Wenn von interkulturellem Management gesprochen wird, sind meist Projekte im Ausland gemeint, also die Entsendung von Führungskräften in andere Länder. Dabei wird interkulturelles Management aufgrund der Vielfalt der Nationalitäten und Kulturen innerhalb der Belegschaft schon längst in den heimischen Betrieben benötigt und - bewusst oder unbewusst - angewandt. Die vorliegende Arbeit untersucht, welche Relevanz diese kulturelle Vielfalt für österreichische Betriebe hat. Was bedeutet das eigentlich für einen Betrieb, wenn ein Teil der Belegschaft in Gebetspause geht?
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz der Themenstellung
1.2 Formulierung der Forschungsfrage
1.3 Methodik
1.4 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit
1.5 Begriffs-Definitionen
2 Theoretische Einführung
2.1 Kultur
2.1.1 Kulturunterschiede
2.1.1.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.1.1.2Kulturdimensionen nach Trompenaars
2.1.1.3Kulturdimensionen nach Hall
2.1.1.4Kulturstandardkonzept
2.1.2 Erkennbarkeit von Kulturunterschieden in der Kommunikation
2.1.3 Stereotypen, Vorurteile und Identitäten
2.1.4 Assimilation und Integration
2.2 Interkulturelles Personalmanagement
2.3 Von der monokulturellen zur interkulturellen Organisation
2.4 Diversity und Diversity Management
2.5 Toleranz als Standortfaktor
2.6 Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Theorie
2.7 Rechtliche Rahmenbestimmungen im Zusammenhang mit einer interkulturellen Belegschaft
2.7.1 Staatsvertrag, Bundesverfassung und Volksgruppengesetz
2.7.2 EU-Recht
2.7.3 Arbeitsrecht
2.8 Resümee
3 Auswertung der statistischen Daten
3.1 Statistik Austria
3.1.1 Nicht-Österreicher in Österreich
3.1.2 Bevölkerung nach dem Religionsbekenntnis 1951 bis 2001
3.1.3 Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis und Staatsangehörigkeit
3.1.4 Bevölkerung mit österreichischer Staatsbürgerschaft nach Umgangssprache seit 1971
3.1.5 Bevölkerung 2001 nach Umgangssprache, Staatsangehörigkeit und Geburtsland
3.1.6 Erwerbsquote 2001 nach Geburtsland / Staatsangehörigkeit
3.1.7 Erwerbspersonen 2001 nach Stellung im Beruf
3.1.8 Erwerbspersonen 2001 nach Beruf
3.2 Österreich im internationalen Vergleich: Migrant Integration Policy Index
3.3 Resümee der Auswertungen der Volkszählungen und des MIPEX
4 Qualitative Befragung
4.1 Gesprächsleitfaden und Gesprächsteilnehmer
4.2 Zusammenfassung der Gesprächsprotokolle
4.2.1 TNT International Express GmbH
4.2.2 Erdöl produzierendes Unternehmen 1
4.2.3 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Tochter-Unternehmen in Österreich
4.2.4 Gloriette Bekleidungswerk GmbH, Stegersbach
4.2.5 MA 17 / Magistrat der Stadt Wien / Integrations- und Diversitätsangelegenheiten
4.2.6 Internationale Facility Services
4.2.7 Erdöl produzierendes Unternehmen 2
4.2.8 AKH Wien
4.2.9 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Headquarter in Deutschland
4.3 Ergebnisse der Interviews im Vergleich
4.4 Praxisbeispiele Deutschland
5 Optimierung des interkulturellen Managements
5.1 Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Praxis
5.2 Maßnahmen-Katalog
6 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
7 Literaturverzeichnis
8 Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Entwicklung der Bevölkerung mit nicht-österreichischer Staatsbürgerschaft in Österreich, Statistik Austria, Volkszählungen 1971, 1981, 1991 und 2001
Abb. 2: Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis, Statistik Austria, Volkszählungen 1951, 1961, 1971, 1981, 1991 und 2001
Abb. 3: Bevölkerung mit österreichischer Staatsbürgerschaft nach Umgangssprache, Statistik Austria, Volkszählungen 1971, 1981, 1991 und 2001
Abb. 4: Bevölkerung 2001 nach Geburtsland, Staatsangehörigkeit und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001
Abb. 5: Bevölkerung 2001 nach Staatsangehörigkeit, Geburtsland und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001
Abb. 6: Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis und Staatsangehörigkeit, Statistik Austria, Volkszählung 2001
Abb. 7: Bevölkerung 2001 nach Umgangssprache, Staatsangehörigkeit und Geburtsland, Statistik Austria, Volkszählung 2001
Abb. 8: Erwerbspersonen sowie Erwerbsquoten 2001 nach Geburtsland und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001
Abb. 9: Erwerbspersonen sowie Erwerbsquoten 2001 nach Staatsangehörigkeit und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001
Abb. 10: Erwerbspersonen 2001 nach Stellung im Beruf bzw. sozioökonomischer Zugehörigkeit, Staatsangehörigkeit und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001
Abb. 11: Erwerbspersonen 2001 nach Beruf, Staatsangehörigkeit und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001
Anhang
8.1 Bevölkerung 2001 nach Geburtsland, Staatsangehörigkeit und Geschlecht
8.2 Bevölkerung 2001 nach Staatsangehörigkeit, Geburtsland und Geschlecht
8.3 Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis und Staatsangehörigkeit
8.4 Bevölkerung 2001 nach Umgangssprache, Staatsangehörigkeit und Geburtsland
8.5 Erwerbspersonen sowie Erwerbsquoten 2001 nach Geburtsland und Geschlecht
8.6 Erwerbspersonen sowie Erwerbsquoten 2001 nach Staatsangehörigkeit und Geschlecht
8.7 Erwerbspersonen 2001 nach Stellung im Beruf bzw. sozioökonomischer Zugehörigkeit, Staatsangehörigkeit und Geschlecht
8.8 Erwerbspersonen 2001 nach Beruf, Staatsangehörigkeit und Geschlecht
8.9 Gesprächsleitfaden
8.10 Gesprächsprotokolle
8.11 TNT International Express GmbH
8.12 Erdöl produzierendes Unternehmen 1
8.13 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Tochter-Unternehmen in Österreich
8.14 Gloriette Bekleidungswerk GmbH, Stegersbach
8.15 MA 17 / Magistrat der Stadt Wien / Integrations- und Diversitätsangelegenheiten
8.16 Internationale Facility Services
8.17 Erdöl produzierendes Unternehmen 2
8.18 AKH Wien
8.19 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Headquarter in Deutschland
Abstract
This book was written about cultural diversity in Austrian companies. Due to the various cultures, which are already represented in Austria, intercultural management is needed for companies, even if they do not act internationally. The author has interviewed 9 companies - from various branches and in various company sizes - having employees with migration background. Migrants have either no Austrian citizenship or were born abroad. One company interviewed has employees belonging to an ethnic minority.
The research was targeted how the managers are handling the various cultures among the staff, which benefits the companies gain from cultural diversity, which problems result out of cultural diversity, if migrants can keep their cultural identity and which measures are taken to handle the cultural diversity in practice compared to measures in theory.
The interviewed companies have started managing cultural diversity only four or five years ago due to problems, which had to be solved. The higher the benefit out of managing cultural diversity is, the faster and the more intensively a company will handle the topic.
The companies could not enter new markets due to employees having migration background, but they could act better and faster in markets the companies had already entered.
The interviewed companies are aware of problems, which can result out of cultural differences, but they are able to handle them professionally.
1 Einleitung
1.1 Relevanz der Themenstellung
Der Verfasser hat sich mit diesem Thema beschäftigt, weil es sich aufgrund der - auch noch weiter steigenden - Aktualität anbietet und aus dieser Perspektive noch wenig beleuchtet worden ist. Die Entwicklung des demografischen Wandels zeigt, dass österreichische Unternehmen ihre Arbeitsplätze ohnedies nicht ausschließlich mit österreichischen Mitarbeitern besetzen können. Die Unternehmen agieren aufgrund der Globalisierung immer internationaler. Die rechtlichen Bestimmungen regeln, dass Personen mit MigrationsHintergrund denselben Zugang zum Arbeitsmarkt bekommen wie Personen ohne Migrations-Hintergrund und Diskriminierung nicht erlaubt ist. Die Folge ist eine Vielfalt von Kulturen in der Belegschaft der heimischen Unternehmen.
Wenn von interkulturellem Management gesprochen wird, sind meist Projekte im Ausland gemeint, also die Entsendung von Führungskräften in andere Länder. Dabei wird interkulturelles Management aufgrund der Vielfalt der Nationalitäten und Kulturen innerhalb der Belegschaft schon längst in den heimischen Betrieben benötigt und - bewusst oder auch unbewusst - angewandt. Die vorliegende Arbeit untersucht, welche Relevanz diese kulturelle Vielfalt für österreichische Betriebe hat. Was bedeutet das eigentlich für einen Produktionsbetrieb, wenn ein Teil der Belegschaft in Gebetspause geht?
1.2 Formulierung der Forschungsfrage
Die Forschungsfrage gliedert sich in folgende Teile:
- Welche Bedeutung hat kultursensible Mitarbeiterführung in welchen Branchen?
- Wie gehen Manager1 in Unternehmen in den unterschiedlichen Branchen mit der Herausforderung einer interkulturellen Belegschaft um?
- Welche Positionen werden interkulturell besetzt?
- Warum wurden diese Positionen interkulturell besetzt?
- Gibt es Konfliktpotential?
- Ist ein Problembewusstsein vorhanden?
