Gerade befördert: Was tun? - Zur Entwicklung eines praxisorientierten Wegweisers


Diplomarbeit, 2008

204 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Diplomarbeit
1.2 Ziele der Diplomarbeit
1.3 Aufbau der Diplomarbeit
1.3.1 Genereller Aufbau
1.3.2 Einzelne Kapitel
1.3.3 Symbole und Elemente zur Gestaltung der Diplomarbeit
1.4 Methodische Vorgehensweise
1.4.1 Begriff der Wissenschaftlichkeit
1.4.2 Zeitplanung
1.4.3 Entscheidung zwischen theoretischer und empirischer Arbeit
1.4.4 Übersicht über die Literaturquellen
1.5 Angaben zum eigenen neuen wissenschaftlichen Beitrag

2 Zur Problematik „Neu als Führungskraft“: Eine aktuelle Übersicht über die theoretische und praktische Diskussion
2.1 Etappe 1: Die Ausrichtung der eigenen Person
2.1.1 Gruppe 1: Der Einsteiger von außen
2.1.2 Gruppe 2: Der interne Aufsteiger
2.1.3 Gruppe 3: Der internationale Wechsler
2.1.4 Gruppe 4: Die Frau auf dem Chefsessel
2.1.5 Gruppe 5: Direkter Einstieg als junge dynamische Führungskraft
2.2 Etappe 2: Die Alltagsprobleme einer Führungskraft
2.2.1 Problem 1: Der Einsteiger von außen
2.2.2 Problem 2: Der interne Aufsteiger
2.2.3 Problem 3: Der internationale Wechsler
2.2.4 Problem 4: Die Frau auf dem Chefsessel
2.2.5 Problem 5: Direkter Einstieg als junge dynamische Führungskraft
2.2.6 Problem 6: Die Zielscheibenproblematik
2.2.7 Problem 7: Die Rollenproblematik
2.2.8 Fazit: Die 7 Hindernisse für einen erfolgreichen Führungswechsel
2.3 Etappe 3: Was tun? - Zur Behebung der Führungsprobleme
2.3.1 Lösung 1: Der Einsteiger von außen
2.3.2 Lösung 2: Der interne Aufsteiger
2.3.3 Lösung 3: Der internationale Wechsler
2.3.4 Lösung 4: Die Frau auf dem Chefsessel
2.3.5 Lösung 5: Direkter Einstieg als junge dynamische Führungskraft
2.3.6 Lösung 6: Die Zielscheibenbehebung
2.3.7 Lösung 7: Die Leitplanken erfolgreicher Führung
2.3.8 Fazit: Die 7 Bausteine für einen erfolgreichen Führungswechsel
2.4 Etappe 4: Die Komposition des Teams
2.4.1 Die Einschätzung der Teampotenziale
2.4.2 Die Einschätzung des individuellen Entwicklungsbedarfs
2.4.3 Warnsignale
2.4.4 Wegweiser
2.5 Etappe 5: Die Gestaltung von Zukunft
2.5.1 Die Vision - Mission - Reputation - Botschaft
2.5.2 Die Zielfelder
2.5.3 Die Verankerung
2.5.4 Situation - Ziele - Maßnahmen
2.5.5 Warnsignale
2.5.6 Wegweiser
2.6 Fazit und Beratung

3 Praxisbeispiele: 100-Tage-Berichte neu ernannter Führungskräfte
3.1 Am Unternehmen SIEMENS
3.1.1 Vorstellung des Unternehmens
3.1.2 Der 100-Tage-Bericht
3.2 Am Unternehmen BMW
3.2.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2.2 Der 100-Tage-Bericht
3.3 Am Unternehmen norisbank
3.3.1 Vorstellung des Unternehmens
3.3.2 Der 100-Tage-Bericht

4 Seminarkonzept zu praxis- und firmenbezogener Unterstützung neu ernannter Führungskräfte
4.1 Die Angebote im Überblick
4.1.1 Das zweitägige Seminar
4.1.2 Die vier Coaching-Phasen
4.1.3 Der Start-Workshop
4.1.4 Der 100-Tage-Event
4.2 Seminarplanung
4.3 Vorbereitung des Seminars
4.3.1 Festlegung der Zielgruppe
4.3.2 Ziele und Nutzen des Seminars
4.3.3 Methodenauswahl für das Seminar
4.3.4 Aus dem Programm - Inhalte des Seminars
4.3.5 Seminarzeiten und -verlauf
4.3.6 Leitlinien für Ihren Führungserfolg
4.3.7 Leistungen des Seminarpakets
4.4 Rahmenbedingungen für das Seminars
4.4.1 Auswahl der Tagungsstätte
4.4.2 Vorbereitung, Gestaltung und Ausstattung des Raumes
4.4.3 Bereitstellung der Mittel, Medien und Techniken
4.4.4 Seminar-Broschüre: Information über die Seminarangebote
4.4.5 Planung und Koordination der Seminartermine
4.5 Seminar zum Thema: „Neu als Führungskraft - Die ersten 100 Tage“
4.5.1 Unser Vorschlag - für die ersten 100 Tage einer neuen Führungskraft
4.5.2 1. Seminartag
4.5.3 2. Seminartag
4.6 Führungswechsel - Präsentation
4.7 Checklistenkatalog

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

6 Literaturverzeichnis
6.1 Literaturquellen
6.2 Internetquellen

7 Anhang

8 Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fluktuationsanstieg der CEO´s seit

Abbildung 2: Weltweite Fluktuationsrate in den Chefetagen

Abbildung 3: Schlüsselziele der Diplomarbeit

Abbildung 4: Roter Faden entlang aller fünf Aufbauschritte der Diplomarbeit

Abbildung 5: Arbeitsschritte bei der Erstellung einer wissenschaftlichen Arbeit

Abbildung 6: Arten von Literatur

Abbildung 7: Kompetenzen bei Insidern und Outsidern

Abbildung 8: Vor- und Nachteile als Einsteiger von außen

Abbildung 9: Vor- und Nachteile als interner Aufsteiger

Abbildung 10: Widerstände männlicher Kollegen gegenüber einer weiblichen Führungskraft

Abbildung 11: Seminare, sie sich ausschließlich an Frauen richten, machen Sinn, weil

Abbildung 12: Zielscheibenproblematik - die Akteure und ihre Erwartungen

Abbildung 13: Die Konfliktproblematik im Unternehmen - Uneinigkeit oder Übereinstimmung innerhalb der Schnittstelle

Abbildung 14: Checkliste zur Analyse des Zeithaushaltes

Abbildung 15: Das Pareto-Prinzip

Abbildung 16: Der Teufelskreislauf des Einsteigers von außen

Abbildung 17: Das Pentagramm der Führungsaufgaben

Abbildung 18: Das Verhältnis zwischen Fach- und Führungsaufgaben

Abbildung 19: Checkliste zur Delegation von Aufgaben

Abbildung 20: Checkliste zur Aufbereitung von Informationen über das Unternehmen und den neuen Bereich

Abbildung 21: Interviewleitfaden für das Gespräch mit den Akteuren

Abbildung 22: Fragebogen zur Reflexion der Einstiegsgespräche mit den Akteuren

Abbildung 23: Leitplanken erfolgreicher Führung - Situativer Führungscocktail

Abbildung 24: Checkliste zur Einschätzung der Teampotenziale

Abbildung 25: Checkliste zur Einschätzung des individuellen Entwicklungsbedarfs jedes Teammitglieds

Abbildung 26: Checkliste zur Bewertung der Zielfelder

Abbildung 27: Checkliste zur Verankerung der Ziele - Grobskizze eines Umsetzungsplanes

Abbildung 28: Fragebogen zur Klärung der Situation, Ziele und Maßnahmen

Abbildung 29: SIEMENS-Unternehmensführer

Abbildung 30: Propeller 1912-

Abbildung 31: Grafische Darstellung der Geschichte der norisbank AG

Abbildung 32: Die Angebote im Überblick - die ersten 100 Tage

Abbildung 33: Die vier Coaching-Phasen - die ersten 100 Tage

Abbildung 34: Seminarzeiten

Abbildung 35: Der Moderationskoffer

Abbildung 36: Symbol für das selbsterstellte Führungskräfteseminar der Autorin Manuela Möbus Viegas

Abbildung 37: Begrüßung der Seminarteilnehmer

Abbildung 38: Abfrage und Ergebnis der Führungserfahrung

Abbildung 39: Zusammenfassung der vier verschiedenen Führungsstile

Abbildung 40: Titelfolie der Präsentation „Neu als Führungskraft - die ersten Tage“

Abbildung 41: Deckblatt des Checklistenkatalogs der Firma Futura

Abbildung 42: Wichtigkeit von Führungskräfteeigenschaften

Abbildung 43: Systematische Führungskräfteentwicklung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anforderungen an die Wissenschaftlichkeit von Prüfungsarbeiten

Tabelle 2: Interne und externe Datenquellen der Sekundärforschung

Tabelle 3: Offline und Online Datenquellen der Sekundärforschung

Tabelle 4: Rollendilemmata - widersprüchliche Anforderungen an Führungskräfte

Tabelle 5: Quellen zur Informationsbeschaffung für Einsteiger von außen

Tabelle 6: 1. Seminartag zum Thema „Neu als Führungskraft - die ersten 100 Tage“ 150 Tabelle 7: 2. Seminartag zum Thema „Neu als Führungskraft - die ersten 100 Tage“

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: 100-Tage-Bericht

Anhang 2: Kulturunterschiede

Abkürzungsverzeichnis IX

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

Eine Danksagung im Rahmen einer Diplomarbeit ist nicht unbedingt üblich, da aber doch einer Vielzahl lieber Menschen, Dank für die Unterstützung in den letzten Mo- naten gebührt, habe ich mich entschieden, dennoch denjenigen überfällige Anerken- nung zu zollen, die im Laufe des Schreibens und der Überarbeitung in Vergessenheit gerieten.

An erster Stelle gilt mein herzlicher Dank Herrn Prof. Dr. Theo Knicker für die Annahme meines Diplomarbeitsthemas, die Betreuung und vor allem der Unterstützung mit hilfreichen Ratschlägen und Anregungen während der Ausarbeitungszeit.

Ein weiterer Dank gilt allen Interviewpartnern, die mir ihre knapp bemessene Zeit opferten und sich auf den Gedankenaustausch zum Thema „Führung“ einließen. Diese Diplomarbeit lebt auch von ihren Erlebnissen und Erfahrungen im Führungsalltag und wäre ohne sie nicht möglich gewesen.

Viele Menschen haben mich geistig angespornt, mir mit ihren Ideen geholfen, mich vielseitig unterstützt und mich positiv unter Druck gesetzt. Auch für ihre Fürsprache und Ermunterung in den richtigen Augenblicken bin ich ihnen dankbar.

Das größte Dankeschön gilt meinen zwei besten Freundinnen und KorrekturLeserinnen, Alessandra und Thawra, für ihre konstruktive Kritik bei der Überarbeitung meiner gesamten Arbeit, vor allem auch für ihre zuverlässige Unterstützung, Stärke und Motivation.

Es gibt noch vier Begleiter in meinem Leben, denen ich Dank schulde für ihre Rücksicht, unglaubliche Geduld mit mir und ihre Liebe während der Monate, in denen diese Diplomarbeit entstanden ist: meiner Mutte r, Schwester, Nichte und meinem Freund Georgios Agelakopulos.

1 Einleitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten1

Trotz Konjunkturrückgangs verstrich in den letzten Jahren kaum ein Tag, an dem nicht interessante Stellenausschreibungen für Vorstände, Geschäftsführer oder oberste Führungskräfte zu lesen waren.2

Führungswechsel gehören zum Alltagsleben im Unternehmen und stellen doch immer wieder Herausforderungen bzw. Überraschungen für alle Mitwirkenden dar.3

„Jeder, der es bereits hinter sich hat, weiß: Die Beförderung oder die Einstellung allein macht einen noch nicht zum Chef, schon gar nicht zu einem guten.“4

1.1 Problemstellung der Diplomarbeit

Es ist offensichtlich, dass es einfacher ist Führungskraft zu werden als eine gute Führungskraft zu sein! Viele „Jungmanager“5 sind überheblich, größenwahnsinnig, haben kein Fingerspitzengefühl aber dafür oft strategische und soziale Defizite. Oder warum bringen sich viele, der im Verlauf genannten, frisch gebackenen Führungskräfte um Kopf und Kragen?6

Bislang wird in den üblichen Trainings und Seminaren die übertriebene Selbsteinschätzung dieser neu rekrutierten Chefs vorenthalten. Man unterweist die Managern in die Thematik der Selbstorganisation und Mitarbeitermotivation und hofft, dass sich die verhängnisvolle überspannte Selbstansicht von alleine wieder legt.7

Die Überschätzungsfolgen von Führungskräften sind für alle eindeutig erkennbar

- nur nicht direkt für sie selber. Um die Folgen der Überheblichkeit wahrzunehmen, muss man sich nur in die Führungsbereiche der Führungskräfte Einblick verschaf- fen:8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

So hätte sich auch Klaus Kleinfeld, der die Nachfolge von Heinrich von Pierer bei der Siemens AG antrat, vermutlich nicht träumen lassen, den Einbruch bzw. die Kri- tik als neuer Chef, kaum zwei Jahre nach Übernahme des Vorstandssessels, so hart zu erleben. In der Führungskrise bei Deutschlands größtem Elektrokonzern warf Vorstandschef Kleinfeld das Handtuch und verlies den Konzern im Herbst 2007. „In diesen Zeiten braucht das Unternehmen Klarheit über seine Führung. Daher habe ich mich entschlossen, für die Verlängerung meines Vertrags nicht mehr zur Verfü- gung zu stehen“, sagte Kleinfeld in München. Für ihn war die Uhr abgelaufen. „Klein- felds Sturz wird wohl in die deutsche Unternehmensgeschichte eingehen. Derart schnell hat sich selten das Blatt für einen Topmanager gewendet.“9

