Analyse von Chancen, Risiken und kritischen Erfolgsfaktoren des Geschäftsbereiches Kultur und Ausstellung der Schloss Schönbrunn GmbH, nach dem Modell von Michael E. Porter

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMDARSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG UND FORSCHUNGSFRAGE
1.3 AUFBAU DER ARBEIT

2 DIE STRUKTURANALYSE VON BRANCHEN
2.1 STRATEGISCHES MANAGEMENT
2.2 PORTERS ANSATZ ZUR BRANCHENANALYSE
2.3 ZIEL DER BRANCHENANALYSE AUS PORTERS SICHT
2.4 ABGRENZUNG DER BRANCHE
2.5 DIE TRIEBKRÄFTE DES BRANCHENWETTBEWERBES
2.5.1 Grad der Rivalität innerhalb der Branche
2.5.2 Bedrohung durch neue Konkurrenten
2.5.3 Verhandlungsstärke der Abnehmer
2.5.4 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.5.5 Druck durch Substitutionsprodukte
2.5.6 Der Staat als Wettbewerbsfaktor
2.6 KRITISCHE WÜRDIGUNG DES MODELLS
2.7 DIE SWOT-ANALYSE
2.7.1Stärken-Schwächen-Analyse
2.7.2Chancen-Risiken-Analyse
2.7.3SWOT-Analyse als Resultat
2.8 KRITISCHE WÜRDIGUNG DES MODELLS
2.9 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN

3 BESCHREIBUNG DES UNTERNEHMENS
3.1 SCHLOSS SCHÖNBRUNN KULTUR- & BETRIEBSGESELLSCHAFT M.B.H. (SBK)
3.2 DAS HOFMOBILIENDEPOT - MÖBEL MUSEUM WIEN
3.2.1Sonderausstellungen im Hofmobiliendepot
3.2.1.1 Preise und Tickets
3.2.1.2 Besucherherkunft

4 FORSCHUNGSDESIGN
4.1 QUALITATIVE FORSCHUNG
4.2 EXPERTENWAHL
4.3 ANWENDUNG

5 AUSWERTUNG
5.1 DEFINITION DER BRANCHE
5.2 KONKURRENZSITUATION
5.2.1Allgemeine Konkurrenzsituation
5.2.2Konkurrenz des Hofmobiliendepots
5.2.3Die Beziehung zwischen den Museen
5.3 DIE VERHANDLUNGSSTÄRKE DER ABNEHMER
5.4 DRUCK DURCH SUBSTITUTE
5.5 DER STAAT
5.6 ABSCHLIEßENDE BETRACHTUNG DER WETTBEWERBSINTENSITÄT
5.7 UMFELDANALYSE
5.7.1Trends
5.7.2Chancen
5.7.3Risiken
5.7.4Kritische Erfolgsfaktoren

6 ZUSAMMENFASSUNG DER ARBEIT

LITERATURVERZEICHNIS

SEKUNDÄRLITERATUR

ZEITSCHRIFTEN

ONLINE-QUELLEN

SONSTIGE QUELLEN

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

1 Abb.: Five-Forces-Modell von Michael E. Porter

2.Abb.: Übersicht der Input-Analysen eines SWOT-Portfolios

3.Abb.: SWOT-Analyse

4.Abb.: Anlass für Museumsbesuche

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Preise u. Tickets des Hofmobiliendepot

Tabelle 2: Preise für eine Mitgliedschaft

Tabelle 3: Besucherherkunft der Kronprinz Rudolf Ausstellung

Abstrakt

Die Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H. sprach in einer Führungskräfteklausur im Jahr 2008 über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Im Rahmen dieses Projektes wurden Analysen verschiedener Geschäftsbereiche an Studenten der FHWien ausgegliedert. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit einer Branchenanalyse des Geschäftsbereiches Kultur und Ausstellungen. Dabei handelt es sich im speziellen um die Sonderausstellungen der Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H..

Nach kritischer Auseinandersetzung mit der vorhandenen Fachliteratur und an Hand einer umfangreichen Voranalyse sowie der Auswertung von Experteninterviews wurde die gegen- wärtige Branchensituation an Hand des Five-Forces-Modells von M. E. Porter dargestellt.

Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs, die in jeder Branche unterschiedlich stark einwirken, konnten an Hand der Analyse im Branchensegment Sonderausstellungen als niedrig eingestuft werden.

Aus den Chancen und Risiken, welche sich aus der Branchenanalyse ergaben, wurden abschließend die kritischen Erfolgsfaktoren abgeleitet. Diese zeigen deutlich, dass Museen sich heute genauso an die Umwelt mit ihren Trends und folglich ihr Angebot den Bedürfnissen der Kunden anpassen müssen, wie jedes andere Unternehmen auch. Museen in Wien stehen der Herausforderung gegenüber, den Spagat zwischen Kultur und Werteerhalt und Unterhaltung und Spaß zu meistern.

1 Einleitung

Erfolg hat nichts mit Glück zu tun. Strategische Analysen sind das Schlüsselwort eines jeden erfolgsorientierten Unternehmens. Das Unternehmen muss auf permanente Veränderungen und interne sowie externe Einflussfaktoren reagieren können, um sich weiterhin am Markt zu behaupten. Um dieser Strömung entgegen zusteuern, sollten alle Kräfte auf die Chancen des Unternehmens ausgerichtet sein (vgl. Drucker 1997, S. 19-21). Um weiterhin erfolgreich zu bleiben ist auch die Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H. gezwungen das Zukunftsbild des Unternehmens zu überdenken bzw. zu überarbeiten.

Die Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H., sprach im Rahmen einer Führungs- kräfteklausur im Jahr 2008 über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Die vorlie- gende Arbeit betrachtet den Geschäftsbereich Kultur und Ausstellungen und soll später zur Überarbeitung des Zukunftsbildes der Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H. dienen. Bei der Umfeldanalyse wird nach den klassischen Zwiebelmodell vorgegangen, d.h. es wird eine grundlegende Umfeldanalyse sowie Branchenanalysen der einzelnen Geschäfts- bereiche und eine Stakeholderanalyse der drei Standorte durchgeführt. Aus den gewonnenen Informationen dieser Analysen werden anschließend die Chancen und Risiken identifiziert und die kritischen Erfolgsfaktoren abgeleitet (vgl. Protokoll Führungskräfteklausur 2008).

