Markteintritt Australien mit Hilfe von Förderprogrammen

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. Thema
1.2. Zielsetzung

2. INTERNATIONALER MARKTEINTRITT
2.1. Planungsprozess des internationalen Marketing
2.2. Situationsanalyse
2.2.1. Globale Rahmenbedingungen
2.2.2. Branche und Wettbewerb
2.2.3. Unternehmensanalyse
2.3. Strategische internationale Marketing-Planung
2.3.1. Strategische Zielplanung
2.3.2. Planung der Markteintrittsstrategie
2.3.3. Planung der Marktbearbeitungsstrategie
2.3.3.1. Marktfeldstrategien
2.3.3.2. Markstimulierungsstrategien
2.3.3.3. Marktparzellierungsstrategien
2.3.3.4. Marktarealstrategien
2.4. Weitere Schritte des Markteintritts

3. WIRTSCHAFTSREGION AUSTRALIEN
3.1. Allgemeine Informationen
3.2. Aktuelle Wirtschaftslage
3.3. Wirtschaftssektoren
3.4. Handel
3.5. Mitgliedschaft in internationalen Wirtschaftsgruppierungen
3.6. Regionale Freihandelsabkommen
3.7. Doppelbesteuerungsabkommen und Einfuhrzölle
3.8. IKT-Branche in Australien

4. FÖRDERPROGRAMME FÜR DEN MARKTEINTRITT AUSTRALIEN
4.1. Grundlagen von Außenwirtschaftsförderprogrammen
4.1.1. Begriffserklärung
4.1.2. Arten der Außenwirtschaftsförderung
4.1.3. Vorteile der Förderung
4.2. Förderungsmöglichkeiten für kleine und mittlere Unternehmen
4.2.1. Definition von kleinen und mittleren Unternehmen
4.2.2. Voraussetzung zur Förderung
4.2.3. Auslandsförderung auf EU - Ebene
4.2.4. Auslandsförderung auf Bundesebene
4.2.5. Auslandsförderung auf Landesebene
4.3. Ansprechpartner zur Förderung

5. MARKTEINTRITT MIT DEM VERMARKTUNGSHILFEPROJEKT
5.1. Das Vermarktungshilfeprogramm des BMWA
5.1.1. Maßnahme
5.1.2. Begünstigte
5.1.3. Lieferantenforum und Vermarktungshilfeprojekt
5.2. Rolle und Aufgabe der Projektträger
5.3. Projektträger Australien
5.4. Der Verlauf des Vermarktungshilfeprojekts
5.4.1. Phasen des Projekts
5.4.2. Initiierungsphase
5.4.3. Auswahlphase
5.4.4. Durchführungsphase
5.4.4.1. Vorgehensweise der Recherche
5.4.4.2. Marktanalyse
5.4.4.3. Absatzmittler
5.4.5. Implementierungsphase
5.4.6. Evaluierungsphase

6. ALLGEMEINE NACHBETRACHTUNG
6.1. Bewertung des Vermarktungshilfeprojekts Australien und dessen Durchführung
6.2. Anknüpfungspunkte zur Optimierung

7. RESÜMEE

8. AUSBLICK

ANLAGEN
Anlage 1 - VHP-Ausschreibung
Anlage 2 - VHP-Projektträger
Anlage 3 - Teilnahmeerklärung
Anlage 4 - Marketing Database
Anlage 5 - Evaluation der Absatzmittlerrecherche
Anlage 6 - Abschlussbericht
Anlage 7 - Fragebogen
Anlage 8 - Praktikumsbescheinigung

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Planungsprozess des internationalen Markteintritts

Abbildung 2 - Das internationale Zielsystem

Abbildung 3 - Marktfeld-Strategische Optionen eines Unternehmens

Abbildung 4 - Die vier Basisalternativen der Marktparzellierung

Abbildung 6 - KMU-Schwellenwerte ab 01.01.2005

Abbildung 7 - Außenwirtschaftsförderprogramme der neuen Bundesländer

Abbildung 8 - Die Phasen des Vermarktungshilfeprojekts

Abbildung 9 - Absatzmittlerarten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Welt wird immer kleiner.
(Volksmund)

Diese Aussage wird in der heutigen Zeit von Jahr zu Jahr treffender.

Distanzen werden innerhalb kürzester Zeit zu Lande, zu Wasser und in der Luft zurückgelegt, das Internet macht Unternehmen Alaskas und Südafrikas elektronisch zu Nachbarn und Nationen wachsen politisch und wirtschaftlich zusammen. Produkte und Dienstleistungen international agierender Unternehmen sind durch Export oder

Auslandsniederlassungen weltweit leicht erhältlich. Die Relevanz des Außenhandels ist auch für die deutsche Wirtschaft unumstritten, belegte Deutschland schließlich im Jahre 2002 den zweiten Platz in der Weltrangliste im Welthandel nach den USA und vor Japan¹.

Gerade kleine und mittlere Unternehmen besitzen meist nicht die notwendigen Kapazitäten, das Know-how oder den Mut, um entsprechende Schritte zur Erschließung globaler Märkte einzuleiten. Viele Unternehmen zögern zum einen bei der Frage der Notwendigkeit, oder aber sie wissen selten, wie sie sich beim Umsetzen des internationalen Markteintritts unterstützen lassen können.

Fragen, Befürchtungen und mangelnde Informationen sind Hindernisse die es zu überwinden gilt, wenn deutsche kleine und mittlere Unternehmen im Rahmen ihrer Marketingplanung an die Grenzen des Domestic Marketing gestoßen sind oder im Zuge der Internationalisierung das Potential weiterer Märkte nutzen wollen. Diese Überwindung kann unter anderem auf sehr vorteilhaftem Wege gelingen, indem sich Unternehmen bei ihrem Vorhaben von öffentlicher Seite finanziell oder durch Beratungsleistungen fördern lassen.

