Entwicklung, Durchführung und Zukunftstrends von Assessment-Centern als Instrument moderner Personalarbeit

Inhaltsverzeichnis

Dankeswort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit
1.2 Die Aufbaustruktur der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise

2 Überblick über die theoretische und praktische Diskussion
2.1 Idee und Grundbausteine eines AC
2.2 Historischer Rückblick
2.2.1 Entwicklung einer individuellen Anforderungsanalyse
2.3 Einsatz der AC-Übungen
2.3.1 Die Übungsarten des Assessment Center
2.4 Zur Organisation und Entwicklung des Assessment Centers
2.4.1 Die Rolle der beteiligten Personengruppen
2.4.2 Das Training der Beobachter
2.4.3 Die Entwicklung und Zusammenstellung der Übungen
2.4.4 Wissenschaftliche Entwicklungsgrundsätze im AC
2.5 Kritische Aspekte zum Assessment Center

3 Die Durchführung des Assessment- Center- Konzepts in Aktion
3.1 Die Grundprinzipien der AC-Durchführung
3.1.1 Prinzip der Transparenz
3.1.2 Prinzip der Mehrfachbeobachtung
3.1.3 Prinzip der Methodenvielfalt
3.1.4 Prinzip der Anforderungsanalyse
3.1.5 Prinzip der Simulation
3.2 Charakteristika der Beobachtung
3.2.1 Der Einfluss der Typologie der Beobachter auf die AC-Durchführung
3.2.2 Der Nutzen von Beobachtungsbögen
3.2.3 Beobachtungsfehler
3.3 Die Umsetzung des AC-Ablaufplans
3.3.1 Zur Perspektive der Teilnehmer
3.3.2 Der Ablauf aus Sicht der Beobachter
3.4 Beurteilungsmethoden und Rückmeldungsregeln
3.4.1 Die Beobachterkonferenz
3.4.2 Querschnitt der Beurteilungsarten
3.4.3 Das Rückmeldungsgespräch

4 Das AC im Spiegel der Praxis
4.1 Unternehmens- & Personalberatung Dr. Harald Kupfer
4.1.1 Zur Umsetzung der AC-Konzepte
4.1.2 Das Unternehmens- bzw. Branchenumfeld
4.1.3 Chancen - Trends - Risiken im Bereich Assessment Center
4.1.4 Methodische Gütekriterien des AC
4.2 Junior Consulting Team JCT e. V
4.2.1 Das AC als internes Instrument zur Nachwuchskräfteauswahl
4.2.2 Zur Struktur des JCT- Assessment Centers
4.2.3 Das Rotationsprinzip während der AC-Durchführung
4.3 Die MLP Finanzdienstleistungen AG
4.3.1 Assessment Center- Training bei MLP
4.3.2 Der MLP Karrieretag als innovatives Instrument
4.3.3 Nutzen und Interpretation einer internen MLP AC-Datenbank

5 Zukunftstrends
5.1 Weiterentwicklungen der Assessment-Center Methode
5.1.1 Computergestützte Verfahren
5.1.2 Internationale Assessment Center
5.1.3 On- The- Job AC
5.1.4 Extramulare Assessment Center
5.2 Anpassungsprozesse durch gesetzliche Änderungen
5.3 Chancen und Risiken der AC-Methodik
5.3.1 Optionen und Möglichkeiten
5.3.2 Wagnisse des AC-Verfahrens

6 Zur Entwicklung einer Powerpoint-Präsentation zum Thema:

7 Schlussbemerkung

8 Literaturverzeichnis
8.1 Broschüren:
8.2 Internetquellen:

9 Anhang

Dankeswort

Eine sehr intensive und spannende Zeit geht nun zu Ende. Während der letzten Monate voller Tatendrang und auch kleineren Rückschlägen ist hier nun einmal Gelegenheit, all Denen zu danken, die mich in dieser Phase mit Rat und Tat unterstützt und begleitet haben.

Diese Diplomarbeit wäre ohne die tatkräftige Unterstützung und den Rückhalt von Herrn Professor Dr. Theo Knicker nicht möglich gewesen. Als Aufgabensteller und Ratgeber teilte er meine Begeisterung für die gewählte Thematik.

Einen wichtigen Beitrag zum Gelingen des praktischen Teils dieser Arbeit leisteten Herr Alexander Höhnke, Senior Consultant der MLP AG, Herr Dr. Harald Kupfer, Geschäftsführer der Unternehmens- und Personalberatung Dr. Harald Kupfer, Herr Sebastian Mink und Frau Daniela Plank, Geschäftsführer des JCT e. V., die mir einen Einblick in ihre Arbeitsweisen gewährten. Mein Dank gilt Gabriel Rudat, Larissa Müller, Martin Metzler sowie Gül Aslaner für ihre Anteilnahme und Hilfestellung.

Ganz besonders möchte ich mich bei meinen Eltern und meiner Schwester Sabine bedanken, die mit mir gemeinsam den nicht immer leichten Weg meines Studiums mitgegangen sind. Ich danke Euch für eure Zuneigung und Unterstützung.

Stefan Reitmeier

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Ziele der Diplomarbeit

Abbildung 2: Die einzelnen Abschnitte der Diplomarbeit

Abbildung 3: Quellen der Primärforschung

Abbildung 4: Quellen der Sekundärforschung

Abbildung 5: Testergebnisse 1 : Britische Militärstudie nach dem 2. Weltkrieg

Abbildung 6: Auswertung: Britische Militärstudie nach dem 2. Weltkrieg

Abbildung 7: Die Übungen im AC und ihre Anwendungshäufigkeit in der Praxis

Abbildung 8: Die Umsetzungsschritte einer Selbstpräsentation

Abbildung 9: Beispiel eines selbst gesteuerten Gruppengespräches

Abbildung 10: Beispiel eines strukturierten Lösungsansatzes einer Postkorbübung

Abbildung 11 : Übersicht der Schlüsselkompetenzen in Rollenspielen/ Simulationen

Abbildung 12: Beispiel einer Rollenspielübung aus der betrieblichen Praxis

Abbildung 13: Beispiel eines Leistungstests in Form einer Konzentrationsübung

Abbildung 14: Beispiel einer Aufgabe eines AC-Intelligenztests

Abbildung 15:Die Charaktereigenschaften im DISG Modell

Abbildung 16: Die Rolle der Assessoren - Tätigkeiten und Funktionen

Abbildung 17: Wie lange dauert ein Assessorentraining in Deutschland?