1.1 Problemdarstellung

Im Jahre 2004 wurde im Rahmen einer Führungskräfteklausur ein Zukunftsbild der Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H erstellt, welches jetzt, nach ca. 5 Jahren, überarbeitet werden und wenn nötig an die Veränderungen des Unternehmens und den Wandel des Unternehmensumfelds angepasst werden soll. Für eine Anpassung des Zukunftsbildes an neue Gegebenheiten müssen wiederholt strategische Analysen durchgeführt werden. Diese Analysen betreffen verschiedene Geschäftsfelder der SKB und werden teilweise von Studenten der FHWien durchgeführt.

In der vorliegenden Arbeit wird der Geschäftsbereich Kultur und Ausstellungen der SKB analysiert. Es handelt sich dabei spezielle um Sonderausstellungen. Die SKB hat drei Standorte - Schloss Schönbrunn, Hofburg und Hofmobiliendepot - wobei ausschließlich letzteres Sonderausstellungen anbietet. Der empirische Teil erfolgt durch Experteninterviews.

Interne und externe Personen werden in einem Interview zum Thema befragt. Eine bewusste Auswahl der Experten ist von großer Bedeutung, um realitätsnahe und fachkundige Informationen zu erhalten.

Jedes Unternehmen, welches im Wettbewerb steht, muss seine Ressourcen optimal nutzten, um einen optimalen Erfolg zu erzielen. Diese Ausgangssituation lässt erahnen, dass eine genaue Beobachtung des Wettbewerbs essenziell für den Erfolg eines Unternehmens ist. Branchenstudien ermöglichen die fundierte Beurteilung von Märkten, Wettbewerbern, Trends, Chance und Risiken sowie Erfolgsfaktoren (vgl. Steinmann/ Schreyögg 2006, S. 167- 171).

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Inhalt dieser Bachelorarbeit ist eine Branchenanalyse des Geschäftsfeldes Kultur und Ausstellungen der Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H..

Die Forschungsfrage lautet:

Welche Chancen und Risiken lassen sich an Hand Porters Five Forces Modell für das Geschäftsfeld Kultur und Ausstellung der Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H analysieren und welche kritischen Erfolgsfaktoren können daraus abgeleitet werden?

Die theoretische Grundlage bilden die wissenschaftlich fundierten, strategischen Konzepte von Michael. E. Porters „Wettbewerbsstrategien - Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten“, welches eine erfolgreiche Vorgangs- und Analyseweise sichert.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Über- bzw. Einblick der Kulturbranche im Bereich Sonderausstellungen in Wien zu geben. Es soll ermittelt werden wie sich die Branche verhält und welche Wettbewerbskräfte - Potenzielle neue Konkurrenten, Abnehmer, Lieferanten, Substitute, Wettbewerber der Branche - maßgeblich auf den Wettbewerb einwirken. Durch die theoretische Aufarbeitung des Themas, sowie der Voranalyse und den Experteninterviews sollen schließlich die Chancen und Risiken der Branche erkannt und kritische Erfolgsfaktoren gewonnen werden.

Diese Erkenntnisse sollen in weiterer Folge zur Überarbeitung des Zukunftsbildes der Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H. dienen und für die Entwicklung von erfolgreichen und zukunftsorientierten Strategien herangezogen werden. Aus diesem Grund soll diese Arbeit so praxisbezogen wie möglich gehalten werden, um im Sinne des Unternehmens für die Strategiebildung der Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H. aufschlussreiche Informationen zu gewinnen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in zwei Hauptteile, einen theoretischen und einen empirischen Teil. Der Theorieteil ist in drei Hauptabschnitte unterteilt. Im ersten Abschnitt findet eine Einordnung des Themas statt. Desweiteren wird der Begriff des Strategischen Managements erläutert und auf Porters Five-Forces-Modell zur Analyse von Branchen eingegangen. Nach einer kurzen kritischen Betrachtung des Modells bilden die SWOT-Analyse sowie die kritischen Erfolgsfaktoren den Abschluss des ersten Abschnittes des Theorieteils.

Im Anschluss daran wird das Unternehmen der Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H. vorgestellt, mit Schwerpunkt des zu analysierenden Geschäftsbereiches Kultur und Ausstellungen bzw. Sonderausstellungen.

Der empirische Teil wendet das im ersten Kapitel beschriebene Modell von Porter auf die Branche an. Die fünf Wettbewerbskräfte aus Porters Modell werden mit den Informationen der vom Autor durchgeführten Voranalyse und den Aussagen der Experten untersucht. Durch die Informationen und Erkenntnisse wird anschließend die gegenwärtige Branchesituation dargestellt werden. Auf Grund dieser Untersuchung werden die Chancen und Risiken für das Unternehmen analysiert. Der Abschluss der vorliegenden Arbeit bildet die Ableitung der kritischen Erfolgsfaktoren und eine anschließende Bewertung.

2 Die Strukturanalyse von Branchen

Die Erkennung von Chancen und Risiken eines Unternehmens und das Ableiten kritischer Erfolgsfaktoren daraus, ergeben sich aus einer Analyse des externen Umfelds (vgl. Hungenberg 2006, S. 87). Die Analyse des Unternehmensumfelds wird in das strategische Management eingeordnet, welches ein Teil der Betriebswirtschaftslehre bildet und folglich den Wirtschaftswissenschaften zuzuordnen ist.

2.1 Strategisches Management

Da die vorliegende Arbeit dem strategischen Management zuzuordnen ist, soll vorab der Begriff „Strategisches Management“ geklärt werden.

Die Wurzeln des Wortes Strategie sind auf die alt-griechischen Begriffe „stratos“ (Herr) und „agein“ (führen) zurückzuführen. Der Preuße Carl von Clausewitz formulierte im 19. Jahrhundert für den militärischen Bereich eine klare Definition des Strategiebegriffs. Dieser wird heute noch in der Managementliteratur verwendet (vgl. Kreikebaum 1997, S. 17f). Erst durch die ökonomische Spieltheorie fand es Eingang in die Wirtschaftswissen- schaften. Bei der ökonomischen Spieltheorie wird jede Handlung (= Spielzug) in Abhängig- keit von einer vorher begangenen Eigen- oder Fremdhandlung bedachtet (vgl. Hungenberg 2004, S. 5). In den 70er Jahren kam in diesem Zusammenhang der Begriff des „strategischen Managements“ auf, welcher durch die Forschung und den Gebrauch an der amerikanischen Harvard Business School Verwendung in der Betriebswirtschaftslehre fand. „ Kennzeichen dieser Entwicklung war vor allem ein erheblicher Wissenszuwachs über die Faktoren, die für den langfristigen Erfolg einer Unternehmung von grundlegender Bedeutung sind“ (Gälweiler 2005, S. 23).

