Ältere Mitarbeiter im Blickfeld einer demografieorientierten Personalentwicklung


Diplomarbeit, 2007
60 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung

2 Deutschland im demografischen Wandel
2.1 Demografische Trends in Deutschland
2.1.1 Deutschland schrumpft und altert
2.1.2 Mehr über 50-jährige als unter 30-jährige Erwerbspersonen
2.2 Auswirkungen und Herausforderungen für Unternehmen

3 Ältere Mitarbeiter in Unternehmen
3.1 Was ist ein älterer Mitarbeiter?
3.2 Leistungspotenzial älterer Mitarbeiter
3.2.1 Erwartungen an einen ‘idealen’ Mitarbeiter
3.2.2 Besondere Fähigkeiten älterer Mitarbeiter
3.3 Beitrag älterer Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg
3.4 Altersbild in deutschen Unternehmen
3.4.1 Defizitmodell des Alterns
3.4.2 Kompetenzmodell des Alterns
3.4.3 Ältere Mitarbeiter und Kosten
3.5 Arbeitsbereitschaft und Motivation älterer Mitarbeiter
3.5.1 Motivationstheoretische Grundlagen
3.5.2 Konsequenz für die Motivation älterer Mitarbeiter
3.5.3 Demotivation durch Altersdiskriminierung

4 Personalentwicklung älterer Mitarbeiter als personalwirtschaftliches Gestaltungsfeld
4.1 Begriff, Bedeutung und Zielsetzung der Personalentwicklung
4.2 Besondere Beachtung älterer Mitarbeiter in der Personalentwicklung
4.2.1 Personalentwicklungspraxis im Umgang mit älteren Mitarbeitern
4.2.2 Zielsetzung der Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter
4.2.2.1 Beschäftigungsfähigkeit
4.2.2.2 Qualifizierung und Weiterbildung
4.2.2.3 Wissenstransfer
4.2.2.4 Motivation
4.2.2.5 Mitarbeiterbindung
4.3 Lösungsansätze für eine demografieorientierte Personalentwicklung
4.3.1 Lebenslanges Lernen
4.3.2 Alters-Diversity-Management

5 Instrumente der Personalentwicklung zur Förderung älterer Mitarbeiter
5.1 Maßnahmen zur Standortbestimmung
5.1.1 Zukunftsgespräch
5.1.2 Perspektivenworkshop
5.2 Maßnahmen zur Weiterbildung und Förderung älterer Mitarbeiter
5.2.1 Altersgerechte Bildung älterer Mitarbeiter
5.2.2 Job Rotation
5.2.3 Job Enlargement und Job Enrichment
5.2.4 Mentorenprogramme
5.2.5 Tandemkonzepte

6 Fazit und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Bevölkerungszahl in Deutschland

Abbildung 2: Bevölkerung nach Altersgruppen 2005, 2030 und 2050 in Mio. und Prozent der Gesamtbevölkerung

Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung der Erwerbspersonen (20 bis 64 Jahre) in Mio

Abbildung 4: Jugend-, Alten- und Gesamtquotient mit den Altersgrenzen 20 und 65 Jahren

Abbildung 5: Vergleich der Eigenschaften und Wichtigkeit einzelner Eigenschaften bei Jüngeren und Älteren in 2002

Abbildung 6: Altersbedingte Veränderung des Kompetenzprofils

Abbildung 7: Zweidimensionales Wirkungsgefüge von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit

Abbildung 8: Schematische Darstellung des traditionellen Modells der beruflichen Entwicklung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Altersbedingte Veränderung körperlicher und geistiger Fähigkeiten

Tabelle 2: Inhalte der Personalentwicklung

1 Einführung

Nie zuvor wurden die demografische Entwicklung1 in Deutschland und ihre Auswirkungen auf deutsche Unternehmen so stark diskutiert wie heute. Angesichts der schrumpfenden und alternden Erwerbsbevölkerung sowie dem zu erwartenden Mangel an jungen Nach- wuchskräften, werden Unternehmen bei ihrer Nachfrage nach Arbeitskräften mehr und mehr auf ältere Mitarbeiter2 zurückgreifen müssen. Darüber hinaus werden der Alltag und die Zukunft der Unternehmen von einer wachsenden Dynamik bestimmt: Technologischer Wandel, Globalisierung und die Wissensexplosion führen zu sich laufend verändernden Anforderungen an das Unternehmen im Gesamten und an einzelne Tätigkeitsbereiche im Besonderen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, dass sich sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter vorausschauend und kontinuierlich auf die Erfordernisse ihres Umfeldes neu ausrichten müssen, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. Die permanente Weiterentwicklung und Qualifizierung aller Mitarbeiter, und damit die Perso- nalentwicklung der Unternehmen, spielen diesbezüglich eine entscheidende Rolle. Aller- dings sind ältere Mitarbeiter, die aufgrund der demografischen Entwicklung zukünftig er- kennbar an Bedeutung gewinnen werden, bei der Beteiligung an Personalentwicklungsak- tivitäten bisher deutlich unterrepräsentiert. Wie also wollen Unternehmen ihre Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit erhalten, wenn sie nicht die Potenziale aller ihrer Mitarbeiter nutzen und weiterentwickeln?