- Welche Vorteile entstehen durch eine interkulturelle Belegschaft, welche Synergien können genutzt werden?
- Bleiben kulturelle Unterschiede erhalten?
- Welche Maßnahmen und Lösungsansätze empfiehlt die Literatur, um einen möglichst effizienten Arbeitsprozess zu erreichen und welche davon werden in der Praxis angewandt?
1.3 Methodik
Die methodische Vorgangsweise für diese Arbeit war Recherche - u. a. bei der Statistik Austria, dem österreichischen Institut für Wirtschaftsforschung, dem Zentrum für soziale Innovation, der Bertelsmann Stiftung, im Bundeskanzleramt - und Auswertung der vorhandenen Literatur sowie qualitative Interviews von heimischen Unternehmen. Bei der Auswahl der Interview-Partner wurde darauf geachtet, dass sowohl Unternehmen in verschiedenen Größenordnungen, als auch Vertreter der Produktion (Wasch-, Reinigungsmittelund Kosmetik-Konzern sowie zwei Erdöl produzierende Unternehmen), der Dienstleistung (TNT und internationale Facility Services) und des öffentlichen Bereiches (MA 17 der Stadt Wien und AKH Wien) vertreten sind. Weiters wurde auch ein Unternehmen interviewt, das die kulturelle Vielfalt in der Belegschaft nicht durch Migration, sondern durch eine heimische Volksgruppe vorweist (Firma Gloriette in Stegersbach, Burgenland). Es wurde darauf Rücksicht genommen, dass jene Firmen, die in der Arbeit nicht namentlich genannt werden wollen, auch nur anonymisiert aufscheinen.
1.4 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit
Der inhaltliche Aufbau der Arbeit gibt zuerst eine Definition von Kultur und Diversity, erläutert die Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Theorie sowie gibt einen allgemeinen statistischen Überblick über die Ist-Situation in Österreich. Dabei wurde Österreich auch in einen internationalen Vergleich gestellt. Eine qualitative Befragung von relevanten Unternehmen aus den verschiedenen Branchen in allen Größenordnungen reflektiert die Praxis. Die Ergebnisse der Interviews wurden in einen Vergleich gestellt und ein Überblick der Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Praxis gegeben. Daraus wurde ein Maßnahmen-Katalog erstellt, der helfen soll, interkulturelles Management in heimischen Betrieben auf allen Mitarbeiter-Ebenen zu optimieren. In der Zusammenfassung wurde dann eine Antwort auf die gestellten Forschungsfragen gegeben.
1.5 Begriffs-Definitionen
Ethnische Gruppe ist eine soziale Gruppe mit besonderer Identität (vor allem Hautfarbe, Herkunft, Religion, Sprache, Kultur, Sitten, gemeinsamer historischer Hintergrund).
Kultur ist ein Ordnungsmuster, das den Alltag einer Gruppe von Menschen regelt. Dieses Ordnungsmuster muss nicht mehr hinterfragt werden, weil es zu den geteilten Selbstverständlichkeiten dieser Gruppe zählt.2
Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, effektiv und angemessen mit Angehörigen anderer Kulturen zu interagieren.3
Interkulturelles Management ist der Versuch eines Unternehmens, mit bestimmten Handlungen die Abläufe im internationalen Umfeld zu verbessern.4
Migration ist das Verlassen des Herkunftslandes, um sich in einem anderen Land niederzulassen. Migrations-Prozesse verlaufen nicht kontinuierlich und nicht synchron mit dem Bedarf an Arbeitskräften des Ziellandes.
Migrations-Hintergrund: Nach der Empfehlung der UNO zu den Volkszählungen 2011 liegt ein Migrations-Hintergrund dann vor, wenn beide Elternteile einer Person im Ausland geboren wurden. Sind in der Datenquelle keine Informationen zum Geburtsland der Eltern vorhanden, wird oft der Begriff „Migrations-Hintergrund“ für Personen verwendet, die entweder eine ausländische Staatsbürgerschaft besitzen oder im Ausland geboren sind. Diese Definition wurde in der Volkszählung 2001 angewandt. Ab dem Mikrozensus 2008 kommt als weiteres Kriterium noch hinzu, dass beide Elternteile im Ausland geboren sind. In der Volkszählung 2011 wird die Definition gemäß der Empfehlung der UNO verwendet werden.5
Muttersprache ist die Sprache, die ein Mensch als Kind meist von der Mutter als ErstSprache erlernt.
Religion oder Weltanschauung ist die persönliche Überzeugung von der Grundstruktur, Modalität und Funktion des Weltganzen.
Umgangssprache ist jene Sprache, die im Alltag mit anderen Menschen verwendet wird.
2 Theoretische Einführung
2.1 Kultur
Kultur ist für den Menschen das, was für die Fische das Wasser ist: Das Wasser bleibt solange unbemerkt, solange der Fisch darin schwimmt. Er merkt erst dann den Unterschied, wenn er sich außerhalb seiner gewohnten Lebenswelt befindet. Gelernte Verhaltensmuster müssen nun der neuen Situation angepasst werden.6
Kultur ist ein abstrakter Begriff. Erst durch Regeln und Symbole kann eine Kultur mit einer ethnischen Gruppe oder einer gesellschaftlichen Schicht verbunden werden. Gemeinsame Denk-, Fühl- und Handlungsmuster einer Gruppe von Menschen sind identitätsstiftend.
Die Identität kann nach religiösen, nationalen, regionalen oder persönlichen Aspekten geformt werden.7
Die Vielschichtigkeit einer Kultur lassen sich anhand der Häute einer Zwiebel darstellen: Im Inneren der Zwiebel sind die tiefgehendsten Verinnerlichungen von Kultur, an der Oberfläche befinden sich die sichtbaren Kulturäußerungen. Zum inneren Teil einer Kultur gelangt man erst, wenn man die äußeren Häute der Zwiebel abgeschält hat. Selbst die Tränen beim Zwiebelschälen können als Metapher gesehen werden: Eine Konfrontation mit anderen Kulturen kann ebenso reizbar sein. Die erste, äußerste Haut der Zwiebel sind die Symbole, die zweite Haut sind die Helden, die dritte Haut sind die Rituale, die vierte Haut sind die Werte und die fünfte, innerste Haut sind die Grundannahmen.8
Symbole sind Worte oder Gesten, die eine bestimmte Bedeutung haben, die nur von jenen erkannt werden, die der gleichen Kultur angehören. Im Berufsleben entspricht das z. B. der Fachsprache, der Business Kleidung oder Statussymbolen. Symbole entwickeln sich rasch, da sie von anderen kulturellen Gruppen nachgeahmt werden. Helden sind tote oder lebende Personen, die in einer Kultur hoch angesehen sind. Rituale sind kollektive Tätigkeiten, die zwar für das Erreichen eines Zieles überflüssig sind, aber innerhalb einer Kultur als notwendig angesehen werden. Sie werden um ihrer selbst ausgeübt. Im Berufsleben entspricht das z. B. geschäftlichen Zusammenkünften, die zwar offiziell aus rationalen Gründen abgehalten werden, aber eher dazu dienen, den Gruppenzusammenhalt zu stärken. Symbole, Helden und Rituale werden unter dem Begriff Praktiken zusammengefasst. Den Kern der Kultur bilden die Werte. Werte sind Neigungen, bestimmte Umstände ande- ren vorzuziehen. Werte haben positive oder negative Orientierung, wie z. B. verboten - erlaubt, moralisch - unmoralisch, anständig - unanständig. Werte werden erworben: die Grundwerte im Alter bis zu 10 oder 12 Jahren, die beruflichen Werte demgemäß später.9
Im Gegensatz zu Hofstede hat die Kultur-Zwiebel laut Trompenaars nur drei Häute: die äußere Schicht (das sind Verhalten, Kleidung, Sprache oder das Handbuch für HR- Maßnahmen), die mittlere Schicht mit den Normen und Werten sowie die tiefste Schicht, die mit den Grundvoraussetzungen die Ebene der eigentlichen Kultur bildet.10
Unter anderen forscht auch Trompenaars seit über 20 Jahren über Kultur und deren Einfluss auf das Wirtschaftsleben. Folgende Schichten wurden entwickelt: Die äußerste, sichtbare Schicht sind die Artefakte und Produkte einer Kultur, z. B. Gebäude, Nahrungsmittel oder Kleidung. Die zweite Schicht sind die Normen und Werte. Das sind Richtlinien, nach denen eine Kultur lebt, sich organisiert und definiert, was falsch oder richtig ist. Die innere Schicht sind die Grundannahmen. Das sind Grundwerte, die von Generation zu Generation unbewusst weitergegeben werden. Trompenaars definiert die äußere Schicht als explizit und die innere Schicht als implizit.11
Auch aus ökonomischer Sicht ist Kultur ein wichtiger Faktor, der definiert ist als „gemeinsamer Wissensvorrat“, den sich eine Gruppe teilt und der sie gleichzeitig von anderen Gruppen unterscheidet.12
Es gibt drei verschiedene Kulturverständnisse, die sich unterscheiden:
- Der Multikultur-Ansatz geht davon aus, dass die Kulturen sich nach außen abgrenzen. Sie sind als Inseln, die voneinander getrennt sind, zu sehen.
- Der Interkultur-Ansatz geht zwar auch von abgegrenzten Kulturen aus, diese Kulturen können sich aufgrund eines kulturellen Austausches überschneiden und in der Folge auch verändern. Einflüsse von anderen Kulturen werden als Bereicherung angesehen.
