Der Prozess des Insourcings dargestellt an ausgewählten Problemfeldern im Bereich der Rehabilitation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemdarstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche Abgrenzungen
2.1 Outsourcing
2.2 Insourcing
2.3 Die Rehabilitationseinrichtungen

3 Outsourcing als Entscheidungsgrundlage für das Insourcing
3.1 Grundlegende Entscheidungskriterien für ein mögliches Outsourcing
3.2 Outsourcingformen
3.3 Bereiche für ein mögliches Outsourcing
3.4 Ziele des Outsourcing

4 Der Insourcing-Prozess
4.1 Allgemeine Erläuterungen zum Insourcing
4.2 Mögliche Motive für ein Insourcing
4.2.1 Schutz des eigenen Know-hows
4.2.2 Auslastung eigener Kapazitäten
4.2.3 Individuelle Prozessgestaltung
4.2.4 Qualitätsgründe
4.2.5 Kostengründe
4.2.6 Verringerung von Zielgegensätzen
4.2.7 Sonstige entscheidungsunterstützende Aspekte
4.3 Mögliche Bereiche für ein Insourcing
4.3.1 Die IT-Abteilung
4.3.2 Der Reinigungsdienst
4.4 Die Realisierung eines Insourcingprojektes
4.4.1 Machbarkeitsstudie
4.4.2 Planungs- und Entwicklungsphase
4.4.3 Die Umsetzungsphase
4.4.4 Laufender Betrieb

5 Exemplarische Überlegungen für ein Insourcing anhand verschiedener Rehabilitationseinrichtungen
5.1 Darstellung der ausgewählten Kliniken
5.2 Mögliche Rechtsformen der Rehabilitationskliniken
5.3 Analyse verschiedener Klinikabteilungen
5.3.1 Mögliche Klinikbereiche und deren Abteilungen
5.3.2 Analyse einzelner Abteilungen mit Hilfe der Nutzwertanalyse
5.4 Analyse negativer Aspekte des Insourcings
5.4.1 Hohe Personalkosten
5.4.2 Geringe Personalverfügbarkeit
5.4.3 Rückabwicklung der laufenden Verträge
5.4.4 Finanzierung notwendiger Investitionen

6 Zusammenfassung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3-1.: Abhängigkeit der Kostenreduktion von dem Grad der Standardisierung

Abb. 3-2.: Vergleich Partielles-Outsourcing und Komplett-Outsourcing

Abb. 3-3.: Herkunftsbranchen von FM-Anbietern

Abb. 3-4.: Ziele des Outsourcing

Abb. 4-1.: Kostensituation beim Scheitern eines Outsourcing-Projektes

Abb. 4-2.: Verringerung von Zielgegensätzen

Abb. 4-3.: Übersicht Phasen eines Insourcingprojektes

Abb. 5-1.: Abteilungen des Hygienebereichs

Abb. 5-2.: Abteilungen des Ver- und Entsorgungsbereichs

Abb. 5-3.: Bildung eines Zielsystems am Beispiel des Reinigungsdienstes

Tabellenverzeichnis

Tab. 5-1.: Bewertungsskala der Nutzwertanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemdarstellung

Rehabilitationseinrichtungen müssen, genauso wie andere Unternehmen auch, effizient und effektiv arbeiten, um dem zunehmenden Wettbewerbsdruck standzuhalten. Sie sind beispielsweise gem. § 35 (1) S.1 Nr. 4 Sozialgesetzbuch IX gezwungen, Leistungen an Versicherte wirtschaftlich und sparsam zu erbringen. Um den Fortbestand gerade in Zeiten knapper Budgets und zunehmender Komplexität von Produkten und Dienstleistungen zu sichern, müssen die Einrichtungen daher über Umstrukturierungsmöglichkeiten nachdenken. Im Rahmen von Bemühungen zur Kostensenkung entschieden sich Rehabilitationseinrichtungen die Fertigungstiefe zu reduzieren und sich auf Kernaufgaben zu konzentrieren. Aufgrund dessen wurden einige Abteilungen oder sogar ganze Bereiche ausgelagert und auf externe Dienstleister übertragen. Mit der Übertragung der Aufgaben wurde weiterhin die Verantwortung mit abgegeben. Die Einrichtungen erhofften sich dadurch Kosteneinsparungen und eine Erhöhung der eigenen Flexibilität.^[1] Doch nicht bei allen Rehabilitationseinrichtungen wurden diese Erwartungen erfüllt. So zeigten sich beispielsweise bereits nach kurzer Zeit Qualitätsverluste oder unerwartete Mehrkosten auf (vgl. Fourier 2002, S. 480). Es musste deshalb über alternative Formen der Leistungserbringung nachgedacht werden. Ein Insourcing könnte eine mögliche Alternative darstellen. Leistungen werden dadurch wieder selbstständig und ohne Hilfe Dritter erbracht. Damit aus der Entscheidung keine Fehlentscheidung wird, müssen vorab jedoch die Vor- und Nachteile näher betrachtet werden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