Folgende Punkte liegen den meisten Definitionen zugrunde (vgl. Kreikebaum 1997, S. 19; vgl. Kreilkamp 1987, S. 4-7):

Strategien beziehen das Unternehmensumfeld mit ein. Sie können aktiv mitgestaltet werden oder auch reaktiv (Anpassungsstrategie) erfordern.

Strategien zeigen, welche Ressourcen, Prozesse und Kompetenzen für die Zielerreichung eingesetzt werden.

Strategien geben dem Unternehmen die Richtung an, in die sie sich bewegen. Sie bilden den Rahmen für konkrete Maßnahmen bzw. Aufgaben auf operationaler Ebene. Ziel des Unternehmens ist es, nachhaltige Erfolgspotenziale aufzubauen und Wettbewerbsvorteile optimal zu nutzen.

In der Praxis bedeutet strategisches Management Steuerung und Koordination der langfristigen Entwicklung des Unternehmens an Hand von Analysen und Plänen (vgl. Hungenberg 2006, 87). Glueck (Glueck 1976, S. 3 zit. nach: Kreilkamp 1987, S. 4) definiert Strategie folgendermaßen: „Strategie ist ein einheitlicher, umfassender und integrierter Plan, der sicherstellt, dass die Basisziele des Unternehmens erreicht werden.“

Der folgende Abschnitt dient zur Begriffserklärung und geht genauer darauf ein, was unter einer Branchenanalyse zu verstehen ist. Der Abschluss des ersten Abschnittes des Theorieteils behandelt die Chancen und Risiken und die daraus abgeleiteten kritischen Erfolgsfaktoren.

2.2 Porters Ansatz zur Branchenanalyse

Im strategischen Management gibt es eine Vielzahl von Modellen und Methoden zur Analyse der Branchenstruktur und -entwicklung. Alle diese Modelle versuchen die wichtigsten Einflussgrößen des Wettbewerbs zu systematisieren. Das wohl bekannteste Modell stammt von Michael E. Porter, welches sowohl in Theorie als auch in der Praxis häufig Anwendung findet (vgl. Hungenberg 2004, S. 98).

2.3 Ziel der Branchenanalyse aus Porters Sicht

Die Untersuchung dieser Arbeit basiert auf dem Modell von Michael E. Porter, welches bereits 1980 in seinem Buch „Wettbewerbsstrategien“ veröffentlicht wurde. Dieses Werk wurde von Porter durch immer neue Erkenntnisse weiterentwickelt. Gemäß Porter (Porter 2008, S. 24) bietet sein Buch, (...) einen umfassenden Rahmen für analytische Methoden, die dem Unternehmen helfen soll, seineBranche als Ganzes zu analysieren und ihre zukünftige Entwicklung vorher zusagen, seineKonkurrenten und seine eigene Position zu verstehen und schließlich die Analyse in eine Wettbewerbsstrategie für den betreffenden Markt umzusetzen.“

Bei seiner Betrachtung lässt Porter (vgl. Porter 2008, S. 35) die Kräfte außerhalb der Branche weitgehend außer acht, da alle Unternehmen von globalen Einflüssen gleichermaßen betroffen sind. Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht im wesentlichem darin das Unternehmen im Verhältnis zu seinem Branchenumfeld zu betrachten. Laut Porter ist die Branche der Kern der Unternehmensumwelt.

Bei Porters Modell handelt es sich um ein marktorientiertes und praxisorientiertes Instrument zur Analyse einer Branche. Doch sollte darauf hingewiesen werden, dass Porters Modell ursprünglich als Analyseinstrument für die produzierende Industrie entwickelt wurde, und es deshalb zu Problemen bei der Analyse von Dienstleistungsbranchen kommen kann.

2.4 Abgrenzung der Branche

In diesem Abschnitt soll definiert werden, welche Unternehmen innerhalb einer Branche miteinander im Wettbewerb stehen. Folgende Punkte sollen helfen eine Branche klar zu definieren.

Eine Branche bezeichnet eine Gruppe von Unternehmen, die gleiche oder ähnliche Produkte herstellen und diese auf dem Markt zum Erwerb anbieten (vgl. Porter 2008, S. 37).

Die Wettbewerbskräfte „Substitute“ und „potenzielle neue Kunden“ müssen nicht in die Analyse mit einbezogen werden. Bei Betrachtung wird damit jedoch eine zu enge Branchendefinition ausgeschlossen (vgl. Porter 2008; S. 69).

Die fünf Wettbewerbskräfte wirken auf die Branche ein und bestimmen das Gewinnpotenzial der Branche (vgl. Porter 2008, S. 35).

Die Grenzen einer Branche sind oft fließend (vgl. Porter 2008, S.36).

Innerhalb der Branche bilden sich strategische Gruppen, d.h. Unternehmen die gleiche oder ähnliche Strategien verfolgen (vgl. Porter 2008, 181).

Porter betont in seinem Buch „Wettbewerbsstrategien“, dass die zu untersuchende Umgebung genau eingegrenzt werden muss.

2.5 Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbes

Die Branchenanalyse betrachtet die Attraktivität und Wettbewerbsdynamik einer Branche. Einbezogen und bewertet werden alle Kriterien, welche die gesamtwirtschaftliche Situation einer Branche beeinflussen. Die Branchenstruktur hat Einfluss auf die Spielregeln des Wettbewerbs, und folglich auch auf die Wettbewerbsstrategien die dem Unternehmen zu Verfügung stehen. Die Struktur geht weit über das Verhalten der etablierten Wettbewerber hinaus. Porter spricht von fünf entscheidenden Wettbewerbskräften, die den Wettbewerb der Branche maßgeblich beeinflussen (vgl. Porter 2008, S. 35).

Porter hat ein Konzept zur Branchenstrukturanalyse entwickeln, welches es dem Unternehmen ermöglicht die betreffende Branche zu analysieren, eine tendenzielle Branchen- entwicklung vorherzusagen, die eigene Position des Unternehmens innerhalb der Branche sowie die der Konkurrenten zu verstehen, um anschließend die Analyse in eine Wettbewerbs- strategie umzusetzen (vgl. Porter 2008, S. 24). In jeder Branche, ob lokal oder global orientiert, ob Produkt- oder Dienstleistungsbranche, bestimmen nach Porter vor allem folgende fünf Wettbewerbskräfte die Regeln des Wettbewerbs (vgl. Porter 2000, S. 28f).