Es gibt noch einige andere Beispiele, die für einen mehr oder weniger spektakulären Wechsel in den Führungsetagen der großen Firmen stehen, wie z.B.:

Neuer Vorstandschef des Energiekonzerns RWE wird zum 01.Februar 2008 der Stahlunternehmer Jürgen Großmann. Harry Roels selbst soll seinen Nachfolger ei- narbeiten.10

„Der Mobilfunkbetreiber Vodafone D2 wechselt seine Führungsspitze aus.“ Der diplomierte Elektrotechnik-Ingenieur Friedrich Joussen folgt Jürgen von Kuczkowski und übernimmt den Vorsitz der Geschäftsführung von Vodafone in Deutschland.11

Der bisherige Audi-Chef Martin Winterkorn trat zum 01.Januar 2007 die Nachfolge des VW-Vorstandsvorsitzenden Bernd Pischetsrieder an. Nach dem Wechsel von Winterkorn an die Spitze von Volkswagen soll Rupert Stadler die VW-Tochter Audi auf der Erfolgsspur halten.12

„Der unter Ertragsschwäche leidende japanische Elektronikriese Sony hat erstmals einen Nicht-Japaner an die Unternehmensspitze berufen.“ Der Amerikaner Sir Ho- ward Stringer löste Sony-Chef Nobuyuki Idei, dessen Stellvertreter er war, ab.13

Der Anwärter des Chefpostens sollte sich, wenn irgendwie möglich, in einem Unternehmensbereich mit Potential profilieren. Vor allem Abteilungen mit Sanierungsbedarf oder einer schwachen Führung14 sind dafür Erfolgsversprechend. Jedoch ist es sinnlos, den avisierten Erfolg „auf Biegen und Brechen“ und gegen alle Widerstände durchzubri ngen. „Ein solches Vorgehen hat zum Beispiel Ex-Vorstand Stefan Pichler bei Thomas Cook den Kopf gekostet.“15

Die Reihe der Beispiele ist beliebig fortsetzbar!

Für Organisationen gefährlich ist eine bestimmte Art scheinbar besonders leis- tungsorientierter Jungmanager. Sie geben an, dass sie vorgeblich immer „neue Herausforderungen brauchen“. Oft handelt es sich bei ihnen um nichts anderes als Egozentriker, die auf einer außergewöhnlichen Art von Selbstverwirklichungs-Trip sind. Es interessiert sie nur, was sie selbst brauchen nicht, was die Organisation braucht. Oft kümmert sie es nicht, ob sie den Herausforderungen gewachsen sind und die notwendigen Ergebnisse erzielen werden. Sie suchen den „Kick“, mög- lichst einen, der für die Medien interessant ist. Leider hinterlassen sie in vielen Fäl- len ihren Nachfolgern nur einen Scherbenhaufen - während sie selbst schon zu „neuen Ufern“ anderer Herausforderungen aufgemacht haben. Es bedarf der ge- nauen Prüfung und großer Skepsis, wenn Manager besonders betont von den He- rausforderungen reden, die sie suchen. Organisationen brauchen Ergebnisse, nicht Erlebnisse.16

Eine gute oder kompetente FK ist nicht, was man das „Dreijahres-Wunder“ nennt. Das ist leicht, sagt überhaupt nichts aus und ist keinerlei Erfolgsausweis. Diese Kurzzeiterfolge sind bedeutungslos. Was zählt ist über lange Zeit erfolgreich zu sein, immer wieder von neuem, trotz Rückschlägen, die jeden einmal treffen, nicht drei, sondern dreißig Jahre lang. Ein viel gefährlicherer Fall ist das multiple Drei- jahres-Wunder. Das sind Führungskräfte, die scheinbar eine erstklassige Karriere machen und bisweilen bis in Spitzenpositionen von Gesellschaft und Wirtschaft kommen. Bei genauerer Untersuchung ihrer Lebensläufe zeigt sich jedoch, dass sie nur eine Fähigkeit haben, diese aber vollkommen beherrschen: Sie wissen, wann sie aussteigen müssen - und sie gehen genau ein halbes Jahr, bevor der Mist ans Licht kommt, den sie hinterlassen. Es scheint als haben sie eine glanzvolle Karriere, in Wahrheit aber bleiben nicht nur die Scherben, sondern auch eine Blutspur zu- rück. Das sind keine Führungskräfte, schon gar nicht gute, sondern es sind Karrie- risten17

Bedeutungsvoller sind das regelmäßige Vorzeigen guter Ergebnisse und deren Präsentation in den Sitzungen. Selbst einem begnadeten Aspiranten sollte klar sein, dass Talent allein nicht ausreichend ist, um sich als der „Neue“ behaupten zu können. Schon Karl Bosshard, Partner der Managementberatung Kienbaum, hat be- tont „Nur die Qualität der Arbeit macht sich bezahlt, die Jahre des Aufstiegs sind Lehrjahre, keine Herrenjahre.“ Jungmanager sollten Zeiträume der sinkenden Kon- junktur zu ihren Gunsten nutzen, denn nur wer starken Erfolgs-, Leidens- und Leistungsdruck aushalten kann, hat auf der Führungsetage etwas verloren.

„Bei schönem Wetter…“, sagte bereits Kaffee-König Klaus Jacobs, „…kann jeder segeln. Erst bei Sturm zeigt sich der wahre Kapitän.“18 Nicht der Erfolg ist der wahre Prüfstein für einen Top-Manager im Laufe seiner Aktivphase, sondern vielmehr der Zustand, in den die Organisation nach seinem Ausscheiden gerät: Bleibt sie künftig er- folgreich, ist sie so widerstandsfähig trotz des Wechsels an der Spitze oder bricht sie zusammen, weil eben alles auf diese eine Person zuge- schnitten war?19

Allein im Jahr 2003 verlor jeder zehnte CEO eines großen Unternehmens seinen Posten, weil er die in ihn gesetzten Hoffnungen nicht realisieren konnte. Zu diesem Resultat kommt eine Studie20 aus dem Jahr 2003 des Management- und Technologieberaters Booz Allen Hamilton.21

„Besonders amerikanisch geführte Unternehmen neigen dazu, ihr Management schnell auszuwechseln, falls es die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllt.“22

Je jünger außerdem ein CEO beim Stellenantritt ist, desto häufiger wird er wegen mangelhafter Leistung wieder vor die Tür gesetzt, so die Studie von Booz Allen Hamilton. In der Studie wird auch mit dem Mythos des „fremdem Retters“ aufgeräumt, denn extern rekrutierte Führungskräfte haben eine offensichtlich kürzere Ablauffrist. Von diesen „Einsteigern von außen“ wurden in Deutschland 58 Prozent aller CEOs allein wegen Leistungsmängel abgelöst. International waren es 28 Prozent. Wegen eigener mangelhafter Leistung, verlor laut der Studie in Europa jeder zweite Unternehmenschef seine Position.23

Dass 2005 weltweit mehr CEOs ausschieden als je zuvor, wird anhand der Abbildung 2 veranschaulicht. Exakt 15,3 Prozent, ca. jeder siebte CEO, verließen ihren Posten. Dies ist alarmierend. Denn seit 1995 stieg somit die Fluktuation von Managern weltweit um 70,2 Prozent (siehe Abb.1).

Abbildung 1: Fluktuationsanstieg der CEO´s seit 1995

Quelle: eigene Darstellung

In der aktuellen Studie24 belegt Booz Allen Hamilton, dass weltweit 14,3 Prozent aller Spitzenmanager ihren Hut nahmen (2005: 15,3 Prozent). Unter anderem fand er heraus, dass europäische CEOs im internationalen Vergleich am Stärksten ge- fährdet sind, denn n Europa stieg die Fluktuationsquote dagegen auf das Re- kordniveau von 15,4 Prozent. Auch im deutschsprachigen Raum kletterte die Quote 2005 von 9,7 Prozent auf 10,7 Prozent im abgelaufenen Jahr. Es zeichnet sich seit letztem Jahr ein Trend zu vermehrten Wechseln an der Unternehmensspitze ab.25

Man kann sagen, dass heutzutage die Wirtschaft von einem „vagabundierenden“ Management geprägt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Weltweite Fluktuationsrate in den Chefetagen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Booz Allen Hamilton, CEO Succession 2005, http://www.boozallen.de/media/file/CEO_succession_2006_2.pdf,ebensoCEO Succession 2006,http://www.boozallen.de/media/file/CEO_Succession_study_2006_download.pdf, 30.05.2007.

Nicht nur viele Unternehmen sondern vor allem auch Führungskräfte stehen heute, aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks, homogenen Produktangeboten und steigenden Kundenanforderungen, besonderen und wachsenden Herausforderungen gegenüber.26

Zu den stets wiederkehrenden Schlüsselsituationen eines Führungswechsels, zä h- len auch der Kostendruck und die raschen Veränderungen auf den internationalen Märkten. Diese Hindernisse gilt es für den eigenen Erfolg zu nutzen und sich nicht dadurch abschrecken zu lassen, sondern Stehvermögen zu leisten. Ein Führungs- wechsler sollte sich Anfangs mit unerwarteten Loyalitäten gegenüber den Vorgän- gern, Rivalitäten unter den Mitarbeitern und Erwartungen an ihn, der neuen Füh- rungskraft auseinandersetzen, damit er diese Situation übersichtlich und aktiv ge- stalten kann. Da stellt sich natürlich die Frage: „Was unterscheidet erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungswechslern? Wie nutzt man die Chancen, die in jedem Führungswechsel stecken und wie vermeidet man unnötige Fehler?“27

Dass der Druck auf CEOs enorm angestiegen ist, belegt ihre Verweildauer im Amt. Im deutschsprachigen Raum sank der Wert während der letzten Jahre von 8,3 auf 4,7 Jahre. Durchschnittlich tritt heute ein Manager alle drei bis fünf Jahre eine neue Stelle an.28

Folglich: der Zeitdruck wird immer heftiger! Es ist jedoch nicht angebracht alle Probleme, die einem als Manager widerfahren, auf die Marktmechanismen zu schie- ben. Die Verantwortung fürs eigene Handeln trägt noch jeder ein Stück selber.

Wenn demnach der reine wirtschaftliche Erfolg nicht mehr das Kennzeichen einer modernen und erfolgreichen Führungskraft ist, dann stellen sich natürlich die Fra- gen:

1. Was ist es dann, was sie dazu auszeichnet?
2. Was unterscheidet erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungswech- slern?
3. Wie nutzt man die Chancen, die in jedem Führungswechsel stecken und wie vermeidet man unnötige Fehler?

Voraussetzung sind natürlich betriebswirtschaftliche Kenntnisse. Neben der Forde- rung nach fachlich exzellenten Leistungen sind die zwischenmenschlichen Fä- higkeiten zunehmend für den Erfolg der Führungskraft ausschlaggebend. Füh- rungskompetenz , Teamkompetenz und Kundenorientierung sollten zusätzlich zu einer starken Persönlichkeit vorhanden sein. Speziell soziale Kompetenz , Mut zur Entscheidung, strategischer Weitblick, professionelles Auftreten in der Öffentlich- keit, Handeln mit den Medien und besonders der respektvolle Umgang mit der be- deutsamsten Unternehmensressource - den Mitarbeitern - mache n eine moderne Führungskraft aus.29

Vorsicht! Die Gefahren eines Stellenwechsels werden oft unterschätzt und die der Führungskraft zur Seite gestellten Ressourcen, ob Technologien oder Mitarbeiter, dagegen überschätzt. Schon kurz nach Amtsantritt ergeben sich immer wieder Er- schütterungen bzgl. der Bilanzen, der Kostenpunkte, der Konkurrenzsituation und der Marktstrategien.30

Problematisch ist, dass der „Neue“ schnelle Erfolge aufweisen muss. Der Unter- schied zwischen einem erfolgreichen und einem weniger erfolgreichen Führungs- wechsler ist, dass der Gescheiterte einen aufgabenbezogenen Stil hat, an zu vielen Ansätzen gleichzeitig ohne überzeugende Strategie arbeitet, sich auf die Beseiti- gung von Schwachstellen und sich einseitig auf schnelle Veränderungen konzent- riert.31

Bereits Fredmund Malik stellte nach Gesprächen mit Führungskräften fest, dass unsere Wahrnehmung negativ oder destruktiv zu arbeiten scheint. Was nicht funktioniert, fällt uns auf - weil es Schwierigkeiten auslöst. Daher fixiert man sich auf Schwächen. Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren und bereits vorhandene Stärken zu nutzen.32

Die Erfolglosen unterscheiden nicht zwischen lösbaren und unlösbaren Themen und verständigen sich nicht über die Erwartungen ihrer Vorgesetzten. Sie richten den Fokus auf das Tagesgeschäft und verlieren dabei sowohl die wichtigen The- men als auch die Entwicklung vertrauensvo ller Arbeitsbeziehungen aus den Augen. Die Problemlösung wichtiger Themen jedoch geschieht meist ohne Beachtung der Hintergrundgeschichte. Sie arbeiten meist als Einzelkämpfer und vernetzen sich wenig im Unternehmen. „Die Unkenntnis wichtiger Schlüsselbeziehungen bringt den Führungswechsler oft zum Scheitern.“33