Abbildung 18: Durchschnittliche Entwicklungs- und Durchführungskosten eines AC

Abbildung 19: Muster eines AC-Beobachtungsbogens

Abbildung 20: Die vier Arten der Beobachtungsfehler

Abbildung 21: Variante eines AC-Ablaufplans der Teilnehmer

Abbildung 22: Variante eines AC-Ablaufplans aus Sicht der Assessoren

Abbildung 23: Ablaufplan des eintägigen AC - Vormittagsteil

Abbildung 24: Ablaufplan des eintägigen AC - Nachmittagsteil

Abbildung 25: Prozent Gewichtung der Übungsmodule im Verhältnis zum Gesamturteil

Abbildung 26: Rotationsprinzip aus Sicht der Bewerber

Abbildung 27: Rotationsprinzip aus Sicht der Bewerter

Abbildung 28: Die Dauer der AC-Durchführung

Abbildung 29:Das Alter der AC-Teilnehmer

Abbildung 30: Vertretene Studienrichtungen der Teilnehmer

Abbildung 31 : Resultat einer Befragung der Bewerber nach Berufserfahrung

Abbildung 32: Resultat einer Befragung der Bewerber nach Berufserfahrung

Abbildung 33: Die PC-Postkorb-Übung "Seeblick" - Bearbeitungsoberfläche

Abbildung 34: Die PC-Postkorb-Übung "Seeblick" - Auswertungsmaske

Abbildung 35: Praktische Anforderungssituationen

Abbildung 36: Gesetzliche Regelung des Fragerechts im Bewerbungsinterview

Abbildung 37 : Akzeptanz der AC-Methodik

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das klassische Assessment-Center als Instrument moderner Personaldiagnostik hat im Wandel der Zeit einen Entwicklungsprozess durchschritten.¹ Die ersten Ansätze dieses umstrittenen Eignungsverfahrens finden sich in militärischen Rekrutierungsmaßnahmen von Offizieren und Geheimdienstmitarbeitern des Ersten und Zweiten Weltkrieges. Auch die Industrieunternehmen begannen in den 70er Jahren geeignete Verfahren zur Personalauswahl zu entwickeln. Geschichtlich bewährt hat sich zum einen der Multimethodale Ansatz, der Führungsqualität in verschiedenen Übungen, zu verschiedenen Zeiten und durch unterschiedliche Assessoren erfasst.

Gleichwohl bewährt hat sich der ganzheitliche Ansatz, welcher nicht einzelne Wesenszüge, sondern die Gesamtperson in ihrem Handlungsfeld im Kontext reduzierter Bedingungen beobachtet.²

Ein wichtiges Teilziel des AC ist die Simulation einzelner berufsrelevanter Situationen, um die Leistungen der Bewerber beobachten und bewerten zu können. Für die heutige Personalarbeit ist das Assessment Center zu einem unverzichtbaren Instrument geworden. Der hohe Bedarf an qualifizierten Führungskräften und Arbeitnehmern, einhergehend mit einem steigenden Erfolgsdruck der Unternehmen haben dazu geführt, dass die Arbeitgeber bei der internen und externen Stellenbesetzung diese Form der Personalauswahl immer häufiger wählen. Im Fokus des Assessment Centers steht die Betrachtung der Schlüsselkompetenzen der einzelnen AC-Teilnehmer. Anforderungsprofile entscheiden darüber, welche spezifischen Eigenschaften wie z. B. Fachwissen, Flexibilität, Einsatzbereitschaft, Integrationsfähigkeit oder Kreativität die Chancen auf eine Einstellung erhöhen.³

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Ein stetig steigender globaler Wettbewerbsdruck und die andererseits gestiegene Anzahl qualifizierter Bewerber hat die Unternehmen veranlasst, sich stärker als bisher mit dem Thema des AC zu beschäftigen.

Nicht nur Akademiker, sondern auch Auszubildende und einfache Angestellte werden mittlerweile auf diesem Wege ausgewählt.

Die Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, den falschen Bewerber einzustellen. Aus diesem Grund gewinnt das AC immer mehr an Bedeutung. Hauptziel dieser Diplomarbeit ist es, das eignungsdiagnostische Verfahren des Assessment Centers genauer zu durchleuchten. Exemplarisch vorgestellt werden Ablaufstrukturen, Übungsmodule und beteiligte Personengruppen. Diese Arbeit beschäftigt sich speziell mit der Entwicklung, Durchführung und den Zukunftstrends von Assessment Centern.

Der Leser bekommt einen Einblick in die komplexe Methodik und das Instrumentarium dieser professionellen Art der Personalauswahl. Ergänzend zu den theoretischen Hintergründen und der Umsetzung in der Praxis der Personalarbeit wird auf die aktuelle Diskussion bezüglich der Chancen und Risiken dieses Verfahrens näher eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Ziele der Diplomarbeit Quelle: Eigene Darstellung

1.2 Die Aufbaustruktur der Arbeit

Die Diplomarbeit gibt dem interessierten Leser die Möglichkeit, sich in sechs Abschnitten gezielt in die Thematik des Assessment Centers und ihrer Auswirkungen auf die moderne Personalarbeit einzulesen.

