Der Funktionswandel von First-Line Managern - eine Bestandsaufnahme der aktuellen Debatte

Inhalt

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. DIE AKTUELLE DEBATTE
2.1. Definition
2.2. Gegenstand der Untersuchung

3. DIMENSIONEN DER AKTUELLEN DEBATTE
3.1. Historische Entwicklung
3.2. FLM in der aktuellen Diskussion
3.2.7. TwwtóowswawJe/ Jer TXM
3.2.2. Äe/TsTwaÄrweÄmwwg· Jer ТГМ гда f/wterweÄmew
3.2.3. TremJwaÄrweÄmwwg· Jer ТХМгда f/wferweÄmew U
3.2.4. TôYYsTwJzew
3.3. Weiterbildung
3.3.1. Z/Zgemezwe JUezYerèzYJwwgsYzYerarwr
3.3.2. .SeŕrzeM'cÄe Jľez7erÄz7Jwwg;s7z7eraŕwr
3.3.3. Empzrz'ícÄe ße/“wJe
3.4. Sonderstellung Deutschland: Das Meistersystem
3.4.1. ZwsTzYJwwg·
3.4.2. TortóJJwwg·
3.5. Andere Länder
3.5.1. Jopa«
3.5.2. UX4
3.5.3. TrawÄrezcÄ wwJÄcÄweJew
3.5.4. GroßÄrzYawwzew
3.5.5. Zwsammew/ä.s'.s'wwg· Jer TJwJerawa/yse
3.6. Die Bedeutung von Teams in Unternehmen
3.5.1. .Dze О&оиодаге vow Teams'
3.5.2. ße/^wJe psycÄo/ogŕs'cÄer TorscÄwwg·

4. INTERVIEWS - DIE SICHT DER MEISTER

5. ERGEBNISSE

6. DISKUSSION UND AUSBLICK

7. ANHANG
7.1. Interviewleitfaden
7.2. Inventar Herr Thomas Ruf
7.3. Inventar Herr Jürgen Huber
7.4. Fortbildungsinhalte 1972-2007

LITERATURVERZEICHNIS

Mein Dank gilt Prof. Dr. Bernd Schauenberg für die herzliche Betreuung dieser Diplomarbeit und für lehrreiche Kaffeepausen. Vielen Dank auch der Firma Sick und den beiden Interviewpartnern, die mir einen Einblick in die betriebliche Praxis eines FLM gewährt haben. Ein herzliches Dankeschön geht auch an Herrn Wolfgang Varges sowie Herrn Dirk Schäfer vom Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft e.V. für die Unterstützung bei der Analyse der Fortbildungskurse. Danke an Frau Petra Westpfahl vom BIBB für hilfreiche Kommentare zur Meisterausbildung und, last but not least, herzlichen Dank allen anderen, die durch ihre Hilfe zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Pflichten eines First-Line Managers in einem Werk mit teilautonomen Arbeitsgruppen

Abbildung 2: Auswirkungen einer modernen Arbeitsorganisation auf verschiedene Hierarchielevel

Abbildung 3: Formen der Weiterbildung - Anteil der Betriebe, die folgende Weiterbildungsformen praktizieren, in Prozent

Abbildung 4: Trainingskosten pro Angestelltem und Häufigkeit verschiedener Weiterbildungsmaßnahmen

Abbildung 5: Korrelationskoeffizienten zwischen verschiedenen Weiterbildungsformen

Abbildung 6: Einbettung von handlungsorientierten Bestandteilen der Fortbildung zum Industriemeister Metall in grundlegende und wissensvermittelnde Teile

Abbildung 7: Anteile der schwedischen und französischen Arbeiter an den Erträgen aus Investitionen in Anlagekapital, Training und R&D

1. Einleitung

“A properly trained first-line manager is the first building block in lean management. - Bill Jordan, President, Amalgamated Engineering Union. ”¹

Dieses Zitat fährt uns mitten in den Kem der aktuellen Debatte um die First- Line Manager ², die nachfolgend mit FLM bezeichnet werden. Es macht die zentrale Position der FLM in den Produktionsstätten deutlich und veranschaulicht die enge Verbundenheit dieser Position mit dem System des Lean-Management ³. Die Diskussion um den Funktionswandel der FLM wird auf vielen Ebenen und von vielen Warten aus geführt. Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, Licht in die Debatte zu bringen, aufzuklären über welche Dimensionen diskutiert wird und den aktuellen Stand zu untersuchen. Sie soll einen Überblick über die verschiedenen Blickwinkel in den Betrachtungsweisen der FLM und deren historische Entwicklung geben.

Die Änderung der Arbeitsorganisation in den Werkstätten der Unternehmen ist eine der zentralen Ursachen für die Entwicklung und den Funktionswandel von FLM und wird hier mit ihren Konsequenzen einer genaueren Betrachtung unterzogen. Es gilt zu klären, welche der Änderungen ursächlich sind für die Einführung von FLM als Leiter von teilautonomen oder autonomen Arbeitsgruppen und in welchem Ausmaß die verstärkte Einführung von EDV und IT-Prozessen um die Jahrtausendwende die Weiterbildungsaktivitäten in den Unternehmen allgemein und die FLM-Qualifikation im Speziellen beeinflusst hat. Es wird untersucht, wie sich die Funktion über die Zeit gewandelt hat und ob sich dieser Wandel auch in der Aus- und Weiterbildung niedergeschlagen hat. Schließlich interessiert die Frage, ob es sich nur um transitorische Maßnahmen handelt oder ob die Ergebnisse dieser Veränderungen einen neuen Zustand widerspiegeln. Diese Fragen werden in den nachfolgenden Kapiteln schrittweise erörtert und in den aktuellen Kontext von Globalisierung, stärkerem Wettbewerb, steigendem Kostendruck und Reorganisationsmaßnahmen in den Unternehmen eingeordnet. Diese Faktoren haben maßgeblich dazu beigetragen, dass sich das Anforderungsprofil für Arbeiter in der Produktion, und somit für deren Vorgesetzte, nachhaltig verändert hat. Die Relevanz der einzelnen Faktoren scheint dabei nicht immer einfach nachvollziehbar.

Um sich diesem Thema dennoch verständlich und umfassend nähern zu können, ist diese Arbeit folgendermaßen aufgebaut: Zunächst werden im folgenden Kapitel das Untersuchungsobjekt und der hier verwendete Begriff des FLM definiert. Im dritten Kapitel wird davon ausgehend ein Überblick über die Dimensionen der aktuellen Debatte in der bestehenden Literatur gegeben und diese analysiert. Im vierten Kapitel sind zwei Interviews dargestellt, die jeweils aus der Perspektive eines FLM Einblicke in die Situation im Unternehmen geben und dabei viele Aspekte aus der Literatur veranschaulichen. Das fünfte Kapitel fasst die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen und Kapitel sechs schließt mit der Diskussion und einem Ausblick für zukünftige Forschungsoptionen diese Arbeit ab.