- Der Transkultur-Ansatz geht von einer Verflechtung von Kulturen aus. Die Kulturen sind nicht klar zu trennen, sie vernetzen und vermischen sich.13
2.1.1 Kulturunterschiede
Kulturvergleichsstudien sind die Basis für das Herausfiltern von Kulturunterschieden und - gemeinsamkeiten. Ob diese Kulturunterschiede Einfluss auf die Geschäftstätigkeit haben, wird von zwei Thesen unterschiedlich beantwortet: Die culture free-These nimmt an, dass Kulturunterschiede keinen Einfluss auf die Unternehmenstätigkeit haben, während die culture bound-These besagt, dass die Kultur sehr wohl Einfluss auf Auswirkung der Unternehmenstätigkeit hat.14
Die culture free-These wird besonders von Wissenschaftlern vertreten, die über wenig internationale Erfahrung verfügen, stark von der eigenen Kultur geprägt sind und überwiegend breit angelegte Erhebungen mit quantitativen Befragungen durchführen. Die culture bound-These wird hauptsächlich von Autoren vertreten, die eine große internationale Erfahrung haben, insbesondere in qualitativen Einzelländeruntersuchungen.15
2.1.1.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
Geert Hofstede hat in den frühen 1960er Jahren begonnen, organisationsrelevante Einstellungen zu untersuchen. Ende der 1970er Jahre führte er eine Befragung von IBM- Mitarbeitern in 72 Niederlassungen in 40 Ländern durch.
Daraus hat er in der Folge vier Kultur-Dimensionen entwickelt:
- Power Distance (PDI): Machtdistanz16
- Individualism / Collectivism (IDV): Individualismus vs. Kollektivismus17
- Uncertainty Avoidance (UAI): Risikoneigung vs. Unsicherheitsvermeidung18
- Feminity / Masculinity (MAS): Feminismus vs. Maskulinität19
Später wurde noch die fünfte Dimension langfristige vs. kurzfristige Orientierung hinzugefügt. Diese Dimension setzt sich mit der zeitlichen Komponente einer Kultur auseinander.20
Die Machtdistanz ist jener Grad, bis zu dem weniger mächtige Mitglieder einer Organisation die ungleiche Verteilung der Macht akzeptieren. Respektsbezeugungen und strikte Befolgungen von Anweisungen übergeordneter Personen weisen auf eine hohe Machtdistanz hin. Die Machtdistanz wird mit dem Machtdistanz-Index MDI gemessen.21
Individualismus ist das Gegenteil von Kollektivismus, gemeinsam bilden sie eine Dimension der nationalen Kultur. Individualismus ist eine Gesellschaftsform, in der die sozialen Bindungen zwischen den Individuen nicht sehr fest sind. Jeder kümmert sich nur um sich selbst oder seine unmittelbare Familie. Definieren sich die Mitglieder einer Kultur primär als Mitglieder einer Gruppe, z. B. eines Teams in einem Unternehmen, so ist diese Kultur kollektivistisch. Diese Zuordnung hat Auswirkungen auf das Arbeits- und Führungsverhalten in einer Kultur. Der Grad an Individualismus einer Kultur wird gemessen am Individua-lismus-Index IDV. 22
Unsicherheitsvermeidung ist der Grad, ab dem sich eine Kultur durch unbekannte Situationen bedroht fühlt. Kulturen, die Unsicherheit als negativ empfinden, werden versuchen, diese Unsicherheit auszuschließen, z. B. durch Versicherungen. InternationalisierungsStrategien werden in solchen Unternehmen anders ausfallen als in Unternehmen, die Unsicherheit als positiv empfinden oder als Chance sehen. Der Grad an Unsicherheitsver- meidung einer Kultur wird gemessen am Unsicherheitsvermeidungs-Index UVI.23
Maskulinität ist das Gegenteil von Feminität, gemeinsam bilden sie eine Dimension der nationalen Kultur. Maskulinität ist eine Gesellschaftsform, in der die Geschlechterrollen so festgelegt sind, dass Männer durchsetzungsfähig und hart sein sollen und sich auf den materiellen Erfolg konzentrieren. Frauen sollen bescheiden sein und sich mit der Lebensqualität beschäftigen. Maskuline Kulturen wollen sich durchsetzen, feminine Kulturen werden nach Kompromissen suchen. Der Grad an Maskulinität einer Kultur wird gemessen am Maskulinitäts-Index MAS.24
Die IBM-Studie hat folgendes Ergebnis gebracht:25
Österreich lag gemessen am PDI an 53. Stelle. Die ersten drei Plätze nahmen Malaysia, Guatemala und Panama ein. Von den europäischen Ländern hatten einen höheren MDI, also mehr Machtdistanz, als Österreich: Jugoslawien, Frankreich, Belgien, Griechenland, Spanien, Italien, Deutschland, Großbritannien, Schweiz, Finnland, Norwegen, Schweden, Irland und Dänemark. Dieser 53. Platz für Österreich bedeutet, dass die Machtdistanz in österreichischen Unternehmen nicht sehr ausgeprägt ist. Eine geringe Machtdistanz ist definiert, dass der Einsatz von Macht legitimiert sein muss, alle die gleichen Rechte haben, es wenig wahrgenommene Korruption gibt, geringe Unterschiede im Einkommen sind.26
Gemessen am IDV lag Österreich an 18. Stelle. Die ersten drei Plätze belegten USA, Australien und Großbritannien. Von den europäischen Ländern hatten einen höheren IDV, also mehr Individualismus, als Österreich: Großbritannien, Italien, Belgien, Dänemark, Schweden, Frankreich, Irland, Norwegen, Schweiz, Deutschland und Finnland. Ein hoher Individualismus-Index ist definiert dadurch, dass jeder seine eigene Meinung haben soll, die Interessen des Einzelnen Vorrang haben gegenüber der Gemeinschaft, der Staat im wirtschaftlichen System eine eingeschränkte Rolle hat, hohes Bruttosozialprodukt, hohe Einschätzung der Menschenrechte.27
Gemessen am UAI lag Österreich an 24. Stelle. Die ersten drei Plätze belegten Griechenland, Portugal und Guatemala. Von den europäischen Ländern hatten einen höheren UAI- Wert, also mehr Unsicherheit, als Österreich: Griechenland, Portugal, Belgien, Jugoslawien, Frankreich, Spanien und Italien. Die 24. Stelle gemessen am Unsicherheitsvermei- dungs-Index bedeutet, dass Österreich sich im Mittelfeld der hohen Unsicherheitsvermeidung bewegt: Widerstand gegenüber Veränderungen ist vorhanden, Wettbewerb zwischen Kollegen ist unerwünscht, Vorgesetzte werden nach dem Senioritätsprinzip ernannt, es gibt viele schriftliche Regeln, eine große Anzahl von Spezialisten, geringe Job-Mobilität, Rituale am Arbeitsplatz, mehr Arbeitsplatz-Stress, Unbekanntes ist eine Bedrohung.28
Gemessen am MAS lag Österreich an zweiter Stelle. Den ersten Platz belegte Japan, den dritten Venezuela. Der hohe MAS-Index für Österreich bedeutet, dass es eine starke Leistungsmotivation gibt, hohen Arbeitsstress, die Beeinflussung des Privatlebens durch den Beruf wird toleriert, die Personen sind sachorientiert, mehr Gehalt für mehr Arbeit wird weniger Arbeit vorgezogen, es werden Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens gesucht, es gibt Konkurrenz statt Kooperation.29
Die Studie von Hofstede ist die am meisten zitierte Studie im Zusammenhang mit interkulturellem Management. Die Hauptkritik liegt allerdings darin, dass nur ein Unternehmen befragt wurde. Die IBM-Unternehmenskultur überlagert die soziokulturellen Variablen.
