nicht nur Qualifikations- und Stellenprofil übereinstimmen, auch Mitarbeiterverhalten und Unternehmenskultur sind wichtige Identifikationsparameter. Besonders verständlich wird dies im Rahmen der externen Personalgewinnung. Hier können fachliche und soziale Kompeten- zen bereits während des Einstellungsverfahrens gut erkannt werden, jedoch nicht das für die Bindung relevante Verhalten des Mitarbeiters. Umgekehrt ist dem Bewerber bei der Einstel- lung die tatsächlich vorhandene Unternehmenskultur weitgehend unbekannt. Diese beiden Kriterien sind jedoch für eine langfristige Personalerhaltung von größter Bedeutung.⁵²

Das Unternehmen muss sich dementsprechend präsentieren, um den gewünschten Bewerber an sich zu binden. Durch Employer Branding werden die innere Konsistenz sowie die Ab- grenzung im Wettbewerb gestärkt. Der Bewerber soll auf eine Arbeitgebermarke treffen, die ihm alle personalrelevanten Informationen, positives Image, Nutzen und Identifikation vermittelt. Das Konzept versteht sich als Markenbildung des Unternehmens und beinhaltet Marketingmaßnahmen mit dem übergeordneten Ziel potentiellen Mitarbeitern, aber auch bestehendem Personal attraktive Stellen anzubieten sowie Karriere- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Neben der gezielten Personalwerbung beeinflusst Employer Branding das Selbstverständnis der Personalabteilung hinsichtlich des

Branding das Selbstverständnis der Personalabteilung hinsichtlich des Umgangs mit Bewerbern und Mitarbeitern. Ein Unternehmensprofil muss einzigartig und attraktiv für den Bewerber erscheinen und sich durch Identität und Wahrheit auszeichnen.⁵³

Möglichst viele Bewerber anzulocken, um nur wenige davon zu selektieren und den Rest nicht zu berücksichtigen, kann nicht sinnvolles Ziel einer effektiven Personalgewinnung sein. Ein solches Verfahren würde enorme Rekrutierungskosten verursachen. Vielmehr sollten mit Hilfe von „Realistic Job Preview“ falsche Erwartungen und Versprechungen auf beiden Sei- ten vermieden werden. Die künftige Tätigkeit ist realitätsnahe und wahrheitsgemäß darzustel- len. Dabei dürfen Nachteile und Probleme nicht verschwiegen werden.⁵⁴ Ehrliche Informatio- nen erleichtern dem Bewerber die Entscheidung darüber, ob er den Stellenanforderungen ge- wachsen ist und Konformität mit der Unternehmenskultur besteht.⁵⁵ Hat sich der Bewerber für das Unternehmen entschieden steigt die Arbeitsmotivation, Fehlzeiten sinken und die Ar- beitszufriedenheit nimmt zu.⁵⁶

Personalbindung lässt sich durch gute Integration erreichen und hat zur Folge, dass der Mitar- beiter frühzeitig an das Unternehmen herangeführt wird und sich willkommen sowie aner- kannt fühlt. Dies ist für das Unternehmen notwendig, um in der Integrationsphase einem un- erwünschten Wechsel zur Konkurrenz vorzubeugen. Darüber hinaus gewinnt das Unterneh- men in großem Maße an Image.⁵⁷ Für die Umsetzung der Maßnahmen und zur Erreichung der gesetzten Ziele ist die Erstellung einer Checkliste mit New-Hire Maßnahmen hilfreich, die im Anhang ersichtlich ist.⁵⁸

Neben der Kostenersparnis gegenüber der Einstellung und Integration extern gewonnener Mitarbeiter kann, im Rahmen der internen Personalgewinnung mit Perspektiven und Karrie- replänen sowie Lohn- und Personalentwicklung, eine hohe Motivationswirkung erreicht wer- den. Eine rein interne Gewinnung hat u. U. aufgrund geringer externer Konkurrenz einen Leistungsrückgang zur Folge. Darüber hinaus drohen Veralterung, fehlender Anreiz zur Wei- terentwicklung und Betriebsblindheit. Eine rein externe Personalgewinnung würde im Gegensatz dazu durch fehlende Aufstiegschancen zu Demotivation des internen Personals führen mit der Folge einer höheren Fluktuation und von Wissensabfluss.⁵⁹ Es sollte ein Ausgleich zwischen dem Einsatz an externen und internen Methoden angestrebt werden.