2. Die aktuelle Debatte

Vielfältigkeit der Diskussion an. Typischerweise wird der FLM vom höheren Management für qualifiziert befunden, und hat die Leitung über ein teilautonomes oder autonomes Produktionsteam. Die Größe dieser Teams bewegt sich oft zwischen 10 und 30 zumeist einfachen Arbeitern oder Facharbeitern, deren Gruppe der FLM teilweise selbst angehörte. In dieser Funktion des Team- oder Gruppenführers ist der FLM nun nicht mehr ausschließlich der Ansprechpartner für technische Fragen und Arbeitseinteilung, sondern seine Kompetenz schließt nun Kostenverantwortung, Qualitätsverantwortung, Arbeitsplatzgestaltung, Wissens- und Innovationsmanagement und in gewissem Maße auch Personalverantwortung, speziell disziplinarische Fragen, mit ein. In der neuen Position ist der FLM nicht mehr gleichgestellter Kollege, sondern der Leiter des Teams und dadurch mit weitreichenderen Kompetenzen ausgestattet. Gleichzeitig wird er vom Management häufig noch als „einer aus der Produktion“ angesehen und nicht als zum Management gehörend empfunden. Dieses in der Literatur immer wiederkehrende Muster bezüglich der FLM wird als „man in tke miJJ/e “-Phänomen (Lowe, 1993) bezeichnet:

'WeJgeJ between tke workers anJ management tkey represent botk to eack otker anJ neither to tkemse/ves . . . constant/? torn by competing JemanJs anJ /oya/ties. Ikey kave come np yTom tke ranks bnt are not part o/management. Aevertke/ess, tkey are tke voice o/tkeyTont o^/ice tkat is kearJ on tke skopy/oor. ” (F/etcker, 7969 A 393)

Darüber hinaus waren die neu hinzugekommenen Verantwortungsbereiche oft nicht Teil der Aus- beziehungsweise Weiterbildung und der FLM fühlt sich hier nicht ausreichend geschult. Während diese Definition eher der US- amerikanischen Vorstellung eines FLM entspringt, verfügen in Deutschland die FLM meist, wenn auch nicht immer, über eine formale Qualifikation, in der die benötigten Anforderungen zumindest teilweise vermittelt werden. Die hier verwendete Definition umfasst also sowohl die explizit ausgebildeten deutschen Meister und berufserfahrene Facharbeiter in den deutschsprachigen Ländern und Japan wie auch einfache Arbeiter, die durch langjährige Betriebszugehörigkeit und Erfahrung in die Position eines FLM ernannt werden, wie das beispielsweise in den USA oder Großbritannien der Fall ist.

2.2. Gegenstand der Untersuchung

Der Gegenstand der Untersuchung ist demnach der FLM in seiner Position im Unternehmen und sämtliche Schnittstellen, die mit dieser Funktion verbunden sind. Diese sind die Beziehung „nach oben“ zum Management, die Beziehung „nach unten“ zu den Arbeitern in der Produktion, das Produktionssystem, in dem der FLM operiert, die horizontale Einbindung in die Organisations- und Prozessstruktur des Unternehmens und nicht zuletzt die Qualifikation, mittels derer er seine Position auszufüllen hat.

Thematisch umfasst die Debatte um den Funktionswandel der FLM die Reorganisation der Produktionssysteme, den technischen Wandel und Fortschritt im EDV-Bereich. Sie reicht über den Bereich der Weiterbildung und die Evaluation von Trainings- und Weiterbildungsmethoden sowie der Wahrnehmung und Selbstwahrnehmung der FLM bis hin zur technischen Anforderung an den FLM und die Ökonomie von Teams. Bezüglich der in der Diskussion verwendeten Methoden und Herangehensweisen besteht eine große Heterogenität. Sie reichen von der grundlegenden Humankapitaltheorie (HKT) von Becker (1962) über Untersuchungen zur Weiterbildung im privaten Sektor⁴ und deren Produktivitätswirkungen bis hin zu methodisch­ökonometrischer Analyse einzelner Weiterbildungsarten (Muehler, et al., 2007) sowie firmenspezifischen, befragungsbasierten Fallstudien (Batt, 2001; Rappe, et al., 2007).

Nach der Analyse sämtlicher für diese Thematik in Frage kommenden und als „public-use-files“ vom FDZ⁵ erhältlichen Daten musste festgestellt werden, dass die Datenlage zu diesem Thema eher dürftig ist: Paneldaten sind unverzichtbar, um eine Beförderung zum FLM aufgrund von besuchten Schulungen beziehungsweise allgemeiner Weiterbildung begründen zu können. Den meisten relevanten Panels, darunter das Sozio-ökonomische Panel SOEP⁶, der Mikrozensus⁷, die Lohn- und Gehaltsstrukturdatenerhebung, das IAB- Panel⁸ sowie die CVTS-Studien⁹, waren im Rahmen dieser Arbeit keine stichhaltigen Aussagen über individuelle Weiterbildungsaktivitäten zu entnehmen, was beispielsweise auf den Mikrozensus zutrifft. Im Fall des IAB- Panels werden in der Befragung zwar die Weiterbildungsaktivitäten berücksichtigt, aber die Position der Arbeiter wird vernachlässigt - also die Tatsache, ob sie als FLM eingesetzt sind oder nicht. Konsequenterweise wurde für diese Arbeit der Ansatz einer Analyse der bestehenden Literatur gewählt, um indirekt auf verwertbare Ergebnisse der Paneluntersuchungen zuzugreifen. Eine direkte Befragung von FLM im Unternehmen wie auch die Untersuchung von Fortbildungstrends erscheinen in dieser Situation sinnvoll, um einen genaueren Einblick in den Funktionswandel der FLM-Position zu erhalten.

Im folgenden Abschnitt wird der derzeitige Stand der Literatur dargestellt sowie deren Wert für die Diskussion evaluiert.

3. Dimensionen der aktuellen Debatte

Um der Versehiedenartigkeit der Literatur zu diesem Thema gereeht zu werden, ist das folgende Kapitel in versehiedene Absehnitte unterteilt. Dabei werden die Beitrage gemiiB ihrer Absieht, sieh mit diesem Thema auseinanderzusetzen, gruppiert.¹⁰

Der erste Absehnitt ist der historisehen Entwieklung gewidmet, aus weleher die Entstehung der FLM-Funktion ersiehtlieh wird. Der zweite Absehnitt befasst sieh explizit mit einer Untersuehung der bestehenden Literatur zur Situation der FLM, deren Funktionswandel und der Wahrnehmung desselben sowie Fallbeispielen, anhand derer aktuelle Entwicklungen beobachtet werden können. Im Blickpunkt des dritten Abschnitts steht eine Analyse der bestehenden Weiterbildungsliteratur, die sich in einen allgemeinen und einen betrieblichen Teil gliedert und an deren Schluss eine Darstellung empirischer Befunde zur Weiterbildung folgt. Im vierten Teil dieses Kapitels wird auf die Sonderstellung im deutschsprachigen Raum im Ausbildungsbereich eingegangen und die Änderung der Prüfungsordnung für Industriemeister sowie die Entwicklung der Fortbildungsaktivitäten untersucht. Der folgende fünfte Abschnitt gibt einen vergleichenden Überblick über die für FLM relevanten Qualifikationssysteme anderer Länder und Abschnitt sechs schließlich evaluiert die bestehenden Beiträge zur Psychologie und zur Ökonomie von Teams, welche den zentralen Bezugspunkt eines FLM darstellen.