Zum Verhängnis kann dem „Neuen“ natürlich auch die daraus resultierende zune h- mende Isolierung werden.34

„Jeder Führungswechsel ist mit unausgesprochenen Erwartungen verbunden.“35

Kämpfen wird der Wechsler gegen ein unsichtbares Kraftfeld unzählbarer Gleich- gesinnter, die alles tun werden, den Führungswechsler schachmatt zu erklären, wenn er diesem Spannungsfeld nicht gerecht wird.36

Die Rolle des Vorgängers, der enttäuschte Konkur- rent und der informelle Führer werden selten be- achtet, da die weniger Erfolgreichen nicht über Füh- rungswechselwissen verfügen. Da sie Entwicklungen nicht einschätzen können, sind sie unfähig Sicherheit und Vertrauen gegenüber ihren Mitarbeitern zu vermitteln.37

Auch kommt es laut Fredmund Malik auf das gegenseitige Vertrauen an. Wenn es einem Jungmanager gelungen ist, das Vertrauen seines Umfeldes zu gewinnen und zu bewahren, hat er etwas außerordentlich Wichtiges erreicht - nämlich eine robuste bzw. belastbare Führungssituation herzustellen. „Robust wogegen? Gegen die vielen Führungsfehler, die trotz aller Bemühungen, aller Disziplin und allem Können immer wieder unterlaufen.“ Auch die Besten begehen Führungsfehler - ohne es zu wollen und ohne es zu bemerken.38

Das Besetzen einer frei gewordenen Führungsposition und das effiziente Gestalten des Führungswechsels, ist eine komplexe Aufgabe. Das Ziel, ist das Erreichen einer möglichst hochgradigen Passgenauigkeit.39

Das Risiko eines Wechsels scheint aufgrund der bereits oben erwähnten Punkte, laut einer Studie40, besonders hoch zu sein. Ein fehlgeschlagener Führungswech- sel kostet nicht nur Zeit und Geld41, sondern führt auch zum Verlust der Mitarbei- termotivation und kann die Karriere-Laufbahn der betroffenen Führungskraft vo r- zeitig abbrechen.42

Führungswechsel sind nicht nur teuer sondern auch riskant - für die Firma ebenso wie für die neu rekrutierten Chefs. Da nach vorsichtigen Schätzungen jede dritte Neubesetzung innerhalb des ersten Jahres scheitert, muss die Passung also ein- deutig verbessert werden. Es ist in zweifacher Hinsicht bedeutsam, die Unterne h- menskultur, für den Erfolg des Unternehmens, als zentrale Größe verstärkt in den Vordergrund zu stellen - gerade was den Wechselprozess betrifft. Die Führungs- kräfte sind nämlich meist selbst die Schöpfer und Multiplikatoren der Firmenkul- tur.43

Wer es als CEO daher bei der Umsetzung der Grundsätze für eine gute und ve r- antwortungsvolle Unternehmensführung nur bei Lippenbekenntnissen belässt, das ist nicht nur das Resümee der Studie "CEO Succession 2006", scheitert auf lange Sicht.44

Ein Fehler wäre es, in diesem Zusammenhang nur jene Personen als Führungs- kräfte zu begreifen, die nach außen hin erkennbar, als Organe, für ihr Unternehmen handeln, oder jene, die in den Medien vorkommen. Alle die „führen“ 45, sind Füh- rungskräfte. Selbst ein Meister in einem Betrieb erfüllt Führungsaufgaben und ist demzufolge ein Manager. Er ist vielleicht nicht so von Wichtigkeit wie der Vorstand, aber wichtig genug, um auch seine Führungsfähigkeiten ernst nehmen zu müs- sen.46

Will der Wechsler in seinem Umfeld erfolgreich agieren, dann sollte er eine Prob- lemlandkarte erstellen. Erfolgskritische Punkte seiner Neupositionierung werden darauf markiert und somit wird er daran gehindert, sich nur auf die eigene Fach- kompetenz festzulegen und die sensible Unternehmensumgebung außer Acht zu lassen.47

„Bei aller Kritik und allen Problemen ist F ühren nicht nur eine Verpflichtung, eine Be- gabung, eine Notwendigkeit, sondern für viele Unternehmenslenker tatsächlich auch eine Lust.“48

1.2 Ziele der Diplomarbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, angesichts der bereits beschriebenen Problemstel- lung, zunächst aus literaturgestützten Überlegungen heraus, die Notwendigkeit ei- ner Unterstützung von neu ernannten Führungskräften durch Seminare, sowohl für die unternehmerische Seite als auch für die „Neuen Chefs“, aufzuzeigen. Dazu wird die individuelle Einstiegssituation der betroffenen Führungskräfte analysiert sowie die daraus resultierenden Probleme und Lösungen für Führungskräfte dargestellt.

In dem sich anschließenden praktischen Teil der Diplomarbeit, findet anhand ak- tueller 100-Tage-Berichte einiger Führungskräfte ein Vergleich zwischen Theorie und Praxis statt. Es wird demonstriert, in welcher Situation sich frisch beförderte Führungskräfte befinden und ob die Unternehmen ihnen nach ihrer Beförderung beistehen oder nicht.

Sekundäre Zielsetzung des praktischen Teils ist die Entwicklung eines zweitägi- gen Seminarkonzeptes zum Thema „Neu als Führungskraft - die ersten 100 Tage“, welches die Möglichkeit einer praktischen Nutzung für Personaler oder Trainer bieten soll. Somit kann diese Diplomarbeit als eine Art Handbuch für die Praxis dienen.

In Form dieses praxisorientierten Wegweisers stellt die Autorin mit Hilfe von Etap- pen, Checklisten und einem Seminar gezielt die Faktoren heraus, die einen erfolg- reichen Wechsel in der Führungsebene ausmachen. Der Leser erhält einen zuver- lässigen Ratgeber und Leitfaden zur schnellen Orientierung und Umsetzung an die Hand. In dieser Diplomarbeit zeigt die Autorin, worauf es ankommt, wenn man intern oder extern aufsteigt. Sie beschreibt, was es bedeutet, bspw. als Frau den Chefsessel zu besetzen oder eine Führungsposition im Ausland anzutreten. Auch beschäftigt sich die Autorin mit den speziellen Ansprüchen an eine Nachwuchsfüh- rungskraft.

Aus den oben genannten Zielsetzungen lassen sich Schlüsselziele der Arbeit ab- leiten.

Die Schlüsselziele dieser Diplomarbeit unterstützen die Autorin dabei, die themen- bezogene Fragestellung klar zu strukturieren, welche in Abbildung 3 veranscha u- licht werden:

Abbildung 3: Schlüsselziele der Diplomarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Vorliegende Arbeit soll eine kleine Orientierungshilfe sein. Es werden Antworten auf die Fragen gegeben, die sich jedem stellen, der die Stelle als neue Führungskraft antritt:

- In welcher Einstiegssituation befinde ich mich und auf was muss ich achten?
- Mit welchen unterschiedlichen Akteuren und Erwartungen muss ich mich aus- einandersetzen? Und wie gehe ich mit dieser Zielscheibenproblematik um?
- Wie erreiche ich meine Mitarbeiter um ihr Vertrauen zu gewinnen?
- Wie gehe ich mit enttäuschten Kollegen bzw. Mitbewerbern um, die sich auch auf diese Position beworben haben?
- Wann starte ich mit den ersten Veränderungen? Welche Kontakte brauche ich zu den Kollegen?
- Wie erkenne ich die für diesen Job wichtigen Schlüsselpersonen?
- Wie finde ich heraus, in welchen Bereichen Verbesserungen stattfinden müssen? Und wann beginne ich mit den nötigen Veränderungen?

Am Ende dieser Arbeit wird der Leser auch wissen, wie neu ernannte Führungskräfte Freude an der Veränderung und Erfolg bei der Bewältigung ihrer neuen Aufgaben erleben können.

1.3 Aufbau der Diplomarbeit

1.3.1 Genereller Aufbau

Der Aufbau der vorliegenden Diplomarbeit wird in Abbildung 4 verdeutlicht und zeigt, dass fünf große Schritte bzw. Kapitel vor dem Leser liegen bis er eine konk- rete Vorstellung über die Schwierigkeiten neu ernannter Führungskräfte, ihre er- folgreiche Einführung im Unternehmen durch sinnvolle auf die Teilnehmer abge- stimmte Seminare, sowie deren Begleitung über die Hürden innerhalb ihres ersten Jahres, hat.

Nachfolgende Abbildung fasst die fünf Aufbauschritte dieser Arbeit übersichtlich zusammen, um dem Leser aufzuzeigen, wie die Autorin sich mit Hilfe eines roten Fadens aus dem Irrgarten der themenbezogenen Fragestellung herausgewunden und dadurch schrittweise ein komplettes und vollkommenes „Knäuel“ in Form dieser Diplomarbeit erarbeitet hat:

Abbildung 4: Roter Faden entlang aller fünf Aufbauschritte der Diplomarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Der Inhalt dieser fünf Kapitel setzt sich aus theoretischen und praktischen Teilen zusammen. Der Kern der einzelnen Kapitel wird im folgenden Abschnitt kurz erläu- tert.

1.3.2 Einzelne Kapitel

Neben der Einleitung, wird im ersten Kapitel sowohl auf die Problematik „Neu als Führungskraft“ in der heutigen Zeit eingegangen, als auch Aus- kunft über die Ziele erteilt, die mit dieser Arbeit erreicht werden sollen. Ebenso werden der Aufbau dargestellt und methodische Anhaltspunkte zum Ver-fassen wissenschaftlicher Arbeiten gegeben.

Im zweiten Kapitel werden die veränderten Ansprüche an neu ernannte Führungskräfte aufgrund der globalen Trends widergespiegelt. Welche Gruppen zählen zu den neu ernannten Führungskräften? Welche All-tagsprobleme treten davor, wä hrend und danach noch auf? Was sollte getan wer-den, um die Führungsprobleme zu beheben? Wie können die neu ernannten Füh-rungskräfte unterstützen werden? In wessen Visier steht der neue Chef? Wer ist unter anderem vom Machtwechsel betroffen? Welchen gegenwärtigen und zukünf-tigen Herausforderungen müssen sie sich stellen?

Kapitel drei stellt die Situation neuer Führungskräfte am Beispiel diver- ser Unternehmen in der Praxis dar. Mit Hilfe eines persönlichen Inter- viewfragebogens49 (siehe Anhang), ausgefüllt von Führungskräften dieser Firmen, werden dem Leser die unterschiedlichen Erkenntnisse verdeutlicht.

Im vierten Kapitel wird ein zweitägiges Seminarkonzept entwickelt und mit dem Thema „Neu als Führungskraft - die ersten 100 Tage“ vorges- tellt. Im Vorfeld wird noch auf die Zielgruppe, Ziele , Methoden, Inhalte, Verlauf und auf organisatorische Voraussetzungen eingegangen. Dieses Seminar dient als Sensibilisierung und als gute Basis für die Anwendung in der Praxis so-wohl für Trainer als auch Personalentwickler. Ziel des Seminars ist es, den Füh-rungskräften die neu auf ihrem Posten sind, Unterstützung zu bieten, um ihre ers-ten 100 Tage erfolgreich zu meistern und sie natürlich auch auf ihre neue verant-wortungsvolle Position vorzubereiten.

Im abschließenden fünften Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst dargestellt und Aspekte für die Zukunft aufgezeigt, welche Förderung und Unterstützung neu ernannte Führungskräfte zu erwarten haben.

1.3.3 Symbole und Elemente zur Gestaltung der Diplomarbeit

In dieser Diplomarbeit hat die Autorin folgende Symbole und Elemente als „Hingucker“ bzw. zur besseren Orientierung verwendet:

Hauptüberschriften wie z.B. Inhalts-, Abbildungs-, Tabellen-, Anhangs-, Ab- kürzungs- und Literaturverzeichnis, sowie der Anhang und die Eidesstattliche Erklärung sind mit weißer Schriftfarbe in einem bordeauxrotfarbenen Rah- men gefasst. Die Überschriften der Kapitel sind jedoch in einem graufarbe- nen Rahmen.

Die Überschriften der ersten Gliederungsstufe sind für den Leser zur Orientierung noch mal in der Kopfzeile genannt. Zudem wird in der Kopfzeile die Seitenangabe durch die graue Umrahmung hervorgehoben.

Die Appelle als Leitmaxime sollen die Führungskraft direkt ansprechen und sind durch einen graufarbenen Rahmen gekennzeichnet.

Passende Zitate zu Beginn der Hauptkapitel wurden durch einen schlichten Rahmen betont.

Möchte der Leser zur Orientierung kurz nachlesen, was die Autorin in den jeweiligen Hauptkapiteln behandelt, findet er eine kurze zusammenfassende Beschreibung im Kapitel 1.3.2.

1.4 Methodische Vorgehensweise

Die Diplomarbeit ist ein wesentlicher Bestandteil der Diplomprüfung und kann damit als wichtigste schriftliche Prüfung bezeichnet werden.