3.2 Personalentwicklung

3.2.1 Entwicklungsbedarf

Zwischen externer Personalgewinnung und Personalentwicklung besteht eine komplementäre Beziehung. Beide beinhalten Maßnahmen zur Erzeugung und Aktivierung von Qualifikationen und Motivationen. Die Personalentwicklung bezieht sich dabei auf das bestehende Personal und führt durch Veränderung individueller Handlungsmuster zu neuen Fähigkeiten und zur Entwicklung von Engagement.⁶⁰

Im HRM hat die Bindung von hochqualifizierten Mitarbeitern absolute Priorität. Auf Grund einer sicheren wirtschaftlichen Situation suchen diese zwar nicht aktiv nach Stellen sind je- doch in der Regel für einen Wechsel offen. Großen Einfluss auf den Verbleib des Mitarbeiters haben deshalb die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen.⁶¹ Ein bedeutender Wettbewerbsvorteil ist zukünftig den passenden Mitarbeiter zu finden, ihn an sich langfristig zu binden und ein konstantes Team zu erhalten. Von daher besteht für die Erforschung und Verbesserung der Personalauswahl und Personalentwicklungsverfahren hoher Bedarf.⁶²

Mitarbeiterkompetenzen können mit Hilfe einer Kompetenzbilanz ermittelt werden, die Auf- schluss über den jeweiligen Entwicklungsbedarf gibt. Es existiert eine Vielzahl an Instrumen- ten zur Messung und Bilanzierung der Kompetenzen, jedoch kein Standard, der Umfang und Unterteilung von Fähigkeiten festlegt. Im Allgemeinen sind für die Kompetenzmessung stra- tegische Unternehmensziele, persönliche Erfahrung und Überzeugung des Topmanagements sowie die Unternehmenskultur maßgeblich. Die Messung ist abhängig von gültigen und messbaren Fähigkeiten, um gezielte Kompetenzen aufzubauen.⁶³ Erpenbeck und von Rosen- stiel haben vier Kompetenzkriterien zur Erleichterung der Messung aufgestellt. Zu diesen zählen personelle, aktivitäts- und umsetzungsorientierte, fachlich-methodische sowie sozialkommunikative Kompetenzen.⁶⁴

Der Entwicklungsbedarf an Kompetenzen und Motivationen, die momentan nicht ausreichend vorhanden sind oder deren Verlust in Zukunft wahrscheinlich ist, kann zur Erreichung strate- gischer Unternehmensziele in einem personenunabhängigen Analyseprozess festgelegt wer- den. Das Personal-Portfolio nach Odiorne berücksichtigt gegenwärtige und mittelfristig vor- hersehbare Fähigkeiten der Mitarbeiter bzgl. ihrer Aufgabenerfüllung. Sie sind nach Leistung und Potential eingestuft, wobei die vier Gruppen Workhorses, Stars, Deadwood und Problem Employees unterschieden werden können mit unterschiedlichen Konsequenzen für die Perso- nalentwicklung.⁶⁵ Diese Zusammenhänge können in der Darstellung nach Odiorne im Anhang nachvollzogen werden.⁶⁶

3.2.2 Ansätze

Die Maßnahmen der Personalentwicklung stehen im Verhältnis zur Arbeitsaufgabe des zu fördernden Mitarbeiters. Es lassen sich dabei die bekannten Konzepte Training into-the-job, Training on-the-job, Training near-the-job, Training off-the-job anführen,⁶⁷ die im Anhang näher beschrieben sind.⁶⁸