3.1. Historische Entwicklung

Prinzipiell gilt es, zwei Typen von FLM zu unterscheiden: Derjenige, der in ein traditionelles Massenproduktionssystem eingebunden ist und derjenige, der in einem Lean-Produktionssystem arbeitet (Lowe, 1993). Lowe gliedert diese beiden, seiner Ansicht nach optimalen Produktionsphilosophien und geht auf den Wandel von der einen zur anderen ein. Er sieht den Wandel in der Funktion des FLM im Kontext von “changes in tLe contro/ anJ organization ?/ tLe /ahonr process. ” (Lowe, 7993 S. 739)

Das heißt, der Wandel der Funktion des FLM liegt im Wandel der Organisationsstruktur hin zur Lean-Produktion begründet. Um diesen Strukturwandel zu verstehen, sollen an dieser Stelle die beiden Systeme, um die es in der Hauptsache geht, kurz erläutert werden:

Massenproduktion zielt darauf ab, möglichst den Output konstant und „das Band am Laufen“ zu halten. Output wird gegebenenfalls zu Lasten der Qualität erzeugt, wobei Materialverschwendung und Fehler toleriert werden. Eine Qualitätskontrolle findet am Ende des Produktionsprozesses statt - dann wird entweder repariert oder vernichtet. Diese Produktionsphilosophie folgt dem Taylorismus beziehungsweise Fordismus und versucht, so viel Spezialisierung und Arbeitsteilung wie möglich umzusetzen. Wissen, Informationen und Entscheidungskompetenz werden von der Ausführung der Arbeiten getrennt und befinden sich in den spezialisierten Fach- und Entwicklungsabteilungen. Just-in-Time (JiT) oder Lean-Produktionsverfahren hingegen zielen darauf ab, Lager- und Vorratshaltung zu minimieren, Pufferzeiten zu reduzieren und „[to make it] right first time“ (Lowe, 1993 S. 741). Dies bedeutet implizit, dass Planung und Ausführung hier nicht strikt voneinander getrennt sein können, da kontinuierlich Veränderungs- und Verbesserungsprozesse in der Produktion durchgeführt werden müssen. Die Arbeiter in der Produktion und somit auch ihr Vorgesetzter FLM sind nicht mehr nur dafür verantwortlich, das Band am Laufen zu halten, sondern auch für die Qualität der von der Abteilung erzeugten Produkte. Die anfallende Arbeit wird vom Produktionsteam selbständig erledigt. Zwei zentrale Kennzeichen dieses Systems sind

“(an) intense ^ressnre io improve gna/iiy anJ a fierce Jrive io increase ^roJnciiviiy. ” (S9aiken, ei a/., 7997 A 75)

Dies ist gleichzeitig der kritische Punkt, den die Gegner von Lean-Produktion anführen: Durch den Druck, dem sowohl die Arbeiter als auch das Management ausgesetzt sind, kann auf lange Sicht eine Degeneration der Methodenverbesserung hin zur schlichten Beschleunigung der Arbeitsprozesse stattfinden (Shaiken, et al., 1997).

Im ersten Fall haben die spezialisierten Fach- und Entwicklungsabteilungen nach dem Taylor-Prinzip noch einen Großteil der Kompetenzen, die im Fall der Lean-Produktion auf den FLM übergehen. Ein FLM unter Massenproduktion ist also mehr ein technisch kompetenter Aufseher, der Arbeitsaufträge an seine Facharbeiter weitergibt und weniger ein Moderator oder Vermittler der Teamprozesse. Im zweiten Fall sind diese Kompetenzen eindeutig bei den FLM, so dass sie einer Funktion als Facilitator des Teams gerecht werden und darüber hinaus oft auch eine Anerkennung als Manager erfahren - sowohl von ihren direkten Vorgesetzten als auch von ihrem Team (Lowe, 1993).

Dass unterschiedliche Produktionssysteme und Arbeitsbedingungen signifikante Auswirkungen auf die Produktivität von Unternehmen haben, vermag nicht weiter zu überraschen. Im Verlauf der Zeit erhielt deswegen das Human Resource Management (HRM) eine immer zentralere Rolle, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern (Marquardt, et al., 2000).

Zählt man Aus- und Weiterbildungsaktivitäten mit hinzu, lässt sich übergreifend die Rolle des HRM als eine wesentliche Determinante der Firmenproduktivität bestimmen (Ichniowski, et al., 1997). Ein innovatives HRM steigert demnach deutlich die Produktivität der Arbeiter. Daran ist unmittelbar die heutige Wichtigkeit des HRM für den richtigen Einsatz der FLM in der geeigneten Arbeitsumgebung abzulesen.

3.2. FLM in der aktuellen Diskussion

Ein großer Teil der Literatur, die sich direkt mit FLM oder Supervisoren der Produktion befasst, gründet auf der Einführung von Lean- Produktionsverfahren. Einige dieser Untersuchungen wurden in den Produktionsstätten von Automobilherstellern oder ihren Zulieferern durchgeführt (Lowe 1993, Ostermann 1994, Delbridge, Lowe and Oliver 2000), während andere die FLM im öffentlichen Sektor (Johnson, 2000) beziehungsweise im Service-Bereich (Batt, 2001) betrachten. Die Ergebnisse der Untersuchungen variieren deshalb, denn die Anforderungen, die an einen FLM gestellt werden, hängen von verschiedenen Faktoren ab: Ob es sich um eine Stelle in der Produktion handelt und wenn ja, unter welchem Produktionssystem, in welcher Branche und welchem Wirtschaftszweig der FLM angesiedelt ist und schlussendlich auch von der Größe des betrachteten Unternehmens (Moates, et al., 1990). Während in einem großen Unternehmen bei etabliertem Markterfolg oft eine „hasmess as ???/ “-Mentalität unter den FLM zu beobachten ist, findet man bei kleineren Unternehmen, die in einer innovativen Wachstumsphase stecken, mehrheitlich eine „go yOr go/ö“- Haltung (Moates, et al., 1990 S. 35). Die Haltung der FLM überträgt sich dabei zu einem gewissen Grad auf ihre Untergebenen - wegen dieser Multiplikatorfunktion ist die innere Einstellung und Kompetenz der FLM ein wichtiger Erfolgsfaktor. So ist beispielsweise die bei weitem wichtigste Determinante der Akzeptanz eines Vorgesetzten als Vorbild durch die Untergebenen die Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit des Vorgesetzten (Javidan, et al., 1995). In einer Darstellung von Klein (1984, S. 93) sind die Pflichten und Anforderungen an einen FLM als Leiter eines teilautonomen Teams aufgelistet.

Abbildung 1: Pflichten eines First-Line Managers in einem Werk mit teilautonomen Arbeitsgruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Exhibit III aus Klein (1984).

3.2.1. Funktionswandel der FLM

Ausgehend vom zuvor beschriebenen Wandel der Produktionssysteme geht Lowe (1993) speziell auf die Änderungen in der Automobilbranche ein. Die Aufgaben und Verantwortungsbereiche der FLM waren dabei einem signifikanten Wandel unterworfen, bei dem viele der Aufgaben der Fachabteilungen auf die Produktionsteams und ihre Leiter übergingen. Sowohl im Innenverhältnis der Gruppen als auch in ihren Beziehungen zum betrieblichen Umfeld steuern sich die Teams nun selbst. Die Einführung der Gruppenarbeitskonzepte führte beispielsweise dazu, dass Kompetenzen der Personalabteilung an den Meister übertragen wurden (Bartscher-Finzer, 2001). Diese lokale Verantwortung fördert die Mitarbeiterbeteiligung bei

Problemlösungs- und Innovationsprozessen und entlastet den FLM, der sich mehr mit strategischen und betriebswirtschaftlichen Themen auseinandersetzen kann. Das dabei erwartete multi- oder „upskilling“ (Elger, 1990 S. 73) der Produktionsarbeiter, die nun eine breitere Palette an Aufgaben erledigen müssen, blieb indessen, mit Ausnahme von Japan, weitestgehend aus. Die veränderten Anforderungen an den FLM sollten sich im Idealfall in einer gestiegenen Entlohnung, der Autorität, dem Status und der Anerkennung durch das Management widerspiegeln. Dies ist jedoch nur unzureichend geschehen, denn die leichten Verbesserungen, die daraufhin etabliert wurden, haben nicht mit der Ausweitung der Arbeitslast und den gestiegenen Ansprüchen an die Fähigkeiten der FLM Schritt gehalten (Lowe, 1993). Selten werden sie formal oder durch ihren direkten Vorgesetzten als Manager anerkannt und ihr Potenzial als „(LJ voice of the front office that is heard on the shop floor“ (Fletcher, 1969 S. 341) wird oft nicht ausgenutzt.