Diese wissenschaftlichen Abschlussarbeiten sind heutzutage „Visitenkarten“, die der Hochschulabsolvent oft zusammen mit den anderen Bewerbungsunterlagen auf- grund der problematischen Vergleichbarkeit der Noten der einzelnen Fachhoch- schulen vorlegen muss. Einheitliche Rahmenbedingungen, wie z.B. die Zeitvorga- be, Formvorschriften und der höchstzulässige Gesamtumfang, sichern zum Teil die Vergleichbarkeit. Der Bearbeiter soll innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens unter Beweis stellen, dass er in der Lage ist, mit seinen im Laufe des Studiums er- worbenen Fähigkeiten und Kenntnissen eine betriebswirtschaftliche Aufgabe eigens- tändig nach wissenschaftlichen Methoden bearbeiten zu können. Hierzu gilt es die themenspezifische Literatur auszuwerten, zu verarbeiten und zur Diskussion zu ste l- len.50

1.4.1 Begriff der Wissenschaftlichkeit

Eine Diplomarbeit sollte wissenschaftlichen Kriterien entsprechen, um auch als wissenschaftliche Arbeit angesehen zu werden. Jedoch gehen nicht nur die Meinungen darüber auseinander, was als wissenschaftlich zu gelten hat, sondern es gibt auch keine allgemein anerkannte Definition der Wissenschaft.51

Zur Veranschaulichung der Anforderungen, die an die Wissenschaftlichkeit von Prüfungsarbeiten gestellt werden, dient nachstehende Tabelle 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Anforderungen an die Wissenschaftlichkeit von Prüfungsarbeiten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung anEbster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 19.

Wichtig ist, an dieser Stelle nochmals zu betonen, dass die Diplomanten die Erwartungen ihrer Aufgabensteller schon in einer frühen Phase der Arbeit abklären sollten, da ihre Vorgaben Unterschiede aufweisen.

1.4.2 Zeitplanung

Nach den Prüfungsordnungen mancher Fakultäten ist die Bearbeitungsfrist für die Anfertigung einer Diplomarbeit in der Regel auf fünf bis neun Monate beschränkt. Die Zeitplanung verändert sich aufgrund dessen entsprechend. Wenn das Thema jedoch eine eigenständige Untersuchung verlangt, ist zu beach- ten, dass die Entwicklung, der Versand, der Rücklauf und die Auswertung von Fra- gebögen sehr viel Zeit kostet. Der Bearbeiter muss im Rahmen der Zeitplanung un- bedingt ausreichende Zeitreserven einbeziehen. Auf jeden Fall sollte für die letzten Schritte genügend Zeit eingeplant werden, denn schließlich fällt der Drucker immer gerade dann aus, stürzt der Computer dann ab und treten andere unkalkulierbare Zwischenfälle scheinbar bevorzugt in Phasen dringender Terminnot auf z.B. wenn die Arbeit kurz vor der Abgabe steht. An dieser Stelle sei auch darauf hingewiesen, dass es sich anbietet, laufend eine Sicherheitskopie der Arbeit zu erstellen, um so- mit einem vollständigen Datenverlust bei einem Computerabsturz vorzubeugen.52

Bis die wissenschaftliche Arbeit abgegeben werden kann sind, wie in Abbildung 5 dargestellt, eine Reihe von Arbeitsschritten nötig:

Abbildung 5: Arbeitsschritte bei der Erstellung einer wissenschaftlichen Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 21.

Obwohl die Arbeitsschritte von der Themensuche bis zur fertigen wissenschaftlichen Arbeit aus didaktischen Gründen als lineare Aufeinanderfolge dargestellt sind, so werden bei der Anfertigung der Arbeit bestimmt einige Schritte parallel bzw. überlappend und andere mehrmalig ablaufen, also nicht zwangsläufig nacheinander abgearbeitet. Wichtig ist zu beachten, dass sich gewisse Arbeitsschritte nicht „ewig“ hinziehen. Die Erfahrung zeigt, dass der Zeitfaktor auch bei empirischen Arbeiten fast immer unterschätzt wird.53

Das folgende Kapitel geht genauer auf die Begrifflichkeiten der Theorie und der Empirie ein und verdeutlicht den jeweiligen Stellenwert für diese Diplomarbeit, welche auf beide Arten der Datenerhebung zurückgreift.

1.4.3 Entscheidung zwischen theoretischer und empirischer Arbeit

Bei wissenschaftliche n Arbeiten ist grundsätzlich zwischen zwei Methoden bzw. Arten von Quellen zu unterscheiden, mit deren Hilfe die Autorin Daten und Informationen für ihre Diplomarbeit gesammelt hat.

Die erste Methode ist die Sekundärforschung, die zu Beginn dieser Diplomarbeit im theoretischen Teil, im ersten und zweiten Kapitel, zum Tragen kommt.

Im zweiten, empirischen Teil, bei dem die Praxis zu Wort kommt, wurde die Primärforschung eingesetzt, die mit Hilfe von Interviews durchgeführt wurde. Als Grundlage für diese Befragungen diente ein, extra für diesen Zweck, von der Autorin entwickelter Fragebogen. Diese Form der eigenen Erhebung war besonders für das dritte Kapitel von großer Bedeutung. Um ein aussagefähiges Ergebnis zu erhalten, sind eine Vielzahl von Regeln bei der Ausarbeitung und Auswertung eines Fragebogens zu beachten, diese werden bei dieser Arbeit gänzlich außer Acht gelassen.54

Unter Sekundärforschung versteht man die Erhebung, Analyse und Interpretation von bereits vorliegender Ergebnisse aus internen und externen Datenquellen, die zu einem früheren Moment für ähnliche oder andere Zwecke und Bezugsrahmen der Datensammlung als dem ursprünglichen erhoben wurden. Da die Datenbearbeitung vom eigenen Arbeitsplatz aus durchgeführt werden kann, wird sie auch als Schreibtischforschung oder „desk research“ bezeichnet.55

Diese Methode der Informationsgewinnung ist wesentlich kostengünstiger und schneller als die Primärforschung, da hier die Informationen längst vorliegen. Je- doch hat auch die Konkurrenz Zugriff auf die oft veralteten Daten. Hinzukommt, dass die Informationen nicht immer genau für die zu bearbeitende Problematik geeignet ist.56

Die Sekundärforschung unterscheidet einerseits zwischen unternehmenseigenen oder außerbetrieblich gewonnenen Daten (siehe Tab. 2), sowie offline oder online Datenquellen (siehe Tab. 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Interne und externe Datenquellen der Sekundärforschung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., Mün- chen/Wien 2004, S. 58ff;sowieWeis, H. C. / Steinmetz, P.: Marktforschung, 4. Aufl., Ludwigshafen/Kiehl 1998, S. 65ff.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Offline und Online Datenquellen der Sekundärforschung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., München/Wien 2004, S. 60f.

Eine große Anzahl der einschlägigen Literatur hat die Themenstellung dieser Diplomarbeit vertieft, daher konnte die Autorin auf eine umfangreiche Datensammlung dank Sekundärforschung zurückgreifen

Das Gegenstück zur Theorie ist die Primärforschung, die unentbehrlich wird, wenn für die Bearbeitung des Diplomarbeitsthemas durch Sekundärforschung keine oder nicht genügend Daten zur Verfügung stehen, und aufgrund dessen über eine Ana- lyse erhoben und interpretiert werden müssen. Beispiele für Erhebungsmethoden wären eine Befragung von Führungskräften (schriftlich, mündlich oder telefonisch), ein Experiment über die Wirkung von Hi ntergrundmusik in Kaufhäusern (Labor- oder Feldexperiment) und die Beobachtung von Verhaltensweisen bestimmter Persone n- gruppen (herkömmlich oder computergestützt).57

Bei der Primärforschung werden unter eindeutig festgelegten Zielvorgaben die Daten neu erhoben, die in einer solchen Form noch nicht vorhanden sind. Man nennt sie auch Feldforschung oder „field research“, da die Daten im Markt bzw. vor Ort erhoben werden. Diese Methode der Informationsgewinnung ist wesentlich aktueller und sicherer vor Konkurrenzzugriffen als die Sekundärforschung, da die Primärdaten spezifischere Informationen zur Verfügung stellen.58

Entscheidend für die Wahl zwischen theoretischer oder empirischer Arbeit sind eine Reihe von Faktoren, nämlich die Art der wissenschaftlichen Arbeit, die Studienrichtung bzw. der Fachbereich, die Präferenz des Betreuers, das Thema und schließlich der Zeit und Arbeitsaufwand.59

Jedoch bei der Wahl beider Methoden, empfiehlt es sich aus wirtschaftlichen Grün- den mit der Sekundärforschung zu beginnen, um bereits vorhandene Datenquellen zu verwenden. Sind alle Quellen ausgeschöpft, kann der Autor die fehlenden Daten mit der Primärforschung, in Form eines neuen wissenschaftlichen Beitrags ergän- zen.60

Im nächsten Kapitel erfahren Sie, welche Arten von Literatur in die Diplomarbeit einfließen können.

1.4.4 Übersicht über die Literaturquellen

Nachdem die Autorin die Unterschiede zwischen Empirie und Theorie aufgezeigt hat, möchte sie Ihnen eine Übersicht über die wichtigsten Literaturquellen geben.

Periodika, Fachinstitutionen und Internet bieten weitere Möglichkeiten der Materialbeschaffung. Bibliothekskataloge stellen einen zusätzlichen umfangreichen Bereich der Materialsuche dar.61

Die nachstehende Abbildung 6 dient zur Veranschaulichung der verschiedenen Literaturarten:

Abbildung 6: Arten von Literatur

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 43ff.

Ist die Suche nach Material soweit abgeschlossen und besorgt, folgt die Materia l- auswahl. Hierbei ist im Vorfeld, anhand einer vorbereiteten Fragestellung, der eigene Anspruch an das Werk zu klären.

Nachstehende Kriterien sollten geprüft werden:

- Autor
- Verlag
- Erscheinungsjahr
- Gliederung/Überschriften Einleitung
- Ausgewählte Passagen

Nach der Materialauswahl folgt die Materialauswertung. Das ausgesuchte Material wird vorab diagonal gelesen und im Anschluss werden die entscheidenden Schriften intensiv gelesen. Wichtigen Texte werden entweder auf Karteikarten oder im PC schriftlich festgehalten. Alle Unterlagen gilt es nun systematisch zu ordnen und im Zugriff zu halten.62

Zu erwähnen ist, dass die angegebenen Webseiten zum Zeitpunkt der Nachfo r- schungen aktuell waren. Da das originäre Internet-Material jedoch mit der Zeit seine Gültigkeit verliert, kann die Autorin nicht versichern, dass die angegebenen Adressen derzeit noch zur Verfügung stehen. Für den Fall, dass der Aufgabensteller bzw. Prüfer Internetseiten, die nicht mehr vorhanden sind, anschauen und kontrollieren möchte, sollte der Autor von allen verwendeten Web-Adressen einen Ausdruck machen, um sie entweder in die Arbeit als Anhang einzufügen oder verfügbar zu halten, was die Autorin hier vorsichtshalber gemacht hat.63

Die Fachliteratur z.B. Sammelwerke, Fachbücher, Artikel aus Fachzeitschriften und Magazinen, Veröffentlichungen von Instituten und die Beiträge des World Wide Web liefern die notwendigen Daten und Informationen für die Grundlage dieser Dip- lomarbeit.

Zur Beantwortung der gestellten wissenschaftlichen Fragen, war es jedoch notwendig im Rahmen der Primärforschung auch einen eigenen wissenschaftlicher Beitrag durchzuführen, dessen Methoden und Instrumente im nachfolgenden Kapitel genauer erläutert werden.

1.5 Angaben zum eigenen neuen wissenschaftlichen Beitrag

Für den praktischen Teil dieser Diplomarbeit, wie bereits im Kapitel 1.3.2 erwähnt, wurde ein Interviewfragebogen64 (für halb- und nichtstandardisierten Interview) entwickelt, um sich von den bestehenden Problemen im Zusammenhang mit dem Einstieg einer Führungskraft ein möglichst genaues Bild zu machen. Die Befragung ist das wichtigste und am häufigsten verwendete Erhebungsinstrument im Rahmen der Primärforschung.65

Der wissenschaftliche Beitrag der Autorin stützt sich auf Einzelinterviews Führungskräften der Firmen Siemens, BMW und norisbank .66 Die Interviews dienen nur der Veranschaulichung des Forschungsthemas. Sie wurden in Interviewform vo r- gestellt und sind nicht repräsentativ.