Personalentwicklung darf nicht zur Überfrachtung des Mitarbeiters mit allen möglichen Maß- nahmen führen. Vielmehr müssen neben den Förderungsaktivitäten Maßnahmen zur Perso- nalbindung einhergehen mit der Möglichkeit in einem geeigneten Umfeld Potentiale zu entfal- ten und zu entwickeln. Der Mitarbeiter wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Ein ganzheitliches Employability-Management berücksichtigt diese Absichten, macht das Perso- nal arbeitsmarktfähig und versucht die für die Anforderungen an den Arbeitsplatz erforderli- che Kompetenzen kontinuierlich aufzubauen. Personalentwicklung ist ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur neben Führung, Organisation und Karrieremodellen. Auch die Un- ternehmensleitung und die Führungskräfte müssen sich der Entwicklung anpassen und dürfen die Übertragung von Verantwortung nicht mit Machtverlust gleichsetzen.⁶⁹

3.3 Leistungsanreize

3.3.1 Anreizsysteme

Ein Anreizsystem besteht aus der Gesamtheit aller Anreize, die dem Personal angeboten wer- den um Leistung zu erhalten und zu steigern sowie Personal zu binden. Sie sind die Verbin- dung zwischen den Unternehmenszielen und den Zielen des Mitarbeiters. Unternehmen beab- sichtigen mehr Engagement und Motivation beim Personal zu erreichen, um ihre Unterneh- mensziele zu verwirklichen. Allerdings dürfen Anreize nicht zum Selbstzweck entarten, so- dass unerwünschte Nebeneffekte durch Wahrnehmung privater Interessen entstehen. Das Sys- tem besitzt eine Steuerungswirkung, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet ist.⁷⁰ Ein bindungsorientiertes Anreizmanagement vermindert Fluktuation und trägt zu Personalerhal- tung bei, wodurch die Förderung der Loyalität, Kompetenzausweitung und Selbständigkeit erreicht werden. Die jeweils erforderlichen Anreize müssen definiert und entwickelt werden. Je nach Bedarf und Einsatz ist zu überprüfen, ob materielle (finanzielle), immaterielle (per- sonenbezogene) oder soziale (bindungsbezogene) Anreize geeignet sind.⁷¹

HRM berücksichtigt die Bedürfnisse der Mitarbeiter und betrachtet die Ressource Mensch als Erfolgsfaktor. Das Anreizsystem ist Bestandteil des Human Resource-Kreislaufs und erleich- tert Unternehmensentscheidungen unter Einbeziehung des Personals. Ziel ist es das Anreiz- system auf die personelle Einzelleistung sowie die Gesamtunternehmensleistung auszurich- ten.⁷²

Für ein ganzheitliches, effektives Anreizsystem müssen nachteilige Reaktionen der Mitarbei- ter bekannt sein sowie Bedürfnisse und Motive, die zu einem bestimmten Verhalten führen gezielt angesprochen werden. Das System ist in drei Gruppen unterteilt, aus denen sich unter- schiedliche Handlungsspielräume für das Unternehmen und verschiedenartige Motivationswirkungen für das Personal ergeben:⁷³

- Freie materielle Anreize: Unternehmen gewähren anforderungs- und leistungsabhängige Geldleistungen zur freien Verwendung, um Motivationseffekte zu erzeugen.
- Gebunden materielle Anreize: Darunter sind geldähnliche Leistungen zu verstehen mit Einschränkung der Weiterverwendung. Zu diesen zählen Versicherungsleistungen, die die gesetzliche Altersvorsorge erweitern. Des Weiteren Kapitalbeteiligungen in Form von Be- legschaftsaktien, Kommanditanteilen, Genussrechten, stille Beteiligungen oder Darlehen. Beliebt sind auch Naturalleistungen wie Betriebskantinen, Betriebskindergarten, Betriebs- sport, Dienstwagen und günstige Werkswohnung. Naturalleistungen unterstützen beson- ders das Unternehmensimage.
- Nichtmaterielle Anreize: Hierbei handelt es sich um Leistungen, die ohne zusätzlichen Aufwand des Betriebes zur Verfügung gestellt werden, zur Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse. Zu diesen zählen Sicherheitsanreize (Arbeitsplatzsicherheit), soziale Anreize (Harmonie im Team und geschlossene Kreise), Statusanreize (Titel oder Auszeichnungen), Selbstverwirklichungsanreize (besondere Aufgaben, Positionen, Weiterbildung, flexible Arbeitszeit, Entfaltungsmöglichkeiten) und Machtanreize (Übertragung von Verantwortung und Zuordnung unterstellter Mitarbeiter).

