Die Einführung von Business Service Management als strategisches Ziel der IT-Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Kurzfassung

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Anforderungen & Probleme moderner IT Unternehmen
2.1 Aufgaben der IT Unternehmensführung
2.2 Erwartungen der Geschäftsführung

3 Theorie der Entwicklung der Unternehmensorganisation
3.1 Funktionsorganisation
3.2 Prozessorganisation
3.3 Prozesse und Geschäftsprozesse
3.4 Die Entstehung von IT Services
3.5 IT gestützte Geschäftsprozesse
3.6 Die Verknüpfung von Technik und Prozess am Beispiel „Börsenorder“

4 Business Service Management als Strategie zur Verknüpfung von Technik und Prozess
4.1 BSM Philosophie: was ist Business Service Management?
4.1.1 Die Trennung des Wichtigen vom Unwichtigen
4.1.2 Die Abstraktion von Unternehmensdaten
4.1.2.1 IT Infrastruktur
4.1.2.2 Business- / IT-Services
4.1.2.3 Business Processes
4.2 Business Service Management im Unternehmen
4.2.1 BSM Software
4.2.2 Erfassung von Geschäftsprozessen und Unternehmenskennzahlen
4.2.3 Erfassung der relevanten Infrastruktur- und Unternehmensdaten
4.2.4 Aufbereitung und Korrelation: die Verbindung von Technik und Prozess
4.2.4.1 CMDB als Basis einer zentralisierten Datenhaltung
4.2.4.2 Die Abbildung von Wertschöpfungsketten durch Service Modelle
4.2.5 Das Dashboard
4.2.5.1 Rollenorientierte Darstellung
4.2.5.2 Bewusster Ausschluss von Elementen
4.2.5.3 Beispiel eines Executive Dashboards
4.2.5.4 Beispiel eines Service Level Management Dashboards
4.2.5.5 Beispiel eines Service Desk Dashboards

5 BSM als Unternehmensstrategie
5.1 Notwendige Voraussetzungen
5.1.1 IT-Service Management
5.1.2 ITIL
5.2 Nutzenbetrachtung: Quantitative Nutzen
5.2.1 Investitions- und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung am Beispiel eines Unternehmens
5.2.1.1 Investitionskosten
5.2.1.2 Erwartetes Einsparpotential durch geringere Ausfallzeiten
5.2.1.3 Erwartetes Einsparpotential durch geringere Reaktion- und Instanthaltungszeiten
5.2.1.4 Statische Amortisationsbetrachtung
5.2.2 Erhöhung des Reifegrades der Service- und Prozessleistung
5.3 Nutzenbetrachtung: Qualitative Nutzen
5.3.1 Reduktion der Komplexität, Schaffung von Transparenz
5.3.2 Verbesserung bestehender Dienstleistungsprozesse
5.3.3 Gewährleistung zur Einhaltung von Compliance Vorgaben
5.3.4 Kommunikation des IT Mehrwertes: IT Value Management
5.4 Hindernisse und Misserfolgsfaktoren
5.5 Bewertung von BSM anhand des Gartner Decision Frameworks

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

A. Leistungsvereinbarungen (SLA / OLA) 72

Erklärung zur Archivierung der Bachelorarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Thema der Bachelorarbeit:

Die Einführung von Business Service Management als strategisches Ziel der IT-Unternehmensführung

Diese Arbeit ist urheberrechtlich geschützt. Unbeschadet dessen wird folgender Rechtsübertragung zugestimmt:

- der Übertragung des Rechtes zur Vervielfältigung der Transferarbeit für Lehrzwecke an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 16 UrhG
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- der Übertragung des Rechts auf Wiedergabe durch Bild- und Tonträger an die Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 21 UrhG

Hiermit erkläre ich, Holger Köther, dass die von mir verfasste Bachelorarbeit unter Wahrung meiner Urheberrechte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sie dient ausschließlich der Nutzung für wissenschaftliche Studien- und Forschungszwecke. Vervielfältigungen und die Weitergabe an Dritte sind nur zu den oben genannten Zwecken zulässig.

Die Einräumung der oben genannten Rechte entfällt bzw. wird eingeschränkt durch vertragliche Rechte Dritter an der Bachelorarbeit. Dritte sind hier insbesondere Auftraggeber der Steinbeis-Hochschule Berlin und Beschäftigungsfirmen der Verfasser (Studierenden).

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: IT Management Software Evolution

Abbildung 2: Funktionsziele versus Prozessziele

Abbildung 3: Hauptnutzen Geschäftsprozessmanagement

Abbildung 4: Komponenten eines Geschäftsprozesses

Abbildung 5: Chronologie der IT-Entwicklungsstufen

Abbildung 6: Aufbereitung der Unternehmensdaten nach Zielgruppe

Abbildung 7: IT Datenabstraktion

Abbildung 8: Modellierter Börsenorder Prozess

Abbildung 9: Umfang der IT Kennzahlen nach Unternehmensebene

Abbildung 10: BSM Topologie

Abbildung 11: BSM Servicemodell

Abbildung 12: Einfaches BSM Servicemodell des Geschäftsprozesses "Börsenorder"

Abbildung 13: Detailliertes Servicemodell des Verschlüsselungssystems

Abbildung 14: HP Executive Scorecard Dashboard, Darstellung der Geschäftsführung (Business Executives)

Abbildung 15: Darstellung des Passagierprozesses eines Flughafens

Abbildung 16: Operatives Dashboard

Abbildung 17: Serviceerbringung auf ITIL Basis in der Praxis

Abbildung 18: Je erfahrener der CIO, desto höher der ITIL Einsatz im Unternehmen

Abbildung 19: Durchschnittliche Kosten eines ungeplanten Ausfalls eines Rechenzentrums

Abbildung 20: Darstellung der Amortisationsberechnung

Abbildung 21: BSM Entwicklung bei Unternehmen >1 Mrd. USD im Zeitraum 2005 bis 2010

Abbildung 22: Gartner Decision Framework for Prioritizing Cost Optimization Initiatives für BSM

Abbildung 23: Bewertung beider BSM Alternativen anhand einer Business Value Matrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Herausforderungen für IT-Verantwortliche

Tabelle 2: Herausforderungen für IT-Verantwortliche (Auszug)

Tabelle 3: Anforderungen an BSM

Tabelle 4: BSM Suite im Vergleich zur Einzellösung

Tabelle 5: BSM Softwarehersteller

Tabelle 6: KPI Arten je Unternehmensebene

Tabelle 7: Normalisierung am Beispiel von Eskalationsbezeichnungen

Tabelle 8: Detail Ansicht zur Darstellung der Service Erfüllung

Tabelle 9: Betriebskostensätze der BSM Beteiligten

Tabelle 10: Exemplarische Kalkulation von BSM Implementierung

Tabelle 11: BSM Wertschöpfung pro Jahr

Tabelle 12: Statische Amortisationsberechnung bei der Einführung von BSM

Tabelle 13: GDF Bewertung zur Einführung von BSM, Unternehmen besitzt ITIL Erfahrung

Tabelle 14: GDF Bewertung zur Einführung von BSM, Unternehmen besitzt keine ITIL Erfahrung

Tabelle 15: Beispiele von SLA Vereinbarungen

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Im Laufe der letzten zwanzig Jahre durchlief die Informationstechnologie eine Evolution, die ihres gleichen sucht. Wo früher Computer lediglich für Spezialaufgaben und von einem sehr eingeschränkten Personenkreis eingesetzt wurden, ist IT heutzutage zu einem unverzichtbaren Faktor in nahezu allen Unternehmensgrößen und -formen geworden.

Vor allem moderne Unternehmen mit komplexen IT Infrastrukturen benötigen Instrumente um IT Daten möglichst automatisiert zu bewerten und vorzufiltern, da das täglich entstehende Datenvolumen die Kapazitäten des IT Personals bei weitemübersteigen würde. Bedingt durch die Komplexität ist auch das Zusammenwirken der Systeme nicht mehr so klar nachvollziehbar wie noch vor einigen Jahren.

Unter der Bezeichnung Business Service Management (BSM) hat sich in den letzten Jahren eine besondere Disziplin der IT Datenverarbeitung entwickelt. Dieübergeordnete Strategie von BSM liegt darin, IT Daten und Unternehmensprozesse nicht mehr getrennt voneinander zu betrachten, sondern dynamisch miteinander zu verknüpfen.