Abbildung 1: Five-Forces-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle.: In Anlehnung an Porter 2008, S. 36

Alle fünf Wettbewerbskräfte beeinflussen maßgeblich die Wettbewerbsintensität einer Branche und damit auch die Wirtschaftlichkeit. Die Kräfte sind jedoch in jeder Branche unterschiedlich und können sich im Laufe der Zeit verändern. Ebenfalls maßgeblich ist die Stärke der einzelnen Wettbewerbskraft, denn nicht alle fünf Einflussfaktoren haben die gleiche Auswirkung auf die Rentabilität des Unternehmens in einer Branche (vgl. Porter 2000, S. 29). Zusammengefasst bedeutet das: „Jeder Branche ist ein einmaliges Gebilde und hat ihre eigene Unverwechselbare Struktur“ (Porter 2000, S. 31).

Im Anschluss sollen nun die fünf Wettbewerbskräfte kurz erläutert werden.

2.5.1 Grad der Rivalität innerhalb der Branche

Rivalität entsteht, wenn mehrere Unternehmen die Möglichkeit sehen ihren Marktanteil zu erweitern oder wenn Unternehmen die in die Ecke gedrängt wurden Gegenmaßnahmen ergreifen. Unternehmen möchten eine sichere Position innerhalb der Branche und streben vor allem nach der Position als Marktführer. Deshalb kommt es regelmäßig zu Positionskämpfen. Instrumente, die zum Erreichen des eigenen Ziels eingesetzt werden sind beispielsweise Preiskämpfe, Werbekampagnen, Garantie- und Serviceleitungen oder Produktinnovationen. Ziel ist, es sich gegenseitig auszuschalten und Marktanteile zu gewinnen. Oftmals leiden alle Wettbewerber darunter und verbuchen Verluste, ganz besonders wenn es sich um reine Preis- schlachten handelt (vgl. Porter 2008, S. 51f). Die Rivalität ist abhängig von strukturellen Faktoren wie (vgl. Porter 2008, S. 52-58):

- Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber Langsames Branchenwachstum
- Hohe Fix- oder Lagerkosten
- Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten Große Kapazitätserweiterungen
- Heterogene Wettbewerber Hohe strategische Einsätze
- Hohe Austrittsbarrieren (spezialisierte Aktiva, Fixkosten des Austritts, strategische Wechselbeziehungen, Emotionale Barrieren, Administrative oder soziale Restriktionen)

Die Wettbewerbsintensität einer Branche unterliegt ständigen Veränderungen. Desweiteren hängt der Grad der Rivalität vom Wachstum der Branche bzw. vom Lebenszyklus ab.

2.5.2 Bedrohung durch neue Konkurrenten

Die Gefahr des Markteintritts von neuen Konkurrenten ist von besonderer Wichtigkeit für die Struktur der Branche. Neue Markteilnehmer bringen neue Kapazitäten auf dem Markt. Bleibt das Branchenpotenzial jedoch gleich wird die Konkurrenz größer und die Preise gedrückt, bzw. die Kosten der etablierten Wettbewerber erhöht (vgl. Porter 2008, S. 39). In Folge sinkt die Rentabilität der Unternehmen (vgl. Kreilkamp 1987, S. 214).

Die Gefahr des Markteintritts hängt im wesentlichem von den bestehenden Eintrittsbarrieren und den absehbaren Reaktionen der vorhandenen Wettbewerber ab. Sind die Barrieren hoch oder muss mit einer heftigen Reaktion seitens der eingesessenen Marktteilnehmer gerechnet werden ist die Gefahr eines Markteintritts eher gering (vgl. Kreilkamp 1987, S. 214).

Porter (vgl. Porter 2008, S. 39-51) unterscheidet folgende Ursprünge hinsichtlich der Eintrittsbarrieren:

Betriebsgrößenersparnisse (economie of scales) zwingen neue Anbieter zu hohen Investitionen bzw. hohen Stückzahlen oder sie müssen auf Grund niedriger Stückzahlen einen Kostennachteil akzeptieren. Diversifizierte Unternehmen, haben es bei einem Markteintritt leichter, wenn es dem Unternehmen gelingt die Ressourcen mehrerer Geschäftsfelder gemeinsam zu nutzen. (Verkauf, Vertrieb, Einkauf)

Umstellungskosten fallen häufig bei einem Markteintritt eines Unternehmens in einem neuen Markt an.

Produktdifferenzierung bedeutet, dass etablierte Unternehmen über einen Markennamen und Kundenloyalität verfügen, die von der Konkurrenz mit erheblichem Mitteleinsatz erst aufgebaut werden müssen.

Kapitalbedarf für einen Markteintritt, um wettbewerbsfähig zu sein.

Der Zugang zu Betriebskanälen kann für neue Unternehmen zum Problem werden. Der Staat (Verordnungen, Vorschriften, Linzenzzwang) Desweiteren führt Porter betriebsgrößenunabhängige Kostenvorteile an. Etablierte Unternehmen haben die Möglichkeit über Kostenvorteile zu verfügen, die für neue Unternehmen unerreichbar sind. Kostenvorteile für etablierte Unternehmen sind:

- Günstiger Standort
- Günstiger Zugang zu Rohstoffen Betriebsinternes Wissen
- Besitz von Produktionstechnologien Staatliche Subventionen
- Lern- und Erfahrungskurve

Das zu erwartende Verhalten der etablierten Marktteilnehmer muss ebenfalls ins Kalkül einbezogen werden. Die Erwartung auf Vergeltung ist hoch, wenn die etablierten Konkurrenten (Porter 2008, S. 47):

- harte Maßnahmen bei früheren Markteinsteigern angewendet haben.
- über genügend liquide Mittel oder Produktionskapazitäten verfügen.
- wegen langsamen Branchenwachstum mit einer drastischen Umsatzeinbuße rechnen müssen.
- bereits viel in die Aktiva investiert haben und eng mit der Branche verwachsen sind.

Markteintrittsbarrieren können zum einen die Branche vor neuen Einsteigern schützen oder sie verhindern das die Neulinge erwähnenswerte Erfolge erzielen. Eintrittsbarrieren können zwar nicht direkt von dem Unternehmen beeinflusst werden, jedoch können strategischen Entscheidungen Auswirkungen darauf haben.