Motivationseffekte eines Anreizsystems sind abhängig von den aktuellen Motiven des Perso- nals. Es können drei Anreizvarianten unterschieden werden. Geplant wirksame Anreize er- zeugen Leistung bei den Mitarbeitern. Ungeplant wirksame Anreize, die personalpolitisch nicht beabsichtigt sind, fördern das Konkurrenzdenken. Unwirksame Anreize die unbekannt sind werden vom Personal als uninteressant empfunden. Gefahr besteht für das System durch Interessenskonflikte zwischen Unternehmen und Personal, wodurch Kosten für den unwirk- samen Einsatz von Anreizen und das Nichterreichen von Unternehmenszielen entstehen. Die Motivationswirkung hängt entscheidend von den individuellen Bedürfnissen, der vom Anreiz ausgelösten Erwartung aber auch von der Wahrnehmung des Mitarbeiters ab. Bei Wider- sprüchlichkeit der Anreize gerät der Mitarbeiter in einen Anreizkonflikt und die gewünschte Anreizwirkung bleibt aus. Vorsicht ist geboten bei Verdrängungseffekten, die vorhandene intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize verdrängen. Ähnliches gilt für so genannte „Turniere bzw. Rattenrennen“, bei denen Situationen entstehen, in denen nur die besten Mit- arbeiter eine Chance auf die Prämie haben. Es entsteht Wettbewerb auf Kosten der Arbeits- kollegen.⁷⁴

3.3.2 Lohn und Gehalt

Die Personalpolitik ist darauf ausgerichtet, den Lohn des Mitarbeiters für die zur Verfügung gestellte Arbeitsleistung zu bestimmen.⁷⁵ Die Vergütung gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit seine Bedürfnisse zu befriedigen, seine materielle Existenzgrundlage zu sichern sowie Motivation und Zufriedenheit zu fördern. Für das Unternehmen ist Vergütung eine Kostenart mit Anreizwirkungen und wirtschaftlichen Handlungsgrenzen. Ein gerechtes Entlohnungssystem muss beide Interessen ausgewogen berücksichtigen.⁷⁶

Die Gestaltung des Lohns folgt dem Äquivalenzprinzip, bei dem die Anforderungen in das Verhältnis zum Lohn gestellt werden. Maßgeblich ist der Leistungsnachweis des Mitarbeiters. Leistungsstärkere erhalten, entsprechend dem Verhältnis Leistung zu Lohn eine höhere Entlohnung. Es werden auch persönliches Verhalten gegenüber Arbeitskollegen, gesetzliche Aspekte wie bspw. Alterszulage und Familienzulagen sowie Lohnfortzahlung und Lohnzulagen für Überstunden berücksichtigt.⁷⁷

Unterschiedliche Lohnformen führen zu einer gewissen Anreiz- und Leistungswirkung bei den Mitarbeitern. Der reine Zeitlohn mit der Orientierung an Arbeitsgeschwindigkeit und Leistungserwartung bietet kaum Leistungsanreize. Die eigentliche Leistung wird nicht entlohnt. Beim Zeitlohn mit Leistungszulage werden in regelmäßigen Zeitabständen Leistungen bewertet. Eine gute Beurteilung hat eine Zulage zum Zeitlohn zur Folge und ist abhängig von der Qualität des Beurteilungsinstrumentes.⁷⁸