Die vorliegende Arbeit beleuchtet, inwiefern BSM als Unternehmensstrategie moderne Unternehmen in ihrer Wettbewerbsfähigkeit unterstützen kann. Dabei geht die Arbeit insbesondere auf folgende Fragestellungen ein:

1. Warum haben sich die Anforderungen an IT Dienstleistungen so rapide geändert und wie sehen diese heute aus?
2. Stellt Business Service Management eine probate Strategie dar um Komplexität zu reduzieren und Zusammenhänge zwischen Technik und Geschäft besser als bisher zu verstehen?
3. Übersteigt der Nutzen einer BSM Strategie die notwendige Investition?

Executive Summary

Over the past twenty years, information technology went through an evolution which seeks its equal. Where once computers were only used for special tasks, and from a very restricted group of people, IT nowadays has become an indispensible factor for virtually all business sizes and shapes.

Especially modern enterprises with complex IT infrastructures need instruments to automatically evaluate and prefilter data, as the daily volumes would exceed the capacity of the IT staff by far. Due to the rising complexity, the interactions of the systems are no longer as clearly understandable as they were several years ago.

Within the past years, a special discipline named Service Management (BSM) was developed to process IT data as never seen before. The primary strategy of BSM lies within its focus to not consider business data and technical data separately from each other, but instead dynamically link them together.

The present work illuminates how BSM, as a strategy, can support modern enterprises in their competitive business. Thus, this work details on the following questions:

1) Why have the demands on IT services changed so rapidly and how are they today?
2) Does Business Service Management provide a valid strategy to reduce complexity and to understand relationships between technology and business better than before?
3) Does the benefit of a BSM Strategy exceed the necessary investment?

1 Einleitung

Im Laufe der letzten zwanzig Jahre durchlief die Informationstechnologie eine Evolution, die ihres gleichen sucht. Wo früher Computer lediglich für Spezialaufgaben und von einem sehr eingeschränkten Personenkreis eingesetzt wurden, ist IT heutzutage zu einem unverzichtbaren Faktor in nahezu allen Unternehmensgrößen und -formen geworden. Selbst Kleinstunternehmen, wie zum Beispiel Landwirte, die auf den ersten Blick wenig mit Bits und Bytes zu tun haben, sind inzwischen hochtechnisiert um ihre Äcker GPS unterstützt zu bearbeiten, bepflanzen und zu ernten. Wo vor nur wenigen Jahren noch Schreibmaschinen und komplexe Ablagesysteme nötig waren, werden im digitalen Informationszeitalter alle Prozesse - von der Datenerfassung,über die Datenverwaltung bis hin zur Datennutzung - von verschiedensten Programmen unterstützt. Der Benutzer soll damit keineswegs entmündigt werden - im Gegenteil: durch automatisierte Verarbeitungen steigt die Effizienz des Einzelnen immens. Fehlerraten werden reduziert und Durchläufe beschleunigt. Prozesse finden nicht mehr lokal begrenzt, sondern internationalüber mehrere Kontinente hinweg statt.

Buchhaltung in Deutschland, Personalwesen in Tschechien, Support aus Indien - moderne Unternehmen wie Siemens demonstrieren erfolgreich, dass geographische Grenzen immer weiter verschwimmen und im Zeitalter der IT stattdessen eine andere Grenze stark an Bedeutung gewinnt: Komplexität.

1.1 Problemstellung

Um die steigende Komplexität zu beherrschen, ist im Hintergrund ein vielschichtiges Geflecht von Hardware, Software, Prozessen und Verwaltungen nötig, in dem alle Komponenten nahtlos zusammenwirken müssen um IT Dienstleistungen erfolgreich anzubieten und abzuwickeln.

Entsprechend sind sich die Unternehmen bewusst, dass sie von der Technologie stärker abhängig sind als je zuvor. Ausfälle können sich schnell in hohen monetären Schäden, aber auch Imageverlusten, manifestieren.

Vor allem moderne Unternehmen mit komplexen IT Infrastrukturen benötigen Instrumente um IT Daten möglichst automatisiert zu bewerten und vorzufiltern, da das täglich entstehende Datenvolumen die Kapazitäten des IT Personals bei weitemübersteigen würde. Bedingt durch die Komplexität ist auch das Zusammenwirken der Systeme nicht mehr so klar nachvollziehbar wie noch vor einigen Jahren.

Zudem ändern sich die Bewertungsmaßstäbe: Unternehmen verstehen ihre Dienstleistungsprozesse besser als noch vor einigen Jahren. Dennoch können selbstgestellte Fragen der Unternehmensleitung, wie beispielsweise

„ Welche Auswirkungen auf mein Geschäft hat der Ausfall einer Komponente? “, „ Wie stehen meine Geschäftszahlen im Verhältnis zur Prozessqualität? “ oder „ Wie bekomme ich meine IT und die zugehörigen Prozesse transparent? “ mit bisherigen Mitteln häufig nicht ausreichend beantwortet werden.

Aus diesem Grund benötigen Unternehmen neue Verfahren um das Funktionieren der gesamten Wertschöpfungskette, statt einzelner Komponenten, zuüberwachen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Unter der Bezeichnung Business Service Management (BSM) hat sich in den letzten Jahren eine besondere Disziplin der IT Datenverarbeitung entwickelt. Dieübergeordnete Strategie von BSM liegt darin, IT Daten und Unternehmensprozesse nicht mehr getrennt voneinander zu betrachten, sondern dynamisch miteinander zu verknüpfen.

Die Implementierung einer funktionierenden BSM Unternehmensstrategie ist alles andere als trivial. Der Aufwand wird von Unternehmen jedoch häufig starküberschätzt oder aufgrund von Unklarheitenüber die Herangehensweise nur sehr eingeschränkt behandelt.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher zu beleuchten, inwiefern BSM als Unternehmensstrategie moderne Unternehmen in ihrer Wettbewerbsfähigkeit unterstützen kann:

Warum haben sich die Anforderungen an IT Dienstleistungen so rapide geändert und wie sehen diese heute aus?

Stellt Business Service Management eine probate Strategie dar um Komplexität zu reduzieren und Zusammenhänge zwischen Technik und Geschäft besser als bisher zu verstehen?

Übersteigt der Nutzen einer BSM Strategie die notwendige Investition?

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit konzentriert sich im ersten Teil auf die Anforderungen und Probleme moderner IT Unternehmen und welche Aufgaben daraus für die IT Unternehmensführung entstehen.

Im zweiten Teil werden die geänderten Bedingungen, welche zu diesen neuen Anforderungen geführt haben, ausführlicher beleuchtet. Es wird gezeigt warum sich ein Wandel von der Funktions- zur Prozessorganisation vollzogen hat und warum daraus abgeleitet eine getrennte Betrachtung von Geschäftsprozessen und IT Strukturen nicht weiter zielführend ist.

Der dritte Teil der Arbeit widmet sich der Frage, wie sich diese Lücke zwischen IT und Technik durch den Einsatz einer Business Service Management Strategie schließen lässt. Dabei wird zuerst auf die Philosophie näher eingegangen, die BSM zu Grunde liegt. Danach wird gezeigt, wie Geschäftsprozesse der realen Welt mit Hilfe einer BSM Software virtuell abgebildet und mit der technischen Infrastruktur verknüpft werden können. Abschließend wird anhand von Dashboards demonstriert inwiefern, sowohl auf Mitarbeiter als auch auf Leitungsebene Komplexität reduziert und Zusammenhänge effizienter dargestellt werden können.

Im vierten Teil erfolgt eine Betrachtung welche Auswirkungen BSM als Unternehmensstrategie mit sich bringt und welche Voraussetzungen für einen erfolgreichen Einsatz gegeben sein müssen. Im Rahmen einer Nutzenbetrachtung werden danach qualitative und quantitative Mehrwehrte, aber auch Misserfolgsfaktoren und Hindernisse, dargestellt. Zuletzt wird der Einsatz einer BSM Strategie mit Hilfe des Gartner Decision Frameworks anhand von zwei Ausgangsszenarien bewertet um eine erste Indikation des geschäftlichen Mehrwerts zu erhalten.

Die Arbeit stützt sich dabei auf aktuelle Umfragen und Veröffentlichungen verschiedener Unternehmensberatungen sowie auf klassische Fachliteratur, aber auch auf die mehrjährige BSM Erfahrung des Autors und dessen Gespräche mit Lieferanten, Partnern und Kunden.

2 Anforderungen & Probleme moderner IT Unternehmen

Es fällt schwer, sich heutzutage ein modernes Unternehmen ohne Informationstechnologie vorzustellen. Technologie hält sowohl im privaten, als auch im beruflichen Umfeld weiterhin Einzug und vereinfacht durch steigende Automatisierung wiederkehrende oder langwierige Tätigkeiten.