Weiters wurden in diesem Modell die Begriffe Land und Kultur gleichgesetzt. Es wurden nur Personen des mittleren Managements befragt, wodurch Werte und Normen einer sozialen Schicht überrepräsentiert sind.30
2.1.1.2 Kulturdimensionen nach Trompenaars
Trompenaars hat Kulturen nach sieben Dimensionen gegliedert:
- Universalismus vs. Partikularismus31
- neutral vs. emotional32
- Individualismus vs. Kollektivismus33
- spezifisch vs. diffus34
- Leistung vs. Herkunft35
- Umgang mit der äußeren Umwelt36
- Umgang mit der Zeit37 '
Die Dimension Universalismus vs. Partikularismus bezieht sich auf die Frage, ob richtige Verhaltensweisen in universellen Regeln mit allgemeiner Gültigkeit festgehalten werden können oder, ob situationsabhängig Abweichungen möglich sind.38
Die Dimension neutral vs. emotional bezieht sich auf die Frage, welcher Grad an aus- drückbarer Emotion in einer Kultur toleriert wird. Diese Emotionen reichen von Lächeln, Gesten bis hin zu Gefühlsausbrüchen.39
Die Dimension Individualismus vs. Kollektivismus bezieht sich auf den Stellenwert des Individuums in einer Kultur. In einer kollektivistischen Kultur ist das Ziel das Gemeinwohl, während in einer individualistischen Kultur das Wohl des Einzelnen höher gestellt ist.40
Die Dimension spezifisch vs. diffus bezieht sich auf das Maß des Engagements in den Beziehungen, wie sehr getrennt oder diffus verwoben die persönlichen und beruflichen Beziehungen zwischen Menschen sind. In diffusen Kulturen ist eine Vermischung von Person und Sache wesentlich einfacher.41
Die Dimension Leistung vs. Herkunft bezieht sich auf die Frage, ob in einer Kultur der Status einer Person durch seine individuelle Leistung oder seine Herkunft oder Zugehörigkeit definiert wird.42
Diese ersten fünf Dimensionen ergeben sich aus den Beziehungen der Menschen untereinander, während die letzten beiden Dimensionen - Umgang mit der äußeren Umwelt und Umgang mit der Zeit - jeweils eine Kategorie für sich bilden.43
2.1.1.3 Kulturdimensionen nach Hall
Hall unterscheidet die Kulturen zwischen „high context“, „low context“ und dem Verständnis von Zeit.44
High-context-Kulturen haben langlebige und tiefe zwischenmenschliche Beziehungen, die Kommunikation ist rasch und zügig, Vorgesetzte fühlen sich für ihre Mitarbeiter verantwortlich, Verträge werden mündlich abgeschlossen, die Trennung zwischen der In- und OutGruppe ist sehr stark, das kulturell geprägte Verhalten sitzt tief und ist nur schwer und langsam veränderbar. Japan, China, Korea sowie arabische Länder sind typische Vertre- ter einer high-context-Kultur.45
Low-context-Kulturen hingegen pflegen eher lose und kurzlebige zwischenmenschliche Beziehungen, kommunizieren sehr explizit, die Verantwortung liegt im - bürokratischen - System, Verträge werden schriftlich abgeschlossen, In- und Out-Gruppen sind nicht strikt getrennt, das kulturelle Verhalten ist rasch und leicht veränderbar. USA und Schweiz sind typische Vertreter einer low-context-Kultur.46
Eine weitere Dimension betrifft das Zeitempfinden einer Kultur: mono-chron oder poly- chron. In einer mono-chronen Kultur werden Terminpläne erstellt, Pünktlichkeit wird erwartet, es wird nur eine Sache zeitgleich gemacht. In einer poly-chronen Kultur ist das Zeitempfinden nicht so ausgeprägt, Termine sind nur Richtlinien, die nicht eingehalten wer- den, es werden mehrere Sachen zeitgleich erledigt, Pläne werden oft und leicht geändert, die Personen sind der In-Gruppe sehr verbunden.47
2.1.1.4 Kulturstandardkonzept
Das Kulturstandardkonzept wurde von Alexander Thomas Ende der 1980er Jahre als Weiterentwicklung der Arbeiten von Nancy Adler und H. C. Triandis aufgrund der Kritik an Hofstedes Kulturdimensionen entwickelt. Thomas definiert Kultur als einen Orientierungsrahmen für Handlungen innerhalb einer Gesellschaft oder Gruppe. Das Kulturstandardkonzept weist einen offeneren Ansatz auf, geht davon aus, dass Kulturen unterschiedlich und nicht prinzipiell ähnlich sind. Daher müssen alternative Erhebungsmethoden zu differenzierteren Ergebnissen kommen.
Die methodischen Schwerpunkte des Kulturstandardkonzeptes sind:
- Die Erhebung von Daten, ohne anhand von Skalen zu befragen,
- die Gewinnung neuer Einsichten anstelle von Erhebung von Stereotypen,
- die Unterscheidung von kulturell bedingten Verhaltensunterschieden von Interes- senskonflikten.48
2.1.2 Erkennbarkeit von Kulturunterschieden in der Kommunikation
Die vier Komponenten der Kommunikation sind verbal, nonverbal, paraverbal und extraverbal:
- Die verbalen Komponenten sowohl in der mündlichen als auch in der schriftlichen Kommunikation sind lexikalische, rhetorisch-stilistische Vertextungsmittel,
- die non-verbalen Komponenten sind in der mündlichen Kommunikation Mimik, Gestik, Körperhaltung sowie Blickkontakt, in der schriftlichen Kommunikation sind es Bilder, Diagramme, Formate oder Farben,
- die paraverbalen Komponenten sind in der mündlichen Kommunikation Lautstärke, Stimmlage, Sprechrhythmus, Lachen, Hüsteln, Pausen oder Akzente, in der schriftlichen Kommunikation sind es Typographie, Interpunktion, Schreibweise, Zwischenräume oder Satzspiegel und
- die extraverbalen Komponenten sind in der mündlichen Kommunikation Zeit, Ort, Kleidung, Kontexte oder fühl- und riechbare Aspekte, in der schriftlichen Kommunikation sind es Erscheinungsweise, Ort und Art der Textübermittlung, Papierqualität oder Faltweise.49
Sprachlichen Unterschieden werden in der interkulturellen Kommunikation besondere Bedeutung zugemessen. Einerseits, weil bei der interkulturellen Kommunikation sich zumindest ein Gesprächspartner einer Fremdsprache bedient, andererseits, weil sprachliche Mittel nicht nur kommunikative Oberflächenelemente sind, sondern sie können auch als Handlungsmuster selbst kulturelles Schema sein. Weiters werden in der Sprache weniger kulturelle Unterschiede als z. B. bei Kleidung oder Architektur wahrgenommen, was aber falsch sein kann.50
Das Beherrschen einer Sprache kann gemessen werden:
- am Ausmaß, in der die Sprache verstanden wird und am Ausmaß, in dem sich der Betroffene in dieser Sprache ausdrücken kann
- am Umfang der beherrschten Grammatik und der Rechtschreibung
- am Umfang des Wortschatzes
- am Akzent
- am Grad der beherrschten Rhetorik
2.1.3 Stereotypen, Vorurteile und Identitäten
Stereotypen sind eine bestimmte Form von Wahrnehmungsschemata. Wenn etwas fremd ist, so bedeutet das, dass die entsprechende Erfahrung dazu fehlt. Fremdheit besteht daher aus mangelnder Erfahrungsvielfalt. Wir versuchen, dieses Fremde zu erkunden und zu integrieren. Die wiederkehrenden Erfahrungen mit dem Fremden führen zur Erstarrung der Erwartung, die keine anderen Erfahrungen mehr annimmt. So verfestigen sich Vorstellungen von etwas Fremden zu Stereotypen.51
Nach diesem Mechanismus verfestigen sich Meinungen zu Vorurteilen. Zumeist sind Vorurteile mit Skepsis oder Ablehnung behaftet.52
Stereotypen und Vorurteile sind eine Reduktion von Wahrnehmungen auf häufig und in gleicher Weise aktivierte Schemata. Das Fremde wird aus der Perspektive der eigenen Person erklärt, womit wieder Rückschlüsse auf die Person gezogen werden können.53
Die Identität einer Minderheit entwickelt sich früher als die Identität einer Mehrheit. Eine Minderheiten-Identität entwickelt sich oft in drei Stufen von der unerforschten Identität zur zweiten Stufe der Anpassung sowie der dritten Stufe des Widerstandes und der Abgrenzung zu anderen Gruppen. Die Identität einer Mehrheit ist getragen vom Gefühl, einer dominanten Gruppe anzugehören. Eine Identität der Mehrheit entwickelt sich oft in 5 Stufen: von der unerforschten Identität zur Akzeptanz, dem Widerstand, der Neu-Definition bis zur letzten Stufe der Integration.54
Die ethnische Identität beinhaltet verschiedene Dimensionen: die Selbst-Identifikation, das Wissen über Tradition und Werte sowie den Gefühlen, einer ethnischen Gruppe anzugehören.55
Die religiöse Identität ist das Wissen, einer bestimmten religiösen Gruppe anzugehören. Diese Dimension kann von Bedeutung sein, muss es aber nicht, weil die Zugehörigkeit zu einer religiösen Gruppe noch nichts darüber aussagt, ob diese Religion auch praktiziert wird oder nicht.56
Die Klassen-Identität ist das Wissen, einer Klasse anzugehören, die gleichen wirtschaftlichen, beruflichen oder sozialen Status hat.57
Die nationale Identität ist die Staatsbürgerschaft, die den gesetzlichen Status einer Person zu einer Nation definiert.58
Die regionale Identität ist die Zugehörigkeit zu einer Region, die eine bedeutende kulturelle Identität hat.59
2.1.4 Assimilation und Integration