Beratungsleistungen unterstützen nicht nur die Unternehmen beim internationalen Markteintritt, sondern vermitteln ihnen auch das notwendige Wissen, das für Auslandsaktivitäten Voraussetzung ist. Wie das folgende zeitlose Zitat zeigt, wurde dieser Aspekt schon in frühester Geschichte erkannt. Es hat nie an Aktualität verloren.

Ein Reisender ohne Wissen ist wie ein Vogel ohne Flügel. (Gulistan Sa ’ di, persischer Dichter 1258)

Die vorliegende Arbeit soll darstellen, wie Unternehmen mit fehlendem Know-how mit Hilfe von Förderprogrammen der öffentlichen Hand „Flügel verliehen“ werden und ihnen somit die Internationalisierung erleichtert wird.

1.1. Thema

Der Gedanke, die Erschließung australischer Märkte näher zu betrachten, ergab sich im Verlauf des Diplompraktikums bei der Berlin-Sydney Marketing GmbH. Die Arbeit innerhalb dieser Agentur umfasste die Beratung deutscher Unternehmen aus technologischen Branchen, welche einen Markteintritt in Regionen des australischen Kontinents erwägen. Australien ist vielleicht nicht unbedingt der unmittelbarste Handelspartner, welchen man als deutsches Unternehmen bei einer Internationalisierung in Betracht zieht. Allerdings ist das Potential auch für kleine und mittlere Unternehmen nicht zu unterschätzen. Immerhin belegte Deutschland im Jahr 2002 den vierten Rang beim Export nach Australien². Entscheidungen in der Wirtschaftspolitik deutscher Unternehmen werden jährlich durch diverse öffentliche Mittel gezielt gefördert. Unter einer Vielzahl an möglichen Förderprogrammen kann bei entsprechender Teilnahme auch der Markteintritt Australien geplant und unterstützt werden. Dabei sollte sich das Unternehmen einen Überblick über die Vielzahl der in Frage kommenden Programme verschaffen können.

Der internationale Markteintritt selbst ist ein umfassender Prozess, welcher sich zum Vorgehen auf nationaler Ebene in seiner Komplexität sehr unterscheidet. Am Beispiel des Vermarktungshilfeprogramms des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit im Zielmarkt Australien soll verdeutlicht werden, wie sich speziell für kleine und mittlere Unternehmen der neuen Bundesländer die ersten Schritte des internationalen Markteintritts in Form von Beratungsleistungen fördern lassen können. Aus dem Gesamtkonzept, welches die Firma durchlaufen muss, werden Leistungen herausgegriffen und Dritten übertragen, was den teilnehmenden Unternehmen gerade die anfängliche Phase des Eintritts erleichtern soll. Die vorliegende Arbeit stellt demnach lediglich die Elemente des Markteintritts näher dar, die im Rahmen dieses immateriellen Fördermittels gedeckt werden können.

1.2. Zielsetzung

Die Umsetzung des Vermarktungshilfeprogramms war zentrale Aufgabe des Diplompraktikums, weshalb es das Ziel dieser Analyse ist, die systematische Durchführung dieses Programms in seinen theoretischen sowie praktischen Aspekten zu beleuchten und zu vertiefen. Da das Programm kleinen und mittleren Unternehmen beim Markteintritt helfen soll, werden im Vorfeld sowohl das Konzept des internationalen Markteintritts als auch der australische Markt und verschiedene Förderprogramme erläutert. Der Schwerpunkt soll anschließend auf die Umsetzung der Leistungen dieses Förderprogramms gelegt werden. Abschließend erfolgt eine Bewertung des Programms.

Grundlage der Thematik bietet die theoretische Betrachtung des internationalen Markteintritts. Hierzu wird im zweiten Kapitel zunächst ein grober Überblick zum Verständnis des gesamten Markteintrittsprozesses verschafft. Zugleich dient diese Erläuterung auch der Einordnung der Leistungen des Vermarktungshilfeprogramms in die Abfolge der Markterschließung. Aufgrund der Tiefe der Thematik werden vorwiegend die Teile des Markteintritts näher erklärt, welche für Aktivitäten auf dem australischen Markt im Rahmen des Förderprogramms relevant sind.

Diese Betrachtung setzt somit den Fokus auf einen Markteintritt mittels einer Kooperation in einem bereits selektierten Land.

Australien ist im Jahr 2003 eines der Länder, welche für einen Markteintritt ostdeutscher kleiner und mittlerer Unternehmen mit Hilfe des Vermarktungshilfeprogramms in Frage kommt. Die wirtschaftlichen Gegebenheiten dieses potentiellen Marktes werden im dritten Kapitel detailliert erläutert. Ein Fokus wird hierbei auf die Informations- und Kommunikationstechnologie gesetzt, welche einen der Schwerpunkte des erläuterten Förderprogramms bildet und auch die Branche ist, aus der sowohl die meisten Programmteilnehmer als auch potentielle australische Absatzmittler stammen.

Im vierten Kapitel wird eine Auswahl an öffentlichen Förderprogrammen der Europäischen Union, des Bundes und der neuen Bundesländer vorgestellt, die von ostdeutschen kleinen und mittleren Unternehmen zur Unterstützung der Außenwirtschaftsmaßnahmen in Anspruch genommen werden können. Die erläuterten Programme können speziell bei einem Markteintritt in Australien genutzt werden, weshalb von der Darstellung von Außenwirtschaftsförderprogrammen anderer Regionen abgesehen wird.

Das fünfte Kapitel erklärt die eigentliche Umsetzung des Vermarktungshilfeprogramms anhand der vorher beschriebenen Grundlagen. Mit Hilfe der Beschreibung der praktischen Durchführung des Programms wird hier aufgezeigt, wie und ob die theoretischen Aspekte des Markteintritts tatsächlich umgesetzt werden. Dieser Abschnitt bildet den Hauptteil der Arbeit. Es soll der Dienstleistungsprozess herausgestellt werden, welcher in seiner Gesamtheit die Richtlinien des Förderungsprogramms verfolgt und die geförderten Elemente des Markteintritts erfolgreich realisiert.