Die Autorin hat sich für das nichtstandardisierte Interview im Vergleich zum sta n- dardisierten und halbsta ndardisierten Interview entschieden, da so sichergestellt ist, die notwendigen Informationen zu bekommen und auch der Interviewpartner seine Meinung mit einfließen kann. Die Kommunikationsform des offenen, freien Inter- views unter Nutzung eines „Leitfadens“ ist der qualitativen Forschung zuzuord- nen.67

Diese Art der Vorgehensweise sollte helfen, die Probleme neu ernannter Führungs- kräfte genauer zu betrachten und die daraus gewonnenen Erkenntnisse gegenü- berstellen und in die Diplomarbeit einfließen zu lassen. Unter anderem sollte über- prüft werden, welchen Hindernissen sich die Unternehmen in der Praxis stellen müssen. Im Umkehrschluss aber zugleich auch aufzuzeigen, welche Ge- sichtspunkte von besonderer Bedeutung sind. Die persönliche Befragung hat einen wesentlichen Vorteil gegenüber einer Massenerhebung durch die Versendung von Fragebögen an viele Teilnehmer. Dieser besteht darin, dass bereits vor Ort geklärt werden kann, ob die Fragen des Inte rviewers bei komplizierten Fragestellungen auch begriffen wurden. Dies steigert maßgeblich die Qualität der erhobenen Daten, da die Möglichkeit besteht bei unklaren oder lückenhaften Antworten von Seiten des Befragten, prompt um Auskunft zu bitten.68

Bei diesem Interview bietet sich die offene Frageform an, bei der keine feste Ant- wortvorgabe vorgesehen wird. Die befragte Person antwortet nach eigenem Ver- ständnis völlig frei und der Interviewer, in diesem Fall die Autorin, notiert möglichst wörtlich mit.69

Eine bestimmte Strukturierung ist trotz allem empfehlenswert, um mit Hilfe eines Leitfadens eine optimalere Vergleichbarkeit sicherzustellen.70

Wird die Anonymität der Befragten nicht gewährt, kann dies möglicherweise zu ei- ner ungewollten Verzerrung oder Befangenheit bei der Beantwortung der Fragen führen.71

Die gegebenen Antworten könnten namentlich zugeordnet werden, das ist dem Befragten bewusst. Antworten, vor allem auf private Fragen, sind deshalb mit Vor- sicht zu beurteilen. Erfahrungsgemäß lässt sich sagen, dass sich ein Interviewpart- ner vermutlich mit Ausführungen über negative Einflüsse und Ereignisse zurück- halten wird, wenn er aufgrund von ehrlichen Angaben berufliche Beeinträchtigun- gen befürchten muss. Um eine Verfälschung der Antworten zu vermeiden, hat die Autorin, den von ihr erstellten Interviewfragebogen vertraulich und anonym be- handelt. Man muss mit einkalkulieren, dass sich beim Interview die Vergleichs- möglichkeit der unterschiedlichen Antworten stärker einschränkt als bei einer Mas- senbefragung. Aufgrund mangelnder Motivation ist jedoch die Rücklaufquote bei Massenerhebung auffallend gering und die Resultate von relativ niedrigem Er- kenntniswert.72

Nach genauer Überlegung und Vergleich aller Vor- und Nachteile entschied sich die Autorin dafür, das offene Gespräch anhand des Interviewfragebogens durchzu- führen. Idealerweise sollte dies persönlich, mündlich face-to-face oder per Telefon durchgeführt werden, weil so die Vorteile des Interviews besser zur Geltung kom- men können.73

Im Falle dafür, dass ein Gespräch nicht zustande kommt, wurde der Interviewfragenbogen von der Autorin zum Verschicken modifiziert. Die 100-Tage-Berichte wurden in schriftlicher Form abgefasst und können nachgelesen werden (siehe Ordner „beantwortete Interviews“ auf der beiliegenden CD).

2 Zur Problematik „Neu als Führungskraft“: Eine aktuelle Übersicht über die theoretische und praktische Diskus- sion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Aufstieg zum Vorgesetzten geschieht für viele Betroffene aus heiterem Himmel. Folgende Situation gehört in den ve r- schiedenen Unternehmen und Organisationen zur Tagesordnung: Der Team- bzw. Abteilungsleiter räumt seinen Arbeitsbereich, weil er beför- dert wurde oder das Unternehmen verlässt. Als Nachfolger wird nicht selten ein Mitglied aus dem zurückgebliebenen Team erkoren oder von außen ein „Neuer“ als Seiteneinsteiger geholt. Die obere Unternehmensführung geht davon aus oder wünscht zumindest, dass der Arbeitsalltag fortschreitet, „Positives“ erhalten bleibt und „Negatives“ umgewandelt wird. Jedoch ist dieser Führungswechsel mit Risiken verbunden.74

Aufgrund solcher Organisationsveränderungen werden über 50 Prozent aller Positionswechsel von Führungskräften durchgeführt, davon verlassen mindes- tens 30 Prozent innerhalb eines Jahres den neuen Arbeitgeber, weil der damit ve r- bundene schnelle Veränderungsauftrag den Druck auf die Jungmanager ver- stärkt und sie zu voreiligem und unüberlegtem Reagieren verleitet. Für die Wech- sler ist es meist ein einschneidendes Erlebnis bei der erstmaligen Übernahme einer Führungsaufgabe. Es bedarf einer Reflektion des Rollenwechsels, damit alle Teilnehmer diesen wirklich nachvollziehen können.75

Wer behauptet, die ersten hundert Tage wären eine Schonfrist für die aufgestiegene Führungskraft, täuscht sich gewaltig. Erhält die FK von dieser Person diese Behauptung auch noch als schlecht gemeinten Tipp, kann dies für sie fatale Auswirkungen zur Folgen haben.

Meiden Sie die 100-Tage-Falle!

Gerade diese ersten hundert Tage legen den Verlauf des beruflichen Werdegangs fest. Eine Führungskraft darf nie vergessen, dass sie unter kontinuierlicher haar- scharfer Beobachtung steht. Klar, dass ihr Vorgesetzter sie sorgfältig im Auge be- hält, denn er muss ei nerseits die Gewissheit haben, dass er sie treffend beurteilt hat und seine Entscheidung, gerade diese FK auf den Chefsessel zu setzen oder dorthin zu empfehlen, korrekt war. Andererseits ist es möglich, dass ihr Vorge- setzter damit rechnet, dass sie so erfolgreich wird und ihm Konkurrenz macht, ob- wohl sie ihm eigentlich zur Seite stehen bzw. als Hilfe und Unterstützung dienen soll- te.76

Wer einen Posten als Abteilungsleiter, Projektmanager oder Gruppenchef antritt, wird viel zu oft die „Mitarbeiterführung“ außer Sicht lassen. Oft mangelt es an entsprechenden Vorbereitungen bzgl. der konkreten Aufgaben, die auf ihn zukommen. Vor allem angehende und neue Führungskräfte benötigen tatkräftige Hilfestellung vom Vorgänger, besonders ihre Vorgesetzten sollten sie unterstützen, indem sie ihnen „unter die Arme greifen“.

Ganz im Gegenteil: Die neu ernannte Führungskraft wird nämlich zunächst heftig unter Druck gesetzt, um auszukundschaften, „wie bissig und stressresistent der neue Hai im Becken“ wirklich ist. Auch der direkte Vorgesetzte hat ein Anliegen herauszufinden, wie gefährlich der Neue ihm werden kann, wenn er sich erst einmal in der neuen Firmenumgebung eingelebt hat. Intensive Aussprache und nützliche Kritik erfolgen kaum. Zum einen Neid, Schadenfreude und eigene Versagensäng- ste der höheren Chefs, zum anderen aber auch der Druck der Unternehmens- partner, deren ganzes Interesse z.B. der Höhe der jährlichen Gewinnausschüttung gilt, sind die Motive für diesen unangebrachten Umgang. Wechsel in den Füh- rungsetagen erfordern professionelle Einweisung und Begleitung, sonst werden „die Hoffnungen in der Realität enttäuscht“ und die Neuen schnell zum Ausschlag verführt, denn Druck erzeugt erfahrungsgemäß Gegendruck. „Doch auch wer meint, diese Situation würde sich im Laufe der Zeit entschärfen, wird enttäuscht.“77

Der erfolgreiche Einstieg des neuen Chefs im Unternehmen ist deshalb das Ergebnis einer klaren Strategie78 - wie ein Sieg im Radrennen, die die Grundlage für zukünftige Erfolge schafft. Ein Radrennen ist einerseits vom maximalen Tempo des Team- führers über die Gesamtdistanz und andererseits von seiner Mannschaft abhängig, ein Führungswechsel von der fachli- chen Leistung des neuen Chefs und seines Teams während der ersten einhundert Tage.79

Die Strategie des Führungswechsels besteht aus einzelnen Etappen80 81

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Etappe 1: Die Ausrichtung der eigenen Person

Die erste Etappe handelt von der individuellen Einstiegssituation der betroffenen Führungskräfte.

Die Führungskraft ist der Motor, der die Energien, Kompetenzen und Ideen des Teams ständig in zielgerichtete Bewegungen umsetzt, in die Verwirklichung der Vision. Führung ist eine Sache der Persönlichkeit und des Bewusstseins. Wer lieber reagiert als agiert, kann nicht führen. Wer sich Leaders- hip als Aufgabe und Rolle nicht stän- dig bewusst macht, verliert sich in der reinen Arbeit und verliert dabei gleichzeitig sein Team aus den Augen. Ein er- folgreicher Führungswechsler bringt seine Ziele mit den eigenen Stärken in Einklang. Weitere Faktoren, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Wechslern auf ne uen Positionen unterscheiden, waren in der Studie von Gabarrow82: die tung zu Schlüsselpersonen, Branchenkenntnisse, Entwick- lung einer Vision, Ausdauer und die Vermittlung von Sicherheit.83

Jeder Start in der neuen Position zeichnet sich einerseits durch persönliche Unerfahrenheit des „Neuen“ mit der Situation und andererseits durch zum Teil gewisse gegensätzliche Erwartungen des Umfelds aus. Das macht die Herausforderung und die Spannung aus. Hinzukommt der erhöhte Orientierungsbedarf bei nahezu allen Beteiligten eines Führungswechsels.

Fehler sind nach dem Start als neu ernannte Führungskraft nicht vermeidbar. „Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert, begeht einen zweiten.“, wusste bereits Konfuzius. Missachtet man diesen weisen Rat, dann werden sogar verein- zelt falsche Handlungen als Chef die Mission zum Scheitern bringen. Vor allem in den ersten hundert Tagen ereignen sich Konflikte, die zum „business as usual“84 dazuzählen und die nicht frei von Vorbehalten der Mitarbeiter sind. Daher kann es nicht schaden sich mit eventuell eintretenden Schwierigkeiten zu beschäftigen und passende Lösungen vorzubereiten, ganz nach dem Leitspruch: „Gefahr erkannt - Gefahr gebannt“.85

Um sich bestmöglich auf die Widerstände und Fallen einzustellen und entsprechend agieren zu können, müssen dem Wechsler zusätzlich klare und ausdrückliche Herausforderungen signalisiert werden. Je klarer, desto besser.86

Die individuelle Einstiegssituation der betroffenen Führungskräfte Chef werden möchte fast jeder gern, es jedoch zu sein, ist nicht immer einfach, besonders, wenn z.B. beim Einstieg der neue Vorgesetzte zuvor noch der Kollege war.

Was den Einstieg unterscheidet, ist die jeweilige Einstiegssituation, aus der he- raus der Führungswechsler den Start gestalte n muss. Diese gilt es genau zu be- schreiben, zu analysieren und ein darauf abgestimmtes Vorgehen zu entwickeln. Gleichgültig welche Einstiegssituation vorliegt, sollten sich die „Führungsneulinge“ beim Wechsel in die neue Rolle, der Stolpersteine und Fallen bewusst sein, die am Anfang auf sie warten.

Häufige Einstiegssituationen87 sind:88

- Einsteiger von außen
- Der interne Aufsteiger
- Der internationale Wechsler Die Frau auf dem Chefsessel
- Direkter Einstieg als junge dynamische Führungskraft

Bevor die Autorin mit den ersten zwei Einstiegssituationen beginnt, möchte sie noch in diesem Zusammenhang zwischen der unternehmensinternen versus unterneh- mensexternen Erweiterung des Managements differenzieren. Folgende Frage stellt sich: „Ist die Eigenerstellung, Aufbau personeller Kapazitäten, oder der Fremd- bezug von Leistungen, Rekrutierung externer Führungskräfte bzw. Manager, günsti- ger?“

Die Herkunft der Nachwuchsführungskraft ist ausschlaggebend, um beide Erweite- rungsformen voneinander zu unterscheiden. Kommt die FK aus den eigenen Un- ternehmensreihen hervor, so stellt sie den sogenannten „Insider“ dar (= unter- nehmensinterne Erweiterung), bestand vor dem Wechsel keine Bindung zum Un- ternehmen, so wird der neu ernannte Chef als „Outsider“ definiert (= unterne h- mensexterne Erweiterung). Diese Insider- und Outsider-Nachfolger weisen kein identisches Veränderungspotenzial auf. Es wird angenommen, dass Insider- Nachfolger im stärkeren Ausmaß dazu tendieren, an alten Strukturen und Pro- zessen festzuhalten, während Outsider einen drastischeren Wandel der Unte r- nehmensprozesse ansteuern.89

Aufgrund ihrer Unternehmenszugehörigkeit, sind interne Aufsteiger an dem Aufbau der unternehmerischen Programme und Prozesse mittel- oder unmittelbar beteiligt gewesen und haben demzufolge eine höhere Hemmschwelle, diese durch Neue zu ersetzen, als Einsteiger von außen.90

Einem extern rekrutierten Jungmanager steht zwar in Bezug auf die radikale Strategieentwicklung ein größeres Potenzial zur Verfügung, jedoch mangelt es ihm an der Erfahrung mit der Unternehmensorganisation und am notwendigen unternehmensspezifischen Wissen.91

Zur weiteren Differenzierung von internen vs. externen Nachfolgern greift Sören Salomo auf den Begriff der Managementkompetenzen zurück.92

Es können wesentlich vier Kompetenzen differenziert werden:

1. die Fachkompetenz,
2. die Methoden- und Systemkompetenz,
3. die Führungs- und Sozialkompetenz sowie
4. die Aktionskompetenz

Die vier genannten Kompetenzbereiche werden in folgender Abbildung 7 darges- tellt:

Abbildung 7: Kompetenzen bei Insidern und Outsidern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Struß, N.: Führungs wechsel im Management: Eine empirische Analyse innovativer Wachstumsunternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden 2003,S. 46,ebensoFrömming-Ohmke, R.: So gestalten Sie einen Leitungswechsel kompetent und erfolgreich, Hannover 2005, S. 120.