Kulturelle Assimilation oder Anpassung ist, wenn Personen mit Migrations-Hintergrund in der Aufnahmegesellschaft aufgehen. Die kulturellen Abgrenzungen verschwinden, die ethnische Identität wird aufgegeben. Die Person hat das zuvor gestörte Verhältnis zwischen sich und seiner Umwelt in ein ausgeglichenes Verhältnis gebracht. Die Person fügt sich in die neue kulturelle Umwelt ein, identifiziert sich mit der Migrations-Kultur, erwirbt kulturelle Kompetenzen des Migrations-Landes - z. B. erlernt die Sprache, richtet sich nach den Wertorientierungen des Migrations-Landes.60
Dieser Assimilations-Prozess läuft meist in vier Phasen ab:
- am Beginn des Aufenthaltes erlebt die Person die neue Kultur als sehr positiv (honey moon),
- danach distanziert sich die Person von der neuen Kultur, verbindet sich mit Landsleuten, die im Migrations-Land leben,
- durch verbesserte Sprachkenntnisse und dem Zurechtfinden in der Fremde verbessern sich die Beziehungen zum Migrations-Land,
- in der vierten Phase wird das Migrations-Land akzeptiert, der Aufenthalt wird als Bereicherung erlebt.61
Die Integration kann - im Gegensatz zur Assimilation - gemessen werden, z. B. am Anteil der Bevölkerung an Berufsausbildung oder Arbeitslosigkeit.62
2.2 Interkulturelles Personalmanagement
Das interkulturelle Personalmanagement wurde in den 1990er Jahren in den Unternehmen lediglich untergeordnet betrieben und beschränkte sich auf die betriebliche Sozialpolitik oder Themenbereiche der Emanzipation. Gewerkschaften, Mitarbeitervertretungen und die Öffentlichkeit waren die treibende Kraft, die die Unternehmen veranlassten, sich mit der Integration von Mitarbeitern mit Migrations-Hintergrund zu beschäftigen. Die Unternehmen gelangten zu der Erkenntnis, dass Mitarbeiter mit unterschiedlichen Nationalitäten nicht Probleme bereiten, sondern die Produktivität steigern sowie das Image heben können.63
Unter interkulturellem Personalmanagement versteht man nach der klassischen Sicht das Bemühen von Unternehmen, die Belegschaft kulturell gemäß der Gesellschaft zusammenzustellen. Nach der modernen Sicht versteht man unter interkulturellem Personalmanagement das Bemühen von Unternehmen, die interkulturelle Belegschaft so zu führen, dass aus dieser Vielfalt ein Nutzen für das Unternehmen gezogen werden kann. Dieses Konzept wird als Diversity Management bezeichnet.64
Bis in den späten 1970er Jahren spielte bei Auslandentsendungen aufgrund der ethno- zentrischen Besetzungspolitik der Know-how-Transfer eine bedeutende Rolle. Da die Unternehmen von der Überlegenheit der eigenen Managementmethoden ausgingen, wurden Erfolge daran gemessen, ob der Stil des Mutterunternehmens in anderen Ländern implementiert werden konnte. In den 1980er Jahren begannen die Unternehmen, Auslandspositionen auch polyzentrisch zu besetzen, um in den neuen Märkten rascher agieren zu können. In den 1990er Jahren wurden die Besetzungsstrategien um den regiozentrischen Ansatz erweitert. Durch die rasante Entwicklung der Transport- und Kommunikationstechnologie hat sich Mitte der 1990er Jahren die geozentrische Besetzungsstrategie entwickelt. Heute werden überwiegend alle vier Besetzungsstrategien angewandt.65
Die interkulturelle Kompetenz eines Mitarbeiters wird im Zuge der Globalisierung immer wichtiger. Das bedeutet, der Mitarbeiter muss zusätzlich zur allgemeinen Handlungskompetenz noch die interkulturelle Handlungskompetenz haben:
- im individuellen Bereich muss er neben Belastbarkeit, Lernbereitschaft, Selbstwahrnehmung, Rollendistanz, Flexibilität diese auch auf interkulturelle Kontexte, wie z. B. Selbststeuerungsfähigkeit in sprachlich fremder Umgebung, übertragen können,
- im sozialen Bereich muss er Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Toleranz, Kritikfähigkeit auf interkulturelle Kontexte übertragen können,
- im fachlichen Bereich muss er Fachkenntnisse und Berufserfahrung auf die interkulturelle Kontexte übertragen können, z. B. Fachkenntnisse unter Berücksichtigung anderer kulturellen Traditionen vermitteln können,
- im strategischen Bereich muss er Organisations-, Problem- und Entscheidungsfähigkeit auf die interkulturellen Kontexte übertragen können, wie z. B. kulturell bedingte unterschiedliche Formen der Zeitplanung erkennen und umsetzen können.66
Der Umgang mit der kulturellen Vielfalt der Mitarbeiter ist eine Führungsaufgabe. In der Diversity-Dimension „Ethnizität, Rasse, Hautfarbe, Nationalität“ ist die führende Gruppe „Inländer mit weißer Hautfarbe“, die dominierte Gruppe „Angehörige anderer Ethnien, Hautfarben oder Nationalitäten“ und die daraus resultierenden Formen der Diskriminierung können Rassismus, Ethnozentrismus, Nationalismus oder Xenophobie sein. Es ist daher bedeutend, dass Führungskräfte und Mitarbeiter gezielt auf diese Thematik vorbereitet werden und lernen, grundlegende Mechanismen der Diskriminierung zu erkennen und das Verhalten in diesen Situationen zu ändern. Ziel ist eine Organisationskultur, in der sich alle Beteiligten gemäß ihren Fähigkeiten und ihren spezifischen Bedürfnissen einbringen kön nen.67
2.3 Von der monokulturellen zur interkulturellen Organisation
Unternehmen, die Diversity Management einsetzen, durchlaufen meist das 7-Stufen Modell nach Hoogsteder:
Stufe 1: Die monokulturelle Organisation
Stufe 2: Dienstleistungen an Kunden aus Minoritätsgruppen
Stufe 3: Interkulturelles Management der Dienstleistung
Stufe 4: Eingliederung von Mitarbeitern aus Minoritätsgruppen
Stufe 5: Interkulturelles Management von Personal
Stufe 6: Integrales kulturelles Management
Stufe 7: Interkulturelle Organisation68
In der Stufe 1 / der monokulturellen Organisation hat das Unternehmen noch keine oder nur sehr wenige Kunden und Mitarbeiter aus ethnischen Minderheitengruppen. Die Belegschaft ist homogen strukturiert. Kulturelle Vorurteile bleiben bei der Personalsuche erhalten.69
In der Stufe 2 finden die ersten Kontakte mit Minderheitengruppen statt: in Grundschulen werden die ersten Kinder mit Migrations-Hintergrund aufgenommen, in Krankenhäusern und Einzelhandelsketten gibt es Personal mit Migrations-Hintergrund.70
In der Stufe 3 entdeckt das Unternehmen Personen mit Migrations-Hintergrund als neues Kundenpotenzial. Das Produktsortiment wird danach ausgerichtet, Mitarbeiter werden im Umgang mit Kunden mit Migrations-Hintergrund geschult.
In der Stufe 4 stellt das Unternehmen, um die Kunden mit Migrations-Hintergrund besser bedienen zu können, Mitarbeiter mit Migrations-Hintergrund ein. Es gibt aber noch keine angepasste Personalpolitik.71
In der Stufe 5 ist die Belegschaft des Unternehmens schon sehr heterogen, der Anteil der Mitarbeiter mit Migrations-Hintergrund in Führungspositionen ist unterproportional. Die Mi tarbeiter ohne Migrations-Hintergrund fühlen sich aufgrund der positiven Diskriminierung benachteiligt. Es entstehen unterschwellige Konflikte.72
In der Stufe 6 werden die Unterschiede der Mitarbeiter anerkannt: Die vorhandene Vielfalt wird vom Unternehmen genutzt.73
In der Stufe 7 ist die kulturelle Vielfalt bereits zu einem Mehrwert geworden. Produktentwicklungen bzw. Dienstleistungen sind der kulturellen Vielfalt der Kunden angepasst. Die Talente der Mitarbeiter werden zum Vorteil des Unternehmens eingesetzt. Die Minderheiten passen sich nicht der Mehrheit an, ihre Werte bleiben erhalten und sind gleichberechtigt. Es gibt keine klare Mehrheit mehr, es gibt bereits mehrere Mehrheiten im Unterneh- men.
2.4 Diversity und Diversity Management
Die Vielfalt der Menschen ist gegeben durch deren Individualität und Identität. Die Wesensmerkmale der Menschen und deren Eigentümlichkeiten können zu Konflikten und Missverständnissen im täglichen Umgang mit anderen Menschen führen. Das Verständnis für die Vielfalt der Menschen, deren unterschiedlichen Umwelten und Handlungssystems ist die Grundlage für ein erfolgreiches Management.74
Diversität bzw. Diversity bezieht sich auf die Verschiedenartigkeit der Menschen in den Aspekten Alter, Geschlecht, Behinderung, sexuelle Orientierung, ethnische Herkunft oder Religion.
Während die ersten Diversity-Schwerpunkte sich in Österreich - auch gemäß den EUSchwerpunkten - auf Geschlecht und Alter bezogen, ist nun ethnische Herkunft und Religion das aktuelle Thema. Der Verfasser beschäftigt sich aufgrund des Themas der Arbeit nur mit den Teil-Aspekten ethnische Herkunft und Religion.
Diversity Management ist der Umgang mit Diversität. Einerseits bringt die Diversität der Mitarbeiter im Unternehmen ein Potenzial an Ressourcen mit sich, andererseits aber auch ein Spannungsfeld, das zu Reibungsverlusten führen kann. Aufgabe des Managements ist es, das Potenzial an Ressourcen für das Unternehmen zu nutzen und die Reibungsverluste minimal zu halten.