Schließlich soll im sechsten Kapitel eine kritische Nachbetrachtung des Vermarktungshilfeprogramms erfolgen. Hier wird der Nutzen des Programms für das Unternehmen im Einzelnen abgewogen. Es werden Möglichkeiten und Grenzen des Vermarktungshilfeprogramms aufgezeigt. Des Weiteren werden Vorschläge zur Abrundung der Fördermaßnahme als Teil des Markteintritts gegeben.

2. Internationaler Markteintritt

Die Internationalisierung von Unternehmen ist eine umfangreiche Thematik, welche abhängig von internen und externen Unternehmensfaktoren sehr unterschiedlich gestaltet werden kann. Zu Beginn vieler internationalen Aktivitäten steht allerdings oftmals der Markteintritt, der weitere wirtschaftliche Handlungen überhaupt erst ermöglicht. Sicherlich stellt sich die Frage, bis zu welchem Punkt im gesamten Internationalisierungsprozess noch vom Markteintritt gesprochen werden kann und wann eine geregelte Auslandsaktivität beginnt. Da diese Grenze unterschiedlich definiert und aufgefasst werden kann, wird hier der Umfang des internationalen Markteintritts vom ersten Vorhaben der Markterschließung bis zum Abschluss der Umsetzung definiert. Allerdings soll sich die Betrachtung auf die vorbereitenden Phasen beschränken die zur Umsetzung des Eintritts notwendig sind. Die Reduzierung auf diese Bereiche erweist sich als sinnvoll, da sich die Betrachtung im Zusammenhang mit den Fördermitteln eben darauf spezialisiert.

2.1. Planungsprozess des internationalen Marketing

Im Vergleich zur Erschließung nationaler Märkte ist der internationale Markteintritt aufgrund erweiterter Marketing-Entscheidungen wesentlich komplexer und umfassender in seiner Planungsstruktur. Um sich ein Gesamtbild als Grundlage für ein strukturiertes Vorgehen im Planungsprozess zu verschaffen, lassen sich die zahlreichen Phasen des internationalen Marketing zu folgenden Stufen (vgl. Abbildung 1) zusammenfassen³:

- Situationsanalyse und -prognose
- Strategische internationale Marketing-Planung
- Taktisch-operative internationale Marketing-Planung (internationale Marketing-Politik)
- Realisation und
- Kontrolle der Auslandsaktivitäten.

Das Vermarktungshilfeprogramms des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit unterstützt und ergänzt unternehmerische Aktivitäten innerhalb der Situationsanalyse und der strategischen internationalen Marketing- Planung. Weitere Schritte zur Umsetzung des gesamten Markteintrittsprozesses müssen demnach vom Unternehmen selbständig durchgeführt werden. Diese drei weiteren Stufen des internationalen Marketing sind natürlich von gleichwertig hoher Bedeutung für den Markteintritt, werden aber im Rahmen dieser Betrachtung nicht näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Planungsprozess des internationalen Markteintritts⁴

2.2. Situationsanalyse

Kleine und mittlere Unternehmen, welche zuvor ausschließlich auf nationalen Märkten aktiv waren, sollten gerade dieser ersten Stufe eine hohe Aufmerksamkeit widmen. Das Unternehmen wird sich zielgerichtet auf vollkommen neuem Terrain mit spezifischen Rahmenbedingungen bewegen müssen. Diese externen und internen Bedingungen werden in der Situationsanalyse erkannt und als Grundlage für die darauf folgende Planung und Realisierung der Auslandsaktivitäten angewendet.

2.2.1. Globale Rahmenbedingungen

Die Analyse der globalen Rahmenbedingungen eines Markteintritts umfasst Determinanten, welche branchenunabhängig eine Volkswirtschaft als Ganzes betreffen⁵. Der spätere Erfolg im gewählten Zielland kann entscheidend von der richtigen Erfassung dieser landestypischen Faktoren, welche es für das Gastunternehmen zu kennen gilt, abhängig sein. Die Aufnahmebereitschaft eines Landes für unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen sowie seine Attraktivität als Markt für ausländische Unternehmen hängen vom ökonomischen, politisch- rechtlichen, soziokulturellen und geografischen Umfeld ab⁶.

Die Volkswirtschaft eines Landes wirkt in ihrer Gesamtheit auf das Unternehmen ein, welches von Beginn des Markteintritts an in diese eingebettet sein wird. Sämtliche Zusammenhänge, Strukturen und Funktionsweisen der Wirtschaft mit Wachstum, Konjunktur, außenwirtschaftlichen Verflechtungen und langfristigen Entwicklungen werden bei der Betrachtung der globalen Rahmenbedingungen berücksichtigt⁷. Die Attraktivität eines Auslandsmarktes wird maßgeblich durch Faktoren des ökonomischen Umfeldes geprägt. So kann unter anderem die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung der letzten Jahre Aufschluss über künftige Entwicklungen und Trends geben, welche für das Unternehmen von Bedeutung sein können. Weiterhin muss die Industriestruktur bzw. der Grad des Fortschritts des Landes beurteilt werden, um den Markteintritt entsprechend zu gestalten. In diesem Zusammenhang sollte die Bonität des Landes untersucht werden.