"Ich weiß nicht, ob wir hier von einem Trend sprechen können. Es sind nur einzelne Fälle.", beschwichtigte der Professor Varun Grover zum Thema Insourcing (vgl. Hackmann 2005). In der vorliegenden Arbeit gilt es herauszufinden, ob das Insourcing eine langfristige und sinnvolle Alternative zum Outsourcing darstellt. Dabei soll sich schwerpunktmäßig auf die Rehabilitationskliniken konzentriert werden. Hierzu ist es erforderlich, verschiedene Problemfelder, wie beispielsweise Personalkosten und die Finanzierung notwendiger Investitionen, genauer zu betrachten, da diese für die Entscheidung zum Insourcing wichtig sind.

Zu Beginn der Arbeit müssen unverzichtbare Begriffe erläutert werden, die für das Verständnis der Problematik der Arbeit von Bedeutung sind. In einem weiteren Punkt werden theoretische Grundlagen des Outsourcings dargestellt und dabei unter anderem dessen Ziele und Formen näher betrachtet. Der Schwerpunkt der Arbeit besteht in der Beleuchtung des Insourcing-Prozesses, wobei auf mögliche Motive des Insourcings eingegangen wird. Es werden die Bereiche vorgestellt, in denen ein möglicher Trend zum Insourcing zu verzeichnen ist. Anschließend wird am Beispiel eines Shared Service Center, bei dem es sich um eine erweiterte Form des Insourcings handelt, die Realisierung eines Insourcingprojektes dargestellt. Um der Arbeit einen praktischen Bezug zu geben und eventuelle Hindernisgründe für das Insourcing zu analysieren, wurden Interviews mit den Führungskräften der Klinik T., der Fachklinik S., der Klinik M. und der Deutschen Rentenversicherung B. durchgeführt. Zudem werden verschiedene Klinikbereiche und die dazugehörigen Abteilungen mit Hilfe einer Alternativenvergleichstechnik näher betrachtet, um festzustellen, welche Form der Leistungserbringung die bestmöglichste Variante darstellt.

2 Begriffliche Abgrenzungen

Im folgenden Abschnitt werden unverzichtbare Begriffe erläutert, die einen Einblick in die Problematik der Diplomarbeit geben sollen. Für die Begriffe Outsourcing und Insourcing existieren bisher noch keine einheitlichen Definitionen. Ein Grund dafür könnte die ununterbrochene Weiterentwicklung der Begrifflichkeiten in den letzten Jahren sein. Somit ist es notwendig, die Begriffe zu erläutern, um ein einheitliches Verständnis für die Materie zu erreichen.

2.1 Outsourcing

Der Begriff des Outsourcings stammt aus dem amerikanischen und ist zusammengesetzt aus den Wörtern outside, resource und using, was übersetzt die Verwendung externer Ressourcen bedeutet. Dabei werden bisher selbst erstellte Produkte und Dienstleistungen durch externe Dienstleister wahrgenommen (vgl. Kreiner et al. 1996, S. 71). Diese können beispielsweise Tochtergesellschaften, Beteiligungsgesellschaften oder ein fremdes Unternehmen sein. Dabei wird die Leistungserbringung durch die beiden erstgenannten auch als internes Outsourcing bezeichnet (vgl. Pößneck 2004).^[2] Bei der Abgabe von Prozessen an ein fremdes Unternehmen wird von einem externen Outsourcing gesprochen (vgl. Schneider 1996, S.6). Das Outsourcing beschränkte sich zunächst nur auf die Fremdvergabe der Informationsverarbeitung, wobei jedoch heute alle auszulagernden Bereiche damit gemeint sind (vgl. Müller et al. 1997, S. 29). Seit Beginn der sechziger Jahre sind in Deutschland verschiedene Formen des IT- Outsourcings zu finden. Dabei wurde sich bei der Auslagerung zunächst auf einfache Aufgaben, wie z.B. Gehaltsabrechnungen beschränkt, die an IT-Experten abgegeben wurden. Dagegen sind die neunziger Jahre geprägt durch die vollständige Auslagerung von betrieblichen Prozessen (vgl. Köhler-Frost 2000, S. 13). Bei einer Fremdvergabe muss unterschieden werden zwischen der Auslagerung, bei dem lediglich nur die Funktionen an Externe übertragen werden und der Ausgründung, bei dem das gesamte Potential und die Funktionen aus dem eigenen Betrieb herausgenommen werden, um es somit an Serviceleister abzugeben (vgl. Koppelmann 1996, S.2). Dabei wird gleichzeitig die Verantwortung und oftmals auch das Personal an den Dienstleister übertragen (vgl. Dittrich et al. 2004, S. 2).