Vor diesem Hintergrund verfolgt die vorliegende Diplomarbeit das Ziel,

- die Gruppe der ältere Mitarbeiter, in Folge ihrer wachsenden Bedeutung für Unter- nehmen, näher zu betrachten und ihren betrieblichen Nutzen aufzuzeigen,
- die Rolle der Personalentwicklung bei der Erschließung, der Nutzung sowie der Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Potenziale besonders von älteren Mitarbei- tern zu verdeutlichen und
- anhand einiger ausgewählter Instrumente der Personalentwicklung darzustellen, wie ältere Mitarbeiter gezielt weiterentwickelt werden können.

In Kapitel 2 wird zunächst die demografische Entwicklung in Deutschland beschrieben und hinsichtlich ihrer Folgen für deutsche Unternehmen betrachtet. Anschließend wird in Kapitel 3 der ältere Mitarbeiter eingehend charakterisiert und seine derzeitige Situation im Unternehmensgefüge unter Berücksichtigung verschiedener Perspektiven aufgezeigt. Kapitel 4 zeigt, wie derzeitige Personalentwicklung bei älteren Mitarbeitern praktiziert wird, welche Ziele sie zukünftig im Umgang mit älteren Mitarbeitern verfolgen sollte und welche Konzepte die Forderungen an eine demografieorientierte Personalentwicklung unterstüt- zen können. Schließlich werden unterschiedliche Instrumente der Personalentwicklung sowohl zur Standortbestimmung als auch zur Weiterbildung und Förderung älterer Mitar- beiter vorgestellt.

2 Deutschland im demografischen Wandel

Die demografische Entwicklung Deutschlands veranlasst immer mehr Unternehmen, ihre Zukunftsfähigkeit vor dem Hintergrund dieser Thematik zu überprüfen. Doch was versteht man generell unter demografischem Wandel, welche Auswirkungen können sich daraus für Unternehmen ergeben und welchen Herausforderungen müssen sie sich ggf. stellen?

2.1 Demografische Trends in Deutschland

Demografischer Wandel bezeichnet grundsätzlich 3 die Veränderung der Alterszusammen- setzung in einer Gesellschaft. Dieser fortlaufende Prozess wird durch diverse Faktoren beeinflusst - z.B. Veränderung der Geburtenrate, Naturkatastrophen, Massensterben durch Kriege sowie höhere Lebenserwartung durch medizinischen Fortschritt und verbes- serte Lebensbedingungen.4 Darüber hinaus wirken sich auch die Lebenseinstellungen und Werte in einer Gesellschaft auf die Veränderung der Bevölkerungsstruktur aus.5

2.1.1 Deutschland schrumpft und altert

Im November 2006 veröffentlichte das Statistische Bundesamt die 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland. Die Prognose weist darauf hin, dass der seit 2003 andauernde Trend anhalten und die Bevölkerung Deutschlands weiter zurückgehen wird. Wie Abbildung 1 zeigt, wird die Einwohnerzahl von 82,5 Mio. Menschen im Jahr 2005 auf voraussichtlich 69 Mio. bis 74 Mio. Menschen im Jahr 2050 sinken.6

Das Statistische Bundesamt prognostiziert für die Zukunft eine weiterhin niedrige Gebur- tenhäufigkeit, die sich negativ auf die Anzahl potenzieller Mütter auswirkt. Die Anzahl der Sterbefälle hingegen wird anwachsen und die Geburtenzahl weiter übersteigen, da die starken Jahrgänge der 50er und 60er Jahre den letzten Lebensabschnitt erreichen wer- den. Das sich daraus ergebende Geburtendefizit wird somit in den nächsten Jahren stark anwachsen und nach Meinung des Statistischen Bundesamtes nicht mehr durch mögliche Zuwanderer ausgeglichen werden können.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung der Bevölkerungszahl in Deutschland Quelle: Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 15.

Ab 2006 Ergebnisse der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung

Auch die Alterszusammensetzung der Bevölkerung wird sich ändern. Durch die Alterung der stark besetzten Jahrgänge, die längere Lebenserwartung und den Geburtenrückgang gleicht die Alterspyramide heute eher einem Baum, dessen Stamm mit den Jahren immer dünner werden wird (siehe Abbildung 2).8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bevölkerung nach Altersgruppen 2005, 2030 und 2050 in Mio. und Prozent der Gesamtbevölkerung Quelle: Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 18.