Abhängig von der Konjunkturphase ist des Weiteren auch die Kaufbereitschaft, welche in Wachstumsphasen durch höheres Einkommen der Bevölkerung steigt. Die Kaufkraft kann zudem anhand der Einkommensverteilung beurteilt werden. Bei dieser Kenngröße werden Löhne und Gehälter aus unselbständiger Arbeit von den Gewinnen aus Unternehmertätigkeit und Vermögen getrennt. Je entwickelter ein Land ist, desto gleichmäßiger ist die Verteilung des Einkommens⁸. Im politisch-rechtlichen Umfeld wird die politische Lage und Stabilität eines Landes und dessen Rechtsstruktur untersucht. Neben politischen Konflikten, Interventionen und militärischen Aktionen ist vor allen Dingen die Einstellung des Ziellandes gegenüber internationalen Unternehmen von tragender Rolle. Der Import von Produkten dieser Unternehmen bildet einen Teil des Bruttosozialprodukts. Bei einem Überschuss an Importen gegenüber den Exporten wird das Bruttosozialprodukt erhöht, weshalb das entsprechende Land an der Maßregelung der Importe interessiert sein könnte. Hierfür existieren verschiedene Prozeduren und Maßnahmen, welche als Handelshemmnisse für das eintretende Unternehmen bezeichnet werden. Ein umfassendes Verständnis des Handelssystems eines Landes ist in dieser Hinsicht Voraussetzung für die Überwindung verschiedener Handelshemmnisse.

Eines der wohl gebräuchlichsten Hemmnisse ist die Begünstigung und Subventionierung inländischer Unternehmen, welche damit dem importierenden Unternehmen gegenüber konkurrenzfähiger gemacht werden⁹. Weitere Beschränkungen können in Form eines Handelszolls erwirkt werden, welchen die Regierung des Ziellandes auf importierte Güter erheben kann, um damit entweder die Staatskasse zu füllen oder nationale Unternehmen zu schützen.

Dem Handelszoll sehr ähnlich ist die Import-Kontigentierung, die dem Gastunternehmen eine Höchstgrenze der importierbaren Gütermenge auferlegt. Gründe hierfür sind ähnlich dem Handelszoll. Die wohl extremste Form der Kontigentierung wäre das Embargo, welches jeglichen Import eines bestimmten Produkts untersagt. Des Weiteren kann das Unternehmen mit Devisenverkehrsbeschränkungen rechnen, die Devisenhöhe und Wechselkurse festschreiben¹⁰. Außerdem können auch spezifische Gesundheits- oder Verbraucherschutzvorschriften auf Importgüter auferlegt werden, welche durch aufwendige Inspektionsverfahren handelshemmend wirken können. Neben dieser Auswahl an tarifären Handelshemmnissen gibt es auch eine Vielzahl an nicht-tarifären Hemmnissen, welche den Markteintritt erschweren. Hierzu gehören nicht-monetäre Auflagen auf ausländische Produkte, wie zum Beispiel Vorurteile gegenüber ausländischen Unternehmen oder restriktive Produktstandards¹¹.

Sämtliche Handelshemmnisse werden seit mehr als 50 Jahren durch die World Trade Organisation versucht, zu mindern bzw. zu beseitigen. Hierzu wurde 1948 das General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) ins Leben gerufen, in dessen Inhalt die Reduzierung diverser Markteintrittsbarrieren der über 120 Mitgliedsstaaten festgelegt ist. Inzwischen konnten Handelshemmnisse weltweit auf weniger als fünf Prozent gesenkt werden.

In rechtlicher Hinsicht werden in der Situationsanalyse wirtschaftsbezogene Rechtslagen des eigenen und des Ziellandes sowie internationalen Wirtschaftsrechtbestimmungen untersucht.

Kultur ist eine Summe von erlernten Einstellungen und Verhalten, die von Generation zu Generation vermittelt wird. Dazu zählen u.a. die Sprache, die Religion, die Werte, die Erziehung und die soziale Organisation. Die Kultur ist charakteristisch für die Gemeinschaft, die sich ihr zugehörig fühlt; gleichzeitig grenzt sie sich gegenüber anderen Kulturkreisen ab¹². Die sozio-kulturelle Entwicklung eines Landes sollte hierbei als variable Größe betrachtet und untersucht werden. Ein Marketingplan kann fehlschlagen, wenn die kulturellen Eigenarten des Ziellandes nicht berücksichtigt werden, weil sich die gewünschten Zielgruppen nicht angesprochen oder weil sie sich gar abgestoßen fühlen¹³.

Im geografischen Umfeld werden klimatische Bedingungen, die Topografie des Landes und die vorhandenen Ressourcen untersucht. Außerdem wird die Infrastruktur analysiert, welche neben dem Verkehrsnetz auch die Kommunikation und die Energieversorgung beinhaltet. Diese Faktoren bestimmen im weiteren Verlauf des Markteintritts verschiedene Maßnahmen der Marktforschung, Absatzmittlersuche und Marketing- Kommunikation.

2.2.2. Branche und Wettbewerb

Betreffen globale Rahmenbedingungen alle Faktoren innerhalb einer Volkswirtschaft, so werden in diesem Teil der Situationsanalyse ausschließlich branchenspezifische Aspekte untersucht. Neben allgemeinen Informationen über die Branche selbst müssen die Wettbewerber, Lieferanten und Abnehmer betrachtet werden.

Die Branchenstruktur beschreibt die allgemeinen Charakteristika des Industriesektors, in dem das Unternehmen tätig ist, und bestimmt im hohen Maße die Art des Wettbewerbs, mit dem das betreffende Unternehmen konfrontiert wird¹⁴.

Neben der Anzahl der Anbieter zählt man hierzu sowohl die Marktform der Branche als auch sämtliche Markteintrittsbarrieren der globalen Betrachtung, welche die Branche unmittelbar berühren. Weiterhin spielt die Kapitalintensität der Branche, die Wertschöpfung innerhalb der Branche und der technische Wandel eine Rolle.