Dieser Funktionswandel rief die alte Diskussion, ob die FLM in ihrer Position dem Untergang geweiht wären, wieder ins Leben (Mason, 2000). In Deutschland gründete diese Haltung oft auf einer Fehlinterpretation der Meisterrolle in Zeiten des Wandels. Statt als Förderer, Manager und Generalist bei der Einführung von Gruppenarbeitskonzepten integriert zu werden, wurden sie als Rationalisierer eingesetzt und im Falle des Scheiterns als Sündenbock abgestempelt (Bartscher-Finzer, 2001 S. 224ff). Dies führte dazu, die Meister als Innovationshemmnis zu sehen. Betrachtet man die Aussagen der Fallstudien weiter unten in diesem Abschnitt, ist diese Diskussion durchaus berechtigt - es gibt tatsächlich Fälle der Reorganisation des Produktionssystems, bei denen die FLM in ihrer herkömmlichen Rolle abgeschafft wurden (Shaiken, et al., 1997). Ähnliche Ergebnisse finden sich auch bei Batt (2001), wobei es sich hier um relativ hoch qualifizierte Technikerteams handelt, die durch die Integration der Leitungsfunktionen die FLM-Position überflüssig machten und somit indirekte Arbeitskosten einsparten. Die Studie von Shaiken beschreibt jedoch auch, dass teilweise die Rolle der FLM gänzlich neu definiert wurde, was wiederum den Ergebnissen von Mason (2000) entspricht. Der Autor widerspricht in seinem Beitrag der Annahme, dass mit zunehmender Verbreitung der Lean-Produktion ein Niedergang der FLM einherginge aus drei Gründen: Erstens ist eine größere Produktdiversifikation dafür verantwortlich, dass die die Aufgaben der FLM und die Ansprüche an deren Tätigkeit breiter und komplexer geworden sind. Zweitens ist die durchschnittliche Breite an Verantwortung der FLM in den letzten Jahren relativ stabil geblieben und drittens gibt es Hinweise dafür, dass in allen drei Ländern der Studie von Mason (2000), nämlich Deutschland, Großbritannien und den USA, die Einführung und Entwicklung moderner Arbeitsorganisation eher hilfreich dabei ist, den Einfluss der FLM in den strategischen Entscheidungen wieder herzustellen, indem sie von vielen kleinen Alltagsaufgaben befreit werden. Diese Routineaufgaben werden nun von den Teams übernommen.

3.2.2. öfer FXMiw U^terne^me«

Außerdem gibt es Beiträge, aus denen deutlich wird, dass es stark von der Sichtweise abhängt, wie ein FLM wahrgenommen wird. Nimmt sich der FLM selbst als Manager wahr, so erhöht das seine Akzeptanz bei seinen Untergebenen und er zeigt tendenziell eine höhere Arbeitszufriedenheit (Rappe, et al., 2007). Dabei macht es einen großen Unterschied, ob man „nur“ Mitglied eines Teams ist oder dessen Leiter (Delbridge, et al., 2000). Denn obwohl in dieser Studie nur Teamleiter als FLM berücksichtigt wurden, welche direkte Produktionstätigkeiten ausführten und somit faktisch Teil des Teams waren (im Gegensatz zu „white collar“-Supervisoren), war die Verantwortung in diesen teilautonomen Teams deutlich auf den Teamleiter zentriert und hierarchisiert. Dies impliziert eine Sichtweise der Teammitglieder, in der der Leiter als vorderste Front des Managements angesehen wird und wirft die Frage auf, wie die Beziehung der Teammitglieder zu ihrem Leiter tatsächlich ist und inwiefern er „one of us“ oder „one of them“ ist (Delbridge, et al., 2000 S. 1474).

Beim Übergang von der Produktions- zur Supervisorentätigkeit beziehungsweise beim Wandel der Produktionssysteme kam es dabei häufiger vor, dass sich die FLM mit der neuen Rolle unter veränderten Bedingungen nicht zurecht finden konnten: Zu Beginn der Reorganisationsphase, als der Einsatz von teilautonomen Arbeitsgruppen zunahm, war das mittlere und höhere Management der Unternehmen sehr damit beschäftigt, die Mitarbeiterbeteiligung erfolgreich zu kommunizieren und umzusetzen. Man versprach sich eine Steigerung der Innovations- und Problemlösefähigkeit in den Teams der Produktionshalle, wie sie bei den japanischen Autoherstellern zu beobachten gewesen war. Dabei konzentrierten sich die Manager hauptsächlich auf die Gruppe der Arbeitnehmer in der Produktion und deren Gewerkschaften, denn von dort wurde Widerstand gegen diese neuen Pläne erwartet, falls es denn welchen geben sollte (Klein, 1984). Für die damaligen Verhältnisse überraschend, heute jedoch durchaus nachvollziehbar und sogar verständlich, kam der Widerstand aus einer ganz anderen Richtung - nämlich der der FLM selbst. Deren Frage war, ob neben der Beachtung der Arbeiterinteressen und den Interessen der Unternehmung (diese wurden unzweifelhaft als erfüllt gesehen) auch ihre eigenen Anliegen Teil der neuen Überlegungen waren. Durch die Verlagerung der indirekten Aufgaben von den FLM in die Teams hinein sahen viele FLM ihren Arbeitsplatz gefährdet. Zu diesem Schluss kommen auch Delbridge, et al. (2000); diese stellen fest, dass nach der Reorganisation hin zu Leanproduktionsverfahren ein ,,^o//owrng omU (Delbridge, et al., 2000 S. 1475) des unteren Managements stattfand. Folglich waren die FLM nicht sehr begeistert von der Idee der Reorganisation und unterstützten diese auch nicht, sondern sabotierten sie teilweise sogar durch die Art und Weise, wie sie die Neuerungen ihren Untergebenen kommunizierten (Klein, 1984).

In einer repräsentativen Studie für Deutschland wurde in diesem Zusammenhang die Auswirkung von moderner Arbeitsorganisation auf die Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer untersucht. „Moderne Arbeitsorganisation“ wird dabei verstanden als eine Situation,

„...die durch Autonomie und Aufgabenvielfalt (...) gekennzeichnet ist “ (Fahr, et al., 2007 S. 1).

Für die Arbeitnehmer ergab sich, dass eine moderne Arbeitsorganisation die Arbeitszufriedenheit erhöht. Da diese Studie nicht zwischen (Produktions-) Arbeitern und FLM unterscheidet, lässt sich über die Arbeitszufriedenheit von FLM in einer modernen Arbeitsorganisation in Deutschland nichts Verlässliches schlussfolgern. In einer ähnlichen Studie¹¹ (Batt, 2004) wird ebenfalls ein positiver Zusammenhang zwischen dem Einsatz in (teil-) autonomen Teams und der Arbeitszufriedenheit erkannt. Allerdings geht Batt noch einen Schritt weiter und unterscheidet die Wirkungen des Organisationswandels auf Arbeiter, FLM und mittleres Management. Die Auswirkungen einer modernen Arbeitsorganisation auf die Arbeitszufriedenheit und die Wahrnehmung der Jobsicherheit von FLM ist hierbei signifikant negativ, während sie für die Arbeiter in einem solchen Umfeld signifikant positiv ist (Abbildung 2). Angehörige des mittleren Managements, welche self-managed Teams einführten, wurden als „ innovators “ (Batt, 2004 S. 204) wahrgenommen und wiesen ein höheres Level an Jobsicherheit auf als ihre Kollegen unter traditionellen Bedingungen.