Die Gründe für ein Outsourcing sind vor allem die Konzentration auf das Kerngeschäft und die Senkung von Kosten. Dadurch erhoffen sich die Servicenehmer wirtschaftlicher zu arbeiten, um dem zunehmenden Wettbewerbsdruck standzuhalten (vgl. Müller et al. 1997, S. 34).

2.2 Insourcing

Häufig kommt es vor, dass erfolgreiche Outsourcingprojekte zu scheitern drohen. Die Gründe dafür sind beispielsweise die Unzufriedenheit mit dem Servicegeber oder Qualitätsverluste, die durch ein Outsourcing entstanden sind (vgl. Nicklisch 2006, S. 67 f.). Viele Unternehmen entscheiden sich aufgrund dessen für ein Insourcing. Dabei werden die ausgelagerten Bereiche wieder in den eigenen Betrieb eingegliedert. Dadurch kommt es zu einer Verwendung interner Ressourcen. Die Wiedereingliederung von Prozessen, die früher einmal selbst betrieben und später ausgelagert wurden, wird auch als Backsourcing bezeichnet.^[3] Nach anderer Auffassung wird der Begriff Insourcing auch für die erstmalige Eingliederung von Prozessen in den Betrieb benutzt, die vorher nicht zum Aufgabenfeld gehörten.^[4] Im öffentlichen Sektor wird der Begriff auch für die Erfüllung von externen Aufgaben, die nicht zu den eigenen gehören, verwendet, um beispielsweise die hauseigene Kantine besser auszulasten. Dagegen wird Insourcing im privatwirtschaftlichen Sinne auch als die Erbringung von Leistungen im eigenen Hause durch externe Anbieter verstanden.^[5] Diese Prozesse werden in die internen Abläufe eines Betriebes mit eingegliedert und stehen somit nicht vollständig in der Eigenregie des Servicegebers.^[6] Diese Variante wird auch als räumliche Lieferantenintegration bezeichnet (Freiling et al. 1999, S. 4). Eine ähnliche Form ist der Shared Service. Der Ort der Leistungserbringung wird daher auch als Shared Service Center (SSC) bezeichnet. SSC sind eigenständige Organisationseinrichtungen, bei der auch „Elemente des Marktes installiert werden“ (vgl. Wisskirchen et al. 2000, S. 185). Es unterscheidet sich von einem Outsourcing sowohl durch eine interne Beziehung zwischen Kunden und Anbieter als auch dadurch, dass bei einem SSC kein rechtlich selbstständiger Dienstleister vorhanden ist (vgl. Wisskirchen et al. 2000, S. 187). Das Shared Service Center ist eine erweiterte Form des Insourcing, bei der die Prozesse nicht nur selbstständig durchgeführt werden, sondern auch in einer bestimmten Einheit zentral bearbeitet werden (vgl. Kestel 2004).

2.3 Die Rehabilitationseinrichtungen

Eine Rehabilitationseinrichtung ist ein Zentrum zur Wiederherstellung von verloren gegangenen körperlichen und geistigen Fähigkeiten und Funktionen. Weiterhin werden in den Einrichtungen berufliche Fortbildungen und Umschulungen für behinderte Menschen vorgenommen (vgl. F.A. Brockhaus GmbH 1998, S. 185). In Deutschland werden Leistungen zur medizinischen (med.) Rehabilitation hauptsächlich stationär in Kliniken durchgeführt (vgl. Bürger et al. 2000, S. 141). Die berufliche Rehabilitation wird in verschiedenen Einrichtungen, beispielsweise in Berufsbildungswerken erbracht. So wurden z.B. im Jahr 2005 durch die gesetzliche Rentenversicherung, deren insgesamt 97 eigene Rehabilitationskliniken^[7] angehören, 804.064 med. Rehabilitationen und sonstige Leistungen zur Teilhabe bewilligt und abgeschlossen. Weiterhin wurden 110.329 Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben im Jahr 2005 vollzogen. Somit ist ersichtlich, dass die Maßnahmen zur med. Rehabilitation und damit auch die Rehabilitationseinrichtungen einen wichtigen Bereich darstellen, der gerade in strukturschwachen Regionen zu einer Verbesserung der Wirtschaft beitragen kann (vgl. Bürger et al. 2000, S. 141 f.). Das oberste Ziel im Sozialrecht ist die Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit. Daher haben am 1.9.1984 die Rehabilitationsträger eine Vereinbarung für die Durchführung von med. Rehabilitationsmaßnahmen unter Berücksichtigung des Grundsatzes der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit (GdWS) geschlossen (vgl. Gerkens et al. 2006, S. 4 - 65). Gemäß § 3 Absatz 1 der Gesamtvereinbarung entscheiden die Rehabilitationsträger nach pflichtgemäßem Ermessen über Art, Umfang und Durchführung von Leistungen. Dabei soll der GdWS mit berücksichtigt werden (vgl. Gerkens et al. 2006, S. 4 - 67).

