Bedeutung der Logistikprozesskostenrechnung für den Logistikservice von Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einordnung in die aktuelle Unternehmensumwelt

2 Grundsätzliche Feststellungen
2.1 Logistikservice
2.2 Prozesskostenrechnung und Logistikservice

3 Prozessanalyse als erster Schritt der Prozesskostenrechnung
3.1 Prozessanalyse
3.2 Prozessziele
3.3 Prozessoptimierung im Rahmen der Prozessanalyse
3.3.1 Qualität
3.3.2 Zeit
3.3.3 Kosten

4 Auswirkungen nach Einführung einer Prozesskostenrechnung
4.1 Logistikkosten und Logistikservice
4.1.1 Darstellung des Zusammenhangs
4.1.2 Verdeutlichung an einzelnen Komponenten
4.2 „Programm- und Preispolitik“ für den Logistikservice
4.3 Make or Buy Entscheidung

5 Bedeutung im Rahmen des Supply Chain Management
5.1 Grundsätzliche Prinzipien
5.2 Vorteile einer engen Koordination
5.3 Integration von Logistik-Managementsystemen bei Siemens

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis für Internet-Links

Anhang I: Erläuterung der Messgrößen des Logistikservice

Anhang II: Darstellung der Abläufe mit Hilfe von Prozessketten

Anhang III: Schritte der Prozesswertanalyse

1 Einordnung in die aktuelle Unternehmensumwelt

Das Themengebiet der Prozesskostenrechnung wurde in den letzten Jahren vielfältig in der Literatur behandelt. Dies ist v.a. zurückzuführen auf die insgesamt veränderte Unternehmenssituation und -umwelt. Dabei sind Veränderungen „von außen“ eingetreten, aber auch der Wandel innerhalb der Strukturen der Unternehmen hat zu dieser Situation geführt.

Der Wettbewerb hat gerade im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft stark zugenommen. Damit verbunden ist für die Unternehmungen ein verstärkter Kostendruck, den es zu bewältigen gilt, damit der Fortbestand des Unternehmens gesichert ist. Außerdem haben sich auch die Nachfragebedürfnisse der Kunden verändert. Verlangt wird nicht mehr nur das Produkt in entsprechender Qualität, sondern darüber hinaus auch entsprechende Dienst- und Serviceleistungen.

Innerhalb bestimmter Unternehmensbereiche sind Kostenstrukturverschiebungen eingetreten. V.a. in den sogenannten indirekten Bereichen, zu denen auch die Logistik gehört, ist der Anteil der Gemeinkosten stark angestiegen. Damit bieten herkömmliche Kostenrechnungssysteme, speziell für Zwecke der Kalkulation, keine verursachungsgerechte Verrechnung mehr.^[1]

Aus diesen Gründen scheint es auch für die Logistik sinnvoll, ein verbessertes Kostenrechnungssystem im Unternehmen zu integrieren. Da der Logistikservice als Dienstleistung ein Faktor zur Sicherung eines Wettbewerbsvorteils darstellen kann, soll in dieser Arbeit die mögliche Bedeutung dafür untersucht werden.

2 Grundsätzliche Feststellungen

2.1 Logistikservice

Der Begriff Logistikservice ist in der Fachliteratur nicht einheitlich abgegrenzt. Deshalb soll an dieser Stelle zunächst eine Definition erfolgen.

Logistikservice ist eine Dienstleistung von Unternehmen, die in der Verbindung mit dem Verkauf von Sachleistungen bzw. Gütern angeboten wird.^[2] Dabei setzt sich dieser aus mehreren Messgrößen zusammen, wie nachfolgend aufgeführt. Dies ist notwendig, damit die in den weiteren Ausführungen gezeigten Zusammenhänge nachvollziehbar sind.

Messgrößen des Logistikservice sind: Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit,

Lieferbereitschaft, Lieferbeschaffenheit sowie Lieferflexibilität. Eine weitere

wichtige Komponente ist der After-Sales-Service.^[3]

2.2 Prozesskostenrechnung und Logistikservice

Die Bedeutung der Logistikprozesskostenrechnung für den Logistikservice von Unternehmen wird im Hinblick auf die oben genannte Aufgliederung bezüglich der Messgrößen nicht sofort offensichtlich. Mit dem Begriff Kostenrechnung könnten zunächst bspw. Kalkulationsinformationen/ -vorteile in Verbindung gebracht werden. Für den Logistikservice im Sinne der Definition bzw. der Themenstellung wäre dies allerdings nicht ausreichend. Vielmehr muss hier, neben den Kostenaspekten, auf die weiteren positiven Wirkungen der Prozesskostenrechnung eingegangen werden. S. Braun weist darauf hin, dass „es eigentlich nicht um das Element Kostenrechnung geht. Vielmehr sind alle positiven Wirkungen auf an Prozessen orientierte Tätigkeitsanalysen zurückzuführen.“^[4] Damit kann ein Zusammenhang zum Logistikservice bzw. den einzelnen Messgrößen hergestellt werden.

Im Folgenden gehe ich zunächst näher auf diese Sichtweise von Prozessen ein.

3 Prozessanalyse als erster Schritt der Prozesskostenrechnung

3.1 Prozessanalyse

Prozesse nehmen eine zentrale Stellung innerhalb der Prozesskostenrechnung ein. T. Behr/T. Tyll definieren einen Prozess als „Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer Leistung oder zur Veränderung eines Objektes vom Eingangszustand in den gewünschten Endzustand“.^[5] Damit stellen Aktivitäten die kleinsten, nicht mehr weiter untergliederten Handlungseinheiten dar, die nach bestimmten Kriterien zu Prozessen zusammengefasst werden können.