Abbildung 2: Auswirkungen einer modernen Arbeitsorganisation auf verschiedene Hierarchielevel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

“+“ entspricht signifikant positiv, "-" entsprechend negativ und "o" keine signifikante Wirkung (obwohl in diesem Fall eine leichte positive Auswirkung festgestellt wurde). Quelle: Batt (2004), eigene Darstellung.

3.2.3. Fremdwahrnehmung der FLM im Unternehmen

Eine besondere Situation entsteht dann, wenn ein Wechsel der Position vom Kollegen zum Supervisor stattfindet (Zager, 2007). Für einen solchen Übergang spricht die Durchbrechung der ,wir gegen das Management- Mentalität im Unternehmen und die implizite Botschaft, dass man es auch als Arbeiter in eine höhere Position schaffen kann, man sich also auf einer Karrierestufe befindet und nicht in einer Sackgasse (Zager, 2007). Außerdem besitzen Leute aus den eigenen Reihen oft eine höhere Glaubwürdigkeit, weil sie schon lange persönlich bekannt sind und ihre Kompetenz zumeist der Grund für die Beförderung ist - die neuen FLM werden aber nicht immer direkt akzeptiert: Manche Arbeitnehmer können sich mit der Situation, dass der ehemalige Kollege nun der Vorgesetzte ist, nicht anfreunden. Der Einsatz von neuen administrativen und kommunikativen Fähigkeiten und die in Abbildung 1 genannten Anforderungen stellen die neuen FLM oft vor eine große Herausforderung, die nur durch intensive Schulungen, Unterstützung von allen Seiten und viel eigener Erfahrung zu bewältigen ist (Zager, 2007).

Es spricht jedoch auch einiges dafür, dass ein guter FLM immer als eben solcher angesehen wird, unabhängig von der Organisationsform des Unternehmens, unter der er arbeitet (Klein, et al., 1986). Dies ist sogar der Fall, wenn ein Unternehmen seine Organisation grundlegend verändert: Ein guter Supervisor wird auch unter der neuen Organisation seine Rolle kompetent ausfüllen, es muss kein neuer FLM eingestellt werden.

Eine Untersuchung in einem öffentlichen Unternehmen aus den USA (Johnson, 2000) zeigt, dass die Wahrnehmung der Prozesse in einem Unternehmen ebenfalls nicht nur vom organisatorischen Level abhängen, sondern auch davon, ob man Supervisor ist oder nicht. Supervisoren nahmen demnach alle Aspekte der Befragung bezüglich Qualitäts- und Unternehmenskultur signifikant positiver wahr als „Non-supervisors “ (Johnson, 2000 S. 119). Da es in der Hauptsache um die Bereiche

“Recognition, Empowerment and Involvement, Decision-Making, Creativity and Innovation, and Labor Management ” (Johnson, 2000 S. 123)

geht, ist dies auch nicht weiter verwunderlich, denn die Supervisoren sind in das Management eingebunden, haben mehr Entscheidungsrechte und dadurch das Gefühl, mit ihrer Arbeit etwas bewegen zu können.

Da dieser Beitrag in einem Bereich relativ traditioneller Arbeitsorganisation entstand, in dem es keine teilautonomen Teams gibt, entspricht die Supervisorenrolle nicht der Definition, die hier verwendet wird; allerdings kann man davon ausgehen, dass dieses Wahrnehmungsprinzip auch für andere Formen der Organisation gilt.

3.2.4. Fallstudien

Anhand von Fallstudien kann oft in einem in sich abgeschlossenen System die Entwicklung einer neuen Idee oder Verfahrensweise beobachtet werden. Inwiefern diese Ergebnisse allgemeine Aussagekraft haben, hängt natürlich in starkem Maße davon ab, wie der jeweilige Fall liegt; sie können aber eine Richtung weisen, die eine Entwicklung nehmen kann, denn sie waren entweder von Erfolg gekrönt und deshalb empfehlenswert für ähnlich gelagerte Fälle oder eben ein Misserfolg und damit Anlass zu weiterer Forschung auf diesem Gebiet.

Im Folgenden sollen zwei in ihrer Art sehr unterschiedliche Fälle kurz dargestellt werden: Der erste Fall ist ein Beispiel für die gezielte Entwicklung von Führungskompetenzen in einem Unternehmen aufgrund einer Erhebung der Mängel, der zweite stellt eine Reorganisation der Produktion vor, in der die traditionelle Rolle des FLM abgeschafft wird zugunsten einer verstärkten Autonomie und Beteiligung der Produktionsmitarbeiter.

Die erste Fallstudie untersucht die Führungsrolle und -kompetenz von FLM. Besonderer Wert liegt dabei auf der Entdeckung und Beseitigung von sogenannten „competence gaps“ (Rappe, et al., 2007 S. 314), also Qualifikationslücken. Die Autoren beschreiben den schon erwähnten Wandel des FLM von der traditionellen Rolle des technischen Experten, der Aufträge aus dem Management bekommt, diese in die Produktion weitergibt und deren Ausführung überwacht hin zu einem „Facilitator “ (Rappe, et al., 2007 S. 314) mit Verantwortung für Qualität, Produktivität, Planung und Controlling, Kosten und Personal. Dieser Wandel beinhaltet die verstärkte Rolle als Coach, Moderator und Unterstützer der Teamprozesse. Diese bestehen sowohl aus Kommunikation, zwischenmenschlichen Beziehungen, Arbeitsanweisungen und deren Priorisierung als auch der Verantwortung für die Leistung der Teammitglieder inklusive Sanktionen und der Schnittstellenkompetenz mit diversen anderen Abteilungen. Die Studie beschreibt die Wichtigkeit der gezielten Entwicklung dieser Fähigkeiten, um die Führungskompetenz auszubauen. Sie wurde als Vollerhebung unter den FLM der Hauptproduktionsstätte eines Maschinenbauunternehmens durchgeführt. Die FLM wurden vom Management unter einer geringen Lohnerhöhung zu Vorgesetzten von ,, self-managed “-Produktionsteams ernannt (Rappe, et ab, 2007 S. 314), die jeweils aus 20-100 Arbeitern bestehen. Es gab keinen formalen Auswahlprozess, sondern die Personalabteilung ernannte im Zuge einer Umstrukturierung der Produktionsabläufe 1995 diejenigen Facharbeiter, die ihnen für die Stelle als kompetent erschienen. Von den ernannten FLM waren gut die Hälfte ausgebildete Facharbeiter, also Gesellen ohne betriebswirtschaftliche Ausbildung; ein weiteres Drittel waren Meister. Die Hälfte der FLM waren dem Betrieb länger als 15 Jahre zugehörig.

2001 wurde in diesem Unternehmen eine weltweite Mitarbeiterbefragung durchgeführt, die ernsthafte Schwierigkeiten der FLM in ihrer neuen Rolle enthüllte¹². Daraufhin wurde ein Qualifizierungsprogramm für die FLM entwickelt mit dem Ziel, die Führungskompetenzen, insbesondere die Konfliktlösefähigkeit, auszubauen und die Rollenidentifikation der FLM als Manager sowie die teaminterne Kooperation zu verbessern.