Ab 2006 Ergebnisse der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung

Schon aufgrund ihres Anteils an der Bevölkerung werden die älteren Einwohner Deutsch- lands gegenüber der jungen und mittleren Altersklasse an Bedeutung gewinnen. Im Jahr 2050 wird es rund doppelt so viele ältere wie jüngere Menschen in Deutschland geben. Somit steigt auch das Durchschnittsalter der deutschen Bevölkerung kontinuierlich an.9

2.1.2 Mehr über 50-jährige als unter 30-jährige Erwerbspersonen

Ähnlich wirkt sich der demografische Wandel auch auf das Arbeitskräfteangebot aus. Dem Arbeitsmarkt werden künftig weniger Personen im erwerbsfähigen Alter zur Verfü- gung stehen; deren Durchschnittsalter wird steigen.10 Der Rückgang des Arbeitskräftepo- tenzials wird erst ab 2020 deutlich, wenn die geburtenstarken Jahrgänge das Rentenalter erreicht haben werden. Während Deutschland im Jahr 2005 über ein Reservoir von etwa 50 Millionen erwerbsfähigen Menschen verfügte, wird das Potenzial bis 2050 um 22 % bis 29 % auf 35 bis 39 Millionen Menschen sinken.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung der Erwerbspersonen (20 bis 64 Jahre) in Mio. Quelle: eigene Abbildung (siehe Anhang)

Daten: Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 62, Variante: Obergrenze der ‘mittleren Bevölkerung’. Ab 2006 Ergebnisse der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung Wie bei der Bevölkerungsentwicklung insgesamt wird sich auch die Alterszusammenset- zung des Arbeitskräfteangebots verändern. Zurzeit gehören rund 20 % zur jungen Alters- gruppe der Erwerbsfähigen im Alter von 20 bis 29 Jahren, 50 % zur mittleren Altersgruppe der 30- bis 49-Jährigen und 30 % zu den Älteren zwischen 50 und 64 Jahren. Während die Zahl der 20- bis 29-Jährigen und damit die der möglichen Studienabsolventen ab 2015 absolut abnimmt, bleibt deren Anteil am Arbeitskräftepotenzial konstant. Dagegen werden sich ab 2020 annähernd gleich starke Gruppen der mittleren und älteren Erwerbsfähigen gegenüber stehen. Dieses Verhältnis wird bis 2050 in etwa gleich bleiben.12

Auch die abnehmende Kinderzahl wirkt sich auf den Erwerbsfähigennachwuchs aus. Im Jahr 2050 wird es voraussichtlich 30 % bis 40 % weniger unter 20-Jährige geben, das Verhältnis zu den erwerbsfähigen Personen (Jugendquotient) bleibt allerdings nahezu konstant.13 Der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter werden zukünftig immer mehr Senio- ren gegenüber stehen. Der Altenquotient zeigt, dass im Jahr 2005 auf 100 Erwerbsperso- nen im Alter von 20 bis 64 Jahren rund 32 ältere Menschen im Alter von 65 und mehr Jah- ren entfielen. Dieses Verhältnis wird sich 2050 je nach Zuwanderung und Geburtenhäu- figkeit auf 58 bis 64 Ältere fast verdoppeln. Ab 2006 ist der Altenquotient damit erstmals höher als der Jugendquotient.14 Insgesamt wird die Zahl der Menschen, die noch nicht oder nicht mehr im erwerbsfähigen Alter sind, in Relation zu den Erwerbspersonen immer größer (Gesamtquotient). Die Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre lässt den Altenquotient leicht sinken, ändert aber nichts daran, dass er zukünftig den Gesamtquo- tienten maßgeblich prägen wird.15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Jugend-, Alten- und Gesamtquotient mit den Altersgrenzen 20 und 65 Jahren Quelle: eigene Abbildung (siehe Anhang)

Daten: Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 24 + S. 64, Variante: Obergrenze der ‘mittleren Bevölkerung’. Ab 2006 Ergebnisse der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung

2.2 Auswirkungen und Herausforderungen für Unternehmen

Die Alterung der deutschen Bevölkerung im Ganzen und der Erwerbspersonen im Beson- deren lassen darauf schließen, dass sich auch die Altersstrukturen in Unternehmen hin zu insgesamt älteren Belegschaften verändern werden. Gleichzeitig wird sich das rekrutier- bare Erwerbspersonenpotenzial durch die Verknappung junger, qualifizierter Nachwuchs- kräfte und den Renteneintritt geburtenstarker Jahrgänge verringern.16 Allerdings wirken sich die daraus ergebenden Folgen in jedem Unternehmen unterschiedlich aus. Sie variie- ren u.a. je nach Größe, Standort, Alterstruktur, Zielgruppe, Marktgegebenheiten, Zweck, Philosophie, Strategie und Organisation eines Unternehmens. Demnach gibt es keinen generellen Weg zum Umgang mit altersbedingten Veränderungen in einem Unternehmen. Die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit der Thematik ist jedoch unumstritten.17