In Unternehmen steht die IT Unternehmensleitung in Form des CIO (Chief Information Officer) primär in der Verantwortung. Wo zu Beginn des IT Zeitalters die technisch Verantwortlichen noch eher reine IT Spezialisten waren, sind CIOs heute ausgebildete und erfahrene Manager, die unter anderem ganze Geschäftsprozesse verantworten um das Management maßgeblich in der Geschäftsvision, sowie der Ausführung der Wertschöpfungskette zu unterstützen. Gerade in modernen, prozessorientierten Unternehmen ist IT häufig einer der essentiellen, wertschöpfenden Faktoren, dessen Effizienz und Wirtschaftlichkeit es sicherzustellen gilt.

2.1 Aufgaben der IT Unternehmensführung

Dabei sieht die IT Leitung sich einer Vielzahl an Herausforderungen gegenüber, um dem Unternehmen die geforderten IT Strukturen, Prozesse und Services bereit- und deren Betrieb sicherzustellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Herausforderungen für IT-Verantwortliche (Tiemeyer 2009, S. 20)

Zur Bewältigung dieser Herausforderungen, stehen der IT Unternehmensführung diverse strategische und operative Controllinginstrumente zur Verfügung. Während strategische Instrumente auf vorausschauende Planung des zukünftigen Handelns gerichtet sind, zeigen operative Instrumente detaillierte Informationen der aktuellen Werteflüsse und Kennzahlen.

Typische strategische Maßnahmen beinhalten unter anderem Themen wie

- die Standardisierung der IT Landschaft;
- TCO (Total Cost of Ownership) Betrachtung zukünftiger Investitionen;
- die Entwicklung und Verfolgung einer IT-Balanced Scorecard;
- IT-Portfoliomanagement oder
- die Wertermittlung der IT, also eine Profitabilitätsbetrachtung zukünftiger Investitionen

Typische operative Instrumente umfassen hingegen

- IT Kosten- und Leistungsrechnung;
- Die Erhebung von IT-Kennzahlen
- Leistungsvereinbarungen (SLA / OLA) sowie
- ein geordnet durchgeführtes IT Projekt- und Prozessmanagement

Durch Auswahl der geeigneten strategischen und operativen Instrumente lassen sich viele der oben genannten Herausforderungen innerhalb der IT Abteilung gezielt angehen und lösen. Die meisten dieser Maßnahmen sind nicht neu und stammen aus den 70er bzw. 80er Jahren (Gadatsch und Mayer, Masterkurs IT-Controlling 2006).

2.2 Erwartungen der Geschäftsführung

Bei Betrachtung der auftretenden Phänomene in Tabelle 1 fällt auf, dass bis auf die erste und die letzte, viele der Herausforderungen nach innen, also auf die IT Abteilung selbst, gerichtet sind. Vor allem die beiden von außen einwirkenden Entwicklungen gewinnen jedoch zunehmend an Bedeutung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Herausforderungen für IT-Verantwortliche (Auszug) (Tiemeyer 2009, S. 20)

Die beiden Punkte aus Tabelle 2 zeigen, dass sich die Erwartungen der Geschäftsführungen und Kunden im Vergleich zu einer reinen IT Systemverfügbarkeit geändert haben:

- Entscheider erwarten konstant bleibende Servicequalitäten beziehungsweise - garantien bezüglich ihrer geschäftskritischen Applikationen und Servicesüber sämtliche Unternehmensbereiche hinweg, sowie entsprechende Unterstützung bei Einhaltung gesetzlicher Regeln und Verordnungen des Sarbanes-Oxley Act¹ oder Basel II².
- Kunden fordern eine Darstellung der IT Dienstleistungen nach ihren Ansprüchen, ihren Messgrößen und ihrem Verständnis.
- Gemäß dessen müssen Geschäftsprozesse mit darunterliegenden IT Diensten und diese wiederum mit den entsprechenden Infrastrukturkomponenten verknüpft werden (O'Neill 2006).

Garbani und Mendel, Berater der Unternehmensberatung Forrester, reflektieren dies anhand einer Prognoseüber die Entwicklung des Softwaremarktes von 2008 bis 2013. Diese zeigt, wie sich der Fokus der IT Unterstützung in Unternehmen zunehmend ändern wird, da aufgrund historisch gewachsener Infrastrukturen und dynamischen Kundenanforderungen eine rein funktionsbezogene IT Unterstützung weder zeitgemäß noch zielführend ist. Stattdessen wird IT gezielt auf die neuen Anforderungen der Unternehmen ausgerichtet sein. Als Resultat dieser Neuausrichtungen entsteht zudem ein neuer Bedarf an Software. Software die weniger infrastrukturorientiert, dafür mehr prozessorientiert ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: IT Management Software Evolution (Garbani und Mendel 2008)

Abbildung 1 zeigt die Entwicklung des IT Softwaremarktes für Unternehmen: auf der linken Seite befinden sich die seit Jahren eingesetzten Infrastrukturüberwachungen. Hier stehen technische Werte wie

- Auslastungsgrad der CPU
- Antwortzeit von Komponenten im Netzwerk oder
- Laufzeit der nächtlichen Backupprozedur

im Vordergrund. Am Ende der abzusehenden Entwicklung - auf der rechten Seite - liegt der Fokus bereits auf der Unterstützung der Unternehmensprozesse. Statt der vorherigen technischen Kennzahlen werden vor allem Metriken wie

- prozessorientierte Datenverarbeitung
- Abbildung von Kennzahlen basierend auf Mustern und technologieübergreifender Korrelationen, statt einzelner Ereignisse oder
- Serviceverfügbarkeiten aus Kundensicht zum Einsatz kommen.

Anhand der Darstellung erkennt man: eine Unterstützung der Geschäftsprozesse wird in zunehmendem Maße eines der wichtigsten strategischen Ziele der IT Unternehmensführung und bestimmt häufig immer stärker die Ausrichtung der gesamten IT Organisation.

3 Theorie der Entwicklung der Unternehmensorganisation

Da IT bereits seit einigen Jahrzehnten in Unternehmen existiert, stellt sich die Frage warum heutzutage das Thema „Unterstützung der Geschäftsprozesse“überhaupt so explizit vom Management gefordert wird. Um das zu beantworten, ist es wichtig den Wandel der Unternehmen - von der reinen Funktionsorganisation hin zur Prozessorganisation - zu verstehen

3.1 Funktionsorganisation

Funktionale Organisationen existieren bereits seit der Industrialisierung: in Zeitenüberschaubarer Märkte, hoher Marktstabilität, langer Produktlebenszyklen, stabiler Technologien und großer Stückzahlen waren nahezu alle Unternehmen funktional strukturiert. Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung, sowie der Dynamisierung von Märkten haben Unternehmen mit traditionellen Funktionsorganisationen jedoch häufig Schwierigkeiten sich den ständig verändernden Kundenbedürfnissen und Technologien anzupassen. Durch die ausgeprägte Hierarchisierung stehen Fragen der Zuständigkeit oftmalsüber dem Gesamtziel zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Durch existierende Abteilungsgrenzen werden Prozesse unterbrochen. Dies wird gerade im Hinblick auf komplexe oder lange Prozessketten dramatisch. Gemeinsam mit der Komplexität beziehungsweise der Länge des Prozesses steigt die Anzahl der Abteilungen, und damit die Anzahl der Prozess- und Verantwortungsbrüche. Daraus resultiert eine verminderte Sicht: weder ist für Prozessbeteiligte ersichtlich, welchen Anteile sie selbst am Wertschöpfungsprozess tragen, noch mit welchen Konsequenzen sich ihr Handeln auf andere Beteiligte und letztendlich Kunden auswirkt. Die benötigten Schnittstellen zwischen Abteilungen erzeugen Koordinations-, Kontroll- und Zeitaufwand, Missverständnisse, Fehler, Informationsverlust und Verzögerungen bei diversen Entscheidungen. Gesamt gesehen werden sowohl Ergebnisqualität als auch die Produktivität enorm gemindert (Schmelzer und Sesselmann 2004, S. 53). Die Fragmentierung zieht sich oftmals komplett durch funktionsorientierte Organisationen: neben der Dienstleistung sind existierende Controlling Maßnahmen ebenfalls abteilungsbezogen realisiert. Der Einhaltung von Kostenstellenbudgets wird häufig eine größere Aufmerksamkeit geschenkt als der Erfüllung der Kundenanforderung. Eine klare Kostenaussage - und damit einhergehend spätere Optimierungen aus Prozesssicht - ist daher kaum noch möglich.