Die Deutsche Rentenversicherung ist mit ca. zwei Drittel aller Heilbehandlungen der größte Rehabilitationsträger (vgl. Bürger et al. 2000, S. 142). Weitere Träger der Rehabilitation sind z.B. die Träger der gesetzlichen Krankenversicherung, die Bundesagentur für Arbeit und die Träger der gesetzlichen Unfallversicherung (vgl. Löschau et al. 2001, S. 4).

3 Outsourcing als Entscheidungsgrundlage für das Insourcing

In Fachkreisen von Outsourcingvertretern ist immer häufiger der Satz: „Do what you can do best and outsource the rest“ (vgl. Gienke et al. 2005) zu hören. Was sich dahinter verbirgt, welche Bereiche ausgelagert werden und welche Formen und Ziele für ein Outsourcingprojekt von Bedeutung sind, soll im folgenden Kapitel dargestellt werden. Aufgrund des begrenzten Umfangs der Arbeit ist es nicht möglich alle Aspekte des Outsourcings anzusprechen, sodass eine Auswahl der wichtigsten Gesichtspunkte vorgenommen wurde.

3.1 Grundlegende Entscheidungskriterien für ein mögliches Outsourcing

Was früher als klassische Make or Buy- Entscheidung bezeichnet wurde, bei dem lediglich einfache Aufgaben an externe Dienstleister abgegeben wurden, wird heute unter dem Begriff Outsourcing zusammengefasst. Eine Änderung ergibt sich vor allem in der Komplexität der Aufgaben. Heutzutage werden nicht mehr einfache Prozesse ausgelagert, sondern weitaus komplizierte und gebündelte Vorhaben, wie z.B. die gesamte IT- Abteilung (vgl. Schneider 1996, S. 6). Die Motive für ein Outsourcing können sehr vielschichtig sein. So sind oftmals Kostensenkungen und die Flexibilitätserhöhung eines Unternehmens die ausschlaggebenden Gründe für eine Auslagerung.^[8]

Es stellt sich für einen Betrieb die Frage, welche Aufgaben zu seinen Kernkompetenzen gehören und welche Prozesse standardisiert sind und somit wenige Probleme im Falle einer Auslagerung darstellen könnten. Kernkompetenzen sind Fähigkeiten, die ein Unternehmen auszeichnen und die nicht ohne weiteres durch andere Unternehmen nachgeahmt werden können. Diese Kompetenzen sind ein fester Bestandteil der Unternehmensphilosophie und sollten auf längere Zeit gut ausgebaut werden (vgl. Hodel et al. 2006, S. 63).

Durch die Ausgliederung von Standardprozessen, die nicht zu den Kernaktivitäten eines Unternehmens gehören, kommt es im Unternehmen zu einer strategischen Neuausrichtung. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter, die für diese nebensächlichen Aufgabenbereiche verantwortlich waren, sich somit nach einer Auslagerung auf die Kernangelegenheiten des Unternehmens konzentrieren können. Durch vereinfachte und standardisierte Prozesse kann es zu einer Senkung der Gesamtkosten beim Kunden und beim Dienstleister kommen. Zum einen kann der Dienstleister durch eine Produktstandardisierung eine gleiche Leistung für mehrere Kunden anbieten. Dabei verringern sich die Herstellungskosten durch wegfallende kundenspezifische Betreuung. Zum anderen sind bei standardisierten und weniger spezifischen Bereichen genügend alternative Anbieter vorhanden, die im ständigen Konkurrenzkampf miteinander stehen und somit versuchen sich gegenseitig zu unterbieten (vgl. Wolff 2006).

Abb. 3-1.: Abhängigkeit der Kostenreduktion von dem Grad der Standardisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: in Anlehnung an Dittrich et al. 2004, S. 39)

Für die Reduzierung der Kosten ist der Grad der Standardisierung der Prozesse von Bedeutung. Der in der Abbildung 3-1 dargestellte Kostenverlauf hat das Bild einer S-Kurve. Er verdeutlicht, dass ein Mittelmaß an dem Grad der Standardisierung gefunden werden muss, da eine zu geringe bzw. eine zu hohe Standardisierung wenig Kostenreduzierung aufzeigen (vgl. Dittrich et al 2004, S. 39).

Dagegen besteht bei der Abgabe kernspezifischer Bereiche die Gefahr, dass der Servicegeber seine Leistungen und Wartungsarbeiten im Nachhinein verteuern könnte, da er seine Monopolstellung ausnutzen möchte.

Weitere Kriterien, welche für eine Entscheidung zum Outsourcing von Bedeutung sein könnten, sind die Kapazität und die Strukturierung des Unternehmens. Mit zunehmender Unternehmensgröße, Komplexität der Verfahren und hierarchischen Strukturen steigen die Kosten bei einem Outsourcing (vgl. Schneider 1998, S. 49).