Vor diesem Hintergrund ergeben sich vielfältige Herausforderungen für die Zukunft, denen sich ein Unternehmen stellen muss:18

- Schlagartiger Verlust von Erfahrungswissen durch den gemeinsamen Rentenein- tritt geburtenstarker Jahrgänge
- Zeitgleicher Bedarf an einer großen Anzahl neuer Mitarbeiter
- Eingeschränkter Spielraum bei der Rekrutierung junger Nachwuchskräfte
- Zunehmender Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt
- Bewältigung der wachsenden Dynamik im Unternehmensumfeld (technologischer Fortschritt, Globalisierung) sowie wachsender Innovationsdruck und zunehmender Wettbewerb mit insgesamt älteren Mitarbeitern.
- Zunehmende Bedeutung des Potenzials an älteren Kunden aufgrund des rasant steigenden Altenquotienten19

Zusammenfassend kann man festhalten, dass ältere Mitarbeiter im betrieblichen Umfeld an Bedeutung gewinnen werden, da Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft mit alternden Belegschaften bewältigen müssen.

3 Ältere Mitarbeiter in Unternehmen

Sowohl jüngere als auch ältere Mitarbeiter haben entsprechend ihres Alters besondere Qualitäten, auf die ein Unternehmen nicht verzichten kann. Deshalb sind beide Gruppen gleichermaßen wichtig für den Unternehmenserfolg.20 Während viele Unternehmen die Vorzüge jüngerer Mitarbeiter zu schätzen wissen und dies durch eine jugendzentrierte Personalpolitik21 zum Ausdruck bringen, wurden ältere Mitarbeiter in der Vergangenheit zur Bewältigung struktureller Probleme externalisiert,22 so dass heute 60 % aller Unternehmen keine Mitarbeiter über 50 Jahre mehr beschäftigen.23 Erst langsam entdecken Unternehmen im Rahmen der demografischen Entwicklung den Wert älterer Mitarbeiter wieder. Nicht zuletzt die Erfahrungen der sog. Dotcom-Unternehmen’ der ‚New Economy’24 weisen darauf hin, dass eine gesunde Altersstruktur unabdingbar ist und ältere Arbeitnehmer mehr Aufmerksamkeit verdienen.

3.1 Was ist ein älterer Mitarbeiter?

Im Grunde lässt sich das Alter eines Menschen durch den Blick auf den Kalender eindeutig bestimmen. Allerdings ist die Grenze, ab der eine Person zu den ‘Älteren’ zählt, weder intra- noch interdisziplinär eindeutig definiert.

Der Alterungsprozess an sich ist ein fortlaufender Prozess, der mit der Entstehung des Lebens beginnt und mit dem Tod endet. Aus biologischer Sicht erfolgt im Körper eine sich ständig vollziehende Wandlung der Substanz durch Zellauf- und -abbau, die mit ca. 30 Jahren an Geschwindigkeit zunimmt und zwischen 40 und 50 Jahren bewusst wahrge- nommen wird.25

Auch in der Arbeitswelt trifft man auf eine Vielzahl von Definitionsversuchen.26 Während z.B. Menges auf die Definition der Bundesagentur für Arbeit verweist, die Erwerbsperso- nen ab 45 Jahren aufgrund ihrer schwereren Vermittelbarkeit am Arbeitsmarkt zu den äl- teren Arbeitnehmern zählt,27 führt z.B. Lehr die Formulierung der OECD an, die Erwerbs- tätige als ‘älter’ bezeichnet, wenn sie sich in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens aber noch nicht im Rentenalter befinden sowie gesund und damit arbeitsfähig sind.28

Diese Begriffsumschreibungen werden in der Literatur mit Verweis auf die beiden Autoren oft zitiert und sind für die Abgrenzung dieser Mitarbeitergruppe für statistische Zwecke ausreichend. Allerdings sagt das kalendarische Alter alleine nichts über die Eigenschaften, Fähigkeiten, Bedürfnisse und Ziele älterer Mitarbeiter aus, die sie als Gruppe von anderen Arbeitnehmergruppen im Unternehmen unterscheiden.29