3.2 Prozessorganisation

Während sich funktionsorientierte Organisationen vor allem nach innen orientieren, forcieren gerade neu gegründete Dienstleistungsunternehmen - aber auch immer mehr traditionelle Organisationen - den umgekehrten Weg: die Orientierung nach außen. Durch die Aufstellung einer prozessorientierten Organisation können Unternehmen flexibler auf Kundenbedürfnisse reagieren. Kundenorientierte Geschäftsprozesse stehen dabei im Vordergrund. Die Wertschöpfung erfolgt nicht mehr funktionsbezogen sondernüber alle Abteilungen und Funktionen hinweg. Erst nach dem Primärziel der Kundenzufriedenheit folgen weitere Effizienzziele wie Zeit, Kosten und Qualität.

Die folgende Grafik zeigt dabei deutlich den Unterschied zwischen den Zielen einer funktionsorientierten und einer prozessorientierten Organisation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionsziele versus Prozessziele (eigene Darstellung nach Schmelzer und Sesselmann 2004, S. 52)

Durch Geschäftsprozessverantwortliche wird die gemeinsame Orientierung aller Beteiligten weiter verstärkt. Durch die organisatorische Zusammenarbeit verbessert sich die Problemlösungs- und Handlungskompetenz. Die Organisation kann somit schneller auf Veränderungen und neue Herausforderungen reagieren und gegebenenfalls Mobilitätsreserven in Anspruch nehmen (Wildemann 2001).

Ein Blick in die Praxis bestätigt dies: eine Studie, welche die Firma IDS Scheer gemeinsam mit dem Marktanalyse- und Beratungsunternehmen PAC 2002 durchgeführt hat, zeigt die steigend wachsende Wichtigkeit der Orientierung an Geschäftsprozessen. Obwohl sich die Wirtschaft 2002 noch vom Platzen der New Economy Blase erholte und trotz allgemeiner Kosteneinsparungen im IT Bereich, gaben nahezu alle Befragten an, bereits im Folgejahr mehr Mittel als bisher für die Optimierung von Geschäftsprozessen bereitzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Hauptnutzen Geschäftsprozessmanagement (Châlons und Anderer 2003)

Den Nutzen eines Geschäftsprozessmanagements sehen die Unternehmen in erster Linie bei der Kundenzufriedenheit. Über zwei Drittel der Befragten (68%) gaben an, dass das Geschäftsprozessmanagement “sehr wichtig” ist für die Kundenzufriedenheit. Fasst man die Kategorien “sehr wichtig” und “wichtig” zusammen,überwiegt jedoch die Qualität mit 96 Prozent. Der drittwichtigste Schlüssel-Indikator sind die Kosten. Erstaunlich selten genannt wurde Flexibilität (Châlons und Anderer 2003).

3.3 Prozesse und Geschäftsprozesse

Das primäre Ziel eines Unternehmens liegt darin, Leistungen zu erzeugen, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen, und durch den Verkauf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. All diese Leistungen werden anhand eines definierten Inputs und einer Folge an definierten Arbeitsschritten zu einem definierten Output gebracht. Bereits dieser einfache Ablauf definiert einen Prozess - jedoch ohne etwasüber die Begrenzung, Reichweite, Inhalt, Struktur und Empfänger der Ergebnisse auszusagen, da nach diesem Schema hunderte von Prozessen in einem Unternehmen ablaufen. Die Herausforderung liegt darin, eine funktionsüberschreitende Verkettung wertschöpfender Aktivitäten zu erbringen. Diese müssen sowohl die von Kunden erwarteten Leistungen beinhalten als auch im Ergebnis strategische Bedeutung für das Unternehmen besitzen. Sobald beide Voraussetzungen erfüllt sind, spricht man von einem Geschäftsprozess. Diese können sich dabeiüber Unternehmensgrenzen hinweg erstrecken und Aktivitäten von Kunden, Lieferanten und Partnern einbinden. Sie folgen jedoch dabei immer einemübergenordneten Ziel: die Zerstückelung der Prozessketten zuüberwinden und die Aktivitäten eines Unternehmens stärker auf die Erfüllung von Kundenanforderungen auszurichten (Schmelzer und Sesselmann 2004, S. 46).

Charakteristisch ist, dass ein Geschäftsprozess bei den Kunden beginnt und endet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Komponenten eines Geschäftsprozesses (Schmelzer und Sesselmann 2004, S. 46)

Den Ausgangspunkt stellen Anforderungen, Wünsche oder Erwartungen des Kunden dar. Die Verantwortung für den gesamten Prozess trägt der so genannte Geschäftsprozessverantwortliche. Über verschiedene Ziel- und Messgrößen während der Leistungserbringung erhält er die benötigten Informationen zur Prozesssteuerung und gegebenenfalls Nachjustierung. Das Ziel liegt darin, die Kundenergebnisse mit möglichst geringen Ressourcen beziehungsweise Prozesskosten, Durchlaufzeiten und hoher Qualität zu erwirtschaften. Die wichtigste Kenngrößeüber den Erfolg oder Misserfolg stellt jedoch weiterhin die Kundenzufriedenheit dar denn am Ende steht die Übergabe der Ergebnisse an eben jenen an. Ergebnisse können sowohl Produkte als auch Dienstleistungen sowie auch eine Kombination aus beiden sein - im Vordergrund steht die Problemlösung für den Kunden, welche dieser mit einem entsprechenden Preis honoriert.

Geschäftsprozesse werden typischerweise in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse - je nach Einfluss auf Kundennutzen und Unternehmenserfolg - klassifiziert. Sekundäre Prozesse sind häufig unterstützende Prozesse, beispielsweise zur Produktplanung, Ressourcenmanagement, Qualitätsmanagement, Personalbeschaffung oder Controlling. Die Meinung, in welchem Umfang es sich um primäre oder sekundäre Prozesse handelt, ist unterschiedlich. Unternehmensberatungen wie McKinsey oder Thomas Group Inc. empfehlen, sich auf drei bis vier primäre Geschäftsprozesse festzulegen. A.T. Kearny und Ernst & Young schlagen hingegen fünf bis zwölf vor (Schmelzer und Sesselmann 2004, S. 59).

3.4 Die Entstehung von IT Services

Dabei blieb der Gedanke, Dienstleistungen prozessorientiert zu organisieren jedoch lange Zeit auf produzierende Unternehmen beschränkt. Doch ähnlich der Industrialisierung durchlief auch die IT und deren Organisationsformen verschiedene Entwicklungsstufen: weg von der Individualfertigung und hin zur Standardisierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Chronologie der IT-Entwicklungsstufen (Holtschke, Hommel und Hauke 2009, S. 20)

Die erste Stufe beschreibt dabei die IT auf Nachfrage, also speziell auf Kundenwünsche hin gestaltete IT mit hohen Implementierungsaufwänden und einem niedrigen Standardisierungsgrad bzw. Wiederverwendbarkeitsgrad gegenüber anderen Kunden. Der inflexible, modulare Aufbau führt zu hohen Einführungs- und Wartungskosten, sowie zu vielen Spezialisten im IT Bereich und damit häufig zu hochpreisigen Monopolstellungen einzelner Anbieter. In der zweiten Entwicklungsstufe findet bereits eine Spezialisierung statt, weg von Individuallösungen, hin zu Standardapplikationen, die auf spezielle Kundenanforderungen konfiguriert werden können. Charakteristisch sind vorgefertigte, vorkonfigurierte, skalierbare, wiederholbare und stabile (d.h. verlässliche) Lösungen. In der letzten Entwicklungsstufe wird die IT als allzeit „von der Stange“ verfügbares Massenprodukt begriffen. Dienstleistungen und Produkte sind standardisiert, von vielen Anbietern verfügbar und damit untereinander vergleichbar (Holtschke, Hommel und Hauke 2009). Nichtsdestotrotz wird auch heute noch eine Mischung aller drei Entwicklungsstufen eingesetzt. Standardprodukte werden modifiziert und zusammen mit Individualentwicklungen, zum Beispiel im Rahmen von IT Services, zur Erbringung komplexer Aufgabenketten eingesetzt.

3.5 IT gestützte Geschäftsprozesse

Wie einleitend erwähnt, ist die Informationstechnologie die Voraussetzung für das Funktionieren nahezu aller anderen Prozesse beziehungsweise des unternehmerischen Geschäftsmodells. Aus diesem Grund werden IT gestützte Geschäftsprozesse in der klassischen Unternehmens- und Organisationslehre oftmals lediglich als sekundär klassifiziert.