Nicht nur intern sondern auch extern berufene Führungskräfte zeigen Fähigkeiten für alle vier Kompetenzbereiche auf. Es lassen sich jedoch Abweichungen in der jeweiligen Kompetenzneigung erkennen:

Aufgrund ihrer längeren Unternehmenszugehörigkeit besitzen interne im Gegen- satz zu externen Nachfolgern tendenziell über ein höheres organisationsspezifi- sches Wissen. Mittels ihrer Produkt- und Mitarbeiterkenntnis konnten sie sich eine hohe Fachkompetenz aneignen, die in diesem Maße nicht von extern berufe- nen Führungskräften erworben werden konnte. Ebenfalls im Bezug auf die Ausprä- gung der Führungs- und Sozialkompetenz sind interne Aufsteiger gegenüber den Einsteigern von außen im Vorteil, da sie bereits interne Kommunikationsbezie hungen aufgebaut und infolge dessen Erfahrung im Umgang mit den Unterneh- mensmitarbeitern haben. „Die Methoden- bzw. Systemkompetenz scheint als eine wesentliche Kompetenz von Führungskräften bzw. als Bedingung für die Über- nahme einer Führungsposition sowohl bei Insidern wie Outsidern gegeben.“ Mit graduellen Abweichungen sind daher zu rechnen, dass Outsider-Nachfolger durch ihre Situation als „externe Dritte“ eher geeignet sein werden, Unternehmenspro- zesse und -systeme zu analysieren und mögliche, durchführbare und zielorien- tierte Lösungen abzuleiten. Auch im Bereich der Aktionskompetenz sind Unter- schiede feststellbar: Extern berufene Manager sind durch ihre mangelnde Bin- dung an Unternehmensprozesse stärker im Hier und Jetzt als an der Vergangen- heit orientiert. Den Externen fällt es einfacher, Modifikationen abzuleiten und möglichen Hindernissen auszuweichen.93

Nach dieser kurzen Erläuterung zum Thema „interner vs. externer Führungswechsler“, wird mit der Einstiegssituation des „Einsteigers von außen“ fortgesetzt.

2.1.1 Gruppe 1: Der Einsteiger von außen

Die Einstiegssituation

Führungskräfte, welche neu in das Unternehmen eintreten, sehen sich folgender Situation gegenüber, die Unternehmenskultur ist ihnen fremd, das Spielfeld und die Spielregeln im neuen Unternehmen sind ihnen völlig unbekannt.94

Extern berufene Führungskräfte müssen sich also nach ihrer Einstellung in die Un- ternehmenskultur erst integrieren. Hinzukommt, dass sie, wenn sie auch noch aus dem Ausland kommen, Kulturunterschiede bewältigen müssen - diese Prob- lematik wird jedoch im Kapitelabschnitt 2.1.3 Gruppe 3: Der internationale Wechsler ausführlicher erläutert. Wenn der auserwählte Vorgesetzte also neu in ein Unte r- nehmen einsteigt, dann hat er meist einen hohen Informationsbedarf über Organi- sation, Struktur, Kultur, Abläufe und Regeln. Im Vergleich zum firmeninternen Be- förderten ergibt sich aber für den Einsteiger von außen der Vorteil, dass er kaum Gefahr läuft betriebsblind zu sein.

Ihm bleibt nichts anderes übrig als schon frühzeitig Nachforschungen unter anderem bzgl. der Kultur, der Aufgaben und Projekte, ihrer Schnittstellen und seiner Mitarbeiter zu betreiben, um sich in der neuen Organisation zurechtzufinden und um seine neue Aufgabe so schnell wie möglich vollständig ausfüllen zu können. Oft fällt es Outsidern schwer, das notwendige Detailwissen aufzubauen, um spezifische Aufgabenstellungen zu managen.95

Eine Führungskraft, die extern rekrutiert wurde, unterscheidet sich von einer intern berufenen FK dadurch, dass sie i.d.R. alt eingefahrene Informationskanäle auf- bricht und neue Informationsbeziehungen mit ihrem neuen Unternehmensumfeld aufbaut. Danny Miller leitete ab, dass Outsider aufgrund ihrer umfangreichen und systematischen Informationssuche die Informationsbasis des Unternehmens auffrischen.96

Hinzukommt, dass an die externen Nachwuchsführungskräften bezüglich der Ver- änderungen die durchzuführen sind, zu hohe Erwartungen gesetzt werden. Von der Mitarbeiter- und Kollegen-Seite hingegen treten viele Vorbehalte und eine reservierte Haltung dem neuen Chef gegenüber auf. Ihr Augenmerk wird eindeu- tig auf seinen Pannen liegen, da gute Leistungen als „Anfängerglück“ herunter- gespielt werden.

Dadurch, dass die Einsteiger betriebsfremd sind, können sie gegenüber einer firmeninternen Beförderung auf kein gewachsenes Beziehungsgeflecht zurückgreifen. Wichtige Veränderungen benötigen dieses Netzwerk97, das den Erfolg erst möglich macht. Durch diese Beziehungen werden Informationen über Gerüchte, Widerstände, Stimmungen etc. an den Seiteneinsteiger weitergeleitet.

In dieser Ausganglage, in der dem Externen bzgl. des Aufstiegs der Vortritt gege- ben wurde, muss man davon ausgehen, dass der, für die bereits besetzte Stelle der Führungskraft, interne Mitbewerber nun gegen ihn arbeiten wird bzw. ihm nicht loyal folgen wird, weil er über die neue Personalpolitik im Unternehmen nicht er- freut ist. Im Normalfall werden interne Bewerber bevorzugt. Die Unternehmen weichen meist erst dann auf „Auswärtige“ aus, wenn sie neue Geschäftsfelder aufbauen wollen und es ihnen dafür selbst am nötigen Know-how fehlt. Aufgrund der Neuorientierung auf andere Geschäftsfelder kommt bei den Mitarbeitern die Angst vor einem Arbeitsplatzwechsel = New Placement hinzu. Die verunsicherten MA fragen sich, ob sie in Zukunft überhaupt noch gebraucht werden.98

Abbildung 8 stellt einige Vor- und Nachteile als extern rekrutierte Führungskraft stichwortartig, übersichtlich und zusammenfassend dar:

Abbildung 8: Vor- und Nachteile als Einsteiger von außen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz, Ch.: Personalmanagement: Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5. Aufl., München 2000, S. 294.

Der Neue von außen weiß zum Beispiel nicht, wo überall aufgrund von „Hindernis- sen“ Steine liegen, über die er stolpern könnte, wem er womit zu nahe treten könn- te, um wem er sich pressant kümmern muss. Er kann also in diesem unübersich- tlichen und diffizilen System sehr schnell mit allen möglichen Leuten aneinander geraten, ohne die Ursachen zu kennen. So entstehen unnötige Spannungen, die Zeit- und Energieraubend sind und sich möglicherweise auch noch negativ auf seinen Ruf auswirken.99

Die Autorin wird im Kapitel 2.2.1 umfassender auf die Alltagsprobleme der extern rekrutierten Führungskräfte eingehen.

2.1.2 Gruppe 2: Der interne Aufsteiger

Die Einstiegssituation

Wer fachlich Außerordentliches leistet, ändert durch eine Beförderung sein berufliches Umfeld vollkommen. Gestern noch Kollege unter Kollegen, muss der inte r- ne Aufsteiger jetzt nach vielen Jahren gemeinsamer Tätigkeit eine neue Rolle ausfüllen, die oft einen Kampf an zwei Fronten bedeutet.

Der Aufsteiger aus den eigenen Reihen befindet sich vor allem in der heiklen Situa- tion „Gestern Kollege, heute Führungskraft“. Er arbeitete bislang mit seinen Mitarbeitern gleichberechtigt auf kollegialer Ebene, also auf einer Du-Ebene mit folglich mehr Nähe zu den Mitarbeitern, als der externe Aufstei- ger. Daraus resultiert ein Heimvorteil, dass man sich kennt und evtl. auch Geheimnisse übereinander weiß. Die Kehrseite der Medaille ist, dass er jedoch einen schwierigen Rollenwechsel „vor Publikum“ vollziehen muss. Durch die neue Posi- tion, ist er nun Vorgesetzter und rückt dadurch von seinen bisherigen Kollegen weg. Der interne Führungswechsler ist nun nach der Beförderung der „Primus inter pares“100.101

Für viele Führungskräfte ist dies eine unangenehme und schmerzvolle Erfah- rung: „Als Führungskraft gehöre ich nun nicht mehr zum einstigen Kollegenkreis.“ Entstammt die Führungskraft z.B. auch noch aus dem gleichen Team, dann ist es möglich, dass bestehende Beziehungen und Freundschaften sich verändern oder sogar „zu Bruch“ gehen. Die einstigen Kollegen - nun Mitarbeiter - reagie- ren nicht selten mit Neid und Misstrauen. Wie bereits bei den Einsteigern von au- ßen erwähnt, können neue Chefs davon ausgehen, dass es ebenso hier mindes- tens einen Nebenbuhler gibt, der auf den Chefsessel wollte, glaubt ihn selbst ver- dient zu haben und sich aus purem Neid fragt: „Warum er?“ oder „Warum sie?“. Ge- rade von solchen nicht berücksichtigten Mitarbeitern, die seine Beförderung als ungerecht empfinden, wird der „Neue“ am Anfang kritisch beäugt und das Be- triebsklima könnte darüber hinaus negativ beeinflusst werden. Diese Konstellati- on ist mit einer großen Portion Skepsis und Reserviertheit gekennzeichnet und tritt meist dann auf, wenn z.B. ein jüngerer Mitarbeiter seinem einige Jahre älterem Kollegen vorgezogen wurde, obwohl sie bisher gut zusammengearbeitet hatten. Es kommt immer wieder vor, dass solch ein interner Konkurrent versucht, die Autori- tät des neuen Chefs zu untergraben oder sogar verdeckt gegen ihn arbeitet. Dies ist meist ein Kinderspiel für ihn, da er wahrscheinlich die Schwachstellen des ehe- maligen Kollegen kennt und diese gegen ihn ausspielen kann.102

Ist das nicht der Fall, sind jedoch die Mitarbeiter meist froh, dass er und nicht ein anderer Chef geworden ist, da sie ihn kennen und er ihre Sorgen. Vom Exkollegen wird daher erwartet, dass sich keine einschneidende Veränderungen ergeben, also alles beim Alten bleibt. Er soll sich richtig für sie einsetzen, indem er die Mi- tarbeiterinteressen nach oben durchsetzt. Aufgrund des Anfangs zu hohen En- gagements für ihre ehemaligen Kollegen, verwechseln viele neue Führungskräfte das Wahrnehmen der Führung mit der Interessenvertretung für die Mitarbeiter.103

Intern berufene Führungskräfte können sich, durch die Nutzung bereits erworbener Erfahrungen und Kontakte bzw. Insiderkenntnisse, schneller in neue Aufgaben einarbeiten. Den aufgezeigten Vorteilen, steht unter anderem auch die Betriebsblindheit gegenüber, da bei Auswahl ei nes Internen keine neuen Ideen von außen in das Unternehmen eindringen.104

Und je länger die Insider-Nachfolger in der Firma beschäftigt sind, desto enger werden i.d.R. ihre Handlungsspielräume, da sich die sozialen Bindungen und Geflechte mit den Jahren intensivieren. Andererseits resultiert aus der längeren Einbindung an das Unternehmen auch eine Menge von Machtbasen.105

An zweiter Front muss der interne Aufsteiger dem Vorgesetzten seine Führungs- qualitäten bzw. -macht erst noch beweisen und wird auch von dieser Seite aus mit Argusaugen betrachtet. Die Geschäftsleitung wiederum erwartet, dass der neue Chef genügend Durchsetzungskraft hat, um die Unternehmensziele nach unten zu vermitteln.106

Während des ne uen Jobs als FK kann es noch lange zu alten Verpflichtungen, sogenannten „Seilschaften“107, kommen, die ihn von der Ausführung seiner Aufgaben als neue Führungskraft erheblich abhalten.

Abbildung 9 stellt einige Vor- und Nachteile als intern berufene Führungskraft stichwortartig, übersichtlich und zusammenfassend dar:

Abbildung 9: Vor- und Nachteile als interner Aufsteiger

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz, Ch.: Personalmanagement: Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5. Aufl., München 2000, S. 294.

Die Autorin wird im Kapitel 2.2.2 umfassender auf die Alltagsprobleme der internen Aufsteiger eingehen.

2.1.3 Gruppe 3: Der internationale Wechsler

Die Einstiegssituation

Dass die Unternehmensproduktivität von einer Menge Faktoren abhängt, ist all- gemein bekannt. Zu den wichtigsten Faktoren zählt vor allem der Mensch, der durch sein komplexes Verhalten bestimmt ist und somit die Gemeinschaft unterhaltsamer aber auch diffi- ziler gestaltet. Man kann nun also sehr gut nachvollziehen, dass die Komplexität um ein Vielfaches steigt, sobald Men- schen verschiedenartiger Kulturen aufeinandertreffen.108

Internationale Manager können sowohl Ausländer sein, die in Deutschland als Führungskraft tätig sind - Impatriat - als auch Deutsche, die im Ausland arbeiten - Expatriat109 - oder z.B. auch ein international zusammen gesetztes Team leiten. Sie leben vorübergehend oder dauerhaft, aber ohne Einbürgerung in einem fremden Land bzw. Kulturkreis.110

Jemand, der als Expatriat ins Ausland geht, sieht sich in der Regel mit fachlich und persönlich großen Herausforderungen konfrontiert, die der Unterstützung durch interkulturelles Know-how bedürfen. Diese Herausforderungen sollen möglichst zügig und mit wenigen Blessuren für alle Mitwirkenden bewältigt werden.111

Da natürlich fremdländische Verhaltens- und Denkweisen des Gesprächspartners nicht den eigenen Erwartungen entsprechen und somit die eigene Wahrneh- mung verzerren, stellt sich eine multikulturelle Kooperation bzw. Arbeitsgemein- schaft oftmals als schwierig dar. Sobald zwei verschiedene Kulturen aufeinander prallen, kann dies schwerwiegende Probleme für das Unternehmen zur Folge ha- ben. Solche Missachtung internationaler Kulturen führt nicht selten zu irreparab- len Schäden in den Beziehungen zwischen allen Beteiligten wie z.B. der Unte r- nehmung und ihren lokalen Arbeitnehmern, Lieferanten und Kunden. Beeinträchtigte Zusammenarbeit, schlechte Arbeitsmotivation, Missverständnisse, Imageeinbußen und infolgedessen sogar ein erheblicher Schaden in Millionenhöhe können das Re- sultat sein.112

Die Expatriaten erliegen dem Irrtum, dass alle wichtigen Geschäftsaspekte weltweit deckungsgleich sind. Andere Länder andere Sitten. Das niederschmetternde Ergebnis: Rund 25 Prozent der deutschen Expatriaten brechen jährlich ihren Auslandsaufenthalt verfrüht ab.113

[...]