2.5.3 Verhandlungsstärke der Abnehmer (vgl.Porter 2008, S. 59-62)

Die Abnehmer stehen in einem Konkurrenzkampf mit der Branche. Sie versuchen die Unternehmen gegenseitig auszuspielen, indem sie niedrigere Preise, höhere Qualität oder zusätzliche Leistungen verlangen, was wiederrum einen negativen Effekt auf die Rentabilität der Branche hat. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist hoch, wenn:

- die Abnehmergruppe konzentriert ist oder einen großen Anteil an den Gesamt-
- umsätzen der Verkäufer hat, d. h. ein großer Anteil des Umsatzes entfällt auf einen bestimmten Abnehmer.
- die Produkte, die die Abnehmer von der Branche beziehen einen signifikanten Anteil an den Gesamtkosten oder Gesamtkäufen bilden. Die Bereitschaft nach einem günstigeren Angebot zu suchen groß ist.
- die Produkte, die sie von der Branche beziehen nicht differenziert sind und die Abnehmer sich sicher sein können alternative Lieferanten zu finden. ihre Umstellungskosten niedrig sind.
- ihre Gewinne niedrig sind, folglich die Abnehmer ihre Einkaufskosten senken müssen.
- die Abnehmer glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen können.
- das Branchenprodukt für die Qualität oder Leistung des Produktes, welches die Abnehmer herstellen, unerheblich ist.
- der Käufer vollständig informiert ist. Je informierter der Abnehmer über die Nachfrage, Marktpreis und die Kosten des Lieferanten ist, desto größer ist seine Verhandlungsstärke.

Die meisten der aufgelisteten Ursachen gelten für Konsumenten genauso wie für industrielle und kommerzielle Abnehmer. Die Auswahl der Abnehmergruppen sollte als strategische Entscheidung betrachtet werden, um potenzielle Nachteile die sich aus der Marktmacht der Abnehmer ergeben, zu vermeiden..

2.5.4 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten (vgl.Porter 2008, S. 62-65)

Lieferanten können einen starken Einfluss auf die Branche haben, indem sie damit drohen, die Preise zu erhöhen oder die Qualität zu senken. Sind die Unternehmen nicht in der Lage Kostensteigerungen in ihren eigenen Preisen weiterzuleiten, hat dies Auswirkungen auf die Rentabilität der Branche. Meist sind die Bedingungen, die den Lieferanten Macht verleihen Spiegelbilder jener Bedingungen, die die Verhandlungsmacht der Abnehmer begründet. Lieferanten sind mächtig, wenn die folgenden Voraussetzungen erfüllt sind:

- Die Lieferantengruppe besteht aus wenigen Unternehmen und ist stärker konzentriert als die Branche, an die sie verkauft.
- Der Verkauf an die Branche wird nicht durch Ersatzprodukte streitig gemacht.
- Die Branche ist als Kunde für die Lieferanten relativ unwichtig.
- Das Produkt der Lieferanten ist für die Branche essentiell.
- Die Lieferantengruppe hat ihre Produkte differenziert.
- Ein Lieferantenwechsel würde Umstellungskosten verursachen.
- Die Lieferantengruppe kann glaubwürdig mit Vorwärtsintegration drohen.

Als Lieferanten werden nicht nur andere Unternehmen verstanden, sondern auch Arbeitskräfte. Die Bedingungen der Lieferanten sind ständigen Veränderungen unterworfen und liegen im Normalfall außerhalb der Kontrolle des Unternehmens.

2.5.5 Druck durch Substitutionsprodukte

Alle Unternehmen einer Branche konkurrieren im weiteren Sinne mit Unternehmen aus anderen Branchen, die Ersatzprodukte (Substitute) herstellen. Es handelt sich um Produkte die die gleiche Funktion erfüllen, wie das der Branche. „Ersatzprodukte begrenzen das Gewinnpotenzial einer Branche, indem sie eine Obergrenze für die Preise setzten, die die Unternehmung verlangen können, ohne ihren Gewinn zu gefährden.“ (Porter 2008, S. 58) Somit gehört auch die Substitution zu den fünf Wettbewerbskräften, die die Rentabilität einer Branche maßgeblich bestimmen (vgl. Porter 2000, S. 355).

Die meiste Aufmerksamkeit verdienen Ersatzprodukte (vgl. Porter 2008, S. 58f):

- deren Preis-Leistungsverhältnis sich gegenüber dem Produkt der Branche verbessert.
- bei dem die Hersteller hohe Gewinne erzielen und dadurch motiviert sind.
- bei dem eine hohe Preiselastizität der Nachfrage Kunden schneller zum Wechseln veranlasst.

Die Branche kann durch kollektives Handeln, gemeinsame Initiativen und Werbemaßnahmen ihre Position gegenüber Ersatzprodukten stärken und die Lage der Branche verbessern.

2.5.6 Der Staat als Wettbewerbsfaktor

Porter (vgl. Porter 2008, S. 64f) weist darauf hin, dass keine Strukturanalyse vollständig ist, wenn die staatlichen Maßnahmen - gegenwärtigen und zu erwartenden - die sich auf die strukturellen Bedingungen einer Branche auswirken, nicht in Betracht gezogen werden. Trotz des weltweiten Trends zur Deregulierung des Marktes, stellt der Staat - vor allem in Europa weiterhin einen wesentlichen Einflussfaktor dar.

„Für den Zweck der Strukturanalyse ist es meist aufschlussreicher, zu untersuchen, wie der Staat durch die fünf Wettbewerbskräfte auf den Wettbewerb einwirkt, statt den Staat als eigenständigen Faktor zubetrachten. Hingegen kann eine Strategie den Staat durchaus als Akteur beinhalten, der beeinflusstwerden soll“ (Porter 2008, S. 65).

2.6 Kritische Würdigung des Modells

Downes und Mui (vgl. Downes/ Mui 1999, S. 70-73) betonen, dass viele von Porters Methoden zwar immer noch nützlich sind, jedoch nach ihrer Auffassung „für ein Leben im Cyberspace weitgehend untauglich“. Die Märkte, bis auf wenige Branchen wie zum Beispiel Ölerschließung, sind nicht mehr stabil wie noch vor wenigen Jahren. Gegenwärtig erlebt beinahe jede Branche eine Revolution in der Informationstechnologie und das ist laut Downes und Mui der Grund warum in Zeiten des Wandels Porters Modell der traditionellen Planung nicht mehr funktioniert. Downes und Mui sprechen von drei neuen Kräften, die zu den fünf Kräften von Porters Modell hinzugekommen sind: Digitalisierung, Globalisierung und Deregulierung. Das Zusammenwirken der digitalen Technologien verstärkt den Druck auf das Wettbewerbsumfeld und verdrängt die alten Kräfte aus der Planung. Auf Grund dieser Erkenntnis sprechen Downes und Mui (vgl. Downes/ Mui 1999, S. 75f) von digitalen Strategien, welche die traditionellen Strategien abgelöst haben.