Ein modernes Entlohnungssystem hat verschiedene modulare Elemente, die bei Ausgewogen- heit und Angemessenheit eine positive Anreizwirkung erzeugen. Das Basisgehalt entspricht dem monatlichen, fixen Gehalt und bildet die Grundlage für das Entlohnungssystem. Die Hö- he ist abhängig von der Qualifikation sowie der Erfahrung und Leistung des Mitarbeiters. Variables Gehalt enthält Leistungen, die abhängig sind vom Unternehmenserfolg, dem Erfolg einzelner Unternehmensbereiche oder individueller Einzelleistungen. Unter Sonderprämien werden alle unerwarteten und einmaligen Leistungen verstanden. Empfehlenswert wäre auch die Honorierung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Fringe Benefits erhält der Mitarbeiter unabhängig von seiner Leistung und nicht in Form von Geld. Hierzu zählen bspw. Mitarbeiterparkplätze, Tickets für öffentliche Verkehrsmittel, Firmenwagen, Firmenhandy, Essensgutscheine für die Kantine und Firmenlaptops. Erfolgs- und/oder Kapitalbeteiligungen sind Fach- und Führungskräften oberer Hierarchiestufen vorbehalten und ergänzen den eigentlichen Lohn. Sie stellen keinen Kostenfaktor dar und fördern die strategische Ausrich- tung.⁷⁹

Ein flexibles Modell stellt das Cafeteria-Konzept dar. Berechtige Mitarbeiter dürfen innerhalb eines bestimmten Rahmens (Cafeteria-Optionen) selbst zwischen den Vergütungsbestandteilen (Basisgehalt, Prämien und Zusatzleistungen) auswählen, die ihren persönlichen Vorstellungen entsprechen. Zu den Cafeteria-Optionen zählen Barauszahlungen, Zeitangebote (u. a. Arbeitszeitverkürzung, Sonderurlaub), Versicherungsangebote (Lebens-, Kranken-, Unfallversicherung), Sachangebote (Parkplatz, Firmenwagen) und Geldangebote (Aktienbeteiligungen, Kapitalanlagen, Altersvorsorge). Das verfolgte Ziel besteht darin eine Anreizwirkung zu schaffen ohne hohe finanzielle Belastungen für das Unternehmen. Die Vergütungsbestandteile werden bei gleich bleibenden Personalkosten in ihrer Anreizwirkung aufgewertet und führen zu gutem Unternehmensimage und zur Personalbindung.⁸⁰

3.4 Arbeitszeitmanagement

3.4.1 Kriterien

Arbeitszeitregelungen sind bedeutende Instrumente zur Anreizgestaltung und Personalsiche- rung. Die Arbeitszeit, geregelt in § 2 Absatz 1 ArbZG, umfasst die Zeitdauer, die der Mitar- beiter auf Grund seines Vertrages und Entgelts dem Unternehmen zur Verfügung stellt.⁸¹ Die klassische Auffassung der Arbeitszeit beinhaltet einheitliche Arbeitszeitbedingungen, gleich- zeitige Anwesenheit des Personals, Pünktlichkeit, Fremdbestimmung der Arbeitszeitstruktu- ren sowie Angleichung von Arbeits- und Betriebszeiten. Das jetzige Arbeitszeitsystem wird enorm von wirtschaftlichen Faktoren beeinflusst, bspw. durch den steigenden Konkurrenz- druck und sozial-kulturelle Faktoren wie Wertewandel sowie demographische Entwicklungen in einer überalterten Gesellschaft.⁸² Viele Mitarbeiter messen der Freizeit einen höheren Stel- lenwert bei als der Arbeitszeit und wünschen flexible Arbeitszeitsysteme. Dies stößt bei eini- gen Unternehmen immer noch auf negative Resonanz und Abneigung.⁸³

Das so entstandene Spannungsverhältnis kann durch ein flexibles Arbeitszeitsystem mit Los- lösung von Arbeits- und Betriebszeit sowie eine humanisierte Arbeitsgestaltung entschärft werden. Es berücksichtigt gleichermaßen die Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitar- beiter. Flexible Arbeitszeitsysteme beinhalten chronometrische, chronologische und kombi- niert chronometrisch-chronologische Elemente. Sie sind einerseits gekennzeichnet durch in- haltliche Flexibilisierungskriterien mit einer chronometrischen (Umfang, Dauer/Länge der Arbeitszeit), einer chronologischen (Lage, Zeitverwendung) und einer örtlichen Dimension (Ort der Arbeitsleistung). Andererseits gibt es formale Flexibilisierungskriterien, zu diesen zählen der Bezugszeitraum (Zeitrahmen des Arbeitseinsatzes), der Differenzierungsgrad (An- passung an die Gegebenheiten des Unternehmens), der Situationsspezifizierungsgrad (Anpas- sung an Veränderungen im Betrieb) und der Individualisierungsgrad (Berücksichtigung indi- vidueller Bedürfnisse).⁸⁴