1 In der vorliegenden Diplomarbeit werden nachfolgend überwiegend maskuline Formulierungen verwendet und somit auf die gesonderte Aufführung der jeweils feminine Form verzichtet, um schlicht und einfach das Schreiben und das Lesen zu erleichtern. Dies ist kein Ausdruck fehlender Wertschätzung, denn damit meint die Autorin selbstredend stets die Vertreter beider Geschlechter. Die Begriffe „der Chef“, „der Neue“, „der Wechsler“, „der Manager“, „der Mitarbeiter“ und „der Leser“ werden synonym verwendet. Sie bittet um Ihr Verständnis. Trotz dieser sprachlichen Vereinfachungsgründe mögen sich die Leserinnen bitte von den Ausführungen angesprochen fühlen.

2 Vgl. Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4.

3 Vgl. Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 11.

4 Dehner, U. und R.: Als Chef akzeptiert: Konfliktlösungen für neue Führungskräfte, Frankfurt/Main 2001, S. 11.

5 Wenn Sie in der vorliegenden Diplomarbeit „Jungmanager“ lesen, dann bedeutet das nicht, dass man als Jungmanager auch jung sein muss. Mancher Jungmanager ist weit jenseits von dreißig. Der Begriff meint nur, dass er oder sie jung bzw. neu im Beruf eines Managers ist - eben frisch befördert.

6 Vgl. Management Akademie München, http://www.mam.de/mam/news.php?newsid=68&title=Was+zeichnet+einen+guten+Manager+aus%3F, 22.05.2007.

7 Vgl. Cobaugh, H. M.; Schwerdtfeger, S.: Gerade befördert - und jetzt? Führungsfallen schnell erkennen und gezielt überwinden, Weinheim / Basel 2004, S. 10f.

8 Vgl. ebenda, S. 11.

9 FAZ.NET, Theurer, M.: Klaus Kleinfeld im Porträt: Das verstoßene Wunderkind; http://www.faz.net/s/RubEC1ACFE1EE274C81BCD3621EF555C83C/Doc~E4ED85102522E4A638F4 436E1FED0056B~ATpl~Ecommon~Scontent.html, 22.05.2007.

10 Vgl. Spiegel online, Waldermann, A., Es fehlte der Spirit http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,467835,00.html, 22.05.2007.

11 Vgl. heise online, Führungswechsel bei Vodafone, http://www.heise.de/newsticker/meldung/61439, 22.03.2007.

12 Vgl. Tagesspiegel, Führungswechsel: Stadler wird neuer Audi-Chef, http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/nachrichten/fuehrungswechsel-audi/83562.asp, 22.05.2007.

13 Vgl. Tecchannel, Bantle, U.: Führungswechsel bei Sony - erstmals Ausländer an der Spitze, http://www.tecchannel.de/news/themen/business/422269/index.html, 22.05.2007.

14 „Führung bedeutet, andere Menschen fordern, fördern, begleiten, zusammenführen und zum Erfolg verhelfen.“ Zitat von Hr. Peter Kunze.

15 Vgl. Manager-Magazin, Langer, K.: „Immer dahin gehen, wo´s weh tut“, http://www.manager- magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,325163,00.html, 22.05.2007.

16 Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, 3.Aufl., Stuttgart / München 2000, S. 30f.

17 Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, 3.Aufl., Stuttgart / München 2000, S. 71.

18 Vgl. Manager-Magazin, Langer, K.: „Immer dahin gehen, wo´s weh tut“, http://www.manager- magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,325163,00.html, 22.05.2007.

19 Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, 3.Aufl., Stuttgart / München 2000, S. 43.

20 Für diese Studie "CEO Succession 2003" wurden Führungswechsel in den 2500 weltweit größten Unternehmen untersucht. Booz Allen Hamilton analysiert die Zusammenhänge zwischen Unterneh- mensentwicklung sowie Art und Zeitpunkt des Ausscheidens von CEOs. Demnach lag die Fluktuati- onsrate in den Chefetagen der großen Konzerne weltweit bei 9,5 Prozent. Deutschland liegt mit 10,2 Prozent über dem amerikanischen Schnitt von 9,6 Prozent. (Vgl. Booz Allen Hamilton, CEO Succes- sion 2003, http://www.boozallen.de/media/file/5h_ceo_2004.pdf, 22.05.2007)

21 Vgl. http://www.boozallen.de/media/file/5h_ceo_2004.pdf, 22.05.2007.

22 Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4.

23 Vgl. Booz Allen Hamilton, CEO Succession 2003,

http://www.boozallen.de/media/file/5h_ceo_2004.pdf, 22.05.2007; ebenso Booz Allen Hamilton, CEO Succession 2005, http://www.boozallen.de/media/file/CEO_succession_2006_2.pdf, 30.05.2007.

24 In der Studie "CEO Succession 2006" untersuchte Booz Allen Hamilton die 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen sowie die Entlassungsgründe von 357 CEOs. Für den deutschsprachi gen Raum wurden ergänzend die 300 größten Firmen in dieser Region analysiert. Es flossen sowohl die Art und Weise des Ausscheidens des CEO als auch die Performance der Unternehmen zum Zeit- punkt der Ablösung ein. Aussagen über Trends und Entwicklungen beziehen sich auf die bereits vor- gelegten Booz Allen Hamilton´s Studien zu CEO-Ablösungen aus den Jahren 1995, 1998 sowie die jährlichen Studien ab 2000.(Vgl. Booz Allen Hamilton, CEO Succession 2006, http://www.boozallen.de/media/file/CEO_Succession_study_2006_download.pdf, 30.05.2007)

25 Vgl. Booz Allen Hamilton, CEO Succession 2006, http://www.boozallen.de/media/file/CEO_Succession_study_2006_download.pdf, 30.05.2007.

26 Vgl. Dr. Stock, R.: Coaching von Führungskräften: Mit System zum Erfolg, in: Personal, Heft 8, 2002, S.30.

27 Vgl. Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 11ff.

28 Vgl. Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 11; ebenso Booz Allen Hamilton, CEO Succession 2006, http://www.boozallen.de/media/file/CEO_Succession_study_2006_download.pdf, 30.05.2007

29 Vgl. Dr. Stock, R.: Coaching von Führungskräften: Mit System zum Erfolg, in: Personal, Heft 8, 2002, S.30.

30 Vgl. Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4.

31 Vgl. Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4; sowie Fi- scher, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 13ff.

32 Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, 3.Aufl., Stuttgart / München 2000, S. 101, 114f.

33 Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4.

34 Vgl. Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4; sowie Fi- scher, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 13ff.

35 Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4.

36 Vgl. Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4.

37 Vgl. Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4; sowie Fi- scher, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 13ff.

38 Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, 3.Aufl., Stuttgart / München 2000, S. 135ff.

39 Vgl. Fraunhofer, http://www.iao.fraunhofer.de/d/veranstaltungen/Fuehrungswechsel.pdf., 22.05.2007.

40 Im Rahmen einer umfangreichen Studie untersuchte John Gabarrow, ein Professor für Human Resource Management an der Harvard Business School, den Prozess der Positionsübernahme auf hohen Führungsebenen. Er ist einer der wenigen, der der Frage nach den Erfolgsfaktoren im Führungswechsel systematisch nachging.

41 Aufgrund der hohen Durchfallquote von neuen Führungskräften, nämlich 60 Prozent, rund die Hälfte davon bereits im ersten Jahr, treten dadurch für die leidtragenden Firmen hohe Fehlinvestitionen auf. Der Verlust wird auf das eineinhalb- bis dreifache Jahresgehalt des zu ersetzenden Mitarbeiters ge- schätzt. (Vgl. Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4; eben- so Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 12.)

42 Vgl. Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 11f.

43 Vgl. Fraunhofer, http://www.iao.fraunhofer.de/d/veranstaltungen/Fuehrungswechsel.pdf., 22.03.2007.

44 Vgl. Booz Allen Hamilton, CEO Succession 2006, http://www.boozallen.de/media/file/CEO_Succession_study_2006_download.pdf, 30.05.2007

45 Mitarbeiterführung = Ein oder mehrere Mitarbeiter werden unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation in Richtung auf gemeinsame Zielsetzung und Zielerreichung hin beeinflusst. (Vgl. Kratz, H.J.: Erfolgreich als neuer Chef: So gelingt der Start, 2.Aufl., Regensburg/Berlin 2003, S. 10, ebenso Stogdill R. M., 1950, S. 4 in Neuberger, O. : Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 6.Aufl., Stuttgart 2002, S. 12.)

Führen heißt: „ Ganz normale, durchschnittliche Menschen dazu zu bewegen, Überdurchschnittliches zu leisten, und zwar auf Dauer“. (Vgl. Prof. Knicker, T.: nicht veröffentlichtes Manuskript: Grundlagen der zielorientierten Führung: Tipps, Hinweise, und Checkliste für die schnelle Hilfe in der Praxis, o. Jg., S. 15.)

Exzellent führen heißt aber auch, Bedingungen zu gestalten, unter denen alle Geführten koordiniert, freiwillig und dauerhaft zu ihrer besten Leistung im Sinne der vom Führer {Führenden} vorgegebenen Ziele kommen. (Rolf Mohr)

Aktives Führen bedeutet sich mit jedem Mitarbeiter persönlich auseinander zu setzen. Voraussetzung dafür ist, dass sich die Führungskraft über das eigene Verhalten, die eigenen Schwächen und Fehler Gedanken macht und auch einräumt, nicht immer mehr zu wissen als der eigene Mitarbeiter. Führung der Mitarbeiter mit entsprechender Kommunikationsfähigkeit, Sensibilität und emotionaler Intelligenz, trägt in beachtlichem Maße zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg bei. (Vgl. Dahl, H.G.: Das Problem der konsequenten Führung, in: Personal, Heft 4, 2003, S. 35.)

46 Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, 3.Aufl., Stuttgart / München 2000, S. 53.

47 Vgl. Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4.

48 Träm, M.: Führung braucht Zeit: Mythos der ersten 100 Tage, 1. Aufl., München 2002, S. 16f.

49 Siehe Ordner „beantwortete Interviews“ auf der beiliegenden CD.

50 Vgl. Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Lück, W.: Technik des wissenschaftlichen Arbeitens: Seminararbeit, Diplomarbeit, Dissertation, 5. Aufl., Oldenbourg 1997, S. 1; ebenso Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 18; sowie Theisen, M. R.: Wissenschaftliches Arbeiten, 11. Aufl., München 2002, S.10f.

51 Vgl. Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 18 f.

52 Vgl. Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler,2. Aufl., Wien 2003, S. 22; sowie Univ. -Prof. Dr. Dr. h.c. Lück, W.: Technik des wissenschaftlichen Arbeitens: Seminararbeit, Diplomarbeit, Dissertation, 5. Aufl., Oldenbourg 1997, S. 11f.

53 Vgl. Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 21f.; ebenso Schädler, U. / Hohmeier, J.: Beratung und Betreuung von Diplomarbeiten, Teil 1 in: Engel, S. / Slapnicar, K. W. (Hrsg.): Die Diplomarbeit, 3 Aufl., Stuttgart 2003, S. 15; sowie Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Lück, W.: Technik des wissenschaftlichen Arbeitens: Seminararbeit, Diplomarbeit, Dissertation, 5. Aufl., Oldenbourg 1997, S. 12.

54 Auf diese Regeln und Methoden der empirischen Sozialforschung kann im Rahmen dieser Ausfüh- rungen nicht weiter eingegangen werden. Es wird daher an dieser Stelle auf drei weiterführende Quel- len verwiesen: (1) Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwis- senschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 211-221; Schnell, (2) R. et al.: Methoden der empirischen Sozial- forschung, 2 Aufl. München/Wien 1989; (3) Friedrichs, J.: Methoden der empirischen Sozialforschung, 14. Aufl., Opladen 1990.

55 Vgl. Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., München/Wien 2004, S. 57; sowie Weis, H. C. / Steinmetz, P.: Marktforschung, 4. Aufl., Ludwigshafen/Kiehl 1998, S. 63; ebenso Friedrichs, J.: Methoden der empirischen Sozialforschung, 14. Aufl., Opladen 1990, S. 353 ff. und Rogge, H.-J.: Marktforschung, 2. Aufl., München/Wien 1992, S. 49.

56 Vgl. Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., München/Wien 2004, S. 57; ebenso Weis, H. C. / Steinmetz, P.: Marktforschung, 4. Aufl., Ludwigshafen/Kiehl 1998, S. 63.

57 Vgl. Schmalen, H.: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 12. Aufl., Stuttgart 2002, S. 389ff.; sowie Rossig, W. / Prätsch, J.: Wissenschaftliches Arbeiten, 4. Aufl., Bremen 2002, S. 61; ebenso Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaft- ler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 35 und Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., München /Wien 2004, S. 64.