Hofmann versucht deshalb eine andere Definition und gibt bereits 1993 zu bedenken, dass das kalendarische Alter als charakteristisches Merkmal zur Definition einer Alters- grenze nicht ausreicht. Sie verweist auf gerontologische Forschungsergebnisse, die den individuellen und arbeitsbezogenen Kriterien als altersunabhängige Faktoren im Zuge der Klassifizierung einen größeren Einfluss zuschreiben. Eine pauschale Zuordnung zur Gruppe der älteren Mitarbeiter ist deshalb aufgrund der individuellen Unterschiede nicht möglich. Sie kann also mit dem zu betrachtenden Sachverhalt variieren und ist u.a. von der Branche, der Person, dem Beruf und dem Tätigkeitsbereich abhängig. Zu den perso- nenbedingten Kriterien gehören u.a. das Qualifikationsniveau, der Gesundheitszustand sowie die psychische und physische Mobilität. Darüber hinaus beeinflussen auch die be- triebsspezifischen Rahmenbedingungen und die Ansicht jedes einzelnen Unternehmens über die Bedeutung des Alters die Bestimmung dieser Mitarbeitergruppe. In diesem Sinn ist das Attribut ‘älter’ immer in einem persönlichen und situativen Kontext zu sehen.30

Im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit sollen solche Menschen als ältere Arbeitnehmer gelten, die im allgemeinen Verständnis des Human Ressource Managements als solche bezeichnet werden. Da sich die Literatur in diesem Rahmen weitestgehend auf eine Al- tersgrenze bezieht, die mit einem kalendarischen Alter von 40 bis 45 Jahren beginnt, wird dieser Auffassung gefolgt. Die weiteren Ausführungen beruhen deshalb auf generalisier- ten Feststellungen ohne die Berücksichtigung unternehmensspezifischer Unterschiede, es sei denn, es wird explizit darauf hingewiesen. Nichtsdestotrotz muss im Hinblick auf die o.g. Aussagen betont werden, dass jedes Unternehmen individuelle personen- und situa- tionsbedingte Merkmale definieren muss, wenn es eine gruppenspezifische Abgrenzung ihrer Mitarbeiter in ‘Ältere’ und ‘Jüngere’ vornehmen will. Wie bereits erklärt, reicht das ka- lendarische Alter dazu nicht aus.

3.2 Leistungspotenzial älterer Mitarbeiter

Unter Potenzial wird im Allgemeinen eine noch nicht verwirklichte Möglichkeit verstanden. Bringt man den Begriff des Potenzials mit dem des älteren Mitarbeiters und dem der Leis- tung in Verbindung, so weist diese Kombination auf ungenutzte Möglichkeiten hin, die sich aus den Fähigkeiten und Eigenschaften älterer Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Leistung für ein Unternehmen ergeben. Sie zeichnen sich gegenüber den Potenzialen jüngerer Mitar- beiter dadurch aus, dass sie auf einem lebenslangen Entwicklungsprozess beruhen.31

3.2.1 Erwartungen an einen ‘idealen’ Mitarbeiter

Um die Fähigkeiten älterer Mitarbeiter und deren 32 Bedeutung für das Unternehmen richtig einordnen zu können, muss zunächst die Erwartungshaltung der Unternehmen an einen ihrer Meinung nach ‘idealen’ Mitarbeiter betrachtet werden. Das IAB-Betriebspanel 2002 bietet Anhaltspunkte hinsichtlich der Eigenschaften, die Unternehmen für wichtig halten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vergleich der Eigenschaften und Wichtigkeit einzelner Eigenschaften bei Jüngeren und Älteren in 2002

Quelle: eigene Abbildung (siehe Anhang) Daten: Landsberg / Wehling, 2003, S. 75

Demnach weisen (west-)deutsche Unternehmen neben Arbeitsmoral und -disziplin, auch Qualitätsbewusstsein, Erfahrungswissen, Flexibilität und Loyalität eine hohe Bedeutung zu. Dieses Ergebnis spiegelt eine gewisse Konstanz in den Vorstellungen der Unternehmen wider, denn das Resultat gleicht bis auf die Eigenschaft Flexibilität einer ähnlichen Untersuchung aus dem Jahr 2000.

Die befragten Unternehmen sollten darüber hinaus eine Einschätzung darüber abgeben, ob sie diese relevanten Fähigkeiten eher bei jüngeren oder bei älteren Mitarbeitern sehen. Während die Mehrzahl der Unternehmen bezüglich Arbeitsmoral und -disziplin, Qualitäts- bewusstsein und Loyalität keinen nennenswerten Unterschied festgestellt haben, spre- chen die restlichen Unternehmen diese Eigenschaften überwiegend den älteren Mitarbei- tern zu. Auch bei der Flexibilität sieht die überwiegende Mehrheit keinen Unterschied zwi- schen den Altersgruppen, wobei in diesem Fall die verbleibenden Unternehmen den Jün- geren einen Vorzug geben. Im Gegensatz zur Untersuchung im Jahr 2000, wonach die befragten Betriebe auch hinsichtlich des Erfahrungswissens keine Unterschiede zwischen Alt und Jung machten, schätzen sie diese Eigenschaft im Jahr 2002 bei älteren Arbeit- nehmern deutlich höher ein als bei Jüngeren.

Die positive Einschätzung der Unternehmen spiegelt sich allerdings nach wie vor nicht in deren Einstellungsverhalten wieder und lässt demnach weiterhin auf große Vorbehalte gegenüber der älteren Mitarbeitergruppe schließen.