Nicht jedes Kriterium ist auf jedes Unternehmen gleich anzuwenden, sondern es müssen die wichtigsten und sinnvollsten Entscheidungsaspekte gesucht und analysiert werden. Als hilfreich bei einer Outsourcingentscheidung haben sich daher unterschiedliche Checklisten erwiesen, welche die Vor- und Nachteile der verschiedenen Möglichkeiten aufzeigen. Dadurch soll die Entscheidungsfindung für eine Fremdvergabe oder eine Eigenproduktion erleichtert werden. In einer Checkliste können die Auslagerungsbarrieren, wie z.B. eine schwierige Qualitätsüberwachung, die Freigabe spezifischen Know-hows oder strategische Bedeutungen von Buy-Entscheidungen, dargestellt werden. Die einzelnen Aspekte sind je nach Projekt von verschiedener Bedeutung und sollten daher mit einer entsprechenden Gewichtung versehen werden. Diese jeweiligen Gewichtungen werden zu einem Gesamtpunktewert zusammengerechnet (vgl. Müller el al. 1997, S. 43 ff.). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Unternehmen für jeden in Frage kommenden Prozess genau analysieren sollte, ob eine Fremdvergabe sinnvoller ist als eine Eigenerstellung.

3.2 Outsourcingformen

Aufgrund der in der Literatur uneinheitlichen Begriffsdefinition des Outsourcings ist in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Outsourcingformen vorhanden. Für die meisten dieser Formen existieren keine eindeutigen Begriffsdefinitionen. Somit ist es schwierig, eine klare Abgrenzung vorzunehmen. Oftmals ist mit unterschiedlichen Begriffen die gleiche Outsourcingform gemeint. Um einen Einblick zu geben, sollen hier die am häufigsten vorkommenden Outsourcingvarianten behandelt werden.

Zu den wichtigsten Formen des Outsourcings gehören das komplette Outsourcing und das partielle Outsourcing. Letzteres wird auch als selektives Outsourcing bezeichnet (vgl. Nicklisch 2006, S.35). Bei dem Komplett-Outsourcing wird ein vollständiger Bereich, wie beispielsweise der gesamte IT-Bereich, der früher eigenständig erbracht wurde, sowie die gesamte Hard- und Software und die zuständigen Mitarbeiter an einen externen Dienstleister abgegeben. Der Nachteil daran ist, dass im eigenen Unternehmen das Know-how über die ausgelagerten Prozesse bereits nach kurzer Zeit fast vollständig verloren gehen kann. Weiterhin stehen beide Vertragsparteien in absoluter Abhängigkeit voneinander und der Kunde hat somit keine weit reichenden eigenen Entscheidungskompetenzen und Fähigkeiten über die ausgelagerten Bereiche mehr. Um diesen Risiken entgegenzusteuern, sollte der Dienstleister vertraglich bei verschiedenen Planungen mit einbezogen werden (vgl. Nicklisch 2006, S.34).

Im Gegensatz dazu handelt es sich bei dem partiellen Outsourcing um die Auslagerung von Teilbereichen, die sich auf annähernd gleichem sachlichem Gebiet befinden. Dabei geht es um Leistungen, die sehr hohe Anforderungen und somit ein hohes Maß an Know-how voraussetzen. Diese ausgelagerten Aufgaben werden an einen oder mehrere Servicegeber übertragen. Dabei ist darauf zu achten, dass eine ständige Verfügbarkeit gewährleistet wird. Die Kernkompetenzen des Servicenehmers sollten für den auszulagernden Bereich nicht berührt werden (vgl. Nicklisch 2006, S.35).

Ein Vorteil des selektiven Outsourcings ist die Risikoverteilung, da im Notfall schneller und einfacher als bei einem Komplett-Outsourcing auf Alternativen zurückgegriffen werden kann. Ein weiterer Vorteil des partiellen Outsourcings sind die kurzen Vertragslaufzeiten. Laufen die Verträge bei großen Outsourcingprojekten meist fünf bis sieben Jahre, sind bei einem selektiven Outsourcing eher zwei bis drei Jahre der Normalfall.