Das Ergebnis dieser Studie besagt, dass es genau die neuen Elemente des Jobs waren, die den FLM Schwierigkeiten bereiteten, wohingegen die technischen Anforderungen sich nicht wesentlich gewandelt hatten. Interessanterweise gab es zwischen den Meistern und den ausgebildeten Fachkräften keinen signifikanten Unterschied in der Wahrnehmung der Schwierigkeiten der Führungsrolle. Die Handhabung schwieriger Untergebener war für alle Teilnehmer die am schwersten wahrzunehmende Aufgabe. Fachlich kompetentere FLM wurden dabei in ihrer neuen Managerrolle zwar von ihren Vorgesetzten, nicht aber unbedingt von ihren Untergebenen als Manager akzeptiert. Die oben erwähnte Selbstwahrnehmung der FLM als Manager¹³ führte tendenziell zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und die FLM wurden bei ihren Untergebenen besser als Vorgesetzte akzeptiert. Das „man in the middle “-Phänomen (Lowe, 1993) wurde also reduziert, wenngleich die erwartete bessere Akzeptanz durch das mittlere und höhere Management in der Studie nicht belegt werden konnte.

Denjenigen FLM, die an dem Qualifizierungsprogram teilgenommen hatten, wurde eine signifikant höhere Kompetenz zugesprochen. Diese Fallstudie demonstriert einen eindrucksvollen und sehr effektiven Umgang mit Qualifizierungslücken bei FLM: Identifikation durch Befragung, Entwicklung eines auf die enthüllten Probleme abgestimmten Programmes zur Qualifizierung und damit Lösung des Problems durch signifikante Verbesserung der geschulten Fähigkeiten. Auch wenn dieser Ansatz in hohem Maße firmenspezifisch ist, könnte er ein Beispiel sein für andere Unternehmen, die sich mit ähnlichen Problemen konfrontiert sehen.

Der zweite Fall ist ein Beitrag im Sinne der Reorganisation der FLM-Position und befasst sich nicht mit der Frage, ob Teams in der Produktion eingesetzt werden oder nicht, sondern mit der Art und Weise, wie diese in den Produktionsablauf integriert sind (Shaiken, et al., 1997). Es handelt sich dabei um einen neuen Ansatz, der in zwei Automobilproduktionsstätten in den USA eingeführt wurde und der den Arbeitern jeweils mehr Autonomie und Handlungsfreiheit gewährt als dies unter entweder Massenproduktion oder dem Lean-Verfahren der Fall ist. Beide stehen für eine Erfolgsgeschichte, denn die Produktivität und die Qualität sind für die Automobilproduktion überdurchschnittlich und beide Werke sind gekennzeichnet durch eine hohe Arbeitnehmerzufriedenheit. Obwohl es Unterschiede zwischen den Werken gibt, gilt für beide, dass die Arbeiter und die Teams sowohl mehr Handlungsfreiheit als auch mehr Entscheidungskompetenz haben.

Bemerkenswert ist die Aussage, dass die Arbeiter zwei unterschiedliche Auffassungen von größerer Autonomie haben: Zum einen wird darunter ein größerer Verantwortungsbereich in der Produktion verstanden, zum anderen eine geringere Einmischung seitens des Managements in die Produktionsangelegenheiten. Die Kombination aus mehr Mitarbeiterbeteiligung und weniger direkter Überwachung hat maßgeblich zum¹⁴ Erfolg beider Werke beigetragen. Die Teams des Saturn-Werkes haben dabei einen höheren Grad an Autonomie als die des Chrysler-Werkes; trotzdem sind sie der Auffassung, dass dies noch nicht genug sei. Diese Aussage fährt zu der Vermutung, dass mehr Verantwortung den Wunsch nach noch mehr Autonomie fördert. Für die FLM in diesen Werken bedeutet dies entweder die Abschaffung ihrer Position oder eine Neudefinition ihrer Stelle. Ein zentraler Unterschied zu anderen Systemen besteht in der Tatsache, dass die Teams ihre FLM wählen und diese einen Schwerpunkt in der Moderation und Vermittlung der Teamprozesse haben, während unter traditionelleren Systemen die FLM eher vom Management ernannt werden und aufgrund ihrer Kompetenzen eine zentralere Rolle in den Entscheidungsprozessen einnehmen (Shaiken, et al., 1997). In beiden Werken hat die zuständige Gewerkschaft einen großen Einfluss auf die Arbeitsorganisation; dies geht sogar soweit, dass sie sich in einem Spannungsfeld zwischen zunehmender Mitwirkung in den betriebswirtschaftlichen Entscheidungsprozessen und einer unabhängigeren Rolle als Arbeitnehmervertreter sieht.

Diese moderne Form der Arbeitsorganisation macht die traditionelle Rolle der FLM in den Produktionsstätten redundant. Die Teams organisieren sich selbst, wählen selbst ihre Teamleiter, teilen sich größere Verantwortlichkeit und sind eng in kontinuierliche Veränderungsprozesse eingebunden. Die starke Rolle der Gewerkschaft macht diese Beispiele sicher zu Sonderfällen, aber das Prinzip der noch stärkeren Mitarbeiterbeteiligung führt hier zu einem erstaunlichen Erfolg und könnte wegweisend sein in der Debatte um die Rolle der FLM in der zukünftigen Produktionsphilosophie.

3.3. Weiterbildung

Eng in die Debatte um die FLM verflochten ist das Thema Weiterbildung. Im folgenden Abschnitt wird ein Überblick über die wesentlichen Beiträge, gegliedert in allgemeine und betriebliche Weiterbildung, geliefert. Es wird zumeist auf aktuelle Literatur eingegangen, da diese die vorangegangenen Diskussionen oft beinhaltet und deren Theorien einer empirischen Überprüfung unterzieht.

Die empirische Untersuchung ist zugleich ein Merkmal der Entwicklung der Weiterbildungsliteratur, deren Anfang in Theorien über das Humankapital bei Becker (1962) verortet werden kann, sich dann über verschiedene Theorien weiterentwickelt hat und nun in diversen Beiträgen zu diesem Thema zu finden ist. Die ökonometrische Analyse von Weiterbildung versucht schließlich auf der Basis von Firmendaten herauszufinden, welche Arten der Weiterbildung in den Unternehmen eingesetzt werden und wie die jeweiligen Renditen dazu aussehen. Diese Verfahren dienen dazu, diejenigen Arten der Aus- und Weiterbildung zu identifizieren, die den Firmenerfolg signifikant zu steigern in der Lage sind. Letztendlich soll dieser Abschnitt institutionalisierte Formen der Weiterbildung dahingehend untersuchen, ob sie ein Erklärungsmodell für die Qualifikation zum FLM liefern können. Dazu werden zunächst die Prinzipien allgemeiner Weiterbildungsaktivitäten dargestellt; im darauf folgenden Abschnitt werden die betrieblichen Weiterbildungsphilosophien beleuchtet, um dann im dritten Abschnitt deren empirische Relevanz abzubilden.

3.3.1. Allgemeine Weiterbildungsliteratur

Humankapital ist ein wichtiger und nachweisbarer Produktionsfaktor, und es kann in Humankapital der Produktionstätigkeit und der Forschung aufgegliedert werden (Albach, 2001). Es ist eine wichtige Determinante der Produktivität eines Unternehmens (Black, 1996). Genauso wie Sachkapital unterliegt es der Entwertung im Zeitablauf, kann abgeschrieben werden und bedarf deswegen immer wieder mindestens der Erhaltungsinvestitionen. Ein theoretisches Modell ergibt beispielsweise, dass die USA 1987 dreimal so viel in die Entwicklung von Humankapital hätten investieren sollen, denn damit hätten sie ein Pro-Kopf-Wachstum des Konsums erhalten können, welches 2 Prozentpunkte über dem derzeitigen gewesen wäre (Lucas, 1988).