Ziel der Arbeit ist es, zunächst grundsätzliche Fragen und Antworten zu erörtern und im späteren Verlauf die Chancen und Risiken dieses Verfahrens aufzuzeigen.

Der erste Abschnitt stellt die Grundidee und die geschichtlichen Hintergründe sowie die wichtigsten Bausteine des Assessment Centers dar.

Nach Klarstellung der Grundlagen widmet sich der zweite Abschnitt der Organisation und Planung des AC.

Verdeutlicht wird ferner die wichtige Rolle der beteiligten Personengruppen und der damit verbundenen Handlungs- und Kompetenzstrukturen. Ein weiterer wichtiger Schritt im Planungsprozess des AC ist die Festlegung der Abfolgestrukturen von Übungen und Anforderungen.

Die Durchführung des Assessment Center Konzeptes ist Inhalt des dritten Abschnittes. Die Umsetzung der einzelnen Konzeptmodule steht hierbei im Mittelpunkt. Beginnend mit dem Einsatz der vorher festgelegten Abfolgestrukturen bis zum finalen Entscheidungsprozess werden alle praktischen Schritte detailliert beschrieben.

Nach Erläuterung der Entwicklung und Umsetzung der AC Methodik gibt der vierte Abschnitt Einblick in die berufliche bzw. unternehmerische Praxis. In diesem Zusammenhang erläutern Fachleute und Experten ihre Vorgehensweisen und Erfahrungen aus der praktischen Arbeit.

Im vorletzten fünften Abschnitt soll ein Blick in die Zukunft geworfen werden. Dieser Bereich der Arbeit versucht die Frage zu beantworten, welche Auswirkungen sich für die moderne Personalarbeit ergeben. Darüber hinaus erfährt der Leser, wie Zukunftstrends die Weiterentwicklung von Assessment Centern in der Praxis nachhaltig beeinflussen.

Der sechste und letzte Abschnitt stellt ein selbst entwickeltes klassisches AC- Schulungskonzept vor. Es gibt einen Einblick in den Ablauf und die im Assessment Center typischen Übungs- und Bewertungsmethoden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die einzelnen Abschnitte der Diplomarbeit Quelle: Eigene Darstellung

1.3 Methodische Vorgehensweise

Im Zuge einer wissenschaftlichen Arbeitsweise ist die Verwendung von primären und sekundären Datenquellen zur Informationsgewinnung unerlässlich.

Bezüglich dieser Arbeit wurden sekundäre Quellen in Form von Print- und Onlineveröffentlichungen gewählt und genutzt. Eine hilfreiche Ergänzung stellte das zur Verfügung gestellte Fachwissen und Datenmaterial der befragten Experten dar. Die hierbei verwendeten Informationen im praktischen Teil dieser Arbeit wurden durch Experteninterviews in Form einer Befragung ermittelt.

Reichen die Erkenntnisse der Sekundärforschung nicht aus, so liefert die Primärforschung neue, vorher noch unbekannte Daten anhand spezifischer Methoden. Zu diesen Methoden gehören unter anderem das Experiment, die Befragung und die Beobachtung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Quellen der Primärforschung

Quelle: In Anlehnung an: Jung, Allg. Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 326

Wie bereits erwähnt, sind bei der Sekundärforschung Information und Materialien im Vorfeld bekannt.

Diese vorhandenen Daten wurden gesammelt, geordnet und ausgewertet.

Bei der Verwendung der Sekundärquellen ist besonders auf Aktualität, Objektivität und Vertrauenswürdigkeit zu achten.⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Quellen der Sekundärforschung

Quelle: In Anlehnung an: http://mittelstandspezial.de/maps/Sekundaerforschung.pdf Stand: 14.08.07

2 Überblick über die theoretische und praktische Diskussion

Im Verlauf des folgenden Kapitels sollen zum besseren Verständnis der recht komplexen Materie des Assessment Centers die Grundlagen und Hintergründe dieses Verfahrens erläutert werden.

2.1 Idee und Grundbausteine eines AC

In den letzten Jahren fanden in mehr als 70 % der Großunternehmen umfangreiche Veränderungsprozesse statt.

Die Firmen sind bemüht, sich umzuorganisieren, Bereiche aufzugeben, Personal abzubauen und vor allem neue Wege in der Personalauswahl zu gehen.

Ziel dieser Prozesse ist unter anderem eine Generierung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Mitbewerbern am Markt. Der enorm wichtige Einfluss des „Shareholder Value“⁵ auf die Konkurrenzfähigkeit drängt die Unternehmer dazu, den Mitarbeiter als entscheidenden Erfolgsfaktor ernst zu nehmen.

Führende Wissenschaftler sind zu dem Schluss gekommen, dass die Kompetenzqualität eines hochwertigen Mitarbeiterstammes die Leistung eines Unternehmens nachhaltig stark beeinflusst.⁶

2.2 Historischer Rückblick

Entwickelt wurde die Idee des Assessment Centers in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts durch deutsche Wehrmachtspsychologen. Mithilfe des sogenannten „heerespsychotechnischen Auswahlverfahrens“ rekrutierte die Wehrmacht ihren Offiziersnachwuchs. Ab dem Jahr 1927 durfte kein Anwärter zum Offizier ernannt werden, der dieses Verfahren nicht erfolgreich absolvierte.⁷

Während des Zweiten Weltkrieges änderte die deutsche Wehrmacht die Testkriterien. Nun waren nicht mehr objektive psychologische Voraussetzungen entscheidend, sondern Rasse und politische Einstellung.

Im Zuge des fortschreitenden Zweiten Weltkrieges gelangte die Idee auch in andere Staaten. In England, Indien, Kanada, Australien und den Vereinigten Staaten übernahm man diese Methode ab dem Jahr 1942.

Zusätzlich zur Offiziersrekrutierung verwendeten die Vereinigten Staaten von Amerika die Grundform des heutigen Assessment Centers als Testverfahren für ihren Geheimdienst.