Je technologieorientierter das Unternehmen jedoch aufgestellt ist, desto stärker rücken IT gestützte Geschäftsprozesse in den Fokus. Diese zeichnen sich primär durch einen wesentlich höheren Anteil an unterstützender Informationstechnologie aus, als es herkömmliche Prozesse mit hohem manuellem Aufwand tun. An Beispielen wie dem Konzern T-Online, der 2006 aufgrund des starken, profitablen Wachstums von Datenverkehrs- und Kommunikationsvolumen wieder in den Mutterkonzern der Telekom eingegliedert wurde, oder dem Erfolg von Musikportalen wie iTunes zeigt sich, dass die Informationstechnologie in vielen Themen die Voraussetzung für das Funktionieren des Geschäftsmodells darstellt und tief in die entsprechende Wertschöpfungskette eingebunden ist.

Das folgende Beispielszenario zeigt, dass der Prozess „Börsenorder“ enormen Einfluss auf das Tagesgeschäft eines Online-Brokers, also eines Wertpapiervermittlers im Internet besitzt. Das Unternehmen hat ein Geschäftsmodell entwickelt, die Aktienorder, welcheüber das Internet getätigt werden, möglichst schnell an der Wertpapierbörse zu platzieren. IT besitzt hier nicht nur unterstützenden Charakter - im Gegenteil. Der Broker hat seine gesamte Wertschöpfungskette prozessorientiert auf das eigenverantwortliche Handeln der Kunden ausgerichtet. Das Ziel „Kundenzufriedenheit“ besitzt weiterhin oberste Priorität und das Funktionieren des Ablaufs stellt eine direkte Einnahmequelle und damit Wertschöpfung dar. Damit ist „Börsenorder“ als Primärprozess zu bewerten.

3.6 Die Verknüpfung von Technik und Prozess am Beispiel „Börsenorder“

Es ist Sonntag. Im IT Leitstand eines Online-Brokers zeigt ein Indikator der Überwachungskonsole ein gelbes Warnsignal. Betroffen ist der Geschäftsprozess der Börsenorder,über den Kunden 24/7 ihre Aktienorder an der Börse platzieren können. Während der Prozess selbst - der Kunde kann ordern - weiterhin funktionsfähig im grünen Bereich ist, zeigt die technische Überwachung ein Problem. Durch einen Indikator wird dieses als gelbes Ampelsignal im Dashboard visualisiert. Durch die implementierte Software zur Überwachung des Geschäftsprozesses werden alle eingehenden System- und Prozessdaten gesammelt, korreliert und anhand festgelegter Prioritäten bewertet. Anhand der Korrelation erkennt das System, dass einer der fünf Internet Webserver ausgefallen ist. Kunden können zwar weiterhinüber die vier bestehenden Systeme Order platzieren, die Server werden jedoch bei Öffnung der Börse am Montag dem erwarteten Volumen nicht standhalten - es könnte zur langsameren Orderausführung oder gar zur Überlastung der Systeme kommen.

Bereits bei der Korrelation und der Suche nach der Ursache des Ausfalls, hat die Software automatisch ein Ticket eröffnet. Da der Ausfall am Sonntag, außerhalb der Servicezeit auftritt, wirdüber einen Bereitschaftskalender die aktuell für Internetsysteme verantwortliche Person gefunden und per SMS kontaktiert. Per Remote Control wählt sich der Spezialist direkt in das Überwachungssystem ein und öffnet das Ticket, in welchem alle relevanten Daten auf seine Fragen hinterlegt sind:

- Welcher Server war wann betroffen?
- Wo ist der Server lokalisiert?
- Um welches Modell handelt es sich?
- Welchen Zweck erfüllt er?
- Wie kritisch ist der Ausfall einzustufen?
- Welche Auswirkungen auf andere Dienste, außer Börsenorder, sind zu erwarten?
- Müssen Vorgesetzteüber diese Art des Ausfalls informiert werden?
- Werden existierende Service Level Agreements (SLAs) verletzt?
- Gab es in der Vergangenheit ähnliche Probleme?
- Und vor allem: was ist die Ursache des Ausfalls?

Mit einem Klick wechselt der Spezialist in eine weitere Ansicht, in der das System die Gründe des Ausfalls in absteigender Wahrscheinlichkeit auflistet. In diesem Fall ist der Lüfter des Servers defekt - um einer Überhitzung vorzubeugen hat sich das System vorsorglich beendet. Über eine Maske lässt sich der Operator existierende Ersatzsysteme anzeigen und startet eines davon, womit die vollständige Verfügbarkeit wiederhergestellt ist. Der Indikator wechselt von gelb zurück zum Status grün.

Am nächsten Tag wird der Fehler mit Hilfe historischer Daten noch einmal genauer untersucht und es wird festgestellt, dassüber die letzten 12 Monaten bereits 18 Vorfälle von Überhitzung bei unterschiedlichen Systemen auftraten und diese teils irreparabel geschädigt haben. Daher beschließen die IT Verantwortlichen den rechenzentrumsweiten Austausch des aktuellen Belüftungssystems.

4 Business Service Management als Strategie zur Verknüpfung von Technik und Prozess

Das Beispiel aus dem vorherigen Kapitel verdeutlicht bereits die unterschiedlichen Sichtweisen von Technik und Geschäftsprozess: während der Prozess weiterhin reibungslos funktioniert, wurde das technische Problem proaktiv erkannt und behoben bevor es den Prozess beeinträchtigt hätte und sowohl finanzieller Schaden, wie auch Imageverlust entstanden wäre.

Die oben beschriebene Vorgehensweise zur Überwachung der Geschäftsprozesse wird Business Service Management (BSM) genannt. BSM ist dabei das Bindeglied zwischen Technik und Prozess.

Dabei besteht BSM im Ansatz aus zwei Teilen: zu allererst ist es für ein Unternehmen wichtig ein gemeinsames Verständnis des zu erreichenden Ziels zu finden - im Grunde eine BSM Philosophie oder Strategie, die in den Köpfen der Beteiligten verankert wird. Vor allem eine auf den Kunden gerichtete Weitsicht und der positive Wille, bestehende Strukturen aufzubrechen, ist die Basis einer jeden Serviceorientierung. Daher geht das folgende Kapitel vor allem auf die theoretischen Aspekte ein und zeigt die generelle Philosophie auf.

Das darauf folgende Kapitel 4.2 widmet sich konkret der Integration einer BSM Lösung im Unternehmen und zeigt welche Schritte im Rahmen einer Implementierung notwendig sind.

4.1 BSM Philosophie: was ist Business Service Management?

Aufgrund der in Kapitel 1 gezeigten Anforderungen an die IT Leitung ist erkennbar, dass eine ausschließliche Konzentration auf die Technikebene nicht länger zielführend ist.

4.1.1 Die Trennung des Wichtigen vom Unwichtigen

Wie wichtig eine rollenspezifische Informationsaufbereitung ist, verdeutlicht Tabelle 3. Diese zeigt exemplarisch sowohl die Perspektive der IT, als auch die der Abteilungsleitung bezüglich der erwarteten Kennzahlen eines IT gestützten Geschäftsprozesses:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Anforderungen an BSM(Shields 2008, S. 6)

Man erkennt dass beide Perspektiven legitim sind, aber je nach der eigenen Rolle im Unternehmen andere Elemente benötigt werden. Hier setzt Business Service Management an: sowohl die Leitung als auch die Fachkräfte erhalten aus den Daten des Unternehmens jeweils die Informationen, die sie benötigen um innerhalb ihres Verantwortungsbereiches - strategisch oder operativ - die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen.

Das Grundkonzept von BSM besteht deshalb darin, das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen. Je nach Position und Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen sind unterschiedliche Informationen relevant. Prozesse und Services aus der Realität, bestehend aus inhaltlichen und funktionellen Messgrößen, könnenüber logische und funktionale Agenten, welche die IT Systeme des Unternehmensüberwachen, eins zu eins virtuell und in Echtzeit abgebildet werden. Somit werden alle technischen und betriebswirtschaftlichen Größen, die einen Service oder Geschäftsprozess beeinflussen können, erfasst, strukturiert, verdichtet, aufbereitet und visualisiert. Die Aufbereitung erfolgt dabei entsprechend der Zielgruppe, also beispielweise Help Desk, Fachabteilung oder Leitung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aufbereitung der Unternehmensdaten nach Zielgruppe (Siemens IT Solutions & Services GmbH 2011)

Bei Überschreitung festgelegter Schwellwerte der Zielgruppe erfolgt eine Eskalation. Sofern es sich um eine technische Störung handelt wird automatisiert ein Ticket bei der entsprechenden Entstörungsgruppe eröffnet. BSM reichert das Ticket mit allen Informationen an, die für eine schnelle Störungsbehebung erforderlich sind. Zusätzlich werden Verfügbarkeiten auf System, Service und Geschäftsprozessebene protokolliert und können später im Rahmen genauerer Analysen oder SLA Reports ausgewertet werden. Das Management erhält in einer separaten Ansicht Informationenüber die Häufung, Dauer und Ursache der Ausfälle, wie kritisch diese den Geschäftsprozess beeinträchtigen und mit welcher Geschwindigkeit die Entstörung voranschreitet. Basierend auf diesen Werten können Ausfallmuster erkannt und strategische Entscheidungen zur langfristigen Behebung getroffen werden.