Managing Diversity ist eine Unternehmensstrategie, die in den frühen 1990er Jahren in den USA aufgrund von Anti-Diskriminierungsmaßnahmen entstanden ist, die die Vielfalt der Mitarbeiter nicht als Problem, sondern als Nutzen erachtet.75
Aufgrund der schwarzen Bürgerbewegung hat die amerikanische Gesetzgebung 1964 mehrere Gesetze zur Anti-Diskriminierung erlassen. Durch die Equal Employment Oppor- tunity-Gesetzgebung werden allen Bewerbern und Mitarbeitern eines Unternehmens gleiche Behandlung gewährleistet. Dennoch wurden vielen Minderheitengruppen nicht der gleiche Zugang zu den Unternehmen und Aufstiegsmöglichkeiten gewährt. Deswegen wurde als positive Diskriminierungsmaßnahme das Affirmative Action Program gestartet, mit dem eine proportionale Vertretung von unterschiedlichen Minderheitengruppen sichergestellt wurde.76
Es gibt drei Begründungen für Diversity Management:
- Ethik, Fairness, Recht und Legitimität im Sinne der CSR,
- Veränderungen in den Produkt- und Arbeitsmärkten und
- Wettbewerbs-, Wertsteigerungs- und Strategieoptimierungen.77
2.5 Toleranz als Standortfaktor
Richard Florida führt Toleranz und Offenheit gegenüber kultureller Vielfalt als entscheidenden Faktor für Wachstum von Regionen an. Der Übergang von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft hat bereits stattgefunden. Heute werden die Standorte von Unternehmen nicht mehr nur nach den traditionellen harten Standortfaktoren - wie z. B. Steuervorteile - gewählt, sondern auch nach dem Potenzial an Arbeitskräften der kreativen Klasse. Somit kommen den weichen Standortfaktoren - wie Offenheit gegenüber kulturellen Minderheiten, wechselseitige Toleranz, Anerkennung, Respekt - neue Bedeutung zu. Diese sind Voraussetzungen dafür, dass sich Individualität entwickeln kann. Florida nennt „3 Ts“, die für Wirtschaftswachstum einer Region von Bedeutung sind: Technologie, Talent und Toleranz. Aufgrund des Themas der Arbeit beschäftigt sich der Verfasser in der Folge nur mit dem dritten T, der Toleranz.78
Florida differenziert die Toleranz in vier Faktoren:
- Melting Pot Index: Anteil der Personen mit Migrations-Hintergrund,
- Gay Index: Anteil Homosexueller an der Gesamtbevölkerung der Region,
- Bohemian Index: Anteil von Schriftstellern, Musikern, Malern, Designern etc. sowie Vielfalt der kulturellen Infrastruktur der Region (Musikszene, Galerien, Cafes, etc.) und
- Composite Diversity Index: Grad der ethnischen und kulturellen Vielfalt einer Regi- on 79
Nach Florida gibt es ohne Toleranz und Diversity keine Kreativität und somit kein Wachstum für die Region. Florida misst die Kreativität einer Region anhand des Creative Index, der sich aus vier Faktoren zusammensetzt:
- Innovation Index: Anzahl der Patentanmeldungen pro Kopf
- High-Tech Index: Anteil der Beschäftigten in der High-Tech-Industrie
- Talent Index: Anteil der Bevölkerung mit Hochschulabschluss
- Tolerance Index: Grad der ethnischen und kulturellen Vielfalt80
Je höher der Creative Index einer Region ist, desto höher ist das wirtschaftliche Wachstum in der Region.81
2.6 Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Theorie
Synergieeffekte aufgrund der kulturellen Vielfalt im Unternehmen können im Bereich
- Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit, Erhöhung der Motivation, Verringerung der Fluktuation,
- Kunden neue Kundenorientierung, Gewinnung neuer Märkte und Entwicklung gruppenspezifischer Produkte sowie
- Unternehmen Kreativität, Innovation, Weiterentwicklung zu einer lernenden Organisation bringen.82
Das stärkste Argument für Diversity Management ist der ökonomische Vorteil, den ein Unternehmen generieren kann. Integrierte Minderheiten in einer Belegschaft haben eine höhere Produktivität, weniger Absenzen, wechseln seltener den Arbeitsplatz. Mitarbeiter mit
Migrations-Hintergrund können die kulturellen Einflüsse auf Kaufentscheidungen ihres Kulturkreises besser beurteilen, Marketing-Konzepte können daher effizienter gestaltet werden. Unternehmen, die sich mit Diversity beschäftigen, sind attraktivere Arbeitgeber und agieren seltener betriebsblind. Die kulturelle Vielfalt fördert die Kreativität der Mitarbeiter. Die Wissensbasis einer diversen Gruppe ist breiter als die einer homogenen Gruppe.83
Vorhandene Potentiale der Mitarbeiter können zur Produktivitätssteigerung im Unternehmen genutzt werden. Team-Produktivität und Innovation können gesteigert werden. Die Zusammenarbeit mit anderen internationalen Unternehmen kann vereinfacht werden. Das Unternehmen kann am Arbeitsmarkt sein Image aufwerten. Diversifizierende Kundschaft benötigt diversifizierende Mitarbeiter, was zu höherer Kundenzufriedenheit führt.84
Die Vorteile einer interkulturellen Belegschaft können auch in interne und externe Potenziale gegliedert werden. Interne Potenziale sind die höhere Motivation, Zufriedenheit und Loyalität der durch Diversity betroffenen Mitarbeiter, woraus eine Kostensenkung resultieren kann. Eine weitere Kostensenkung kann durch verringerte Reibungsverluste erzielt werden. Heterogen zusammengesetzte Teams sind meisten flexibler. Weiters kann Betriebsblindheit vermieden werden. Die Mitarbeiter sind offener für Veränderungen, wodurch Reorganisationen effektiver ablaufen können. Externe Potenziale sind die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt - die Unternehmen können am Arbeitsmarkt als „First Choice“ Arbeitgeber reüssieren -, das Firmenimage wird durch die Vermeidung der Diskriminierung verbessert, Zugänge zu neuen Märkten werden erleichtert, die Kunden- und Lieferantenbeziehungen können gestärkt werden, die Ratings in verschiedenen Bewertungen kön- nen verbessert werden.85
Die Wirtschaft profitiert durch eine verstärkte Integration der Migranten durch Produktivitätsgewinne, die Gesellschaft profitiert durch einen erhöhten sozialen Frieden.86
Nachteile einer diversen Belegschaft sind hohe Transaktionskosten für Kommunikation und Konfliktmanagement bei der Einführung von Diversity Management sowie der höhere Zeitaufwand für Problemlösungen in heterogenen Teams. Wenn sich eine Gruppe in Führungspositionen etabliert hat, kann sich eine „Loyalität der Vetternwirtschaft“ entwickeln: Wenn eine Führungskraft eine bestimmte Nationalität hat, können die Mitarbeiter dieser Nationalität auch besondere Vorzüge genießen. Minderheitengruppen können sich auch in einem Unternehmen organisieren und zum Unfrieden beitragen. Weiters führt Diversity Management zu einer Vergrößerung der Komplexität. Dieses Risiko wird oft unterschätzt.87
Die dominante Gruppe muss nicht unbedingt zahlenmäßig die Mehrheit sein, sondern sie besetzt die entscheidenden Positionen und prägt die Unternehmenskultur.88
Ein weiterer Nachteil ist, dass heterogene Gruppen häufig eine höhere Fluktuation aufweisen. Diese Fluktuation betrifft auch Mitarbeiter der Mehrheits-Gruppe. Entscheidungsfindungen können langsamer ablaufen, da die Meinungen der unterschiedlichen Personen weit auseinander gehen können. Kommunikationsschwierigkeiten und abweichende Zielvorstellungen können ein Spannungsfeld erzeugen.89
Durch eine nicht ausreichende Integration der Migranten entstehen gesellschaftliche Kosten. Ein wesentlicher Aspekt für die Integration von Migranten im Erwerbsalter ist deren Teilnahme am Arbeitsmarkt. Mittels eines Integrationsindex werden die Migranten den Gruppen „integriert“ und „weniger integriert“ zugeordnet. Der Integrationsindex setzt sich aus den Kriterien Bildung, Sprache und soziale Integration zusammen. Ist eine Person in zumindest zwei der Kriterien integriert, so gilt sie als integriert. Wenn Migranten nicht integriert werden, tragen sie nicht zur Fiskalbilanz bei, beziehen aber soziale Leistungen.90
2.7 Rechtliche Rahmenbestimmungen im Zusammenhang mit einer interkulturellen Belegschaft
2.7.1 Staatsvertrag, Bundesverfassung und Volksgruppengesetz
Für interkulturelle Vielfalt bedarf es nicht immer der Zuwanderung: In Österreich gibt es 6 autochthone91 Volksgruppen92, deren Umgangssprache Slowenisch, BurgenlandKroatisch, Ungarisch, Romanes, Tschechisch oder Slowakisch ist. Volksgruppen sind in Österreich beheimatete österreichische Staatsbürger, deren Muttersprache nicht Deutsch ist und die ein eigenes Volkstum pflegen. Sie leben zum überwiegenden Teil in Kärnten, Steiermark, Burgenland oder Wien.
Die Minderheiten-Regelung geht auf den Staatsvertrag vom 15. Mai 1955 zurück. In der Bundesverfassung ist verankert, dass sich Österreich zu seiner kulturellen und sprachlichen Vielfalt bekennt und verpflichtet ist, Sprache, Kultur, Bestand und Erhaltung der Volksgruppen zu gewährleisten. Das Volksgruppengesetz vom 7. Juli 1976 regelt u. a. die Amtssprache und topografische Bezeichnungen.
Der Zugang und die Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte, die nicht aus dem EURaum kommen, sind im Ausländerbeschäftigungsgesetz geregelt.
2.7.2 EU-Recht
Die Freizügigkeit der Arbeitnehmer innerhalb der EU ist im Artikel 39 des EGV93 geregelt.
Artikel 13 des EGV94 befasst sich mit der Möglichkeit des Treffens von Vorkehrungen, um Diskriminierungen aufgrund des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Herkunft, der Religion oder der Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Ausrichtung zu bekämpfen.
In 2000 wurden von der Europäischen Gemeinschaft zwei Richtlinien, die sich direkt aus dem Artikel 13 des EGV ergeben, verabschiedet: die Richtlinie zur Gleichbehandlung ohne Unterschiede der Rasse und der ethnischen Herkunft sowie die Beschäftigungsrahmenrichtlinie, die die Arbeitnehmer davor schützt, aus Gründen der Religion oder der Weltanschauung diskriminiert zu werden.
Diese Richtlinie wurde durch eine aktuelle Entscheidung des EuGH95 vom 17. Juli 2008 noch verschärft: Der Diskriminierungsschutz wurde auch auf Dritte erweitert. In diesem Fall hatte eine britische Anwaltssekretärin ihren Arbeitgeber verklagt, weil dieser sie aufgrund der Behinderung ihres Sohnes diskriminiert hatte und sie gewann die Klage. Es ist damit zu rechnen, dass dieses Urteil auch auf Diskriminierungen der Religion, ethnischen Herkunft oder Alter übertragen wird. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter ohne MigrationsHintergrund auch nicht diskriminiert werden darf, z. B. aufgrund seines Ehepartners mit Migrations-Hintergrund.