Zunehmend verwenden mittelständische Unternehmen diese Form des Outsourcings. Durch die Auslagerung von Teilprozessen können standardisierte Komplettlösungen angeboten werden, die gerade für mittelständische Unternehmen sehr attraktiv sind und somit eine kostengünstige Alternative zur Eigenerstellung darstellen.^[9]

Abb. 3-2.: Vergleich Partielles-Outsourcing und Komplett-Outsourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Eigene Darstellung)

Aufgrund einer Studie von Unilog und IDC wurden 300 CIOs und CFOs der weltweit größten Unternehmen in Europa, Nordamerika und dem fernen Osten zum Thema Outsourcing befragt. Dabei stellte sich heraus, dass bereits 64 Prozent der CIOs und 77 Prozent der CFOs partielles Outsourcing vor einer Komplettauslagerung bevorzugen. Demnach würden aber 75 Prozent der IT- und Finanzdirektoren nicht ihren kompletten IT-Bereich auslagern, da Managementrisiken eine große Rolle spielen.^[10]

Eine weitere bedeutende Outsourcingform ist das Business Process Outsourcing (BPO). Es wird auch als eine der schwierigsten Outsourcingvarianten angesehen, da es mit erheblichen Anforderungen verbunden ist. Bei einem BPO kommt es zur vollständigen Auslagerung eines Geschäftsprozesses. Beispiele dafür wären die Auslagerung der gesamten Kostenstelle oder der Personalverwaltung. Durch die Abgabe von Aufgaben wird die Verantwortung vollständig an den Servicegeber übertragen. Dieser ist somit von der Planung bis hin zur Ergebnisdarstellung des ausgelagerten Bereiches, mit dem Ziel die Kosten für den Servicenehmer zu senken, eigenständig verantwortlich. Es ist vor allem wichtig, dass der Dienstleister über ein umfassendes Wissen und Kompetenzen auf dem Gebiet verfügt, um somit eventuell entstehende Gefahren im Voraus zu vermeiden (vgl. Nicklisch 2006, S.42 f.).

Weiterhin ist für den Erfolg des BPO eine umfangreiche Festlegung von Messmethoden und Prozesskennzahlen wichtig, um die vereinbarte Kundenzufriedenheit zu ermitteln und gegebenenfalls, z.B. mit Hilfe eines Benchmarking zu verbessern (vgl. Oecking et al. 2005, S. 40). Die Gründe für eine BPO- Entscheidung sind vor allem die schnelle und professionelle Umsetzung der angestrebten Ziele, um somit durch neue und überarbeitete Geschäftsfelder den Marktanteil zu erhöhen (vgl. Recker et al. 2003, S. 176). Vorteile des BPO sind die, gegenüber der Eigenerstellung, geringeren Investitionskosten, da nur für tatsächlich in Anspruch genommene Leistungen bezahlt werden muss. Ein weiterer Vorteil ist die Konzentration auf die Kernaktivitäten im Unternehmen, da lediglich nur die Bereiche ausgelagert werden sollen, die eine geringe Wertschöpfungstiefe aufweisen und somit standardisiert werden können. Anderweitige Bezeichnungen für den Begriff BPO sind Business Process Service, Business Transformation Outsourcing oder Transformational Outsourcing. Sie weisen aber die gleiche Bedeutung auf (vgl. Dittrich et al 2004, S. 4, S.9; vgl. Oecking et al. 2000, S.115 f.).

Eine weitere Form des Outsourcings ist das Facility Management (FM). Eine andere Bezeichnung dafür wäre der Begriff Objektmanagement. FM beinhaltet das Verwalten von Gebäude- und Verwaltungsdienstleistungen, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören, durch externe Dienstleister (vgl. Schneider 1996, S. 40). Damit sind vor allem Aufgaben wie Planung, Steuerung oder Controlling eines Gebäudes gemeint. Ziele dieser Form sind beispielsweise die Werterhaltung des Objektes, die Steigerung der Wirtschaftlichkeit und die Verringerung des Resourceneinsatzes um die Umwelt zu schonen (vgl. Mihm 2006).

Abb. 3-3.: Herkunftsbranchen von FM-Anbietern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Jedersberger et al. 2004, S.8)

Auf dem Anbietermarkt gibt es viele unterschiedliche FM-Dienstleister aus den verschiedensten Herkunftsbranchen. Sie bieten ihre Leistungen zu deutlich günstigeren Preisen an, als es bei einer Eigenerstellung möglich wäre. Jedoch werden bereits nach kurzer Zeit Anbieter vom Markt verdrängt. Ein Grund dafür ist, dass Unternehmen oftmals nicht an einem FM interessiert sind, da sie glauben, dass kein Nutzen durch eine Zusammenarbeit besteht. Durch eine oftmals geringe Kapazitätsauslastung versuchen Unternehmen selber ihre Leistungen zu konkretisieren und auszubauen, um diese eigenständig auf dem Markt anzubieten. Sobald sich aber ein Kunde für ein FM entscheidet, stellt dieser hohe Anforderungen, wie beispielsweise Professionalität, ein gewisses Know-how, Kompetenzen und Qualifikationen im Managementbereich, an den Dienstleister (vgl. Jedersberger et al. 2004, S.8 ff., zitiert nach Immobilien-Zeitung, Jg. 23/2002, S.13).

Damit ein FM-Projekt zum Erfolg wird, ist es erforderlich, das FM-Verträge nicht nur von kurzer Dauer sind, sondern sich über einen verhältnismäßig langen Zeitraum erstrecken. Dabei kann die Effizienz durch eine strategische Planung, eine gezielte Aufgabenstellung und eine zielstrebige Umsetzung gesteigert werden (vgl. Mihm 2006).