Eine Variation der Elemente ist hinsichtlich gesetzlicher, tariflicher und unternehmensspezifisch Lösungen für einen Teil des Personals oder für einzelne Mitarbeiter möglich. Dies unterscheidet flexible Regelungen von Standardarbeitszeitordnungen, welche sich nur durch chronometrische und chronologische Konstanz auszeichnen.⁸⁵

Im Zuge der Work-Life-Balance können Bedürfnisse und Interessen der Beteiligten durch flexible Arbeitszeitregelungen vereinigt werden. Insbesondere sollen Mitarbeiter eine bessere Balance zwischen Beruf und Freizeit haben, um sich zu regenerieren und anderweitig enga- gieren zu können. Eine Work-Life-Balance beinhaltet auch eine Vielzahl anderer Bereiche, wie bspw. Kinderbetreuung, Angehörigenbetreuung, Fitnessangebote und Stressmanagement. Das Ziel ist optimiert, wenn alle Bereiche angemessen berücksichtigt werden konnten, sodass der Mitarbeiter berufliche, familiäre und private Aktivitäten in Einklang mit den Anforderun- gen der Arbeit bringen kann.⁸⁶

3.4.2 Gestaltungsmöglichkeiten

Im Rahmen der Personalerhaltung bringen flexible Arbeitszeitmodelle wie Teilzeitarbeit, Gleitzeitarbeit, Jobsharing, Lebensarbeitszeitsysteme, Sabbaticals und Telearbeit Anreize für das Personal und einen Ausgleich zwischen dem beruflichen und privaten Leben. Inhalt und Wirkungsweise dieser Arbeitszeitmodelle sind übersichtlich im Anhang erläutert.⁸⁷ Zu beach- ten ist, dass flexible Arbeitszeiten nicht automatisch zur Motivation der Belegschaft führen. Das Personal sollte die Dauer und/oder Lage der Arbeitszeit selbst bestimmen dürfen.⁸⁸

Eine Studie über Arbeitszeitmodelle ergab, dass Jobsharing bei nur 10% der Unternehmen angeboten wird, von denen wiederum nur 60% dieses auch umsetzen. Der Einsatz von Sabbaticals ist abhängig von der Unternehmensgröße. 40% der befragten Unternehmen sind der Auffassung, dass materielle Anreize für die Mitarbeiter ansprechender sind als immaterielle.⁸⁹ Darüber hinaus sind nach Peuntner Lebensarbeitszeitmodelle noch nicht weit verbreitet und Marr sieht in Sabbaticals die effizienteste Form für die betriebliche Weiterbildung, um lebenslanges Lernen und Beschäftigungsfähigkeit sicher zu stellen.⁹⁰

Trotzdem bietet der flexible Personaleinsatz für Unternehmen einige Vorteile, wie Anpassung an Personalschwankungen und Einsparung von Personaleinsatzkosten.

[...]

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¹ Vgl. Rump, Jutta; Schmidt, Silke (Nutzen, 2005), S. 10

² Vgl. Burkart, Brigitte; Schwaab, Markus-Oliver (Personalbindungsstrategien, 2004), S. 400

³ Vgl. Gmür, Markus; Klimecki, Rüdiger (Personalbindung, 2001), S. 28

⁴ Vgl. Kaiser, Stephan; Müller-Seitz, Gordon; Ringlstetter, Max (Unternehmenskrisen, 2005), S. 253

⁵ Vgl. Wunderer, Rolf (Mitarbeiter, 2006), S. 20

⁶ Vgl. Grunwald, Christiane (Personalerhaltung, 2001), S. 1

⁷ Vgl. Schmidt-Kasparek, Uwe (Versicherungsbranche, 2006), S. 18

⁸ Vgl. Oechsler, Walter A. (Personal, 2006), S. 24 f.

⁹ Siehe Darstellung 4 im Anhang, S. 51

¹⁰ Vgl. Scholz, Christian (Personalmanagement, 2000), S. 50

¹¹ Vgl. ebenda, S. 52

¹² Vgl. Schanz, Günther (Personalwirtschaftslehre, 2000), S. 349 f.