Im Rahmen eines internationalen Markteintritts muss selbstverständlich auch untersucht werden, ob bereits lokale Anbieter oder andere ausländische Unternehmen im Wettbewerb mit gleichen oder ähnlichen Produkten stehen. Anhand der Wettbewerbsanalyse wird der Konkurrent evaluiert. Hier werden verschiedene Eigenschaften wie die Marktmacht, strategische Ausrichtung und die Marktabdeckung betrachtet. Die Marktmacht aller Unternehmen einer Branche entscheidet unter anderem über die Chancen und Risiken bei der Positionierung und Vermarktung der Produkte. Anhand der strategischen Ausrichtung der Wettbewerber kann die eigene Markteintrittsstrategie ausgerichtet und angepasst werden, um nach Möglichkeit bevorstehenden Konflikt- und Konkurrenzsituationen aus dem Weg zu gehen oder aber das Produkt erfolgreicher abzusetzen.

Ähnlich der Wettbewerbsanalyse wird auch beim Angebot an Lieferanten innerhalb der Branche vorgegangen. Dies ist entscheidend, falls eine eigene Niederlassung im Zielland geplant ist. Die Anzahl und Größe der Lieferanten sowie deren Konzentration und Marktmacht können sich unmittelbar auf die Beschaffung der Güter auswirken¹⁵. Deren Qualität wiederum beeinflusst die Qualität der eigenen Endprodukte. Zusätzlich muss beachtet werden, dass gerade bei Lieferanten Auflagen existieren können, welche den Güterbezug auf lokale Anbieter beschränken.

Schließlich müssen bei der Branchenanalyse die Endverbraucher (Business-to-Consumer) bzw. Unternehmen (Business-to-Business) hinsichtlich des Nachfrageverhaltens der einzelnen Ländermärkte, der Entwicklung der Bedürfnisstruktur, sämtlicher Einstellungen und Präferenzen, der Beschaffenheit und Größe der Marktsegmente, der Preisbereitschaft und des Produktlebenszyklus betrachtet werden. Da der Endverbraucher das eigentliche „Zielobjekt“ des Markteintritts ist, bedarf es hier einer sorgfältigen Untersuchung aller einzelnen Faktoren, welche dem Unternehmen Aufschluss über die Tatsache geben, ob und wie der Bedarf am zu importierenden Produkt ausgeprägt ist.

2.2.3. Unternehmensanalyse

Während das globale Umfeld und die Branchenanalyse ein Bild über die Umgebung des Unternehmens geben, in welcher dieses sich im internationalen Geschäft behaupten muss, vermittelt die Unternehmensanalyse die unternehmenseigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf den geplanten Markteintritt. Insbesondere folgende Faktoren sollten bei dieser Analyse forciert werden: Die Unternehmensziele, Finanzkraft, Produktmerkmale, Personal und Produktionskapazität.

Ausgehend von der Unternehmensphilosophie werden die Unternehmensziele im internationalen Geschäft entwickelt. Es kann zwischen qualitativen und quantitative Zielen unterschieden werden. Zu den qualitativen Zielen gehören zum Beispiel die internationale Präsenz des Unternehmens, Steigerung der Marktmacht, Wachstum oder technologische Führerschaft. Quantitative Ziele sind unter anderem hoher Gewinn, Deckungsbeitrag, Rentabilität oder Umsatz¹⁶. Die Unternehmensziele stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit der Unternehmenskultur, welche grundsätzliche Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens beschreibt. Unternehmensziele und die Unternehmenskultur beeinflussen sowohl die grundsätzliche Haltung zu Auslandsgeschäften und die Risikobereitschaft als auch die gesamte strategische Ausrichtung eines Unternehmens und der damit verbundenen Markteintrittsstrategien¹⁷.

Bei internationalen Markteintritten ist meistens eine hohe Anfangsinvestition notwendig, gerade bei Markteintritten mit hoher Kapitalbeteiligung. Zusätzlich ist für die darauf folgenden Geschäftsaktivitäten und als Polster für Zahlungsrisiken ein finanzieller Spielraum einzukalkulieren. Aus diesem Grund gilt der Finanzkraft eines Unternehmens eine sehr hohe Bedeutung. Diese wird unter anderem bestimmt durch die Eigenkapitalausstattung, die Höhe des finanziellen Überschusses, die Möglichkeiten der Eigen- und Fremdfinanzierung, den Waren-, Forderungs-, und Verbindlichkeitsbestand und die Beziehungen zu Banken¹⁸.

Auch der internationale Marketing-Mix orientiert sich wesentlich in seinen preis-, kommunikations- und distributionspolitischen Aktivitäten an den Eigenschaften des Produkts. Deshalb sollten produktbezogene Merkmale wie die Produktqualität oder die Standardisierbarkeit auf die internationale Marktfähigkeit überprüft werden. Zum Beispiel muss erwogen werden, ob ein qualitativ minderwertigeres Produkt im Ausland durch Kostenersparnis einen höheren Absatz erzeugt, oder aber sich mit wenig hochqualitative Produkten hohe Preise erzielen lassen.

Zusätzlich kann sich das Unternehmen auch durch Produktnebenleistungen gegenüber dem Wettbewerb profilieren.

Internationalität wird in global aktiven Unternehmen durch den Aufbau einer entsprechenden Unternehmenskultur vermittelt. Dies ist natürlich nicht nur bei großen Unternehmen möglich oder erforderlich. Gerade in kleinen und mittleren Unternehme ist es unabdinglich, das Personal durch eine geeignete Personalpolitik auf den internationalen Markteintritt intensiv vorzubereiten. Hier sollte nicht gezögert werden, die Mitarbeiter entsprechend zu schulen oder kompetente Fachkräfte zu rekrutieren. Kenntnisse internationaler Vertragsgestaltung, Finanzierung, Logistik und Verzollung sind dabei von ebenso wichtiger Bedeutung wie Kenntnisse über die Auslandsmärkte mit potentiellen Geschäftspartnern, Distributionswegen, Förderungsmöglichkeiten sowie Markt- und Konkurrenzverhältnissen. Empfehlenswert ist es, bisherige Erfahrungen aus eventuellen getätigten Auslandsgeschäften zu nutzen¹⁹.