3.2.2 Besondere Fähigkeiten älterer Mitarbeiter

Arbeitsmedizinische, gerontologische und psychologische Untersuchungen beweisen, dass ältere und jüngere Menschen prinzipiell gleichermaßen leistungsfähig sind. Die Fä- higkeiten eines Mitarbeiters verändern sich allerdings im Laufe seines Erwerbslebens und führen zur Verschiebung seines Leistungsprofils. Dieser Prozess ist nicht nur auf das ka- lendarische Alter, sondern maßgeblich auf seine Erwerbs- und Lebensbiographie zurück- zuführen und wird daher maßgeblich von fördernden und hemmenden Rahmenbedingun- gen beeinflusst.33

Gleichwohl zeigen sich im altersbedingten Veränderungsprozess der Fähigkeiten und Eigenschaften grundsätzliche Tendenzen, wie in Tabelle 1 zu sehen ist. Demzufolge gibt es durchaus Fähigkeiten, die mit zunehmendem Alter abnehmen, während andere über die Jahre hinweg erhalten bleiben oder mit fortschreitendem Alter sogar reifen.34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Altersbedingte Veränderung körperlicher und geistiger Fähigkeiten Quelle: eigene Tabelle, in Anlehnung an: Steiner, 1997, S. 135.

Hinsichtlich der körperlichen Fähigkeiten und Eigenschaften fällt auf, dass besonders das Wahrnehmungsvermögen der Sinnesorgane und die Muskelkraft nachlassen. Allerdings halten sie einer physischen Dauerbelastung unterhalb der maximalen Belastungsgrenze über die Jahre hinweg stand. Daneben sind sie im Alter geübter als in jungen Jahren. Mit der zunehmenden Technisierung in der Industrie und der wachsenden Bedeutung des Dienstleistungssektors, hat die körperliche Leistungsfähigkeit auch aus Sicht der Unternehmen (siehe Kapitel 3.2.1) stark an Bedeutung verloren.35

Weiterhin fällt auf, dass sich auch die geistigen Eigenschaften und Fähigkeiten mit dem Alter verschieben. Befragungen in 3000 amerikanischen Unternehmen bestätigen, dass das geistige Leistungsprofil eines älteren Mitarbeiters dem eines Jüngeren in der Summe in nichts nachsteht. Hinsichtlich der Erfahrung, des selbstständigen Handelns, des beruflichen Wissens, der Konzentration, der Pünktlichkeit und dem Sicherheitsbewusstsein ist er dem Jüngeren sogar überlegen.36

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Altersbedingte Veränderung des Kompetenzprofils Quelle: Uepping, 1997, S. 174.

Uepping hat das veränderte Leistungsprofil älterer Mitarbeiter in ein Kompetenzprofil ü- bertragen (siehe Abbildung 6), welches zeigt, dass ein älterer Mitarbeiter die Erwartungen der Unternehmen an den ‘idealen’ Mitarbeiter durchaus erfüllen kann (vgl. Kapitel 3.2.1).37 Dabei ist das reichhaltige Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter die Vorraussetzung für Strategisches Denken und Handeln, Markt- und Kundenorientierung sowie Urteilsvermö- gen und Problemlösungskompetenz. Außerdem verfügen sie über ein ausgeprägtes Qualitäts- und Sicherheitsbewusstsein. Ihre gesteigerten Kommunikations- und Konfliktlö- sungsfähigkeiten begünstigen darüber hinaus ihre Befähigung zur Mitarbeiterführung.38

Hinsichtlich der Lernfähigkeit gibt es unter den Autoren unterschiedliche Meinungen. Während Uepping älteren Mitarbeitern eine abnehmende Lernfähigkeit unterstellt,39 gibt Stöckl u.a. zu bedenken, dass, wie im Falle der Leistungsfähigkeit, auch die Lernfähigkeit differenziert betrachtet werden muss. Er behauptet, dass ältere Mitarbeiter gleichermaßen lernen können wie Jüngere, wenn sie auch teilweise aus der Übung gekommen sind. Al- lerdings verfolgen sie dabei andere Lernstrategien mit einer anderen Geschwindigkeit.40

Darüber hinaus weist Menges darauf hin, dass die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters immer im Kontext zu den Anforderungen des Arbeitsplatzes gesehen werden muss, den er gerade innehat. So ist es durchaus möglich, dass ein Mitarbeiter aufgrund seiner ver- änderten Fähigkeiten nicht mehr die optimale Leistung an seinen derzeitigen Arbeitsplatz erbringen kann. Diese Veränderung wird von Unternehmen oftmals fälschlicherweise als generelle Leistungsminderung verstanden, die sich empirisch nicht nachweisen lässt.41 Ein Verzicht auf die Arbeitskraft älterer Mitarbeiter vor dem Hintergrund einer unterstellten geringeren Leistungsfähigkeit, kann man daher als eine Verschwendung von Humankapi- tal ansehen. Dies hat nicht nur den Verlust von Wissen und Erfahrung, sondern auch von Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft zur Folge.42