¹³ Vgl. ebenda, S. 350

¹⁴ Simon, Hermann et al. (Personalmarketing, 1995), S. 13

¹⁵ Vgl. Wunderer, Rolf; Dick, Petra (Personalmanagement, 2006), S. 114

¹⁶ Vgl. Hentze, Joachim; Graf, Andrea (Personalwirtschaftslehre, 2005), S. 3

¹⁷ Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2002), S. 5

¹⁸ Vgl. DGFP (Mitarbeiterbindung, 2006), http://www.dgfp.com/dgfp/data/category/Personalmarketing/Mitarbeit erbindung/index.php

¹⁹ Vgl. Schiedt, Alexandra (Mitarbeiterbindung, 2000), S. 53 ff.

²⁰ Siehe Darstellung 5 im Anhang, S. 52

²¹ Vgl. Pepels, Werner (Personalbindung, 2002), S. 131

²² Vgl. Wunderer, Rolf; Dick, Petra (Personalmanagement, 2006), S. 114

²³ Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2002), S. 4; siehe hierzu auch Darstellung 6 im Anhang, S. 53

²⁴ Vgl. Grunwald, Christiane (Personalerhaltung, 2001), S. 13 f.

²⁵ Vgl. Fröhlich, Werner; Maier, Walter (Personalmarketing, 1991), S. 268

²⁶ Vgl. Gmür, Markus; Klimecki, Rüdiger (Personalbindung, 2001), S. 31

²⁷ Vgl. ebenda, S. 31

²⁸ Vgl. ebenda, S. 31 f.

²⁹ Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2001), S. 7

³⁰ Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2001), S. 7 f.

³¹ Vgl. ebenda, S. 8 f.

³² Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2002), S. 8

³³ Vgl. Gmür, Markus; Klimecki, Rüdiger (Personalbindung, 2001), S. 29

³⁴ Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2002), S. 8

³⁵ Vgl. Jochmann, Walter (Entscheidungsprozesse, 1989), S. 269

³⁶ Vgl. Hentze, Joachim; Graf, Andrea (Personalwirtschaftslehre, 2005), S. 3

³⁷ Vgl. Jochmann, Walter (Retention-Management, 2001), S. 195

³⁸ Hentze, Joachim; Graf, Andrea (Personalwirtschaftslehre, 2005), S. 3

³⁹ Vgl. Gmür, Markus; Klimecki, Rüdiger (Personalbindung, 2001), S. 30 f.

⁴⁰ Vgl. ebenda, S. 31

⁴¹ Vgl. Thom, Norbert (Wechseln können, 2002), S. 35

⁴² Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2001), S. 9

⁴³ Vgl. Grunwald, Christiane (Personalerhaltung, 2001), S. 15

⁴⁴ Vgl. Gmür, Markus; Klimecki, Rüdiger (Personalbindung, 2001), S. 32 f.

⁴⁵ Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2001), S. 17

⁴⁶ Siehe Darstellung 7 im Anhang, S. 53

⁴⁷ Vgl. DGFP (Personalmarketing, 2006), S. 32

⁴⁸ Vgl. Oechsler, Walter A. (Personal, 2006), S. 218

⁴⁹ Vgl. Schanz, Günther (Personalwirtschaftslehre, 2000), S. 243

⁵⁰ Vgl. Kazmierczak, Roland (Personalwirtschaft, 1987), S. 219 f.; vgl. hierzu auch Schanz Günther (Personalwirtschaftslehre, 2000), S. 344

⁵¹ Vgl. Klimecki, Rüdiger G.; Gmür, Markus (Personalmanagement, 2005), S. 162

⁵² Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2001), S. 17

⁵³ Vgl. Gmür, Markus; Martin, Peter; Karczinski, Daniel (Employer Branding, 2002), S. 13 f.

⁵⁴ Vgl. Wanous, John Parcher (Recruitment, 1992), S. 43 ff.

⁵⁵ Vgl. Moser, Regine; Saxer, Andrea (Retention-Management, 2002), S. 19

⁵⁶ Vgl. Wanous, John Parcher (Recruitment, 1992), S. 50

⁵⁷ Vgl. Völke, Udo A. (Einsteiger, 2006), S. 37 ff.