Intensität und Ausmaß der internationalen Geschäfte werden zudem entscheidend durch die Produktionskapazität bestimmt. Je nach Auslastung der Kapazität im Inland wird über die Tragweite des Exportgeschäfts entschieden, welche letztendlich die Wettbewerbsfähigkeit hinsichtlich der damit verbundenen Marktanteilssteigerung und möglicher Kostenersparnisse durch die Mengenausweitung beeinflusst. Sollte jedoch die Kapazität für Auslandsgeschäfte nicht ausreichen, besteht immer noch die Gelegenheit zum Lizenzvertrag mit ausländischen Unternehmen²⁰.

2.3. Strategische internationale Marketing-Planung

Wurden anhand der Situationsanalyse ausreichend Informationen über den zu betretenden Markt sowie das eigene Unternehmen gesammelt, so kann basierend darauf eine strategisch orientierte Marketing-Planung für den internationalen Markteintritt erfolgen. Anhand dieses nächsten Schrittes im Gesamtprozess des Markteintritts soll eine langfristige Erfolgssicherung gewährleistet werden.

2.3.1. Strategische Zielplanung

Anhand der bereits bestehenden Ziele eines Unternehmens können allgemeine Internationalisierungsziele abgeleitet werden. Diese beinhalten Gründe und Motivation für einen Markteintritt im Ausland. Hierzu gehören unter anderem Marktstellungs-, Rentabilitäts-, Finanz-, Macht- und Prestigeziele sowie soziale Ziele²¹.

Die Internationalisierungsziele können sich zu Beginn der Zielplanung auf eine Vielzahl von Ländermärkten erstrecken, unter denen dann durch die Auswahl und Segmentierung der Märkte eine Spezifizierung vorgenommen wird. Diese Marktzielgrößen können zum Beispiel die Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Leistungsentwicklung, Diversifikation oder aber auch den Rückzug enthalten. Mithilfe der Marktziele werden anschließend innerhalb der Ländersegmente die einzelnen Leistungssegmente definiert. Zusätzlich werden die Marktziele in den einzelnen Funktionsbereichen (Produktion, Marketing, Beschaffung) konkretisiert²².

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Das internationale Zielsystem²³

2.3.2. Planung der Markteintrittsstrategie

Der Markteintritt kann in verschiedenen Varianten von Export, Direktinvestition oder Lizenzverträgen vollzogen werden. Das Ziel des Vermarktungshilfeprogramms ist die erfolgreiche Vermittlung von Kooperationspartnern im Ausland. Aus diesem Grund wird im Folgenden ein besonderes Augenmerk auf die Exportkooperation, eine Sonderform des Exports, gelegt.

Im Rahmen der Exportkooperation werden bestimmte Exportfunktionen freiwillig auf Zeit oder zeitlich unbegrenzt von den Kooperationspartnern gemeinsam wahrgenommen, untereinander aufgeteilt oder an Dritte delegiert, um anders als durch alleinige Tätigkeit einen höheren Nutzen zu erzielen²⁴. Oberstes Kooperationsziel für das exportierende Unternehmen ist eine Erleichterung des Markteintritts. Das potentielle Partnerunternehmen hat sich bereits im Markt etabliert, hat umfassende Kenntnisse der Branche und hat einen vorhandenen Kundenstamm. Neben diesen Stärken können weitere Vorteile wie die Teilung von Risiken und Austausch von Know-how genutzt werden. Die Wettbewerbsposition des zukünftigen Partnerunternehmens kann sich durch das Angebot neuartiger Produkte des anderen Unternehmens verbessern. Beide Unternehmen können bei einer Kooperation Synergieeffekte bilden und eigene Schwächen kompensieren.

Eine Kooperation lässt sich nach verschiedenen Ansätzen gestalten²⁵:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Gestaltungsansätze werden im Vorfeld in ersten Unternehmertreffen und anschließenden Kooperationsverhandlungen ausformuliert. Neben einer strategischen Auswahl der Eintrittsart sollte auch der Eintrittszeitpunkt sorgfältig gewählt werden. Bei dieser Entscheidung kann zwischen länderübergreifenden und länderspezifischen Timingstrategien unterschieden werden²⁶.

Länderübergreifend kann der Markteintritt zum einen nach der Wasserfall- Strategie erfolgen, welche jeweils nacheinander einen Auslandsmarkt nach dem anderen erschließt. Die Reihenfolge der Eintritte beginnt bei einer starken Ähnlichkeit zum nationalen Markt und weist eine steigende Heterogenität jedes weiteren Auslandsmarktes auf. Eine weitere Möglichkeit ist die Sprinkler-Strategie, bei der innerhalb kürzester Zeit möglichst viele Märkte erschlossen werden. Die Auswahl der Strategien hängt unter anderem von der Internationalisierungsphilosophie des Unternehmens und von der Risikobereitschaft ab. Schließlich kann bei der sukzessiven Wasserfall-Strategie das Floprisiko im Vergleich zum simultanen Markteintritt begrenzt werden.

Länderspezifisch kann zwischen Führer- und Folgerstrategien unterschieden werden. Diese Strategien bestimmen den Zeitpunkt des Markteintritts im Verhältnis zum Wettbewerb. Mittels einer Führerstrategie kann durch einen frühzeitigen Markteintritt die Marktposition gefestigt, der Konsumentenkreis gesichert und Kostenvorteile genutzt werden. Allerdings sind mit dieser Strategie hohe Markterschließungskosten verbunden und der Aufwand kommt letztendlich auch den Wettbewerbern zugute. Anders ist dies bei den Folgerstrategien, bei denen man sich zu einem Markteintritt entschließt, nachdem einer oder mehrere der Wettbewerber den Markt erschlossen haben.