Um Ansatzpunkte für Verbesserung von Prozessstrukturen zu finden, ist eine Aktivitäten- bzw. Prozessanalyse vor der eigentlichen Prozesskostenrechnung unerlässlich. In der Literatur werden beide Begriffe weitgehend synonym gebraucht. In Anlehnung an obige Ausführungen sieht S. Braun die

Prozessanalyse kostenstellenübergreifend, dagegen die Aktivitätenanalyse

innerhalb organisatorischer Einheiten, wie z.B. Kostenstellen.^[6] Für die Abbildung des gesamten Wertschöpfungsprozesses, auch in der Logistik, ist letztlich die lückenlose Erfassung und Analyse der Zusammenhänge notwendig, somit Aktivitäten und Prozesse. Es lassen sich drei Phasen unterscheiden: die Aufnahme der Unternehmensstruktur, die Aufnahme der Geschäftsprozesse/ -aktivitäten sowie deren Analyse.^[7] Der erste Teilschritt ermöglicht einen ganzheitlichen Eindruck der Organisations- und Aufbaustruktur im Unternehmen. Auch hier lassen sich z.T. schon Schwachstellen aufdecken, wenn bspw. zu viele Hierarchieebenen existieren. Wird die Prozesskostenrechnung ausschließlich im Bereich der Logistik eingeführt, kann dieser erste Teilschritt entfallen. Danach erfolgt zunächst die Aufnahme des Ist-Zustandes von Aktivitäten und Prozessen, bei denen Verbesserungspotentiale offensichtlich sind. Dabei kommen Beobachtungen sowie Interviews mit Kostenstellenleitern zur Anwendung, aber auch Organisationspläne, speziell zur Ablauforganisation, sind von Interesse. Speziell für den Bereich der Logistik kann auch das Verfahren der Prozessketten angewendet werden. Damit wird der „Durchlauf von Material und Informationen durch ein Logistiksystem beschrieben“.^[8] Durch die Prozesskettenelemente werden einzelne Logistikprozesse mit den darin erbrachten Leistungen sowie den

eingesetzten Ressourcen beschrieben. Damit wird anschließend eine

Hauptprozessverdichtung möglich, d.h. die Zusammenfassung von

zusammengehörigen Teil- zu Hauptprozessen. Ein produzierendes Unternehmen der Lebensmittelindustrie hat ein vollautomatisches Warenverteilzentrum und Produktionslager errichtet, mit deren Hilfe die Lieferflexibilität und Liefertermintreue gegenüber seinen Kunden erhöht werden sollte. Die im Rahmen der Einführung einer Prozesskostenrechnung durchgeführte Tätigkeitsanalyse wurde mit Hilfe von Prozessketten realisiert.^[9]

Im Anschluss an die Analyse der Prozesse sind für die gefundenen Hauptprozesse jeweils Kostentreiber bzw. Cost-Driver festzulegen. Diese stellen die eigentlichen Bezugsgrößen für die Kostenverrechnung dar und dienen als Maßgrößen zur Quantifizierung des Outputs eines Prozesses. Wichtig für die Festlegung von Kostentreibern ist die Proportionalität zur Beanspruchung der Ressourcen. Für die Logistik lassen sich bspw. folgende Kostentreiber finden: Anzahl von Kommissionierpositionen, Anzahl von Transportaufträgen oder auch das Transportvolumen.^[10] J. Weber gibt weitere Beispiele für Leistungsmessgrößen, wie z.B. Zahl eingelagerter Lagereinheiten oder geleistete Personalstunden – speziell für den Bereich der Lagerung.^[11]

Kostentreiber müssen zunächst definiert und messbar gemacht werden. Danach können sie in das entsprechende Prozessmodell eingepflegt werden. Dabei ist es auch möglich, verschiedene Szenarien zu entwickeln und durchzuspielen, d.h. welcher Kostentreiber den Prozess am besten abbildet.

Bei Kenntnis der Kostentreiber lassen sich z.T. auch schon Rationalisierungs-

potentiale erkennen.

[...]

^[1] Vgl. zu den aktuellen Entwicklungen Reckenfelderbäumer (Entwicklungsstand, 1998), S. 3-18.

^[2] Vgl. Hardt (Entwicklung, 1995), S. 43.

^[3] Vgl. dazu Anhang I zur „Erläuterung der Messgrößen des Logistikservice“ sowie bei Hardt (Entwicklung, 1995), S. 44-46.

^[4] Braun (Prozeßkostenrechnung, 1999), S. 164.

^[5] Internetrecherche: Behr/Tyll (Prozessanalyse, 2001/2002), S. 2.

^[6] Vgl. Braun (Prozeßkostenrechnung, 1999), S. 37.

^[7] Internetrecherche: Vgl. Behr/Tyll (Prozessanalyse, 2001/2002), S. 4.

^[8] Internetrecherche: Schlichtherle (Prozesskosten), S. 7.

^[9] Vgl. zur Darstellung einer Prozesskette Anhang II „Darstellung der Abläufe mit Hilfe von Prozessketten“ sowie Schlichtherle (Prozesskosten), S. 7.

^[10] Internetrecherche: Vgl. Minarik (Logistik-Controlling), S. 29.

^[11] Vgl. Weber (Logistik, 1990), S. 63.