2.7.3 Arbeitsrecht
Der Arbeitgeber hat gegenüber seinen Arbeitnehmern eine Fürsorgepflicht. Diese Fürsorgepflicht beinhaltet auch, dass der Arbeitgeber seine Arbeitnehmer gleich behandelt. Durch eine Diskriminierung eines Mitarbeiters, z. B. aufgrund dessen ethnischer Zugehö rigkeit oder Religion bzw. Weltanschauung, wird der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz verletzt. Der diskriminierte Arbeitnehmer hat Anspruch auf gleichartige Behandlung und kann diese notfalls vor Gericht geltend machen. Dies ist im Gleichbehandlungsgesetz96 (II. Teil - Antidiskriminierung und III. Teil - Antirassismus) geregelt.
Eine Diskriminierung kann unmittelbar oder mittelbar erfolgen. Eine unmittelbare Diskriminierung liegt vor, wenn ein Arbeitnehmer aufgrund seiner ethnischen Zugehörigkeit eine schlechtere Behandlung erfährt, z. B. einen geringeren Lohn als andere Arbeitnehmer erhält, die eine andere ethnischen Zugehörigkeit haben und die Mehrheit bilden. Eine mittelbare Diskriminierung ist dann gegeben, wenn vordergründig neutrale Vorschriften oder Kriterien bestimmte Personen von vornherein von dieser Maßnahme ausschließen und somit den anderen Arbeitnehmern gegenüber benachteiligen.
Positive Maßnahmen, das sind Maßnahmen, die die Gleichstellung fördern oder Benachteiligungen verhindern, sind gestattet.
2.8 Resümee
Die theoretische Einführung zeigt, von wie vielen Aspekten die kulturelle Vielfalt der Mitarbeiter betrachtet werden kann. Alle diese Aspekte müssen bei professionellem Diversity Management berücksichtigt werden. Kultursensibles Management ist vielschichtig.
Kultur ist nicht nur selbst vielfältig, es gibt auch viele Definitionen des Begriffes Kultur. Diese sind variabel und nicht eindeutig zuordenbar. Die Kultur-Dimensionen von Hofstede sind zweipolig und sagen nichts über den Charakter einer Kultur aus. Die KulturDimensionen von Hall geben den Managern konkrete Hinweise für Verhaltensweisen im Umgang mit anderen Kulturen.
Wer sich mit interkulturellem Personalmanagement beschäftigt, wird erkennen, dass das Unternehmen aus der kulturellen Vielfalt der Mitarbeiter Nutzen ziehen kann: die Produktivität kann steigen, die Fluktuation sinken, Kunden können individueller betreut werden, das Image kann gehoben werden. Nach Richard Florida fördern Toleranz und Diversity die Kreativität, was zum Wachstum einer Region beitragen kann. Allerdings sind auch Probleme im Zusammenhang mit der Einführung von Diversity Management nicht zu unterschätzen, sondern professionell zu lösen.
3 Auswertung der statistischen Daten
In diesem Kapitel werden vorhandene Daten aus der Volkszählung 2001 der Statistik Austria analysiert und in einen Rangreihen- bzw. Zeitverlauf-Vergleich gestellt sowie die Ergebnisse des MIPEX97 diskutiert.
3.1 Statistik Austria
Die Statistik Austria - vormals das Statistische Zentralamt - führt die Volkszählungen sowie die Erhebungen des Mikrozensus in Österreich durch. Die Volkszählung wird flächendeckend alle 10 Jahre durchgeführt. Sie ist gesetzlich vorgeschrieben und erhebt soziodemografische Bevölkerungsdaten, die u. a. für die Aufteilung von Nationalratsmandaten oder von Steuereinnahmen für Bund, Länder und Gemeinden herangezogen werden. In der Volkszählung werden Anstaltshaushalte98 berücksichtigt. Der Mikrozensus ist eine quartalsweise durchgeführte statistische Stichprobenerhebung, bei der pro Quartal 50.000 zufällig ausgewählte Personen in ganz Österreich befragt werden. Durch die quartalsweise Erhebung können Daten in kürzeren Zeitabständen als von 10 Jahren fortgeschrieben und hochgerechnet werden. Im Mikrozensus werden Anstaltshaushalte nicht berücksichtigt.
Die Auswertung der Erhebungen der Statistik Austria erfolgt in dieser Arbeit, um festzustellen,
- welche Dimension die Grundgesamtheit der berufstätigen Personen mit Migrations-Hintergrund hat und
- welche Kulturen, Religionen und Sprachen in Österreich vertreten sind.
3.1.1 Nicht-Österreicher in Österreich
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten99 100
Abb. 1: Entwicklung der Bevölkerung mit nicht-österreichischer Staatsbürgerschaft in Österreich, Statistik Austria, Volkszählungen 1971, 1981, 1991 und 2001
2001 haben 710.926 Personen in Österreich gelebt, die keine österreichische Staatsbürgerschaft hatten. Die Entwicklung in der Zeitenfolge 1971 - 1981 - 1991 - 2001 zeigt, dass zwar der Anteil der Bevölkerung mit rumänischer bzw. polnischer Staatsbürgerschaft prozentuell am meisten gestiegen ist, der Anteil der Bevölkerung mit türkischer Staatsbürgerschaft nominell am meisten gestiegen ist.
Die größte Gruppe war 2001 mit 132.975 Personen aus Serbien und Montenegro, an zweiter Stelle gefolgt mit 127.226 Personen aus der Türkei.
Betrachtet man die Volkszählung 2001 nach dem Geburtsland der in Österreich lebenden Personen, ergibt sich folgendes Bild: (Abb. 4 im Anhang)
2001 lebten 1.003.399 Personen in Österreich, die im Ausland geboren wurden,
davon waren 890.678 gebürtige Europäer (ohne Österreich)
bzw. 409.965 aus den EU-27-Staaten (ohne Österreich),
65.298 waren in Asien geboren,
20.057 waren gebürtige Amerikaner,
24.480 waren gebürtige Afrikaner,
sowie 867 Personen mit unbekanntem Geburtsland.
Von den 890.676 in Österreich lebenden gebürtigen Europäern (ohne Österreich) waren
143.077 in Serbien und Montenegro geboren,
140.099 in Deutschland geboren,
134.402 in Bosnien und Herzegowina geboren,
125.026 in der Türkei geboren.
Das Schlusslicht bilden Vatikanstadt (2 Personen) sowie Andorra (1 Person).
Auffallend ist, dass keine Personen mit Geburtsland Australien in Österreich leben und der Anteil jener Personen, die in der Türkei geboren sind, geringer ist als jener Anteil der Personen, die in Deutschland geboren sind.
Betrachtet man die Volkszählung 2001 nach der Staatsangehörigkeit der in Österreich lebenden Personen, ergibt sich folgendes Bild: (Abb. 5 im Anhang)
2001 lebten 1.003.399 Personen in Österreich, die im Ausland geboren wurden, davon hatten
531.654 Personen eine europäische Staatsbürgerschaft (ohne Österreich).
167.158 Personen hatten eine Staatsbürgerschaft aus den EU-27-Staaten,
108.723 Personen mit serbischer Staatsbürgerschaft,
93.634 Personen mit türkischer Staatsbürgerschaft,
90.299 Personen mit bosnischer Staatsbürgerschaft,
64.119 Personen mit deutscher Staatsbürgerschaft,
48.080 Personen mit kroatischer Staatsbürgerschaft,
20.082 Personen mit polnischer Staatsbürgerschaft.
Weiters hatten
33.735 Personen eine asiatische Staatsbürgerschaft,
13.079 Personen eine afrikanische Staatsbürgerschaft und
11.220 Personen eine amerikanische Staatsbürgerschaft.
Vergleicht man die Rangreihen Geburtsland und Staatsangehörigkeit, so leben mehr Personen mit türkischer als deutscher Staatsangehörigkeit in Österreich.
3.1.2 Bevölkerung nach dem Religionsbekenntnis 1951 bis 2001
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten101 102
Abb. 2: Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis, Statistik Austria, Volkszählungen 1951, 1961,1971, 1981, 1991 und 2001
Während 1971 noch die in Österreich lebende Bevölkerung eine Rangreihe der
Religionsbekenntnisse mit
6.548.316 römisch-katholisch
447.070 evangelisch
321.218 ohne Bekenntnis
74.440 sonstige Glaubensbekenntnisse
26.992 altkatholisch
22.267 islamisch
8.461 israelitisch
hatte, zeigt sich 2001 bereits folgende Rangreihe
5.915.421 römisch-katholisch
963.263 ohne Bekenntnis
367.150 evangelisch
338.988 islamisch
255.681 sonstige Glaubensbekenntnisse
14.621 altkatholisch
8.140 israelitisch.
Auffallend in dieser Zeitreihe ist der rasante Anstieg der Personen mit islamischem Glaubensbekenntnis, der sich auch nicht durch die Kategorie „sonstige Glaubensbekenntnisse“ argumentieren lässt.