In den 1950er Jahren begannen die ersten amerikanischen Firmen mit der Durchführung einer AC-Langzeitstudie. Resultat dieser sechsjährigen Studie war eine hohe Übereinstimmung zwischen den im AC formulierten Diagnosen und den tatsächlich gemachten Berufskarrieren. Die Firma AT & T war es schließlich, die als erstes Unternehmen das Potenzial dieser Methode auch praktisch im Bereich der Personalauswahl einsetzte.

Durch eine Vielzahl von Publikationen verbreiteten sich die einzelnen AC-Konzepte bis 1969 zunächst im amerikanischen Raum. Ein gutes Dutzend der großen amerikanischen Unternehmen verwendete das AC als Rekrutierungswerkzeug. Anfang der 1970er Jahre übernahmen auch europäische Industrieunternehmen das Assessment Center als Instrument der Personalentwicklung und Personalauswahl.

Zu dieser Zeit nutzten nur einige wenige deutsche Firmen das AC. Ein Jahrzehnt später wuchs die Zahl der involvierten Unternehmen auf über 50. Ein möglicher Grund für die stetige Ausbreitung der AC-Methoden war sicherlich die Einbindung der Entscheidungsträger in den Beurteilungsprozess einerseits und die strikte Verhaltensorientierung des AC-Instrumentariums andererseits.

Im Vergleich zu den zahlreichen Publikationen im amerikanischen Sprachraum entwickelte sich die deutschsprachige Literatur zum Thema AC bis Ende der 1980er Jahre nur sehr schleppend.

Die Kombination aus innerbetrieblichen Anforderungen und den daraus individuell abgeleiteten Personalentwicklungskonzepten verhinderte zur damaligen Zeit eine oberflächliche und allgemeine Darstellung der Thematik in großem Stil. Zudem lies sich das Assessment Center nur bedingt mit den bekannten klassischen Ansätzen überprüfen und darstellen. Erst der im Jahre 1992 gegründete Arbeitskreis Assessment-Center e.V. entwickelte geeignete Standards⁸, die Rahmenbedingungen zur erfolgreichen Durchführung und Einbettung des Verfahrens allgemein erklärten.⁹

Die nun folgenden Abbildungen 5 und 6 zeigen die Ergebnisse einer britischen Militärstudie aus den Nachkriegsjahren des 2. Weltkrieges. Als Grundlage der Auswertung diente ein Trainingstestprogramm der Britischen Armee. Vor Beginn des Offiziersanwärtertrainings wurden die Teilnehmer auf zwei verschiedene Arten rekrutiert. 491 Teilnehmer durchliefen das klassische traditionelle Vorstellungsgespräch. Bei 721 Kadetten wendete man erstmals die Auswahlmethodik des Assessment Centers an.

Nach Beendigung des Testprogamms erfolgte eine Aufteilung in überdurchschnittliche, durchschnittliche sowie unterdurchschnittliche Trainingsergebnisse. Im Bereich der durchschnittlichen Ergebnisse hielten sich beide Auswahlverfahren die Waage. Die durch ein AC rekrutierten Soldaten erzielten in der Gruppe der überdurchschnittlich Begabten einen wesentlich höheren Wert, und produzierten zusätzlich auch weniger schlechte Ergebnisse. Diese analytischen Anfangserfolge der ersten AC-Methoden der damaligen Zeit bilden rückblickend den Grundstein für die modernen Personalauswahlverfahren heutiger Zeit.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Testergebnisse 1 : Britische Militärstudie nach dem 2. Weltkrieg

Quelle: In Anlehnung an: Thornton/ Byham, AC and Managerial Performance, 1982, S. 31

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Auswertung: Britische Militärstudie nach dem 2. Weltkrieg

Quelle: In Anlehnung an: Thornton/ Byham, AC and Managerial Performance, 1982, S. 31

2.2.1 Entwicklung einer individuellen Anforderungsanalyse

a) Das generelle Muster der Anforderungsanalyse

Entscheidend für den Erfolg und das Gelingen eines Assessment-Centers ist zunächst die gründliche Erarbeitung eines Anforderungsprofils.¹¹ Anhand dieses Profils messen die Beobachter die Leistungen der Teilnehmer.

Ziel der sogenannten Anforderungsanalyse ist die Charakterisierung der für die Zielstelle erforderlichen Voraussetzungen. Es ist außerdem notwendig, diese Anforderungen in festgelegten Kategorien zu formulieren.

Das generelle Muster der Anforderungsanalyse enthält drei wesentliche Merkmale:

- Anforderungsnähe
- Beobachtungs- oder Verhaltensnähe
- Verfahrensnähe.

Ein wesentliches Ziel des AC-Konzeptes ist es jedoch, einen Bewerber auszuwählen, der die gestellten Anforderungen möglichst genau abdeckt. Aus diesem Grund muss die Zielposition genau umrissen werden.

Die gewünschte Anforderungsnähe liegt dann vor, wenn zweifelsfrei geklärt ist, auf was sich die gestellten Anforderungen beziehen.

Eine Merkmalskonzeption legt fest, ob es sich um stabile Eigenschaften oder Verhaltensprozesse handelt. Fehlt diese genaue Zuordnung, so kommt es später im Bewerbergutachten zu Fehlinterpretationen.

Ebenso wichtig ist die Beobachtungs- oder Verhaltensnähe. Hierbei sind Anforderungen dann sinnvoll formuliert, wenn sie Verhaltensweisen benennen, die von den anwesenden Beobachtern gehört, gesehen, erfahren und vor allem beobachtet werden können. Die Nähe bzw. Zuordnung zur jeweiligen Anforderungsdimension ist dabei unerlässlich.

Die Verfahrensnähe schließt den Kreis der generellen Muster der Anforderungsanalyse. Wichtigstes Kriterium ist in diesem Kontext der Zusammenhang zwischen einzelnen Verhaltensweisen und den damit verbundenen präsentierten Übungen.