58 Vgl. Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., München/Wien 2004, S. 15, 57; sowie Weis, H. C. / Steinmetz, P.: Marktforschung, 3. Aufl., Ludwigshafen/Kiehl 1998, S. 70 und Rogge, H.-J.: Marktforschung, 2. Aufl., München/Wien 1992, S. 49.

59 Vgl. Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 36 ff.

60 Vgl. Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., München/Wien 2004, S. 57f.

61 Vgl. Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 43 ff; ebenso Paetzel, U.: Wissenschaftliches Arbeiten, in: Pepels, W. (Hrsg.), 1. Aufl., Berlin 2001, S. 32 ff.

62 Vgl. Paetzel, U.: Wissenschaftliches Arbeiten, in: Pepels, W. (Hrsg.), 1. Aufl., Berlin 2001, S. 47.

63 Vgl. Bänsch, A.: Wissenschaftliches Arbeiten, 8.Aufl., München/Wien 2003, S. 52.

64 Siehe Ordner „beantwortete Interviews“ auf der beiliegenden CD.

65 Vgl. Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., München/Wien 2004, S. 65; ebenso Ebster, C. / Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 211.

66 Siehe Kapitel 3.

67 Vgl. Rossig, W. / Prätsch, J.: Wissenschaftliches Arbeiten, 4. Aufl., Bremen 2002, S. 65ff; ebenso Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., München/Wien 2004, S. 65ff.

68 Vgl. Weis, H. C. / Steinmetz, P.: Marktforschung, 3. Aufl., Ludwigshafen/Kiehl 1998, S. 73.

69 Vgl. Lohse, H.: Empirische Untersuchungen in Diplomarbeiten, Teil 3 in: Engel, S. / Slapnicar, K. W. (Hrsg.): Die Diplomarbeit, 3. Aufl., Stuttgart 2003, S. 144; ebenso Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., München/Wien 2004, S. 80.

70 Vgl. Berekoven, L. / Eckert, W. / Ellenrieden, P.: Marktforschung, 7.Aufl., Wiesbaden 1996, S. 96.

71 Vgl. Rogge, H.-J.: Marktforschung, 2. Aufl., München/Wien 1992, S. 148.

72 Vgl. Engel, S. / Slapnicar, K. W. (Hrsg.): Die Diplomarbeit, 3 Aufl., Stuttgart 2003, S. 142.

73 Vgl. Koch, J.: Marktforschung, 4. Aufl., München/Wien 2004, S. 65ff.

74 Vgl. Management Akademie München, http://www.mam.de/mam/news.php?newsid=49&title=Vom +Mit-arbeiter+zur+%FCberzeugenden+F%FChrungskraft, 22.05.2007.

75 Vgl. Spektrum, http://spektrum-online.de/fuehrungswechsel/, 22.05.2007; ebenso Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 12; sowie Zielke, Ch.: Warum Führungswechsel scheitern, in: Personal, Heft 11, 2002, S. 4.

76 Vgl. Kress, N.-M., von Studnitz, A.: Überlebensstrategien für Führungskräfte: Dem innerbetrieblichen Erwartungsdruck souverän begegnen, 1. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 55.

77 Vgl. Management Akademie München, http://www.mam.de/mam/news.php?newsid=49&title=Vom +Mitarbeiter+zur+%FCberzeugen-den+F%FChrungskraft, 22.05.2007; ebenso Kress, N.-M., von Studnitz, A.: Überlebensstrategien für Führungskräfte: Dem innerbetrieblichen Erwartungsdruck souverän begegnen, 1. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 9f.

78 „Strategie“ beschreibt immer einen konkreten Weg, einen genauen Plan, der dazu dient die eigenen Visionen zu realisieren. (Vgl. Kress, N.-M., von Studnitz, A.: Überlebensstrategien für Führungskräfte: Dem innerbetrieblichen Erwartungsdruck souverän begegnen, 1. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 30f.

79 Vgl. Spektrum, http://spektrum-online.de/fuehrungswechsel/, 22.05.2007.

80 Die einzelnen Etappen sind mit den dazugehörigen Kapiteln verlinkt.

81 Vgl. Komunariko, http://komunariko.at/wsfuehrungswechsel.html, 22.05.2007; ebenso Spektrum, http://spektrum-online.de/fuehrungswechsel/, 22.05.2007.

82 Gabarrow, John: Ein Professor für Human Resource Management an der Harvard Business School, der der Frage nach den Erfolgsfaktoren im Führungswechsel nachging. (Vgl. Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 13.)

83 Vgl. Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 16.

84 Business as usual verdeutlicht in diesem Kontext, dass konfliktträchtige Situationen bei einem Führungswechsel zum normalen Betrieb bzw. Ablauf dazugehören.

85 Vgl. Kratz, H.-J.: Erfolgreich als neuer Chef: So gelingt der Start, 2.Aufl., Regensburg/Berlin 2003, S. 84.

86 Vgl. Management Akademie München, http://www.mam.de/mam/news.php?newsid=50&title=Vom +Mitarbeiter+zur+%FCberzeugen-den+F%FChrungskraft, 22.05.2007.

87 Die einzelnen Einstiegssituationen sind mit den dazugehörigen Kapiteln verlinkt.

88 Vgl. Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 140.

89 Vgl. Struß, N.: Führungswechsel im Management: Eine empirische Analyse innovativer Wachstumsunternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 44.

90 Vgl. Oesterle, M.-J.: Führungswechsel im Top-Management: Grundlagen - Wirkungen - Gestaltungsoptionen, Wiesbaden 1999, S. 151; ebenso Schrader, St.: Spitzenführungskräfte, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg, Tübingen 1995; S. 197.

91 Vgl. Struß, N.: Führungswechsel im Management: Eine empirische Analyse innovativer Wachstumsunternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 45.

92 Vgl. Salomo, S.: Wechsel der Spitzenführungskraft und Unternehmenserfolg, Berlin 2001, S. 85-87.

93 Vgl. Struß, N.: Führungswechsel im Management: Eine empirische Analyse innovativer Wachstumsunternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 46f.

94 Vgl. Dehner, U. und R.: Als Chef akzeptiert: Konfliktlösungen für neue Führungskräfte, Frankfurt/Main 2001, S. 26f.

95 Vgl. Goldfuß, J. W.: Endlich Chef - was nun?: Was Sie in der neuen Position wissen müssen, 2. Aufl., Frankfurt/Main 2006, S. 19f.; ebenso Management Akademie München http://www.mam.de/mam/news.php?newsid=50&title=Vom+Mitarbeiter+zur+%Fcberzeugenden+F%F Chrungskraft, 22.05.2007 sowie Struß, N.: Führungswechsel im Management: Eine empirische Analyse innovativer Wachstumsunternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 49.

96 Vgl. Miller, D.: Some Organizational Consequences of CEO Succession, in: Academy of Management Journal, Volume 36, Issue 3, 1993, S. 646f.

97 „Netzwerke halten die Firma zusammen. Organisationen funktionieren, weil es Netzwerke gibt. Menschen, die sich kennen, eine gleiche Sprache sprechen und sich gegenseitig unterstützen.“ Und eine Loyalität dem Unternehmen gegenüber entwickeln. Netzwerke bilden den Kitt, der die Organisa- tion zusammenschweißt. Netzwerke, die deutlich älter sind, nennt man Seilschaften. Diese sind mitun- ter hinderlich. (Wildemann, B./von der Heydt, P.: Führungsnachwuchs auf dem Sprung: Wie Sie Ihr Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig machen. Ein Fallbericht über 18 Monate, Neuwied/Kriftel 2000, S. 4.

98 Vgl. Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 153; ebenso Management Akademie München, http://www.mam.de/mam/news.php?newsid=50&title=Vom+Mitarbeiter+zur+%FCberzeugenden+F%F Chrungskraft, 22.05.2007.

99 Vgl. Dehner, U. und R.: Als Chef akzeptiert: Konfliktlösungen für neue Führungskräfte, Frankfurt/Main 2001, S. 26.

100 Primus inter pares bezeichnet den Ersten unter Ranggleichen bzw. Gleichberechtigten und ist ein Mitglied einer Gruppe, das dieselben Rechte innehat wie alle anderen auch, aber trotzdem eine er- höhte Ehrenstellung genießt. Diese Stellung hat meist repräsentativen Charakter und ist mit keinerlei Privilegien verbunden. Nur im Falle der Stimmengleichheit gibt seine Stimme den Ausschlag. Diese Primatkollegialität herrscht vor, wenn eine Pluralinstanz nach dem Kollegialprinzip organisiert ist. (Vgl. Hermann, U./Wahrig-Burfeind, R./Rüme, K./Raum, N.: Deutsches Wörterbuch, München 1986, S. 1166; sowie Korndörfer, W.: Unternehmensführungslehre, 9.Aufl., Wiesbaden 1999, S. 174f.)

101 Vgl. Begemann, P.: Praxisbuch Führung: Wie Sie als Vorgesetzter überzeugen, Frankfurt/Main 2005, S. 33.

102 Vgl. Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 144; sowie Management Akademie München, http://www.mam.de/mam/news.php?newsid=50&title=Vom+Mitarbeiter+zur+%FCberzeugenden+F%F Chrungskraft, 22.05.2007; ebenso Dehner, U. und R.: Als Chef akzeptiert: Konfliktlösungen für neue Führungskräfte, Frankfurt/Main 2001, S. 141.

103 Vgl. Kohlmann - Scheerer, D.: Gestern Kollege - heute Vorgesetzter: So schaffen Sie den Rollen- tausch, 2. Aufl., Offenbach 2006, S. 7; ebenso Fischer, P.: Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage, 8.Aufl., Frankfurt 2005, S. 144; sowie Management Akademie München, http://www.mam.de/mam/news.php?newsid=50&title=Vom+Mitarbeiter+zur+%FCberzeugenden+F%F Chrungskraft, 22.05.2007.

104 Vgl. Thommen, J.-P.: Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., Zürich 2000, S. 554.

105 Vgl. Miller, D.: Some Organizational Consequences of CEO Succession, in: Academy of Management Journal, Volume 36, Issue 3, 1993, S. 656.

106 Vgl. Kohlmann - Scheerer, D.: Gestern Kollege - heute Vorgesetzter: So schaffen Sie den Rollentausch, 2. Aufl., Offenbach 2006, S. 7.

107 Im übertragenen Sinne ist auch in Politik und Wirtschaft von Seilschaften die Rede. Hierbei handelt es sich um eine mehr oder weniger große Gruppe von einander „verbundenen“ Personen, die sich gegenseitig und häufig unabhängig von Leistungen z.B. in ihrer Karriere fördern. Verwendet wird in diesem Zusammenhang auch der Begriff Vitamin P.(=Protektion) für vorteilhafte, informelle Beziehun- gen. Seilschaften sind deutlich ältere Netzwerke, die mitunter hinderlich sind. (Vgl. Hermann, U. /Wahrig-Burfeind, R./Rüme, K./Raum, N.: Deutsches Wörterbuch, München 1986, S. 1166; ebenso Wildemann, B./von der Heydt, P.: Führungsnachwuchs auf dem Sprung: Wie Sie Ihr Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig machen. Ein Fallbericht über 18 Monate, Neuwied/Kriftel 2000, S.4.)

108 Vgl. Solutions Abroad, Fleischmann, R.: Kulturelle Unterschiede, http://www.solutionsabroad.com/g_Kulturelle-Unterschiede.asp, 22.05.2007.

109 In diesem Kapitel wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit und Schreibfreundlichkeit auf die gesonderte Aufführung des Nicht-Deutschen, dem Impatriat, verzichtet. Dies ist kein Ausdruck fehlen- der Wertschätzung, denn damit meint die Autorin selbstverständlich stets die Vertreter beider Entsen- dungsvarianten. Sie bittet um Ihr Verständnis. Ungeachtet dieser sprachlichen Vereinfachungsgründe mögen sich die Leser/-innen bitte von den Ausführungen angesprochen fühlen.

110 Vgl. Coaching-Newsletter, http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2007/2007_05.doc, 06.06.2007.

111 Vgl. Schroll-Machl, S.: Als Expatriate im Ausland - gefangen in der Sandwich-Position?, in: Personalführung, Heft 7, 2007, S. 20ff.

112 Vgl. Solutions Abroad, Fleischmann, R.: Kulturelle Unterschiede, http://www.solutionsabroad.com/g_Kulturelle-Unterschiede.asp, 22.05.2007; sowie Hein, S.: Interna- tionaler Einsatz von Führungskräften, in: Personal, Heft 9, 2000, S 452; ebenso Nottebrock, I.: Arbeitszufriedenheit in Indien, in: Personalführung, Heft 7, 2007, S. 45.

113 Vgl. Focus Online, Lutz J.: Kulturunterschiede: Karriere international, http://www.focus.de/jobs/karriere/kulturunterschiede, 06.06.2007.

Ende der Leseprobe aus 204 Seiten

Details

Titel
Gerade befördert: Was tun? - Zur Entwicklung eines praxisorientierten Wegweisers
Hochschule
Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg
Note
1
Autor
Jahr
2008
Seiten
204
Katalognummer
V186488
ISBN (eBook)
9783869436692
ISBN (Buch)
9783869432335
Dateigröße
5047 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
ACHTUNG: Die im Text erwähnt CD ist hier NICHT enthalten.
Schlagworte
gerade, entwicklung, wegweisers
Arbeit zitieren
Manuela Möbus Viegas (Autor:in), 2008, Gerade befördert: Was tun? - Zur Entwicklung eines praxisorientierten Wegweisers, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186488

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