Die klassische Humankapitaltheorie (Becker, 1962) unterteilt Investitionen in Humankapital (HK) in Aufbau von generellem HK und Aufbau von firmenspezifischen HK. Einigkeit besteht darüber, dass Training und Weiterbildung wichtige Werkzeuge für den Aufbau von nachhaltigen Ressourcen im Bereich des HK sind, welches den Firmen ihren Wettbewerbsvorteil langfristig sichern soll¹⁵ (Aragón-Sánchez, et al., 2003).

Der Begriff des „Lebenslangen Lernens“ ist dabei eine weitgehend akzeptierte Zielvorstellung (Kuwan, et al., 2006), und neben den traditionellen Weiterbildungsangeboten in Form von Seminaren, Workshops und Lehrgängen gewinnen sogenannte informelle Weiterbildungsangebote immer mehr an Bedeutung.

Obwohl die Bedeutung von Aus- und Weiterbildung unstrittig ist, sind Firmen bei Investitionen in das HK zurückhaltender, als bei anderen Investitionen. Dabei kann es sich beispielsweise um Maschinen, Anlagevermögen allgemein oder immaterielle Vermögenswerte handeln. Es besteht weitgehend Einigkeit, dass das Thema Aus- und Weiterbildung noch zu wenig ernst genommen wird und in den Köpfen sowohl der Manager als auch der Arbeitnehmer nicht präsent genug ist.

Die Ursache dieses Phänomens muss im Unternehmenszusammenhang untersucht werden, denn dort wirkt sich die Bildung von Humankapital aus; es kann ein direkter Zusammenhang zwischen Qualifikation, Lohn und Produktivität hergestellt werden.

Einen Erklärungsversuch liefert ein Beitrag, der das Evaluationsmodell von Kirkpatrick heranzieht (Fahr, et al., 2006); dieses ist im Übrigen die Basis fast aller existierender Evaluationsmodelle (Kirkpatrick, 1979). Demnach werden Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen selten nach neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen evaluiert und noch seltener wird der Beitrag der Maßnahmen zum Unternehmenserfolg gemessen. Schuld daran sind oft fehlendes Know-How und zu hohe Kosten. Dieser Mangel an quantifizierbaren Ergebnissen über den Nutzen von Trainingsmaßnahmen führt dazu, dass die Mittel gekürzt werden, denn auch die Personalabteilungen werden immer stärker wertorientiert geführt (Fahr, et al., 2007). Eine genaue betriebswirtschaftliche Analyse der Trainingsmaßnahmen ist also eine Notwendigkeit, auch um die Arbeit der Personalabteilung verantworten zu können. Die Wahl des Evaluationsdesigns ist dabei ein zentraler Punkt, der in vielen Veröffentlichungen zu diesem Themengebiet jedoch nicht ausreichend berücksichtigt wurde. Aufgrund dieser Tatsachen dominieren in den Unternehmen unsystematische und subjektive Evaluationen (Fahr, et al., 2006), die den Erfolg einer Maßnahme nur unzureichend erfassen können und Potenzial zur Verfeinerung und Verbesserung bieten.

3.3.2. Betriebliche Weiterbildungsliteratur

Aktuelle Literatur zur Weiterbildung und deren Finanzierung in Unternehmen bedient sich häufig neuer theoretischer Modelle, welche ihrer Analyse imperfekte Arbeitsmärkte zugrunde legen, d.h. sie beziehen explizit Mobilitätskosten, asymmetrische Information, Mindestlöhne etc. in ihre Hypothesen mit ein. Eine dieser Untersuchungen bezieht sich speziell auf die Finanzierung des deutschen Ausbildungssystems (Beckmann, 2002), welches die Besonderheit aufweist, von drei Parteien finanziert zu werden: dem öffentlichen Sektor, der die Berufsschulen finanziert, den Lehrlingen, die in ihrer Ausbildungszeit relativ geringe Löhne akzeptieren und den Unternehmen selbst, die die Ausbildungsprogramme zur Verfügung stellen. Im deutschen Ausbildungssystem werden dabei vor allem generelle Fähigkeiten vermittelt, die auch in anderen Unternehmen eingesetzt werden können; dies ist eine Folge der Berufsschulorganisation. Becker‘s (1962) Aussagen zur Humankapitaltheorie würden vorschreiben, dass ein Unternehmen nie in generelle Qualifikation investieren sollte, da die Gefahr des Abwerbens durch andere Firmen zu groß wäre und die ausbildende Firma die Kosten trüge, aber keine Erträge realisierte. Abwerbung sei in diesem Fall die dominante Strategie, und die Auszubildenden müssten die Kosten für ihre Ausbildung selbst zu tragen haben. Tatsache ist jedoch, dass deutsche Firmen in diese Art der Ausbildung investieren und dabei auch beträchtliche Kosten tragen (Beckmann, 2002). Durch die Ausbildung ist es dem Unternehmen möglich, wertvolle Informationen über den Auszubildenden und dessen Fähigkeiten zu gewinnen - dies ist eine mögliche Erklärung dieser Ungereimtheit. In dieser Untersuchung auf Basis von Firmendaten¹⁶ kommt der Autor zu dem Ergebnis, dass Aus- und Weiterbildung ein Substitut zur Personalanwerbung und - beschaffung darstellten. Dieses zweite wichtige Ergebnis dieser Untersuchung ist die Erkenntnis, dass es Hinweise für eine zentrale Personalstrategie des aktiven oder passiven Abwerbens gibt. Dies impliziert ein ernstes Problem für das deutsche Ausbildungssystem, da viele Firmen aufgrund der Kosten keine Ausbildung anbieten, sondern ausgebildete Arbeiter abwerben. Die daraus resultierenden externen Effekte verursachen einen Rückgang des Ausbildungsangebots, so dass sogar im deutschen dualen System verstärkt Anreize für mehr Ausbildung geschaffen werden müssten (Beckmann, 2002).

In einem Literaturüberblick über Weiterbildungsökonomie betont der Autor den Unterschied zwischen einem Sachinvestitionsgut und Humankapital als Investitionsobjekt, nämlich die Eigentumsrechte (Leuven, 2005). Diese machen „strategic interactions“ (Leuven, 2005 S. 91) zwischen Arbeiter und Firma notwendig und umfassen auch die Aufteilung der Kosten und Erträge von Training und Weiterbildung. Diese Studie fokussiert deutlich die Literatur bezüglich dieser Verhandlungen in einem Zwei-Perioden-Modellrahmen. Die Analyse beruht auf der HKT von Becker (1962), in dem sie der Unterscheidung in generelle und firmenspezifische Weiterbildung folgt. Besondere Aufmerksamkeit wird dem Hold-Up-Problem in Verbindung mit Wieder-/Nachverhandlungen gewidmet: Wenn der in Weiterbildung Investierende nach der Maßnahme nicht mehr der alleinige Empfänger der Returns ist, sondern die andere Partei auch davon profitieren kann, wird er weniger investieren. Nachverhandlungen haben also oft einen negativen Effekt auf Weiterbildungsinvestitionen in firmenspezifische Qualifikationen.