4.1.2 Die Abstraktion von Unternehmensdaten

Wie in Kapitel 3.3 beschrieben, existieren innerhalb eines Unternehmens mehrere Klassen an Geschäftsprozessen, die sich in primäre, sekundäre und gegebenenfalls auch tertiäre Prozesse unterteilen. Um zu bewerten, welche davon wichtig sind, besteht aus BSM-Perspektive die einfachste Form der Identifizierung einer kritischen IT Dienstleistung in der monetären Quantifizierung des Servicebetriebs. Wenn der Zweck eines Service in einer bestimmten Geldsumme ausgedrückt werden kann, die durch den Betrieb dieses Service umgeschlagen wird und die folglich fehlt, wenn ein Ausfall eintritt, dann handelt es sich in der Regel um einen relevanten IT Service (vgl. amasol 2011).

Die folgende Grafik veranschaulicht das Zusammenspiel dieser IT Dienste oder Prozesse mit den Informationen aus der IT Infrastruktur anhand der in Unternehmen existierenden Datenebenen. Diese bauen logisch aufeinander auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: IT Datenabstraktion (Siemens IT Solutions & Services GmbH 2011)

4.1.2.1 IT Infrastruktur

In dieser Ebene existieren die verwendeten IT Systeme wie Server, Datenbanken, Netzwerke und Applikationen. Hier finden sich die oben genannten, von der IT Abteilung benötigten Elemente wieder.

4.1.2.2 Business- / IT-Services

In der Ebene Business- / IT-Services werden bereits einzelne Systeme, welche gemeinsam eine logische Funktionalität abbilden, gebündelt. Im Gegensatz zum reinen Infrastruktur-Aufbau steht auf dieser Ebene nicht mehr die Funktionalität von Server A oder Datenbank B im Vordergrund, sondern das ergänzende Zusammenspiel der beiden. Der Fokus ist hier bereits komplett dienstleistungsorientiert auf den Kunden ausgerichtet. Der so genannte „Service“ - also die Dienstleistung gegenüber dem Kunden - besteht dabei aus kombinierten Einzelinformationen der Infrastruktur-Ebene und ist bereits weitaus mehr als die Summe seiner Teile. Am Beispiel E-Mail wird dies deutlich: im Rahmen einer IT-Commodity wird einem Kunden der Service E-Mail angeboten, also das reibungslose Abwickeln seines gesamten E-Mail Verkehrs. Dem BSM Gedanken folgend werden verschiedene Infrastruktur- und Applikationsinformationen miteinander kombiniert. Der Leitgedanke geht hierbei weg vom klassischen Silodenken bei dem noch Fragen wie funktionieren die Datenbanken, oder funktionieren die Windowsserver? im Vordergrund standen. Viel wichtiger ist, dass niemals alle Systeme eines Typs, zum Beispiel alle Windows Server, zur Erbringung des Services E-Mail nötig sind, sondern nur eine bestimmte Teilmenge der Windows Systeme, zusammen mit einer Teilmenge der Firewalls, einer Teilmenge der Netzwerkinfrastruktur und einer Teilmenge der Datenbanken.

4.1.2.3 Business Processes

Während die Darstellung auf unterster Ebene sehr technikzentriert ist, stellt diese Ebene die Prozessperspektive, ohne das Verstehen der technischen Einflussfaktoren in den Vordergrund (vgl. Kapitel 3.5 IT gestützte Geschäftsprozesse). So kann ein Prozess aufgrund technischer Redundanz- oder Backupsysteme selbst während einer Systemstörung weiterhin reibungslos funktionieren. Das Dashboard der Technikebene würde aufgrund eines Ausfalls „rot“ anzeigen, im Business Dashboard wäre die Störung jedoch nicht von Belang - alle Indikatoren wären weiterhin grün. Die Überwachung der Geschäftsprozesse wird als Business Process Monitoring (BPM) bezeichnet. In Abbildung 1 wird prozessspezifisches Monitoring (Process Centric) zwar separat erwähnt, im Allgemeinen verläuft der Übergang zwischen BSM und BPM jedoch fließend und BPM wird daher oftmals als Bestandteil des gesamten BSM Gedanken wahrgenommen und in dieser Arbeit auch so behandelt.

4.2 Business Service Management im Unternehmen

Nach Schaffung des generellen Verständnisses von BSM zeigen die folgenden Kapitel wie eine praxisnahe Strategie zur Implementierung in die bestehenden Unternehmensstrukturen aussehen könnte. Das Vorgehen ist dabei herstellerneutral und unabhängig von der verwendeten Software immer gleichbleibend (Bazanov 2009):

1) Geschäftsprozesse und wichtige Faktoren oder Kennzahlen werden aufgezeichnet und aussagekräftig beschrieben.
2) Schaffung eines Überblicksüber alle internen und externen Ressourcenanbieter / Datenlieferanten der IT. Anbindung der relevanten Datenquellen.
3) Zuordnung von Business Service Faktoren mit den entsprechenden Infrastrukturressourcen durch Servicemodelle

4.2.1 BSM Software

Um die oben genannten drei Ebenen mit einander zu verknüpfen kommt eine entsprechende BSM Software zum Einsatz. Der Markt hat sich zweigeteilt. Auf einer Seite stehen große Hersteller wie BMC, CA, HP und IBM, deren Portfolio alle BSM relevanten Kategorien beinhalten. Diese Suiten besitzen einen größeren Funktionsumfang als Einzellösungen und decken oftmals auch nicht-BSM spezifische Themen (beispielsweise Security Monitoring) mit ab. Vor allem verspricht eine Suite jedoch eine aufwandsarme Integration bestehender Systeme des gleichen Vendors. Auf der anderen Seite existieren die kleineren Hersteller mit spezifischen Lösungen (Bazanov 2009). In den folgenden Kapiteln wird von einer spezifischen BSM Einzellösung ausgegangen.

Je nach bestehender Infrastruktur und strategischer Ausrichtung entscheiden sich Unternehmen typischerweise individuell ob sie einen homogenen oder heterogenen Softwarepark bevorzugen.

Die folgende Tabelle zeigt die Vor- und Nachteile der beiden BSM Softwarearten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: BSM Suite im Vergleich zur Einzellösung (eigene Darstellung)

Bei Betrachtung der am Markt befindlichen IT Dienstleister zeigt sich, dass alle weltweit tätigen Unternehmen bereits vor Jahren das Potential von BSM erkannt haben und dementsprechend mit einem darauf zugeschnittenen Portfolio vertreten sind. Neben den genannten Vendoren existieren noch knapp drei Dutzend weitere Hersteller von Einzellösungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: BSM Softwarehersteller (eigene Darstellung)

Es ist verständlich dass, je nach Tool oder Suite, die Bedienung sowie der Betrieb stark herstellerspezifisch sind. Nichtsdestotrotz ist die zu Grunde liegende Vorgehensweise einer Integration in das Unternehmen stets identisch und softwareunabhängig.

Herstellerspezifische Erwähnungen in den folgenden Kapiteln, wie beispielsweise auf Screenshots, sind daher neutral zu betrachten und können auch in anderem BSM Lösungen modelliert werden.

4.2.2 Erfassung von Geschäftsprozessen und Unternehmenskennzahlen

Der erste, noch komplett softwareunabhängige, Schritt liegt in der Erfassung des Geschäftsprozesses, des IT Services oder der relevanten Unternehmenskennzahlen.