Beispiele für FM-Bereiche sind die Logistik, die sozialen Dienste, die Sicherheit, die Bestandsführung von Flächen oder die technische Bewirtschaftung, wie beispielsweise Betriebsführung oder Instandhaltungsarbeiten (vgl. Schneider 1996, S. 43).

3.3 Bereiche für ein mögliches Outsourcing

In der Regel kommt jeder Geschäftsprozess, welcher nicht zu den Kernaufgaben eines Unternehmens gehört, für ein Outsourcing in Betracht. Kernaufgaben sind Prozesse, die, wie bereits beschrieben wurde, standardisiert sind und keine wichtige strategische Bedeutung aufweisen. Die am häufigsten ausgelagerten Bereiche sind so genannte Sekundär- und Tertiärleistungen. Beispiele dafür sind:

- Kantine,
- Fuhrpark,
- Druckerei,
- Reisestelle,
- Gebäudereinigung,
- Logistik und
- Personalwesen (vgl. Oecking et al. 2000, S.95; vgl. Müller et al. 1997, S. 32).

Seit einiger Zeit werden in der Praxis auch integrierte Dienstpakete ausgelagert. Dabei geht es um den Zukauf von kompletten Managementleistungen, in denen die einzelnen Dienste integriert sind. Ein Beispiel dafür wäre das komplette Gebäudemanagement mit seinen verschiedenen Abteilungen wie z.B. Klimatechnik, Kostenplanung, Energieverwaltung oder auch Reinigung (vgl. Müller et al. 1997, S.32 f.).

In der Informationsverarbeitung (IV) eignen sich verschiedene Prozesse für eine Auslagerung, die auch zunehmend in der öffentlichen Verwaltung anzutreffen sind. Sie stellen meist nur eine technische Hilfsfunktion dar und gehören somit nicht zu den Kernkompetenzen. Auslagerungsfähige Prozesse der IV sind beispielsweise:

- der Betrieb und die Verwaltung von Rechenzentren und Server-Systemen,
- der Benutzerservice und die Entwicklung, Wartung und Pflege von Anwendungssystemen,
- die Bereitstellung dezentraler Infrastrukturen sowie
- die Bereitstellung und der Betrieb von Corporate Networks

(vgl. Büllesbach et al. 2000, S. 234).

Sobald Fremdfirmen mit den Aufgaben der IV beauftragt werden, ist darauf zu achten, dass das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) eingehalten wird. Demnach darf nach § 11 Absatz 3 BDSG der Servicegeber die Daten nur im Rahmen der Weisungen des Auftraggebers erheben, verarbeiten oder nutzen. Dies ist zwingend erforderlich, um einen Missbrauch, insbesondere die Weitergabe an Dritte oder eine anderweitige Verwendung, zu vermeiden.^[11]

3.4 Ziele des Outsourcing

Mit dem Ziel die Fertigungstiefe zu reduzieren und sich somit auf Kernaufgaben zu konzentrieren, begann in den 90er- Jahren die Welle des Outsourcings. Längst sind weitere strategische Ziele für ein Outsourcing dazugekommen. Beispiele dazu sind, die Erweiterung des Leistungsangebotes, die Vermeidung von großen Investitionen, die Neuordnung eines Unternehmens und die Übertragung von Risiken auf den Servicegeber. Letzteres ist notwendig, um die Flexibilität im eigenen Unternehmen zu sichern und auszubauen um damit den starken Konkurrenzkampf mit anderen Anbietern standzuhalten (vgl. Nolting 2006, S.36 f).

Abb. 3‑4.: Ziele des Outsourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: www.informationweek.de)

Bei einer Benchmarking Studie^[12], welche von dem Magazin Informationweek in Kooperation mit Steria Mummert Consulting zum Thema Outsourcing durchgeführt wurde, wurden 754 Fach- und Führungskräfte befragt, welche Erwartungen und Ziele sie mit einem Outsourcingprojekt verbinden. Mehrfachnennungen waren möglich. Demnach nannten mehr als dreiviertel aller Befragten als Hauptursache für eine Auslagerung die Kostenreduzierung (77,4 Prozent). Weiterhin stehen die Verbesserung des Service (54,4 Prozent) und die Erhöhung der Flexibilität (50,2 Prozent) an vorderer Stelle. Dieses wird, wie bereits oben erwähnt, durch die Abgabe des Risikos und durch die Ausgabenreduzierung erreicht, womit es dem Servicenehmer gelingt, sich auf kurzfristige Marktveränderungen einzustellen. Ein weiteres genanntes Ziel ist der Zugang zu externem Know-how (27,2 Prozent). Bei der Übertragung von Aufgaben an den Dienstleister erhoffen sich die Servicenehmer einen Zugriff auf bestmöglichste Fähigkeiten zu erhalten, um sich die Erfahrungen und die Umsetzungskompetenz des Servicegebers zunutze zu machen. Damit die aufgestellten Ziele auch erreicht werden, ist es wichtig, dass die Risiken der Leistungsstörungen so gering wie möglich gehalten werden. Sie sollten nicht höher sein als bei einer Eigenherstellung. Weiterhin werden durch die andauernde Auseinandersetzung mit dem Thema Outsourcing Werte wie Kernkompetenzen, Stärken oder Qualitäten stets neu überdacht. Dies kann zu einem langfristigen Erfolg führen, da ein ständiges Überarbeiten und Anpassen an äußere Veränderungen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Marktpositionierung sind (vgl. Oecking et al. 2005, S. 37 f.).