3.1.3 Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis und Staatsangehörigkeit
Von den gemäß der Volkszählung 2001 710.926 in Österreich lebenden Personen ohne österreichische Staatsangehörigkeit gehören (Abb. 6 im Anhang) 242.936 Personen der islamischen Glaubensgemeinschaft an,
162.602 Personen sind katholisch,
134.549 Personen sind orthodox,
114.888 Personen sind konfessionslos bzw. haben keine Angaben gemacht
32.494 Personen sind evangelisch.
Vergleicht man die Religionsbekenntnisse der österreichischen Staatsbürger,
so ergibt sich folgende Rangreihe (Abb. 6 im Anhang):
5.754.672 Personen sind katholisch,
1.009.037 Personen sind konfessionslos bzw. haben keine Angaben gemacht
343.656 Personen sind evangelisch,
96.052 Personen gehören der islamischen Glaubensgemeinschaft an
39.836 Personen sind orthodox.
Von den in Österreich lebenden Personen ohne österreichische Staatsangehörigkeit gehören ca. 34 % der islamischen Glaubensgemeinschaft an, während der Anteil der Personen mit österreichischer Staatsbürgerschaft und islamischen Glaubens nominell geringer ist (ca. 40 %) und gemessen an der Grundgesamtheit nur ca. 1,3 % beträgt.
3.1.4 Bevölkerung mit österreichischer Staatsbürgerschaft nach Umgangssprache seit 1971
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten103 104 105 106
Abb. 3: Bevölkerung mit österreichischer Staatsbürgerschaft nach Umgangssprache, Statistik Austria, Volkszählungen 1971, 1981, 1991 und 2001
Trotz österreichischer Staatsbürgerschaft muss die deutsche Sprache nicht die Umgangssprache sein. Die Volkszählung 2001 ergab folgende Rangreihe (Abb. 3, in dieser Statistik sind Mehrfachnennungen möglich):
6.991.388 Personen haben ausschließlich Deutsch als Umgangssprache,
330.612 Personen haben andere Sprachen als Umgangssprache,
116.450 Personen haben sonstige (einschließlich unbekannte) Umgangssprache
60.028 Personen haben Türkisch,
46.377 Personen haben Serbisch, Bosnisch, Mazedonisch,
25.884 Personen haben Ungarisch,
25.820 Personen haben Serbokroatisch,
19.374 Personen haben Kroatisch,
17.953 Personen haben Slowenisch,
11.035 Personen mit österreichischer Staatsbürgerschaft haben Tschechisch als Umgangssprache.
Vergleicht man die Ergebnisse aus der Volkszählung 2001 mit den Ergebnissen der Volkszählung 1981 so erkennt man, dass binnen 20 Jahren
- die Anzahl der österreichischen Staatsbürger, die Türkisch als Umgangssprache haben, mehr als 16 mal so hoch geworden ist,
- während sich die Anzahl der Personen, die Serbokroatisch oder Ungarisch als Umgangssprache haben, verdoppelt hat.
- Die Anzahl der österreichischen Staatsbürger, die Slowenisch als Umgangssprache haben, ist stabil geblieben.
3.1.5 Bevölkerung 2001 nach Umgangssprache, Staatsangehörigkeit und Geburtsland
Die Umgangssprache der gemäß der Volkszählung 2001 in Österreich lebenden Personen zeigt folgende Rangreihe der Sprachen (Abb. 7 im Anhang): 7.115.780 Personen sprechen ausschließlich Deutsch 183.445 Personen haben Türkisch als Umgangssprache,
177.320 Personen Serbisch,
131.307 Personen Kroatisch,
58.582 Personen Englisch,
47.420 Personen asiatische Sprachen,
40.583 Personen Ungarisch,
34.857 Personen Bosnisch,
30.598 Personen Polnisch,
28.212 Personen Albanisch,
24.855 Personen Slowenisch,
19.412 Personen Burgenland-Kroatisch,
19.408 Personen afrikanische Sprachen,
17.742 Personen Tschechisch,
17.592 Personen Arabisch,
16.885 Personen Rumänisch,
10.665 Personen Persisch,
10.234 Personen Slowakisch,
10.190 Personen Französisch,
8.446 Personen Russisch,
6.273 Personen Romanes,
2.133 Personen Kurdisch,
[...]
1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf zweigeschlechtliche Personen-, Berufs- oder Funktionsbezeichnungen verzichtet. In der in der weiteren Folge angewendeten maskulinen Form wird die zweigeschlechtliche Bezeichnung intendiert.
2 Vgl. Merkens et al. (2004) S. 22.
3 Vgl. Vedder (2004) S. 73.
4 Vgl. Merkens et al. (2004) S. 10.
5 Eichwalder Reinhard, Dr. (2008): Definition des Begriffes „Migrations-Hintergrund“, Direktion Bevölkerung in der Statistik Austria, 11. August 2008, e-mail
6 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 35.
7 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 182 ff.
8 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 40 ff.
9 Vgl. Hofstede (2006) S. 7 ff.
10 Vgl. Trompenaars/Woolliams (2004) S. 29 ff.
11 Vgl. Krämer/Quappe (2006) S. 29.
12 Vgl. Meckl (2006) S. 264 f.
13 Vgl. Molzbichler (2005) S. 160 f.
14 Vgl. Meckl (2006) S. 265.
15 Vgl. Welge/Holtbrügge (2003) S. 35.
16 Vgl. Hofstede (2006) S. 58 ff.
17 Vgl. Hofstede (2006) S. 100 ff.
18 Vgl. Hofstede (2006) S. 228 ff.
19 Vgl. Hofstede (2006) S. 159 ff.
20 Vgl. Meckl (2006) S. 268.
21 Vgl. Hofstede (2006) S. 53 ff.
22 Vgl. Hofstede (2006) S. 100 ff.
23 Vgl. Hofstede (2006) S. 228 ff.
24 Vgl. Hofstede (2006) S. 163 ff.
25 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 52 ff.
26 Vgl. Hofstede (2006) S. 83.
27 Vgl. Hofstede (2006) S. 147.
28 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 58.
29 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 59.
30 Vgl. Meckl (2006) S. 271.
31 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 29 ff.
32 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 69 ff.
33 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 50 ff.
34 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 81 ff.
35 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 102 ff.
36 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 141 ff.
37 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 120 ff.
38 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 67 f.
39 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 69 f.
40 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 70 f.
41 Vgl. Trompenaars/Woolliams (2004) S. 67 ff.
42 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 74 f.
43 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 67 f.
44 Vgl. Hall/Hall (1990) S. 6 ff.
45 Vgl. Hall/Hall (1990) S. 6 ff.
46 Vgl. Hall/Hall (1990) S. 6 ff.
47 Vgl. Hall/Hall (1990) S. 13 ff.
48 Vgl. Fink/Meierewert (2001) S. 3 f.
49 Vgl. Bolten (2007) S. 22 ff.
50 Vgl. Bergemann/Sourisseaux (2003) S. 113 ff.
51 Vgl. Bolten (2007) S. 123 ff.
52 Vgl. Bolten (2007) S. 125 f.
53 Vgl. Bolten (2007) S. 125 ff.
54 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.
55 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.
56 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.
57 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.
58 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.
59 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.
60 Vgl. Baumer (2004) S. 132 ff.
61 Vgl. Baumer (2004) S. 132 ff.
62 Vgl. Baumer (2004) S. 132 ff.
63 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 237.
64 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 238.
65 Vgl. Bolten (2007) S. 200 ff.
66 Vgl. Bolten (2007) S. 216.
67 Vgl. Krell/Wächer (2006) S. 12 f.
68 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.
69 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.
70 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.
71 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.
72 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.
73 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.
74 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.
75 Vgl. Vedder (2006) S. 19.
76 Vgl. Pircher/Schwarz-Wölzl (2005) S. 1 f.
77 Vgl. Blom/Meier (2004) S 239.
78 Vgl. Wagner/Voigt (2007) S. 2.
79 Vgl. Florida (2004) g.W.; Florida (2005) g.W.
80 Vgl. Florida (2004) g.W.; Florida (2005) g.W.
81 Vgl. Florida (2004) g.W.; Florida (2005) g.W.
82 Vgl. Florida (2004) g.W.; Florida (2005) g.W.
83 Vgl. Köppel/Sandner (2008) S. 10.
84 Vgl. Krell/Wächter (2006) S. 13 ff.
85 Vgl. Vedder (2006) S. 35.
86 Vgl. Finke (2006) S. 21 ff.
87 Vgl. Fritschi/Jann (2007) S. 8 f.
88 Vgl. Vedder (2006) S. 35 ff.
89 Vgl. Krell et al. (2007) S. 10.
90 Vgl. Finke (2006) S. 24.
91 Vgl. Fritschi/Jann (2007) S. 5 f.
92 einheimisch, alteingesessen
93 Vgl. Statistik Austria (2007) S. 16 f.
94 Vgl. BGBl. III Nr. 54/2004
95 Vgl. BGBl. III Nr. 54/2004
96 Vgl. EuGH Rs C-303/6
97 Vgl. BGBl. I Nr. 66/2004 idF BGBl. I Nr. 82/2005
98 Migrant Integration Policy Index
99 Anstaltshaushalte sind Pflegeheime, Heilanstalten, Fürsorgeeinrichtungen, Gefängnisse, Internate, Studentenheime, Klöster, Kasernen u. ä. Einrichtungen. 2001 haben laut Volkszählung der Statistik Austria 89.221 Personen in österreichischen Anstaltshaushalten gelebt.
100 ab 2001: Bosnien und Herzegowina
101 ab Volkszählung 2001: Tschechische Republik
102 Evangelisch AB und Evangelisch HB
103 1951 und 1961 einschließlich Islamisch
104 einschließlich Kombination mit Deutsch
105 ab Volkszählung 2001: Kroatisch
106 1971 einschließlich Slowakisch, Serbokroatisch und Türkisch
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