Der Sinngehalt der Verfahrensnähe stellt sich als klarer heraus, wenn auf die praktische Situation während des AC hingewiesen wird. Der Beobachter wird in Trainings im Vorfeld darauf vorbereitet, welche Verhaltensweise mit welcher Übung gekoppelt ist.

Diese Vorgehensweise ist notwendig, um die Aussagen und Gesten der Teilnehmer bezüglich der einzelnen Übungen getrennt voneinander bewerten zu können.

Es muss also abschließend geklärt sein, welche Verhaltensweise welcher Übung, und welche Übung welcher Anforderungsdimension zugeordnet werden soll.¹²

b) Erstellung eines Anforderungsprofils

Zu den wichtigsten Eckpunkten der AC-Vorbereitungsphase gehört die Entwicklung eines Anforderungsprofils. Mithilfe dieses Profils erfolgt eine genaue Aufschlüsselung der erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse der am Auswahlprozess des AC teilnehmenden Bewerber.

Das auch als Bewerber-Potenzial-Profil bezeichnete Anforderungsschema enthält Beschreibungen des idealen Profils eines Kandidaten.¹³ Bei der Suche nach dem „Traumkandidaten“ ist es zwingend notwendig, die Dimensionen der gewünschten Kompetenzen detailliert zu beschreiben.

Diese lassen sich in folgende Arten unterteilen:¹⁴

Persönliche Kompetenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sozialkompetenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Berufliche Kompetenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sonstige Kompetenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die oben erwähnten Kompetenzgruppen stellen das breit gefächerte Spektrum an Kenntnissen und Fähigkeiten dar, welches im Bereich der Anforderungsanalyse seitens der Unternehmen gefordert werden kann.

Nach Meinung einiger Personalvorstände großer Firmen wie z. B. der Allianz Versicherungsgruppe oder der TUI AG steht ein Anforderungskriterium allerdings besonders im Vordergrund. Die Rede ist von den Sympathiewerten des Bewerbers.

Unterschiedliche Sympathiewerte entstehen zu Beginn des Kennenlern-Prozesses durch den berühmt-berüchtigten ersten Eindruck.

Zahlreiche Fachbücher beschäftigen sich deshalb mit verbaler und nonverbaler Kommunikation. Ziel der Ratgeber und Forschungsarbeiten ist es, ein besseres

Verständnis für die Zusammenhänge von Sprache, Sprechweise und genereller Außenwirkung einer Person zu erlangen.

Dieser entstehende Eindruck löst beim Gegenüber entweder eine positive oder negative Gefühlsreaktion aus. Dies trifft auf Einzelsituationen wie auch auf Gruppenbegegnungen innerhalb des Assessment Centers zu.

Die Unternehmen werden ihre internen Anforderungsprofile so wählen, dass notwendige Essentials wie z. B. Sympathiewert, Persönlichkeit, Leistungsmotivation und Kompetenz klar ersichtlich werden. Schlussendlich wird sich der Bewerber durchsetzen, der es schafft, während des gesamten Auswahlverfahrens diejenigen Signale auszusenden, die den Beobachter überzeugen und die gewünschten Kriterien erfüllen.

Die gewünschten Kriterien sind dann erfüllt, wenn sie sich mit den Anforderungen im Bewerber-Potenzial-Profil decken.

Im späteren Verlauf dieser Arbeit werden spezielle AC-Übungen vorgestellt, die sich dieser Thematik widmen.¹⁵

2.3 Einsatz der AC-Übungen

Um die Fähigkeiten und Kenntnisse des bereits festgelegten Anforderungsprofiles im Assessment Center prüfen zu können, bedarf es einer Reihe unterschiedlicher Übungsmodule. Das Themenspektrum der einzelnen Übungen ist oftmals individuell auf die Bedürfnisse der Unternehmen zugeschnitten. Bei einem Vergleich der firmenspezifischen Konzepte zeigt sich, dass sich Standardübungen großer Beliebtheit erfreuen.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die Übungen im AC und ihre Anwendungshäufigkeit in der Praxis Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: http://www.arbeitskreis-ac.de/projekte/ ac-studie/thema_4.htm#f042, Stand: 21.09.2007

2.3.1 Die Ubungsarten des Assessment Center

In der Praxis werden situative und nichtsituative Übungen angewendet.

Als situativ gelten die Übungen dann, wenn sich die Anforderungen an die involvierten Personen ständig verändern.

Der große Vorteil hierbei ist der starke Praxisbezug. Es herrscht ein unmittelbarer Zusammenhang zu den konkreten Tätigkeitsfeldern. Ein entscheidender Nachteil besteht darin, dass die während der verschiedenen Übungen gesammelten Daten nur schwer miteinander verglichen werden können.

Im Gegensatz dazu sind die Verhaltensweisen der beteiligten Personen bei nichtsituativen Testverfahren bereits festgelegt. Die auftretenden Reize und Reaktionen sind vorgegeben bzw. vorklassifiziert.

Es werden nur Aufgaben gestellt, bei welchen der Verhaltensrahmen fixiert wurde.

Die erhobenen Daten lassen sich besser vergleichen und schaffen eine leichtere Generalisierbarkeit. Der große Nachteil lässt sich wiederum aus der steigenden Distanz zu den geltenden Tätigkeitsfeldern ableiten.¹⁷

a) Die Kurz- bzw. Selbstpräsentation

Es gibt eine Vielzahl von Gründen, weshalb die Präsentation nahezu in jedem Assessment Center Verwendung findet. In fast allen Unternehmensbereichen dient sie zur Vermittlung von Inhalten und Wissen.

In der Praxis leistet sie beispielsweise wichtige Überzeugungsarbeit bei der Vorstellung von bestimmten Strategien und Projekten.