3.3 Beitrag älterer Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg

Welchen expliziten Beitrag ältere Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg leisten, zeigt sich oft erst, wenn sie das Unternehmen verlassen haben. Im Zuge zahlreicher Umstrukturie- rungsmaßnahmen haben Unternehmen in der Vergangenheit besonders ältere Arbeit- nehmer ausgegliedert. In diesem Zusammenhang sind nach der Einschätzung von Frie- derichs die nachstehenden, negativen Konsequenzen immer wieder aufgetreten:43

Das als ‚Lost-Memory-Syndrom’ bekannte Phänomen bezeichnet den Verlust von Wissen und Erfahrung über betriebliche Prozesse, Strukturen und Personen, das sich ältere Mit- arbeiter über die langen Jahre ihrer Berufstätigkeit angeeignet haben. Oft wissen nur sie, wo z.B. alte Unterlagen zu finden sind, welcher Mitarbeiter für einen Auftrag verantwortlich war oder warum man mit einem Produkt nicht in Serie gegangen ist. Gründe für oder ge- gen eine Entscheidung wurden in der Regel nicht archiviert und Fehlversuche nicht analysiert, da sie zum Berufsalltag gehörten. Die Nachfolger hingegen könnten von diesem Faktenwissen profitieren, um ihren Arbeitsalltag besser meistern zu können und kostenintensive Wiederholungsfehler oder Wettbewerbsnachteile zu vermeiden.44

Anders als bei dem ‚Lost-Memory-Syndrom’ geht es bei dem Eisberg-Syndrom nicht um die Einbußen des Faktenwissens, sondern um den Verlust von Verhaltenswissen und Know-how. Hier zeigte sich, dass nach der Ausgliederung älterer Mitarbeiter deutlich mehr kostenintensive Fehlentscheidungen getroffen wurden als unter Integration erfahre- ner Spezialisten. Der Grund für das Scheitern war häufig, dass das ‘Unbewusste’ des Un- ternehmens und dessen Umfeldes - z.B. informelle Strukturen, Rituale und Tabus, nicht berücksichtigt wurden. Mit dem Ausscheiden der erfahrenen Wissensträger verlieren Un- ternehmen so auch einen Teil der wertvollen Kenntnisse über die unsichtbaren Vorgänge in ihrem Betrieb sowie am Markt, die maßgeblich mit über Erfolg oder Misserfolg ent- scheiden und überflüssige Fehlentscheidungen vermeiden helfen.45

Das ‚Leadership-Loss-Syndrom’ hingegen bezeichnet den Verlust von Stabilität durch die ständige Verjüngung der Führungsstrukturen. Friederichs und Althäuser behaupten auf- grund ihrer Untersuchungen, dass ältere Führungskräfte durch ihre innere Ruhe und durch ihr Interesse an der Person des Mitarbeiters eher zum Aufbau von Stabilität und Commitment46 beitragen als junge Führungskräfte, die wiederum Zielorientierung und Output in den Mittelpunkt stellen. Durch die stärkere positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen waren die Mitarbeiter bereit, mehr zu leisten, als durch die zielorientierten Forderungen der jüngeren Führungskräfte. Deshalb nehmen heute wieder ältere Mitarbei- ter wichtige Führungsaufgaben in Unternehmen wie z.B. Telekom oder Infineon wahr.47

Neben der o.g. Know-how-, Identifikations- und Integrationsfunktion erfüllen ältere Mitar- beiter auch eine wichtige Aufgabe hinsichtlich der Innen- und Außenkommunikation eines Unternehmens.48 Diese Funktion wird besonders im Hinblick auf die Zukunft an Bedeu- tung gewinnen, denn ältere Mitarbeiter werden zukünftig eine wichtige Rolle im persönli- chen Kundenkontakt spielen. Wie Kapitel 2 zeigt, wächst mit dem Altenquotient auch das Potenzial im älteren Kundensegment stark und schnell an. Sie sind eine interessante Ziel- gruppe für Unternehmen. Unter dem Aspekt der Kundenorientierung sind ältere Mitarbei- ter als altersadäquate Gesprächspartner besonders gut dazu geeignet, neue Kunden zu gewinnen, sowie bestehende Kundenbeziehungen zu stabilisieren und auszubauen. Man muss davon ausgehen, dass sich ältere Mitarbeiter besser als Jüngere in die Lebenswelt älterer Menschen einfühlen können, denn sie kennen aus eigener Erfahrung deren Bedürfnisse und Einstellungen. Darüber hinaus werden ältere Kunden in der Regel die Ratschläge und Empfehlungen älterer Kundenbetreuer aus den gleichen Gründen höher schätzen als die jüngerer Gesprächspartner.49

[...]