⁵⁸ Siehe Darstellung 8 im Anhang, S. 54

⁵⁹ Vgl. Klimecki, Rüdiger G.; Gmür, Markus (Personalmanagement, 2005), S. 163, vgl. hierzu auch Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2001), S. 17 f.

⁶⁰ Vgl. Klimecki, Rüdiger G.; Gmür, Markus (Personalmanagement, 2005), S. 193

⁶¹ Vgl. Sebald, Harriet; Enneking, Andreas (Mitarbeiter, 2006), S. 41

⁶² Vgl. Rehrl, Monika; Harteis, Christian; Gruber, Hans (Potentialanalysen, 2006), S. 185

⁶³ Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul (Human Resource Management, 2006), S. 175 f.

⁶⁴ Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz v. (Kompetenzmessung, 2003), S. 16

⁶⁵ Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul (Human Resource Management, 2006), S. 178 ff.

⁶⁶ Siehe Darstellung 9 im Anhang, S. 55

⁶⁷ Vgl. Klimecki, Rüdiger G.; Gmür, Markus (Personalmanagement, 2005), S. 207 ff.

⁶⁸ Siehe Darstellung 10 im Anhang S. 56

⁶⁹ Vgl. Rump, Jutta; Schmidt, Silke (Nutzen, 2005), S. 10 ff.

⁷⁰ Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul (Human Resource Management, 2006), S. 111 f.

⁷¹ Vgl. Gonschorrek, Ulrich (Service-Center, 2004), S. 205 f.

⁷² Vgl. Oechsler, Walter A. (Personal, 2006), S. 382

⁷³ Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul (Human Resource Management, 2006), S. 115 ff.

⁷⁴ Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul (Human Resource Management, 2006), S. 118 ff.

⁷⁵ Vgl. ebenda, S. 122

⁷⁶ Vgl. Berthel, Jürgen (Personalmanagement, 2000), S. 378, vgl. hierzu auch Knoblauch, Rolf (Personalbindungsinstrumente, 2004), S. 125

⁷⁷ Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2001), S. 23

⁷⁸ Vgl. ebenda, S. 24

⁷⁹ Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalführung, 2000), S. 24 ff., vgl. hierzu auch Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul (Human Resource Management, 2006), S. 122

⁸⁰ Vgl. Knoblauch, Rolf (Personalbindungsinstrumente, 2004), S. 128 f.

⁸¹ Vgl. Hentze, Joachim; Graf, Andrea (Personalwirtschaftslehre, 2005), S. 310

⁸² Vgl. Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2001), S. 26

⁸³ Vgl. Knoblauch, Rolf (Personalbindungsinstrumente, 2004), S. 123; siehe hierzu auch: Hentze, Joachim; Graf, Andrea (Personalwirtschaftslehre, 2005), S. 330

⁸⁴ Vgl. Schanz, Günther (Personalwirtschaftslehre, 2000), S. 408 ff.; vgl. hierzu auch Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2001), S. 27

⁸⁵ Vgl. Hentze, Joachim; Graf, Andrea (Personalwirtschaftslehre, 2005), S. 316

⁸⁶ Vgl. Knoblauch, Rolf (Personalbindungsinstrumente, 2004), S. 123

⁸⁷ Siehe Darstellung 11 im Anhang, S. 57

⁸⁸ Vgl. Schanz, Günther (Personalwirtschaftslehre, 2000), S. 415; vgl. hierzu auch Thom, Norbert; Friedli, Vera (Personalerhaltung, 2001), S. 27 ff.

⁸⁹ Vgl. Zaugg, Robert J.; Blum, Adrian; Thom, Norbert (Personalmanagement, 2001), S. 22 f.

⁹⁰ Vgl. Hentze, Joachim; Graf, Andrea (Personalwirtschaftslehre, 2005), S. 330 f.; siehe: Peuntner, Thomas (Lebensarbeitszeitmodelle, 2004), S. 1063 ff.; siehe hierzu auch: Marr, Rainer (Flexibilisierung, 2004), S. 12