Dabei sind nicht nur Ausstrahlung, Überzeugungskraft und sprachliches Können, sondern auch der sichere Umgang des Vortragenden mit den Präsentationsmedien wichtige Voraussetzungen.¹⁸

Eine spezielle Variante der oben genannten Übung während des AC ist die Selbstpräsentation. Die Bewerber bekommen ein paar Minuten Zeit, um ein Aufgabenthema auszuarbeiten. Beim klassischen Assessment Center ist dies häufig die Darstellung der eigenen Person. Geprüft und bewertet werden Kriterien wie

Belastbarkeit, Kommunikationsfähigkeit, Selbstsicherheit, Auftreten sowie die Vermittlung von Inhalten.¹⁹

Die folgende Abbildung 8 zeigt einen Konzeptentwurf für einen gelungenen Präsentationsaufbau. Die Selbstpräsentation dient dazu, den bisherigen beruflichen Werdegang vorzustellen.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die Umsetzungsschritte einer Selbstpräsentation

Quelle: In Anlehnung an: Püttjer/ Schnierda, AC-Training für Führungskräfte, 2001, S. 108

Wichtig für das Gelingen dieser Eingangsübung ist das Vermeiden von typischen Fehlern. So kann unterschieden werden in:

- Passivität
- Selbstanklage
- Leerfloskeln
- mangelndes individuelles Profil
- Freizeitorientierung

Den Fehlern gegenüber stehen die zahlreichen Kommunikationstricks, die in zahlreichen Rhetorik- bzw. Präsentationsratgebern genauer beschrieben werden. Ganz gezielt eingesetzte Verhaltensweisen während des Vortrages sollen den Bewerber leistungsorientiert, aktiv und zupackend erscheinen lassen.

Da die Selbstpräsentation meist zu Beginn des AC implementiert wird, stellt Sie einen herausragenden Stellenwert für die spätere Bewertung durch die Beobachter dar. Durch einen erfolgreichen Start ins Assessment Center kann sich der Bewerber einen Sympathiebonus erarbeiten, der sich als roter Faden durch den weiteren Verlauf des Bewerbungsprozesses zieht.

Zu den wichtigsten Verhaltenstricks während einer Selbstpräsentation gehören:²¹

- Eingehen auf fachliche Anforderungen
- Einsetzen von Schlüsselbegriffen und Schlagworten
- Darstellung eines individuellen Profils
- Hervorheben von sozialer und methodischer Kompetenz
- Aktivität und Engagement zeigen
- Vermeidung von Bewertungen

b) Gruppenübungen

Der nun folgende Abschnitt befasst sich mit Übungen, die ein großes Gewicht bei der Eignungsbeurteilung der Teilnehmer einnehmen.

Die Umsetzung dieser Aufgabe erfolgt in Teamarbeit, wobei der Augenmerk der Beobachter auf das Verhalten der Teilnehmer während der Durchführung gerichtet ist. Erklärt werden soll die Thematik am Beispiel der führerlosen Gruppendiskussion.

Die Diskussionsteilnehmer finden ein bestimmtes Thema oder eine Situation vor, in der Sie gemeinsam unter Zeitdruck Lösungen und Entscheidungen erarbeiten müssen.

Die anwesenden Beobachter und Moderatoren greifen im Verlauf der Diskussion nicht in das Geschehen ein. Ihre Aufgabe ist es, die Reaktionen der Bewerber aufzunehmen und später zu bewerten.²²

Eine gute fachliche Qualifikation ist hierbei nicht der Kern des Betrachtungsinteresses. Vielmehr spielen eine Reihe anderer Merkmale eine entscheidende Rolle. Entscheidungsrelevant hingegen sind Faktoren wie Kernkompetenzen, Schlüsselqualifikationen oder „soft skills“²³.

Fehlen diese wichtigen Fähigkeiten, so kommt es in der praktischen Umsetzung immer wieder zu heftigen Konflikten innerhalb der Gruppe.²⁴

Einen kleinen Einblick in die praktische Arbeit gibt die Abbildung 9 anhand eines selbst gesteuerten Gruppengespräches:²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Beispiel eines selbst gesteuerten Gruppengespräches

Quelle: In Anlehnung an: Gloor, Die AC-Methode - Führungskräfte beurteilen und fördern, Zürich 2002, S. 166

c) Der Postkorb

Neben der führerlosen Gruppendiskussion ist der Postkorb die am meisten verwendete Übung im AC. Der sogenannte „Paper & Pencil- Test“²⁶ gehört zur Gruppe der nicht-situativen Verfahren.

Diese Art von Prüfverfahren versetzt den Bewerber in eine sozial isolierte Situation. Die Aufgabe besteht in der Regel in der Bearbeitung von Dokumenten, die unter Zeitdruck in einen organisatorischen Rahmen eingefügt werden müssen. Dabei ist es wichtig, relevante von weniger relevanten Postkorb-Dokumenten zu unterscheiden.

Die verwendeten Themen sind so konstruiert, dass zwischen den einzelnen Aufgaben eine direkte Vernetzung besteht. Oftmals werden die Teilnehmer bewusst durch beiläufige Dinge aus dem Konzept gebracht. Scheinbar unwichtige Details verhindern einen logischen und strukturierten Ablaufplan.

Die Kunst der Ordnung besteht nun darin, diese bürokratischen Hemmnisse geschickt zu umgehen, indem der Teilnehmer sein eigenes Organisationstalent, ordnungsgerechtes Handeln, systematisches Denken und eigene konzeptionelle Fähigkeiten unter Beweis stellt.²⁷

Ein treffendes Beispiel für eine praxisbezogene Postkorbübung stellt die Abbildung 10 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Beispiel eines strukturierten Lösungsansatzes einer Postkorbübung Quelle: Entnommen aus:http://bewerbungen.de/assessmentcenter4.html, Akademischer Dienst Berlin, Stand: 21.09.2007

Vor Beginn der Übungsdurchführung erhält der Bewerber eine Liste wichtiger Aufgaben, die an ganz bestimmte Bedingungen geknüpft sind.