1 Vgl. Anmerkung: Inhalte der Diplomarbeit beziehen sich auf Deutschland.

2 Vgl. Anmerkung: Zum besseren Leseverständnis werden in der vorliegenden Diplomarbeit ausschließlich männliche Wortformen genutzt.

3 Anmerkung: Es wird ausschließlich auf die für diese Diplomarbeit relevanten demografischen Trends im Bereich der Bevölkerungs- und Erwerbspersonenentwicklung eingegangen. Entwicklungen in anderen Bereichen werden vernachlässigt.

4 Vgl. Pack u.a., 2000, S. 8.

5 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 b, S. 23.

6 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 5.

7 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 5 und S. 13 ff.

8 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 17 ff.

9 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 17 ff.

10 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 6.

11 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 20 ff.

12 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 20 ff.

13 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 6.

14 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 23 ff.

15 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 a, S. 23 ff.

16 Vgl. Schwarz und Kunz, 2005, S. 143.

17 Vgl. Praml, 2006, S. 54.

18 Vgl. Buck, 2004, S. 11 ff.

19 Vgl. Seelbach, 2006, S. 12.

20 Vgl. Koch, 1990, S. 15.

21 Vgl. Bangali u.a., 2006, S. 11.

22 Vgl. Pack u.a., 2000, S. 13.

23 Vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2004 a, S. 3.

24 Vgl. Hormel / Hiltl, 2004, S. 20.

25 Vgl. Koch, 1990, S. 57.

26 Vgl. Anmerkung: Bei der Sichtung der Literatur fällt auf, dass sich nahezu alle Veröffentlichung zur quantitativen Bestimmung des ‘älteren Mitarbeiters’ auf die Definition der Bundesagentur für Arbeit oder der OECD beziehen. Trotz intensiver Recherche war es nicht möglich die Definitionen anhand der Primärquelle zu überprüfen.

27 Vgl. Bundesanstalt für Arbeit, 1980, S. 11, zitiert bei: Menges, 2000, S. 31.

28 Vgl. Lehr, 2007, S. 211.

29 Vgl. Grauer, 1998, S. 22 ff.

30 Vgl. Hoffmann, 1993, S. 315, zitiert bei: Heyer / Henkel, 1996, S. 17.

31 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2005 b, S. 28 f.

32 Vgl. Landsberg / Wehling, 2003, S. 72 ff.

33 Vgl. u.a. Lehr, 1997, S. 67 ff., siehe auch: Menges, 2000, S. 151 / Freimuth, 2003, S. 44 f. / Steiner, 1997, S. 135 f.

34 Vgl. u.a. Menges, 2000, S. 151 ff., siehe auch: Bundesvereinigung der. Dt. Arbeitgeberverbände, 1980, S. 18 f. / Steiner, 1997, S. 135 f.

35 Vgl. Menges, 2000, S 151.

36 Vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2004 a, S. 6 f., siehe auch: Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2005, S. 7 ff. / Steiner, 1997, S. 135.

37 Vgl. Uepping, 1997, S. 174.

38 Vgl. Uepping, 1997, S. 174., siehe auch: Berger, 2003, S. 53.

39 Vgl. Uepping, 1997, S. 174.

40 Vgl. Stöckl u.a., 2001, S. 94 f.

41 Vgl. Menges, 2000, S. 64 ff., siehe auch: Pack u.a., 2000, S. 14 ff.

42 Vgl. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, 2003, S. 2.

43 Vgl. Friederichs, 2004, S. 21.

44 Vgl. Friederichs, 2004, S. 21 f.

45 Vgl. Friederichs, 2004, S. 23.

46 Commitment im Sinne von Friederichs, 2004, S. 22: „Unter Commitment ist eine nachhaltige positive Einstellung dem Unternehmen ge- genüber zu verstehen. Die Mitarbeiter stehen hinter der Strategie, den Produkten, der Mitarbeiterschaft und dem Arbeitgeberimage des Unternehmens.“

47 Vgl. Friederichs, 2004, S. 22 f.

48 Vgl. Menges, 2000, S. 134 f.

49 Vgl. Hormel / Hiltl, 2004, S. 19 f.

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Ältere Mitarbeiter im Blickfeld einer demografieorientierten Personalentwicklung
Hochschule
Hochschule Mainz
Note
1
Autor
Jahr
2007
Seiten
60
Katalognummer
V186469
ISBN (eBook)
9783656997528
ISBN (Buch)
9783869432120
Dateigröße
9351 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ältere, mitarbeiter, blickfeld, personalentwicklung
Arbeit zitieren
Nadja Zwengel (Autor), 2007, Ältere Mitarbeiter im Blickfeld einer demografieorientierten Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186469

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