2.3.3. Planung der Marktbearbeitungsstrategie

Im Anschluss an die strategische Planung des Markteintritts folgt die Auswahl einer geeigneten Marktbearbeitungsstrategie. Hier wird zwischen vier Arten unterschieden: Marktfeldstrategien, Marktstimulierungsstrategien, Marktparzellierungsstrategien und Marktarealstrategien²⁷. Jede einzelne Strategieebene hat ihre jeweils charakteristischen Ausprägungsformen, die im Folgenden näher erläutert werden.

2.3.3.1. Marktfeldstrategien

Die Marktfeldstrategien beschreiben vier mögliche Produkt/Markt- Kombinationen (Marktfelder) und sind in ihrer Entscheidung Voraussetzung für sämtliche weitere Marktstrategien. Nach Igor Ansoff kann in Marktdurchdringungs-, Marktentwicklungs-, Produktentwicklungs- und Diversifizierungsstrategie unterteilt werden. Diese lassen sich in folgendem Schema darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3- Marktfeld-strategische Optionen eines Unternehmens²⁸

Sowohl die Marktdurchdringungs- als auch die Produktentwicklungsstrategie setzen einen Einsatz der Produkte auf gegenwärtigen Märkten voraus. Das Vermarktungshilfeprogramm strebt die Erschließung neuer Märkte an, von daher werden speziell die weiteren beiden Formen, nämlich die Marktentwicklungs- und Diversifizierungsstrategie im Folgenden näher erläutert.

Bei der Marktentwicklungsstrategie sieht sich das Unternehmen nach neuen Märkten um, die es mit seinem gegenwärtigen Produktangebot bedienen kann²⁹. Neben der Erschließung von zusätzlichen Markträumen und Zusatzmärkten durch die Gewinnung neuer Abnehmergruppen oder neuer Distributionskanäle besteht, wie für den Markteintritt Australien von Bedeutung, die Möglichkeit zur geographischen Marktentwicklung. Eine Diversifikation kann mit dem Herausbrechen des Unternehmens aus der gewohnten Umgebung geschehen, indem es einerseits eine Produktentwicklung anstrebt und andererseits die Erschließung eines neuen Marktes. Beide Entwicklungslinien können verscheiden stark ausgeprägt sein. Die Diversifizierungsstrategie kann besonders in Fällen angewandt werden, in denen ein Unternehmen für einen attraktiven Markt passende Wettbewerbsvorteile mitbringt³⁰.

2.3.3.2. Marktstimulierungsstrategien

Bei den Marktstimulierungsstrategien wird davon ausgegangen, dass jedes Unternehmen den Markt als einen dynamischen Mechanismus aktiv beeinflussen bzw. stimulieren kann. Dies kann durch die Verfolgung der Präferenzstrategie oder der Preis-Mengen-Strategie erfolgen.

Ein komparativer Konkurrenzvorteil kann durch das Anbieten eines Leistungsvorteils im Rahmen der Präferenzstrategie erreicht werden. Der Vorteil wird qualitätsorientiert und mithilfe aller nichtpreislichen Marketing- Instrumente angeboten. Die Kundenbindung erfolgt durch den Aufbau eines klaren Markenimages, indem ein spezieller Grund- und Zusatznutzen, eine tragende Idee oder eine einzigartige Kompetenz herausgestellt wird. Mittels der Dominanz im Marketingbereich kann eine eigenständige Marktposition erreicht werden. Das Marktrisiko ist jedoch relativ hoch, da ein großer Investitionsaufwand für Marketing und Produktentwicklung nötig ist.

Die Preis-Mengen-Strategie strebt die Erreichung eines Konkurrenzvorteils durch eine kostenorientierte Vorgehensweise an. Im Vergleich zur Konkurrenz wird bei gleicher Leistung ein geringerer Preis verlangt. Hier wird die Preispolitik zum zentralen Marketing-Instrument für die Beeinflussung des Kunden, ohne dass der Aufbau eines Markenimages in den Vordergrund tritt. Es wird lediglich ein ausgedünnter Marketing-Mix angewandt, wobei der Fokus auf einer optimierten kostensenkenden Fertigung liegt.

Im Hinblick auf das Vermarktungshilfeprogramm ist insbesondere die Präferenzstrategie von Bedeutung. Es werden ausschließlich technologische Märkte angesprochen, in denen die Qualität der Produkte eine große Rolle spielt (z.B. Pipettieranlagen für die Biomedizinische Industrie). So können sich auch kleine und mittlere Unternehmen Ostdeutschlands durch Qualitätsvorteile differenzieren (z.B. Hörgeräte im Vergleich zu Großanbietern wie Siemens). Im Verlauf des diesjährigen Programms gab es auch Teilnehmer, die über einen Preisvorteil die

Beeinflussung des Marktes erwägen wollten. Die Kostenvorteile sind hierbei durch die optimale Ausnutzung von Erfahrungskurveneffekten zu realisieren. Eine Senkung von Stückkosten und die damit verbundene Nutzung der Economies of Scale ist bei kleinen und mittleren Unternehmen auf internationaler Ebene im Vergleich zu größeren Unternehmen schwer möglich.

2.3.3.3. Marktparzellierungsstrategien

Der dritte Entscheidungsbereich innerhalb der Marktbearbeitungsstrategien betrifft die Art und Weise der Differenzierung des Marketingprogramms und die Abdeckung des Marktes, in dem das Unternehmen tätig werden will³¹. Dabei muss zuerst vom Unternehmen die grundlegende Entscheidung getroffen werden, inwiefern der Markt bearbeitet werden soll. Die beiden Alternativen sind zum einen das Massenmarketing bzw. undifferenziertes Marketing und zum anderen die Marktsegmentierung bzw. differenziertes Marketing. So können im Massenmarketing Produkte angeboten werden, welche die durchschnittlichen Bedürfnisse des gesamten Marktes befriedigen. Oder aber es erfolgt im Vorfeld eine Aufteilung in entsprechende Käufergruppen bzw. Marktsegmente. Nachdem die Differenzierung erfolgt ist, muss der Umfang der Marktabdeckung festgelegt werden. Das Unternehmen entscheidet, ob mit einer der beiden Differenzierungsstrategien der gesamte oder nur ein bestimmter Marktausschnitt abgedeckt werden soll. Die hieraus resultierenden vier strategischen Entscheidungsmuster lassen sich in einer Matrix darstellen (Abbildung 4).