Die Erfassung findet typischerweise im Rahmen eines mehrtägigen Workshops, bestehend aus Repräsentanten aller BSM Stakeholder statt, wie beispielsweise Unternehmensleitung, Fachabteilung und Service Desk Mitarbeiter. Inhalt des Workshops ist ein erstes gemeinsames Verständnis der BSM Philosophie. Dies stellt vor allem sicher, dass BSM als Unternehmensstrategie, und nicht als Unterhaltungsmittel des CIOs, anerkannt wird. Weitere wichtige Ziele des Workshops sind ein erstes gemeinsames Prozess-/ Serviceverständnis, die Ausrichtung auf den Kunden, die Abbildung des Prozessablaufs, sowie die Definition der relevanten strategischen und operativen Kennzahlen jedes Stakeholders. Nahezu immer wird der Workshop von einem erfahrenen BSM Consultant moderiert um Frontenbildung oder sinnlosen Diskussionen vorzubeugen und dasübergeordnete Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Basierend auf den Erfahrungen der Beteiligten könnte die Darstellung des oben genannten Börsenorder Prozesses aus der Sicht des Verantwortlichen beispielsweise wie folgt aussehen um die logischen Schritte im Prozess, sowie beteiligte Komponenten darzustellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Modellierter Börsenorder Prozess (eigene Darstellung)

Die Auswahl der darzustellenden Elemente variiert dabei: je nach Umfang der Stakeholder, Prozesse und IT Infrastruktur sind verschiedene operative und strategische Indikatoren oderüberwachte Komponenten möglich.

Während das Beispiel aus Abbildung 8 bereits stark auf einen spezifischen Prozess geprägt ist, zeigt Abbildung 9 welche Key Performance Indikatoren (KPI) typischerweise je nach Hierarchie oder Stakeholder im Unternehmen zum Einsatz kommen können. An der Spitze steht typischerweise eine Kennzahl der Balanced Scorecard des Unternehmens. Dieser Wert gibt Auskunftüber den Gesamtstatus und die Frage „sind wir wettbewerbsfähig“. In der folgenden Ebene wird diese Gesamtaussage detaillierter dargestellt und die 8-12 wichtigsten KPIs des CEOs dargestellt. Je nach Ebene der Pyramide nimmt das Volumen der dargestellten Kennzahlen nun zu. Der Aufbau entspricht zudem dem Aufbau der Unternehmensorganisation: je weiter man sich dem Fuß der Pyramide nähert, desto mehr tendieren die dargestellten KPIs vom strategischen zum operativen Charakter:

Abbildung 9: Umfang der IT Kennzahlen nach Unternehmensebene (eigene Darstellung nach Hild 2010)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die folgende Tabelle zeigt einige typische KPIs der in Abbildung 9 genannten Ebenen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: KPI Arten je Unternehmensebene (eigene Darstellung)

4.2.3 Erfassung der relevanten Infrastruktur- und Unternehmensdaten

Nach der Erfassung eines oder mehrerer Prozesse, Services oder relevanten Kennzahlen wird eine BSM Software für weitere Implementierungen verwendet um eine virtuelle Abbildung der Realität zu erstellen.

Die folgende Grafik veranschaulicht die drei Bestandteile die, ausgerichtet auf den Geschäftsprozess und die Zielgruppe, in der Software modelliert werden.

1) Erfassung der relevanten Infrastruktur- und Unternehmensdaten
2) Aufbereitung und Korrelation
3) Darstellung der gesammelten Daten je nach Zielgruppe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: BSM Topologie (eigene Darstellung)

Links in Abbildung 10 beginnend stehen die technischen Systeme, welche als Datenlieferanten fungieren, sowie deren Administratoren. Im Gegensatz zu vielen Implementierungen in der IT benötigt BSM ein gewisses Informationsvolumen, welches im Unternehmen vorhanden sein muss. Bezugnehmend auf die Historie der IT Management Software (vgl. Abbildung 1) kann davon ausgegangen werden, dass ein Großteil der relevanten Datenerfassungssysteme Punkt einer BSM Implementierung bereits im Unternehmen vorhanden ist. Andernfalls müssten zuerst eine Reihe an Voraussetzungen erfüllt werden (vgl. Kapitel 5.1) und eine BSM Implementierung wäre zu diesem Zeitpunkt noch nicht durchführbar.

Typischerweise trifft folgende Annahme zu: für jede IT Komponentenart, wie beispielsweise Netzwerksysteme, Fertigungsroboter, Server, Datenbanken oder SAP Systeme, existiert bereits eine, speziell darauf ausgerichtete Software zur Erfassung und Überwachung der Daten. Diese Disziplin der Datenerfassung auf unterster Ebene wird als System Monitoring bezeichnet. Der Softwaremarkt bietet hier eine enorme Toolvielfalt (vgl. MonitorTools.com 2011).

Eine Auswahl dieser Tools ist bereits im Unternehmen im Einsatz und erhebt sowohl technische Datenüber Systemverfügbarkeiten, wie beispielsweise Prozessor- oder Festplattenauslastung, als auch Performancedaten. Diese reflektieren die Geschwindigkeit mit welcher die Systeme ihre Aufgaben durchführen. Neben Verfügbarkeit und Performance werden bereits heute diverse logistische oder ökonomische Daten erhoben. Logistische Daten können beispielsweise die Anzahl der Anrufer in der Telefonwarteschlange, die Anzahl der noch zu druckenden Lieferscheine, oder die gelieferte Menge an Ersatzteilen beinhalten. Ökonomische Daten können Ergebnisse aus Finanzanalysen, Renditen, Cashflows, die Erkennung von Kursverläufen oder auch Daten aus der Personalwirtschaft sein. Typischerweise werden diese bereits durch eine vorhandene ERP (Enterprise Ressource Planning) oder BI (Business Intelligence) Software erhoben.

Im Schritt der Datensammlung werden die vorhandenen Daten an das BSM System geleitet indem gemeinsam mit den Verantwortlichen eine entsprechende technische Schnittstelle, zum Beispielüber ein Skript, eine Logdatei, E-Mail oder ein Datenbankzugriff, definiert wird. Je nach Unternehmensstruktur und den geltenden Sicherheitseinschränkungen kann entweder ein Push oder Pull Mechanismus zum Transfer angewendet werden. Im Falle eines Push Mechanismus sendet die Anwendung ihre Daten und Zustände unidirektional an die BSM Applikation und diese erhält keinen weiteren Zugriff auf weitere Daten des Senders. Dies setzt oftmals die Installation eines speziellen Software Agenten voraus, der auf dem Eventsender installiert wird und sich um Themen wie Pufferung bei Verbindungsunterbrechung oder Verschlüsselung der Daten kümmert. Er stellt den Transfer zum BSM System sicher. Die andere Möglichkeit besteht im so genannten Pull Mechanismus: hier holt sich die BSM Applikation die Daten vom Eventsender ab, was gerade bei datenbankorientierten Quellen oder auf Systemen von Vorteil ist, auf denen keine weitere Software installiert werden darf. Auch der Datenfluss ist in dieser Form noch unidirektional. Im späteren Ausbau wird jedoch oftmals bidirektional kommuniziert, wenn beispielsweise Alarme durch Service Desk Mitarbeiter zurückgesetzt werden. Die Löschung des Alarms geschieht dann im Ticket-Tool des Service Desks oder einer der BSM Darstellungen und wird an alle beteiligten Tools propagiert.

Häufig wird von den Administratoren bereits während der Implementierung der technischen Schnittstelle eine gewisse Vorauswahl der Daten durchgeführt, so dass doppelte Datensätze oder unwichtige Statusinformationen ausgefiltert werden. Zudem werden die erhobenen Daten bereits anhand der Schnittstellendefinition normalisiert um sie später mit anderen Datensätzen vergleichen zu können. Dazu werden sie analysiert und auf die spätere Verarbeitungsstruktur des BSM Systems angepasst. Dies ist notwendig, da die ursprünglichen Bezeichnungen der Daten in jedem der Erfassungssysteme, je nach Hersteller, anders lauten und strukturiert sind. So wird der Fehlerstatus in System A mit Wörtern wie „Error“ oder „Warning“ bezeichnet, in System B jedoch mit den Eskalationsstufen 1 - 6. Während der Normalisierung wird sichergestellt, dass der individuelle Fehlerstatus so transformiert wird, dass ihn das BSM System später versteht, indem beispielsweise vereinbart wird, allen Alarmen die Stufen 1 - 5 zuzuweisen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Normalisierung am Beispiel von Eskalationsbezeichnungen (eigene Darstellung)

Nach Definition und Implementierung der Schnittstelle werden die bereits in den Systemen erhobenen Daten an die BSM Applikation weitergeleitet.

4.2.4 Aufbereitung und Korrelation: die Verbindung von Technik und Prozess

Wenn die Daten in der BSM Applikation normalisiert eintreffen, sind sie innerhalb der Applikation vergleichbar. Anhand definierter Korrelationsregeln, den Service Modellen, werden Daten miteinander in Verbindung gesetzt. Zur korrekten Abbildung der Services oder Geschäftsprozesse ist eine Auswahl der relevanten Key Performance Indikatoren unabdingbar. Sämtliche weiterführenden Verarbeitungen strukturieren und korrelieren die Daten entsprechend der definierten Ziele. Eine ungenaue Planung würde weitere Korrekturaufwende, fehlerhafte Korrelationen, SLA Berechnungen oder Fehlentscheidungen des Managements mit sich bringen und die Akzeptanz des Systems 30 schnell in Frage stellen. Eine praxisorientierte BSM Implementierungsstrategie basiert daher auf zwei entscheidenden Faktoren: einer aktuellen CMDB sowie einer guten Kommunikation zwischen Management und Fachabteilung um ein gemeinsames Verständnis der verwendeten KPIs sicherzustellen.