Eine ähnliche Meinung vertritt auch Mintzberg (vgl. Mintzberg 1995, S. 87) der sich mit dem Modell von Michael E. Porter beschäftigte. Als Schwachpunkt sieht er, dass die traditionelle Planung auf der falschen Annahme beruht, die Zukunft lasse sich ausgehend von den gegenwärtigen Bedingungen prognostizieren. Er erwähnt das Problem der „Diskontinuität“ welches Vorhersagen unmöglich machen.

Kerth und Asum (vgl. Kerth/ Asum 2008, S. 173) sehen die Vorteile des Modells von Michael Porter auf Grund der Übersichtlichkeit und die umfassende Unternehmensumfeldanalyse mit einer anschließenden Betrachtung der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Kritisiert werden jedoch zum einen, dass keine Handlungsempfehlungen bzw. keine Wege zur Operationalisierung vorgegeben werden, zum anderem die starke Orientierung an Produktunternehmen. Des Weiteren ist die Anwendung des Modells auf komplexe Leistungsbündel nur beschränkt möglich.

Porter (vgl. Porter 12/91, S. 100) selbst schreibt in einer Sonderausgabe 1991 des Strategic Management, dass eine dynamische Umwelt dynamische Strategien erfordert und ein Unternehmen sehr wohl die Branche bzw. seine Position zu seinen Gunsten verändern kann. Weiter betont er, dass sein Modell als analytischer Bezugsrahmen zu verstehen ist.

Trotz der angeführten Kritik, stellt das Modell von Porter in der Theorie, als auch in der Praxis, ein wertvolles Instrument im strategischen Management dar. Gerade auf Grund seiner Übersichtlichkeit und Klarheit ist es gut geeignet um die Entscheidung für die jeweils gewählte Strategie transparent und nachvollziehbar zu machen. Der Hauptgrund der Verwendung des Five-Forces-Modell von Porter für die SKB ist damit zu begründen, dass bereits in einer Analyse der SBK im Jahr 2004 das Modell angewandt wurde und vieles dafür spricht dieses Modell bei weiteren Analysen beizubehalten, wie es in der Führungskräfteklausur 2008 beschlossen wurde.

2.7 Die SWOT-Analyse

In diesem Kapitel soll die SWOT-Analyse näher betrachtet werden. Die SWOT-Analyse, welche sich aus den englischen Wörtern Strengths, Weeknesses, Opportunites und Threaths zusammensetzt, besteht aus zwei Analysen, die Stärken-Schwächen-Analyse und die Chancen-Risiken-Analyse, aus denen relevante Informationen gewonnen werden. Diese werden abschließend gesamtheitlich betrachtet. Damit ist die SWOT-Analyse ein wichtiges Werkzeug des strategischen Managements (vgl. Steinmann/ Schreyögg 2005, S. 173).

Die SWOT-Analyse berücksichtigt unternehmensinterne wie -externe Rahmenbedingungen und bildet ein Analyseraster zur Entwicklung strategischer Optionen (vgl. Kerth/ Asum 2008, S. 179). Es werden Faktoren erfasst, die einerseits Chancen beinhalten, auf denen zukünftige Strategien aufgebaut werden. Andererseits werden kritische Problemfelder dargestellt, die sich ohne entsprechende Gegenmaßnahmen in Zukunft negativ auswirken können (vgl. Szirota 1999, S. 89).

Mögliche Instrument für eine SWOT-Analyse werden in der nachstehenden Abbildung aufgezeigt.

Abbildung 2: Übersicht der Input-Analysen eines SWOT-Portfolios

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus Kerth / Asum 2008, S. 179

Wie der rechten Seite der Abbildung entnommen werden kann, zählt die Branchenanalyse zu den externen Analysen.

2.7.1 Stärken-Schwächen-Analyse

Bei der Stärken-Schwächen-Analyse steht die Einschätzung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens im Mittelpunkt, sprich das eigene Leistungspotenzial, welches in Relation zu den Wettbewerbern bewertet werden soll. Unternehmerische Leistungspotenziale können finanzielle, organisatorische, technologische, personelle oder zeitliche Gründe haben. (vgl. Kerth / Asum 2008, S. 181) Die Beurteilungskriterien für die Bestimmung der Stärken und Schwächen sollten aus der Markt- und Wettbewerbssicht abgeleitet werden, um zu verhindern, dass eine Beurteilung primär aus der Innensicht - subjektiv beeinflusst auf Grund von vergangenen Erfahrungen - erfolgt (vgl. Hungenberg 2004, S. 147).

„Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse werden die Resultate der Potential- und der Konkurrentenanalyse zusammengeführt. Sie beinhaltet die Bewertung der wesentlichen Vorteile und Nachteileeines Unternehmens im Vergleich zu seinen wichtigsten Wettbewerbern mit dem Ziel, auf den jeweiligen Geschäftsfeldern wettbewerbsbezogene Handlungsspielräume offensiver und defensiver Art zuidentifizieren“ (Nieschlag / Dichtl / Hörschgen 2002, S. 113).

Die Stärken-Schwächen-Analyse ist eine der grundlegendsten Unternehmensanalysen im strategischen Management und bildet, auf Grund der Betrachtung des eigenen Unternehmens in Relation zu den Wettbewerbern, das Fundament einer Wettbewerbs- und Konkurrenzanalyse.

2.7.2 Chancen-Risiken-Analyse

Die Chancen-Risiken-Analyse stellt den zweiten Schritt in der SWOT-Analyse dar und ergibt sich aus dem Unternehmensumfeld. In der Literatur wird meist zwischen Marko- und Mikroumwelt unterschieden. Die Makroumwelt umfasst im wesentlichen die ökonomischem, demographischen, soziokulturellen, globalen, technologischen und politisch-rechtliche Faktoren, wohingegen die Mikroumwelt sich mit den Stakeholder befasst (Steinmann / Schreyögg 2005, S. 173).

Auf Grund von Veränderungen in der Unternehmensumwelt können bisherige Stärken zu Schwächen werden und umgekehrt. Inwieweit eine Entwicklung der Unternehmensumwelt eine Chance oder Risiko darstellt, kann erst dann bestimmt werden, wenn diese den Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenüber gestellt werden.