Die fünfte Weiterbildungserhebung des Institutes der Deutschen Wirtschaft in Köln besagt, dass über 84% aller deutschen Unternehmen Weiterbildung anbieten; in dieser Erhebung wird ein erweiterter Weiterbildungsbegriff angewandt, welcher auch Umschulungen und eigene Weiterbildungsaktivitäten umfasst, die mit dem Arbeitsplatz verbunden sind. Unternehmen mit mehr Beschäftigten sind tendenziell stärker in Weiterbildung involviert als kleinere Unternehmen (Werner, 2006). In 2004 wurden für betriebliche Weiterbildung insgesamt 26,8 Mrd. Euro aufgewendet; dies bedeutet durchschnittliche Ausgaben pro Arbeitnehmer in Höhe von 1072 Euro, die sich zu ca. einem Drittel aus direkten und ca. zwei Dritteln aus indirekten Kosten zusammensetzten (Werner, 2006). Abbildung 3 zeigt wie viele Betriebe in die jeweilige Weiterbildungsform investieren. Innerhalb dieser Gruppierungen finden unterschiedliche Methoden Anwendung, exemplarisch für das Lernen in der Arbeitssituation seien hier die beiden häufigsten Maßnahmen genannt: Unterweisung oder Schulung durch Kollegen oder Vorgesetzte am Arbeitsplatz, gefolgt vom organisierten Einarbeiten und Anlernen neuer Um der Verschiedenartigkeit der Literatur zu diesem Thema gerecht zu werden, ist das folgende Kapitel in verschiedene Abschnitte unterteilt. Dabei werden die Beiträge gemäß ihrer Absicht, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen, gruppiert.

Der erste Abschnitt ist der historischen Entwicklung gewidmet, aus welcher die Entstehung der FLM-Funktion ersichtlich wird. Der zweite Abschnitt befasst sich explizit mit einer Untersuchung der bestehenden Literatur zur Situation der FLM, deren Funktionswandel und der Wahrnehmung desselben sowie Betriebsdatenbefragung vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, der Forschungseinrichtung der Bundesagentur für Arbeit.

Das IAB-Betriebspanel wird seit 1993 im Auftrag des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (IAB) erhoben. Die Grundgesamtheit der Stichprobenziehung besteht aus allen Betrieben mit mindestens einem sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten. Das Sample wird als eine geschichtete Stichprobe aus der Betriebsdatei der Bundesanstalt für Arbeit gezogen. Dabei wird das Verfahren der optimalen Schichtung (varianzminimierend) auf eine Matrix aus 20 Branchen und 10 Betriebsgrößenklassen angewendet.

Analysen des Antwortausfalls im IAB-Betriebspanel deuten daraufhin, dass das Sample auch im Längsschnitt eine kontinuierliche Repräsentativität aufweist.

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¹ Zitat entnommen aus Lowe (1993, S.739).

² Aus Gründen der Leserfreundlichkeit wird in der gesamten Arbeit die männliche Sprachform als geschlechtsneutraler Begriff verwendet.

³ Lean-Management-Verfahren haben zum Ziel, durch Dezentralisierung und Simultanisierung (i.V.m. kooperativen Verhaltensweisen) eine größtmögliche Kundenorientierung und Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung zu realisieren (Gabler Wirtschaftslexikon, 2000). Eine detailliertere Erklärung und die daraus erwachsenden Konsequenzen finden sich in Abschnitt 3.1.

⁴ Leuven (2005) hat hierzu eine Literaturübersicht verfasst.

⁵ Forschungsdatenzentrum der Bundesagentur für Arbeit im Institut für Arbeitsmarkt- und B erufsforschung.

⁶ Repräsentative, freiwillige Befragung privater Haushalte in Deutschland, welche vom DIW, dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung in Berlin durchgeführt wird.

⁷ Der Mikrozensus wird jährlich vom Statistischen Bundesamt sowie den statistischen Landesämtern erhoben. Es besteht Auskunftspflicht, dabei wird ein Haushalt über 4 Jahre hinweg befragt.

⁸ Bctricbsdatcnbcfragung vom Institut fiir Arbcitsmarkt- und Bcrufsforschung, dcr Forschungscinrichtung dcr Bundcsagcntur fur Arbeit. Das IAB-Bctricbspancl wird scit 1993 im Auftrag des Instituts fur Arbcitsmarkt- und Bcrufsforschung dcr Bundcsanstalt fur Arbeit (IAB) crhobcn. Die Grundgcsamthcit dcr Stichprobcnzichung bcstcht aus alien Bctricbcn mit mindestens cincm sozialvcrsichcrungspflichtigcn Bcschaftigtcn. Das Sample wird als cine gcschichtetc Stichprobc aus dcr Bctricbsdatci dcr Bundcsanstalt fiir Arbeit gczogcn. Dabci wird das Vcrfahrcn dcr optimalcn Schichtung (varianzminimicrcnd) auf cinc Matrix aus 20 Branchcn und 10 BctricbsgroBcnklasscn angcwcndct. Analyscn des Antworta us falls im IAB-Bctricbspancl dcutcn darauf hin, dass das Sample auch im Langsschnitt cinc kontinuicrlichc Rcprascntativitat aufweist.

⁹ Continuing Vocational Training Survey: Umfrage des BIBB (Bundesinstitut für Berufsbildung) zur betrieblichen Weiterbildung.

¹⁰ Da die meisten Untersuchungen mehr als nur einer Kategorie zuzuordnen sind und sie in ihrer Art verschieden sind (Empirische Analysen, theoretische Beiträge und Fallstudien), wurden sie im Ermessen des Autors gemäß ihrer Hauptaussage den jeweiligen Abschnitten zugeteilt. Dabei kann es vorkommen, dass in unterschiedlichen Kapiteln auf den gleichen Artikel Bezug genommen wird.

¹¹ Im Abschnitt 3.6.1. wird näher auf diesen Artikel eingegangen.

¹² Da die Messung von Kompetenzen aufgrund eines Fragebogens zur Selbsteinschätzung eher schwierig sind und in der Regel Validitätsprobleme aufweisen, wurde eine andere Methode verwendet, die eine Überbewertung durch die Möglichkeit verhindert, Schwierigkeiten einer externen Ursache zuzuschreiben, und dadurch eine höhere Validität aufweist.

Durch dieses Design der Studie wurde eine natürliche Kontrollgruppe geschaffen, die Selektivitätsverzerrungen weitgehend ausschließt.

¹³ Eine Produktionsstätte gehört zu Chrysler, die andere zu Saturn; beide Werke wurden nach einem neuen Ansatz organisiert, während die jeweils restlichen Werke der Unternehmen traditionell bzw. nach Lean-Verfahren organisiert sind. Diese Tatsache macht einen Vergleich möglich.

¹⁴ Eine Anekdote aus der Unternehmensrealität soll helfen, die zentrale Rolle des Humankapitals zu verdeutlichen: Ein namhafter deutscher Automobilbauer wollte durch die Verlagerung der gesamten Busproduktion in die Türkei Lohnkosten einsparen. Die Fertigungsanlagen wurden in der Türkei eins zu eins so aufgebaut, wie das in Deutschland der Fall gewesen war. Nach kurzer Zeit bekam die Fertigung massive Qualitätsprobleme, da die Qualifikation der lokalen Arbeiter in keiner Weise mit dem deutschen System vergleichbar war. Daraufhin entwickelte das Unternehmen eine firmeninterne Aus- und Weiterbildungspolitik, die der deutschen Meisterausbildung sehr ähnelte, um die Qualitätsprobleme in den Griff zu bekommen.

¹⁵ IAB-Betriebsdatenpanel, siehe Fußnote 3.