Dem Teilnehmer stehen nahezu alle Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung, die sich auch im beruflichen Alltag wieder spiegeln:

- Delegieren oder Ignorieren von Aufgaben
- Anordnung einer Wiedervorlage
- Termine verschieben und festlegen
- Formulierung von Anweisungen
- Erledigung von Terminen während der Dienstreise

Die trockene Aufgabenstellung wird zusätzlich durch Hintergrundinformationen wie z. B. Firmendarstellung, Organigramme, Personen - und Abteilungsbeschreibungen aufgelockert.

Einige Leser mögen an dieser Stelle denken, dass der Postkorb eine der leichteren Übungen im AC darstellt, da alle relevanten Informationen in ausreichendem Maße vorhanden sind.

Die im beruflichen Alltag so bequeme Möglichkeit der Rücksprache via Telefon oder Email ist allerdings oftmals bewusst nicht möglich. Diese Einschränkung soll dafür sorgen, dass die auftretenden Probleme gelöst und nicht verschoben werden.²⁸

Nur durch einen direkten und unverfälschten Umgang mit den auftretenden Aufgaben stellt sich heraus, welche Bearbeitungsmethodik der Bewerber gewählt hat.

Die komplex konstruierten Sachverhalte erfordern ein hohes Maß an analytischen Fähigkeiten sowie der Bereitschaft zu Entscheidungsfindung und Delegation.²⁹ Im Zuge des Entscheidungsverhaltens kommt es nach herrschender Meinung weniger auf die Qualität der Entscheidung, sondern vielmehr auf die Bereitschaft zum Handeln trotz auftretender Risiken an.

Durch die relativ lange Bearbeitungszeit des Postkorbs eignet sich diese Übung zusätzlich besonders gut, um die Konzentration und Belastbarkeit der Kandidaten zu messen.³⁰

d) Rollenspiele und Simulationen

Das weite Feld der Rollenspiele und Simulationen kommt insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen mit Personalverantwortung zum Einsatz.

Ziel ist es, anhand der vom Bewerber gezeigten Verhaltensmuster Rückschlüsse auf den direkten Umgang mit Mitarbeitern zu ziehen.

Der Teilnehmer wird ganz gezielt mit einer bestimmten Situation aus dem betrieblichen Alltag konfrontiert.

Zu Beginn des simulierten Gespräches erhält jeder Bewerber seine ihm zugewiesene Rolle und die dazugehörige Problemstellung. Die Rahmenbedingung und die damit verbundenen Probleme orientieren sich oftmals an den Anforderungen der zukünftigen Stelle. In der Spielausführung übernimmt der Simulationsteilnehmer die Rolle der Führungskraft und handelt dementsprechend.

Der Rollenspieler kann während einer Simulation mit folgenden Themen konfrontiert werden:³¹

- Alkoholprobleme am Arbeitsplatz
- Beurteilungsgespräch aufgrund schwacher Leistungen
- Zielvereinbarungsgespräch eines Mitarbeiters
- Fehlverhalten gegenüber Kollegen oder/und Kunden
- Organisation eines internen Firmenprojektes
- Kranken-Rückkehrgespräch
- etc.

Wie auch bei den anderen Übungen im Assessment Center sind es die Assessoren, die mit der Beurteilung und Beobachtung der Rollenspielteilnehmer betraut sind. Im Zentrum des Interesses stehen soziale Eigenschaften.

Die folgende Abbildung 11 veranschaulicht die entscheidenden Schlüsselkompetenzen, die in Rollenspielen und Simulationen geprüft werden.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Übersicht der Schlüsselkompetenzen in Rollenspielen/ Simulationen Quelle: In Anlehnung an: Coelius, Fit fürs Assessment Center, 1992, S. 96

Entscheidender als die beim Gesprächsausgang gefundenen Lösungsansätze ist daher die Vorgehensweise während der Simulationsübung.³³ Das nun folgende Beispiel aus der AC-Praxis soll dem Leser einen genaueren Einblick in die Abläufe der simulierten Gesprächstests geben.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Beispiel einer Rollenspielübung aus der betrieblichen Praxis

Quelle: In Anlehnung an: Gloor, Die AC-Methode - Führungskräfte beurteilen und fördern, Zürich 2002, S. 170ff

e) Leistungs- Intelligenz- und Persönlichkeitstests

Im folgenden Abschnitt werden Testverfahren vorgestellt, die die intellektuellen Kompetenzen und Fähigkeiten der teilnehmenden Bewerber genauer analysieren sollen.

Die Anforderungen an die zu besetzenden Arbeitsplätze sind besonders heterogen und umfangreich. Der Einsatz von Intelligenz-, Persönlichkeits- und Leistungstests während des Assessment Centers versucht diese Kompetenzen und Fähigkeiten gezielt und individuell zu prüfen.³⁵ Zu den wichtigsten intellektuellen Kompetenzen gehören:

- Auffassungsgabe und Informationsverarbeitung
- Systematisches Denken und Handeln
- Strukturierungsfähigkeit und Schwerpunktsetzung
- Analytisches und logisches Denkvermögen
- Erkennen von Zusammenhängen und geistiger Flexibilität
- Abstraktionsvermögen und Problemanalyse
- Vernetztes Denken und Zeitmanagement

Ziel der zahlreichen standarisierten Testverfahren ist es, sich anhand einzelner Übungsmodule einen Überblick über die Ausprägung dieser Kompetenzen jedes Teilnehmers zu bilden.³⁶

Die im folgenden Verlauf vorgestellten Verfahren gehören zur Gruppe der nichtsituativen Übungen eines Assessment Centers.

[...]