2.7.3 SWOT-Analyse als Resultat

Die SWOT-Analyse stellt wichtige Einflussfaktoren vom Unternehmen und seiner Umwelt übersichtlich strukturiert dar und gewinnt durch die Zusammenführung der beiden Analysen eine Vielzahl an strategischen Optionen. Es entsteht eine zweidimensionale Matrix mit einer Umwelt- und einer Unternehmensachse. Beide Achsen werden in ein positives und negatives Feld unterteilt, Stärken und Schwächen bzw. Chancen Risiken. In die Felder werden die aus der Unternehmens- und Umweltanalyse gewonnen wichtigsten Einflussfaktoren eingetragen (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 198).

Abbildung 3: SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus Kerth / Asum 2008, S. 225

Auf die einzelnen Strategien wird hier nicht weiter eingegangen (siehe Lombriser / Abplanalp 2005, S. 198). Diese Bachelorarbeit befasst sich ausschließlich mit der externen Analyse. Weder wird eine interne Analyse durchgeführt, noch wird auf eine Strategieentwicklung eingegangen. Es soll nur zum Verständnis beitragen, wie die interne und externe Analyse miteinander verbunden werden und auf Grund eines ganzheitlichen Bildes des Unternehmens und seiner Umwelt kritische Erfolgsfaktoren erkannt und entsprechende Strategien entwickelt werden können.

2.8 Kritische Würdigung des Modells

Lombriser und Abplanalp (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 199) würdigen die SWOT- Analyse auf Grund der logischen Verknüpfung zwischen Unternehmensanalyse und Umwelt- analyse und die Entwicklung der Strategiealternativen von diesen Verbindungen. Der Nachteil liegt jedoch darin, dass gewisse Kombinationen nicht berücksichtigt und gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Strategieoptionen vernachlässigt werden.

Kerth und Asum (vgl. Kerth/ Asum 2008, S. 183) sehen den Vorteil der SWOT-Analyse in der übersichtlichen Struktur und der universellen Anwendbarkeit. Kritisiert wird die Gefahr der mangelnden Objektivität und vor allem des unterschiedlichen Zeitbezuges der beiden Dimensionen.

Trotzdem zählt die SWOT-Analyse zu den wichtigsten Instrumenten im strategischen Management. Da sie einerseits aus einer internen Unternehmensanalyse und andererseits aus einer externen Umweltanalyse besteht, vermittelt sie ein ganzheitliches Bild. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass die Analyse sowohl auf das gesamte Unternehmen, als auch auf einzelne Bereiche angewandt werden kann.

2.9 Kritische Erfolgsfaktoren

Wie am Anfang erwähnt, ist das Ziel der Arbeit mit Hilfe der Branchenanalyse die Chancen und Risiken vom Branchensegment Sonderausstellungen zu analysieren, um im Anschluss die kritischen Erfolgsfaktoren abzuleiten. In diesem Kapitel soll kurz geklärt werden, was unter dem Begriff kritische Erfolgsfaktoren zu verstehen ist.

Schon seit jeher kam den Bestimmungsgründen des Unternehmenserfolges großes Interesse zu. Was unterscheidet erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen? Im Mittelpunkt steht die Suche nach den kritischen Erfolgsfaktoren, d.h. die Kräfte und Strukturen des Unter- nehmens und seiner Umwelt, die den Erfolg positiv beeinflussen. Im Laufe der Zeit ist in der Literatur eine Vielfalt von Einflussfaktoren analysiert worden, die für den Erfolg ausschlaggebend sind, jedoch gibt es keine einheitliche Definition (vgl. Drucker 2002, S. 4).

Nach einer Definition von Albert (vgl. Albert 2004, S. 131-133), sind kritische Erfolgsfaktoren Eigenschaft des Unternehmens, die zur Erreichung der Ziele des Unternehmens beitragen. Die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind Komponenten einer Strategie, in welchen das Unternehmen besonders hervorragend sein muss, um im Wettbewerb zu führen und in der Zukunft Erfolg zu generieren. Sie basieren auf den Kernkompetenzen des Unternehmens in bestimmten Geschäftsbereichen und ergeben sich aus der Analyse aller Unternehmensaktivitäten.

Porter spricht von drei Schrittfolgen zur Analyse von Erfolgsfaktoren:

„ The first is that a company develops and implements an internally consistent set of goals and functional policies that collectively defines its position in the market. (…) The second condition of success is that this internally consistent set of goals and policies aligns the firm´s strengths and weaknesses with the external (industry) opportunities and threats. Strategy is an act of aligning a company and its environment. (…) The third condition for success is that a firm´s strategy be centrally concerned with the creation of its so-called distinctive competences. These are the uniquestrengths a firm possesses, (…) (Porter 12/91, S96f).

Allerdings ist anzumerken, dass Erfolgsfaktoren sich kontinuierlich oder, beim Wandel der Umwelt, schnell ändern können. Neue könne hinzukommen oder bisherige bedeutungslos werden. Der Einfluss auf die Erfolgsfaktoren sollte daher ständig überwacht werden.

3 Beschreibung des Unternehmens

Nachdem das Five-Forces-Model von Porter theoretisch betrachtet wurde und bevor es im folgenden Kapitel zur Anwendung kommt, soll in diesem Abschnitt die Schloss Schönbrunn Kultur- & Betriebsgesellschaft m.b.H. vorgestellt werden. Nach der Gesamtvorstellung des Unternehmens wird genauer auf das Hofmobiliendepot und im Besonderen auf die Sonderausstellungen eingegangen.

3.1 Schloss Schönbrunn Kultur- & Betriebsgesellschaft m.b.H. (SBK)

„Das Kulturdenkmal Schloss Schönbrunn gehört zu den bekanntesten und beliebtesten Sehenswürdigkeiten in Österreich und gilt in seiner historischen Qualität zur österreichischen Kultur- und Geschichtsidentität“ (Kippes 1992, S. 2 zit. nach: Szirota 1999, S. 149). Das SKB ist Marktführer zum Thema Imperiales Wien und Sisi. Das Schloss mit den Gartenanlagen zählt seit 1996 zum UNESCO Weltkulturerbe. Zum Unternehmen gehören das Schloss mit der Gartenanlage, das Sisi Museum mit der Silberkammer sowie die Kaiserapartments in der Hofburg und das Hofmobiliendepot.