4.2.4.1 CMDB als Basis einer zentralisierten Datenhaltung

Da BSM die Business Service Faktoren den Infrastrukturressourcen zuordnet, und das nahezu in Echtzeit, müssen dafür die CMDB Lösungen eingeführt werden (Bazanov 2009).

Viele Unternehmen nutzen bereits Applikationen zur Verwaltung bestimmter Einzelprozesse oder Konfigurationsdaten. Häufig sind deren Datenablagen jedoch voneinander getrennt, so dass kein Bezug der Daten untereinander hergestellt werden kann. Aufgrund historisch gewachsener IT Strukturen existiert in stark fragmentierten Infrastrukturen häufig jeweils eine eigene Datenbank zur Planung von Changes (Änderungen an der IT Landschaft); Speicherung der Asset Daten (Komponente, Hersteller, Seriennummer, etc.); Ablage von Vorgangsbeschreibungen bestimmter Komponenten; Speicherung wirtschaftlicher Kennzahlen (Anschaffungs- / Zeitwerte)

Hier setzt das Konzept der CMBD an. Die Configuration Management Database bildet eines der Kernelemente der gesamten BSM Architektur und verwaltet alle Betriebsmittel, so genannte Configuration Items (CI) des Unternehmens, sowie deren Abhängigkeiten, Ansprechpartner, Leasingzeiten, etc. Obwohl der Aufbau einer CMDB, je nach Anforderung und aktuell existierender Datenverteilung aufwendig sein kann, liegt der Vorteil auf der Hand: alle Informationen sind konsolidiert an einer Stelle zu finden. Durch diese Zentralisierung entfallen zum einen manuelle Datenabgleiche, zum anderen sind direkte Verknüpfungen möglich, beispielsweise um zu erkennen welche anderen CIs im Rahmen eines Changes betroffen sind.

Durch den Einsatz der CMDB zur Asset- und Prozessverwaltung können zudem Risiken bei Änderungen der IT Infrastruktur frühzeitig bewertet werden, da Abhängigkeiten bereits im Vorfeld klar erkennbar sind. Durch die Vernetzung von Wartungsfensterdatenbanken, Service Modellen und Geschäftsprozesse durch BSM können mögliche Auswirkungen auf Lokationen, Systeme, Services, Prozesse und Wertschöpfungsketten bereits in der Planungsphase erkannt und Risiken besser beplant werden.

Eine aktuelle CMDB bildet die Datengrundlage für die Erstellung und Verwaltung von Service Modellen. Aufgrund der Voraussetzungen (vgl. Kapitel 5.1) - wie beispielsweise ITIL - die erfüllt sein müssen um eine BSM Strategie anzustreben und erfolgreich zu implementieren, ist eine CMDB zu diesem Zeitpunkt bereits im Unternehmen vorhanden.

4.2.4.2 Die Abbildung von Wertschöpfungsketten durch Service Modelle

Die Unterteilung eines Business Service in seine Einzelkomponenten ist der heikelste Schritt im gesamten BSM-Prozess. Aber es sind die gegenseitigen Verbindungen zwischen diesen Servicekomponenten, aus denen letztendlich das entsteht, was in der BSM-Terminologie als Servicemodell bezeichnet wird (vgl. amasol 2011).

Die Basis einer effizienten BSM Lösung steht und fällt daher enorm mit der Qualität der erarbeiteten Service Modelle, denn diese werden später als Datenlieferant für Kennzahlensysteme herangezogen.

Service Modelle verknüpfen die in Abbildung 7 dargestellten Ebenen und zeigen die logischen Abhängigkeiten zwischen Services, Komponenten und Systemen. Würden die Einzelkomponenten eines Business Service als Orte auf einer Karte dargestellt, wäre das Servicemodell die gesamte Karte mit allen Verbindungsstraßen zwischen den einzelnen Orten.

Die folgende Grafik zeigt das Grundschema. Die Qualität der unterstützenden Dienste bestimmt dabei jeweils die Qualität der darüber liegenden Ebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: BSM Servicemodell (Shields 2008)

Es ist erkennbar, dass wichtige Prozesse oder Services analog zur Wertschöpfung im Unternehmen an der Spitze stehen und mit unterstützenden Prozessen oder Diensten verbunden und gegebenenfalls von ihnen abhängig sind. Die Elemente, vor allem welche Daten sie erhalten beziehungsweise liefern, sind dabei klar voneinander abgegrenzt.

Konkret auf eine geschäftskritische Applikation bezogen, könnte die Darstellung, analog zum Beispiel des Börsenorder Prozesses (vgl. Abbildung 8) wie folgt aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Einfaches BSM Servicemodell des Geschäftsprozesses "Börsenorder" (eigene Darstellung)

Je nach Komplexität kann ein Baustein Auswirkungen auf eine oder mehrere Ebenen oder anders aufgebaute Modelle besitzen.

Servicemodelle sind typischerweise gemäß eines Top-Bottom Ansatzes strukturiert, da sie auf die Ziele der Geschäftsleitung -„der Kunde muss Aktien ordern können“ - ausgerichtet sind. Ausgehend von diesem Ziel als oberste Ebene werden die darunterliegenden Ebenen modelliert. Diese Modellierung geschieht durch die Service Level Manager (SLM), welche letztendlich den Business Service im Auftrag der Geschäftsleitung zu verantworten haben. Die Service Level Manager arbeiten dabei mit den technischen und kaufmännischen Ansprechpartnern eng zusammen, da diese ab einem gewissen Grad die konkreten Systeminformationen beziehungsweise wirtschaftlich einfließenden Kennzahlen bereitstellen müssen.

Im Fall des oben genannten Beispiels könnte eine detaillierte Darstellung wie folgt vom Service Level Manager ermittelt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Detailliertes Servicemodell des Verschlüsselungssystems (eigene Darstellung)

Die Grafik zeigt bereits ein sehr technisch orientiertes Modell - das Zusammenspiel der Komponenten des Verschlüsselungssystems. Sie verdeutlicht, dass die richtige Auswahl der Komponenten und Systeme essentiell wichtig für eine dienstleistungsorientierte Strukturierung ist. Neben den Infrastrukturkomponenten Server, Datenbank, Netzwerk und Firewall wird hier auch die Applikation selbstüberwacht. Unterschreitet die Gesamtperformance einen gewissen Schwellwert, müssen proaktiv weitere Untersuchungen eingeleitet werden um einer Störung vorzubeugen.

4.2.5 Das Dashboard

In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff des Business Dashboards verwendet. Aufgrund mangelnder Definition sind in der Praxis auch die Bezeichnungen Top-Level-View, Overview, Helikopter-Dashboard, Kennzahlen-Cockpit oder auch Service-View geläufig.

Die Idee des Business Dashboards basiert auf dem Ansatz der Balanced Scorecard und war initial stark anhand finanzieller Kennwerte strukturiert. Da nicht nur im Finanzwesen, sondern auch allen anderen Unternehmensbereichen wichtige Performance-Kennzahlen erhoben werden, hat sich schnell die Idee einerübergeordneten Anzeigetafel etabliert. Das Ziel ist klar: die Nachverfolgung der aktuellen Unternehmensentwicklung und bei Bedarf das Einleiten der richtigen korrigierenden Maßnahmen.

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¹ Das nach Paul S. Sabarnes und Michael G. Oxley benannte US Kapitalmarktgesetz fordert seit 2002 eine erhöhte Transparenz und Kontrolle hinsichtlich der Finanzberichterstattung börsennotierter Unternehmen, sowie einen größeren Verantwortungsbereich seitens des Managements. Es ist eine Reaktion auf die weitreichenden Bilanzskandale der New Economy und der damit einhergehenden Unternehmenszusammenbrüche (Volkwein 2007).

² Basel II umfasst eine Rahmenvereinbarung für Finanzinstitute, welche die operationellen Risiken der Verlustgefahr von Krediten minimiert. Die drei Säulen, auf denen die Rahmenvereinbarung ruht, sind Möglichkeiten von ersichtlichen Überprüfungsprozessen, Mindestkapitalanforderungen seitens der Kreditnehmer, sowie die Garantie eines betrieblichen Managements (Pomes 2011).