Eine undifferenzierte Massenmarktstrategie kann für einen Markteintritt der Teilnehmer des Vermarktungshilfeprogramms ausgeschlossen werden, da die Produkte dieser Technologiebranchen (IKT, Medizintechnik, Biomedizin) sehr spezifisch sind und sich in ihrem Nutzen an ganz spezielle Marktsegmente richten. Die undifferenzierte Vorgehensweise setzt allerdings die Betrachtung des Marktes als gesamtes Aggregat voraus, in dem die Bedürfniskurven und das Verhalten der einzelnen Abnehmer nicht gewürdigt werden. Vielmehr geht es darum, die größtmögliche Anzahl an Abnehmern zu akquirieren. Aus diesem Grund sollte die differenzierte Vorgehensweise mit vollständiger oder teilweiser Marktabdeckung bevorzugt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Die vier Basisalternativen der Marktparzellierung³²

Innerhalb des ausgewählten Ziellandes, in diesem Fall also Australien, müssen deshalb als erstes geeignete Marktsegmente identifiziert werden. Ein Marktsegment lässt sich dabei definieren als eine Kombination von Abnehmeranforderungen bzw. Produkteigenschaften und Abnehmern, die bestimmte Charakteristika aufweisen; es sollte in sich vergleichsweise homogen sein und sich von anderen Marktsegmenten signifikant unterscheiden³³. Die Segmentierung auf internationaler Ebene lässt sich in eine intranationale (innerhalb der Länder) und eine integrale (länderübergreifende) Vorgehensweise aufteilen und bildet die Grundlage für eine weiterführende Zielgruppensegmentierung. Die Zielgruppen lassen sich je nach wirtschaftlicher Funktion in Konsumenten, Unternehmen und Institutionen aufteilen.

Im Rahmen des Vermarktungshilfeprogramms werden beim Markteintritt Australien insbesondere Unternehmen der technologischen Branchen angesprochen, deren Produkte sich ausschließlich an australische Unternehmen und Institutionen richten.

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¹ Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.), BMWA - Außenhandelsdaten, http://www.bmwi.de/Navigation/Aussenwirtschaft-und-Europa/Aussenwirtschaftspolitik/ bilaterale-wirtschaftsbeziehungen,did=5688.html, 25.11.03

² Auswärtiges Amt (Hrsg.), Australien Wirtschaft, http://www.auswaertiges-amt.de/www/ de/laenderinfos/laender/laender_ausgabe_html?type_id=12&land_id=13, 02.12.03

³ vgl. Berndt, R./Fantapié Altobelli, C. F./Sander, M., Internationales MarketingManagement, Berlin et al. 1999, S.86

⁴ Vgl. Ebenda, S. 87

⁵ Ebenda, S.86

⁶ Vgl. Ebenda, S. 14 f.

⁷ Vgl. Dierbach, P./Theile, K., Aufbruch in neue Märkte - Konzepte für kleine und mittlere Unternehmen, Düsseldorf et al. 1992, S. 210

⁸ Vgl. Rother, K., Das internationale Geschäft: Ziele, Marktforschung, Strategien, Marketing, Wien 1991, S. 47 ff.

⁹ Vgl. Ebenda, S. 50 ff.

¹⁰ Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management - Analyse, Planung, Umsetzung, Steuerung, 7. Auflage, Stuttgart 1992, S. 582 f.

¹¹ Armstrong, G./Kotler, Ph., Marketing: An Introduction, 5th edition, Upper Saddle River 2000

¹² Rother, K., Das internationale Geschäft: Ziele, Marktforschung, Strategien, Marketing, Wien 1991, S. 53 zitiert nach Albaum G./Strandskov, J./Duerr, E./Dowd, L., International Marketing and Export Management, Wokingham 1989

¹³ Ebenda, S. 54

¹⁴ Berndt, R./Fantapié Altobelli, C./Sander, M, Internationales Marketing-Management, Berlin et al. 1999, S. 32

¹⁵ Vgl. Ebenda, S. 33

¹⁶ Rother, K., Das internationale Geschäft: Ziele, Marktforschung, Strategien, Marketing, Wien 1991, S. 23

¹⁷ Vgl. Berndt, R./Fantapié Altobelli, C./Sander, M., Internationales Marketing Management, Berlin et al. 1999, S. 38

¹⁸ A.a.O.

¹⁹ Vgl. Ebenda, S. 39

²⁰ Vgl. Ebenda, S. 40

²¹ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen Marketing Managements, 5. Auflage, München 1993, S. 13

²² Siehe Abbildung 2

²³ In Anlehnung an Hünerberg, R., Internationales Marketing, Landsberg a.L. 1994, S. 93

²⁴ Vgl. Rother, K., Das internationale Geschäft: Ziele, Marktforschung, Strategien, Marketing, Wien 1991, S. 90

²⁵ Ebenda, S. 91

²⁶ Vgl. Berndt, R./Fantapié Altobelli, C./Sander, M., Internationales Marketing Management, Berlin et al. 1999, S. 142 ff.

²⁷ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen MarketingManagements, 5. Auflage, München 1993, S. 122 ff.

²⁸ Abgewandelt nach Ansoff, I., Strategies for Diversification, in: Harvard Business Review, September-October 1957, p. 114

²⁹ Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Auflage, Stuttgart 2001, S. 127

³⁰ Ebenda, S. 129

³¹ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen Marketing Managements, 5. Auflage, München 1993, S. 216 ff.

³² Ebenda, S. 217

³³ Berndt, R./Fantapié Altobelli, C./Sander, M., Internationales Marketing-Management, Berlin et al. 1999, S. 112