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¹ In der vorliegenden Diplomarbeit wird aus Gründen der Vereinfachung und der besseren Lesbarkeit auf die explizite Ausführung der jeweils weiblichen Schreibform verzichtet.

² Vgl. Fisseni / Fennekels, das Assessment Center, eine Einführung für Praktiker, Göttingen 1995, S. 6 - 7

³ Vgl. Beitz/ Loch, Assessment Center, Erfolgstipps und Übungen, Falken Verlag, Niedernhausen 1996, S. 31

⁴ Der Autor Prof. Jung verdeutlicht in seinen Ausführungen die Relevanz der Primär- und Sekundärforschung für die praktische wissenschaftliche Arbeit (Vgl. Jung, allg. Betriebswirtschaftslehre, München/Wien/Oldenburg 2001, S. 326).

⁵ Shareholder Value ist die englische Bezeichnung für Aktionärsvermögen. Die Unternehmen werden versuchen, den Kurswert der Aktien und damit den Marktwert der AG durch moderne Personalpolitik günstig zu beeinflussen.

⁶ Vgl. Gehringer/ Michel, Power Assessment, Düsseldorf 2000, S. 26 S.14

⁷ Vgl. Hesse/ Schrader, die 100 wichtigsten Fragen zum Assessment Center, Frankfurt am Main 2003, S.14

⁸ Der Arbeitskreis AC hat sich zum Ziel gesetzt, im Kontext einer systematischen Personalentwicklung Qualitätsstandards für Assessment Center einzuführen.

⁹ Vgl. Fisseni/ Fennekels, Assessment Center - eine Einführung für Praktiker, Göttingen 1995, S. 6

¹⁰ Vgl. Thornton/ Byham, Assessment Centers and Managerial Performance, San Diego 1982, S. 27- 31

¹¹ Die Anforderungsanalyse legt im Vorfeld der AC-Konzeption fest, welche Charakteristika die zu besetzende Stelle beinhaltet. 35ff

¹² Vgl. Fisseni/ Fennekels, das Assessment Center- eine Einführung für Praktiker, Göttingen 1995, S 35ff

¹³ Vgl. Schmidt, Suche und Auswahl von Führungskräften, Wiesbaden 1992, S.4

¹⁴ Vgl. Gehringer/ Michel, Power Assessment, Düsseldorf 2000, S. 77-81

¹⁵ Vgl. Hesse/ Schrader, die 100 wichtigsten Fragen zum Assessment Center, Frankfurt 2003, S. 29ff

¹⁶ Vgl. Akademischer Dienst Berlin, das Assessment Center Verfahren, URL: http://www.bewerbungen.de/assessmentcenter1.html, Stand 24.08.07

¹⁷ Vgl. Fisseni/ Fennekels, das Assessment Center – Einführung für Praktiker, Göttingen 1995, S. 55ff

¹⁸ Vgl. Hufnagl, Vom Assessment Center zum Multimodalen Auswahlverfahren, Würzburg 2001, S. 142

¹⁹ Vgl. Stärkl, Assessment-Center-Lexikon, http://www.bewerbungslexikon.de/praesentation.html, Stand 28.08.07

²⁰ Vgl. Püttjer/ Schnierda, Assessment-Center-Training für Führungskräfte, Frankfurt 2001, S. 91ff

²¹ Vgl. Püttjer/ Schnierda, Assessment-Center-Training für Führungskräfte, Frankfurt 2001, S. 100ff

²² Vgl. Coelius, Fit fürs Assessment Center, Hamburg 1992, S. 40

²³ Der Begriff „Soft Skills“ beschreibt die Eigenschaften und Kompetenzen des Bewerbers, die nicht auf sein fachliches Können zurückzuführen sind.

²⁴ Vgl. Fay, Das Assessment-Center in der Praxis- Konzepte- Erfahrungen- Innovationen, Göttingen 2002, S. 103

²⁵ Vgl. Gloor, Die AC-Methode - Führungskräfte beurteilen und fördern, Zürich 2002, S. 165

²⁶ Paper and Pencil Test: Stellt ein Testverfahren dar, bei dem die Antworten in einem Antwortbogen eingetragen werden - die Teilnehmer antworten schriftlich auf die vorgegebene Aufgabenstellung (Vgl. Hess, J./ Schrader, H.: Die 100 wichtigsten Tipps zum Assessmentcenter, Frankfurt 2006, S.70ff)

²⁷ Vgl. Kompa, Assessment Center, Bestandsaufnahme und Kritik, München 1999, S. 47ff

²⁸ Vgl. Ernst Fay, Das Assessment-Center in der Praxis - Konzepte, Erfahrungen, Innovationen, Göttingen 2002, S. 77ff

²⁹ Vgl. Püttjer/ Schnierda, AC-Training für Führungskräfte - Die wichtigsten Übungen, Frankfurt 2001, S. 239

³⁰ Vgl. Coelius, Fit fürs Assessment Center, Hamburg 1992, S.31

³¹ Vgl. Hufnagl, Vom Assessment-Center zum multimodalen Auswahlverfahren, Würzburg 2001, S. 170ff

³² Vgl. Coelius, Fit fürs Assessment Center, Hamburg 1992, S. 91ff

³³ Vgl. Ullrich, DenkHalle Consulting, http://www.bewerbung.denkhalle-consulting.de/assessment- center/assessment-center_uebungen-tipps.htm, Stand 01.10.07

³⁴ Vgl. Gloor, Die AC-Methode, Führungskräfte beurteilen und fördern, Zürich 2002, S. 170ff

³⁵ Vgl. Fay, Das Assessment-Center in der Praxis - Konzepte-Erfahrungen-Innovationen, Göttingen 2002, S. 59

³⁶ Vgl. Fokus Online, Drei Tests in Einem, http://www.focus.de/jobs/bewerbung/assessment/drei-tests- in-einem_aid_7707.html, Stand 05.10.07