Der Unternehmenssitz ist im Schloss Schönbrunn im 13. Wiener Gemeindebezirk und die Geschäftsführer sind Mag. Dr. Franz Sattlecker und Dr. Wolfgang Kippes. 1992 wurden Verwaltung und Betrieb aus dem Bundesbudget ausgegliedert und zu einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GesmbH) umgewandelt. Eigentümer von Schönbrunn ist die Republik Österreich. Der Übertragungsvertrag zwischen Bund und der Gesellschaft beinhaltet folgende Leistungen: (vgl. Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H. Übertragungsvertrag zit. nach Szirota 1999, S. 150:

Instandhaltung bzw. Instandsetzung der Gebäude Liegenschaftsverwaltung Den Betrieb des Unternehmens. Förderung und Verbesserung eines zeitgerechten Kulturangebots sowie Ausbau des touristischen Angebots Seit Jahren steigen die Besucherzahlen des SKB kontinuierlich an. Im Jahre 2008 verzeichnete das Schloss 2,6 Mio. Eintritte. 1,9 Mio. Besucher verbuchte das Schloss mit seinen Attraktionen. 632 000 Besucher besichtigen die Kaiserapartments, Sissi Museum und die Silberkammer in der Hofburg, das entspricht einem Zuwachs von 1,1 % im Vergleich zum Vorjahr. Das Hofmobiliendepot zählte - auf Grund von erfolgreichen Sonderausstellungen und der unvergleichlichen Möbelausstellung - 55 000 Besucher, ein Anstieg der Besucher- zahlen von 15 % zu 2007. Der Gesamtumsatz 2008 betrug nach ersten Schätzungen € 32,5 Mio.. Einnahmen tätigt das Unternehmen nicht nur durch Eintrittsgelder der Ausstellungen sondern zusätzlich durch Vermietung und Verpachtung (€ 4,8 Mio. in 2008), Veranstaltungen und Kongressen sowie durch die Shops (€ 6,7 Mio. in 2008). Die Haupteinnahmequelle liegt aber immer noch bei den Eintrittsgeldern und wird zu 80% von der Schloss Schönbrunn Anlage erwirtschaftet. Die Hofburg folgt mit 19%; das Hofmobiliendepot trägt mit ca.1% zum Gesamtumsatz bei (vgl. www.hofmobiliendepot.at 2009a, S. 1f).

Die Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsgesellschaft mbH ist eine Non-Profit- Organisation. Die Betriebsgesellschaft hat sich verpflichtet, finanzielle Überschüsse für einen aktiven Denkmalschutz in Sanierungs- bzw. Instandhaltungsarbeiten zu investieren.

„Zielsetzung des Unternehmens ist es, die vorhandenen Ressourcen der betreuten Objekte in authentischer Form - wie es insbesondere der Status von SchloßSchönbrunn als Weltkulturerbe erfordert - zu erschließen und für Kultur, Tourismus und Freizeitangebote nutzbar zu machen“ (www.Schoenbrunn.at 2009a).

3.2 Das Hofmobiliendepot - Möbel Museum Wien

Seit 1998 verpachtet der Bund das das in der BMOBV angesiedelte Möbel Museum Wien an die Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H..

Das Hofmobiliendepot - Möbel Museum Wien - ist eines der größten Möbelmuseen der Welt und in seiner Art einzigartig.

„Hier findet sich nicht nur Wohnkultur aus„Kaisers Zeiten“, sondern auch Bekanntes aus unserem Leben, exquisite Prunkmöbel ebenso wie Omas Küchenkredenz, Lilienporzellan wie Zimmerklosetts, Kaffeehausstühle wie Spucknäpfe - Alltag wird zu Geschichte, Geschichte wird sinnlich erfassbar“ (www.hofmobiliendepot.at 2009b, S. 2).

Nach einem fünfjährigen Umbau, wurde das Hofmobiliendepot 1998 als eines der größten Möbelmuseen der Welt wieder eröffnet. Es ist eine Mischung aus Werkstatt, Lager, Verwaltung und Museum und widmet sich der Erhaltung, Gestaltung und Renovierung des Mobiliars der Kaiserfamilie, die heute für alle Interessenten zugänglich sind. Die Schauräume für die Dauerausstellung ziehen sich über drei Etagen mit einer Fläche von insgesamt 4700 m², die Sonderausstellungen werden dem Publikum auf einer Fläche von 550 m² präsentiert. Neben den Schauräumen gibt es ein Cafe, Vortragssaal und Veranstaltungsräume (www.rechnungshof.gv.at 2009a, S. 3).

Das Möbel Museum liegt direkt an der Mariahilfer Straße - eine der beliebtesten Einkaufsmeilen Wiens.

In den letzten Jahren wurde die Möbelsammlung durch Ankauf oder Schenkungen erweitert. Mehrere Bereiche kamen neu dazu, andere wurden umgestaltet und mit repräsentativen Exponaten ergänzt. Das Museum besitzt derzeit rund 56.300 Möbel und Ausstattungsgegenstände (vgl. www.rechnungshof.gv.at 2009a, S. 3).

Das Hofmobiliendepots hat folgende Verantwortungen und Aufgaben (vgl. www.hofmobiliendepot.at 2009f, S. 4).

- Präsentation der Sammlung in Dauer- und Sonderausstellungen Leihverkehr
- Ausstattung von Schlössern und ehemaligen Residenzen der Habsburger sowie von Repräsentationsräumen und offiziellen Empfängen
- Forschung und Publikation der Kaiserlichen Wohnkultur und österreichischen Möbeldesign
- Sammeln, Bewahren und Retten von gefährdeten Ensembles
- Restaurierung und Pflege der alten Handwerkstechniken (Ausbildung von Lehrlingen)

3.2.1 Sonderausstellungen im Hofmobiliendepot

Neben der Dauerausstellung bietet das Hofmobiliendepot regelmäßige Sonderausstellungen an. Vor allem möchte die Schlossgesellschaft mit den Sonderausstellungen das heimische Publikum ansprechen, um entsprechend auf den prognostizierten Rückgang des globalen Städtetourismus zu reagieren und sich ein zweites Standbein schaffen. Desweiteren möchte das Unternehmen die Anhängigkeit von Wien-Tourismus reduzieren.

Die Themen der Sonderausstellungen sind vielfältig. So gab es bereits Fotoausstellungen über diverse Künstler sowie zahlreiche Ausstellungen zu Wohnkulturen und Möbeldesignsunterschiedlicher Epochen. Bislang konnten an die 30 Sonderausstellungen gezählt werden. Nachstehende Sonderausstellungen wurden in den Jahren 2007 und 2008 durchgeführt (vgl.www.hofmobiliendepot.at. 2009e).

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