4 Der Insourcing-Prozess

Häufig kommt es vor, dass ehemals erfolgreiche Outsourcingprojekte zu scheitern drohen. Die Gründe dafür können sehr unterschiedlich sein. Demnach werden Leistungen zurück in das eigene Unternehmen übertragen. Man spricht dabei vom so genannten Insourcing.

Nachfolgend wird detailliert die Problematik des Insourcing betrachtet. Dabei werden im ersten Abschnitt allgemeine Erläuterungen zur Thematik aufgegriffen. Um zu verdeutlichen, warum ein Insourcing vorteilhaft ist, werden anschließend die Gründe für eine Eigenerstellung ausführlich beschrieben. Daraufhin werden in einem weiteren Abschnitt verschiedene Beispiele für Insourcingbereiche aus der Praxis vorgestellt, in denen gerade in jüngerer Zeit ein Trend zur Eigenfertigung von Leistungen zu verzeichnen ist. Abschließend wird am Beispiel des Shared Service Center ein mögliches Verfahren für die Realisierung eines Insourcingprojektes dargestellt.

4.1 Allgemeine Erläuterungen zum Insourcing

Insourcing bedeutet die Nutzung eigener Ressourcen. Demnach werden Leistungen, die zuvor vom externen Dienstleister erledigt wurden, auf das eigene Unternehmen übertragen und selbstständig ausgeführt. Ein häufiger Grund dafür ist die Unzufriedenheit mit dem Dienstleister (vgl. Nicklisch 2006, S. 67). Sie entsteht beispielsweise durch die Nichteinhaltung von Servicelevels, durch Kommunikationsprobleme oder aufgrund von kulturellen Unterschieden (vgl. Dittrich et al. 2004, S. 73). Oftmals werden neue Prozesse in den Betrieb mit aufgenommen, die zuvor nicht zum Aufgabenfeld gehörten und bei denen somit auch keine Outsourcingverträge bestanden. Sofern aber Leistungen von Servicegebern bezogen wurden, die jetzt selbstständig ausgeführt werden sollen, ergeben sich daraus mögliche Konsequenzen, die bei einer Entscheidung zum Insourcing berücksichtigt werden müssen. Sobald eigenes Personal bei einem Outsourcing an den Dienstleister abgegeben wurde, muss versucht werden dieses Personal zurück zu gewinnen. Anderenfalls muss neues Personal eingestellt werden. Dieses verfügt in der Regel nicht über die notwendigen fachspezifischen Fähigkeiten und Kenntnisse, da es nicht mit dem Unternehmen vertraut ist. Weiterhin müssen die kompletten Datenbestände sowie jegliche Nutzungsrechte, wie beispielsweise Rechte an Software, zurück übertragen werden. Zusätzlich müssen die vorhandenen Kapazitäten erweitert oder neu aufgebaut werden, damit die zuvor ausgelagerten Prozesse selbstständig ausgeführt werden können (vgl. Nicklisch 2006, S. 164).

Grundsätzlich lässt sich damit sagen, je umfangreicher ein Outsourcingprojekt ist, desto erheblicher wird der Aufwand für ein Insourcing sein. Dabei können hohe Investitionskosten auftreten. Weiterhin wird es einige Zeit dauern bis alle implementierten Prozesse stabil laufen (vgl. Dittrich et al. 2004, S. 75).

Doch nicht immer lässt sich ein Vertrag mit dem Servicegeber ohne weiteres beenden, da eine Rückabwicklung nur in den seltensten Fällen in einem Vertrag mit aufgenommen wurde (vgl. Nicklisch 2006, S. 68). Deshalb sollte bereits bei der Vertragsgestaltung ausgehandelt werden, dass vorzeitige Vertragsabbrüche oder auch Sonderkündigungsrechte, beispielsweise bei Übernahmen möglich sind (vgl. Schrey 2003, S. 195).

Teure Wirtschaftlichkeitsrechnungen werden bei einem Insourcing gezielt außer Acht gelassen, da meist andere Faktoren, wie z.B. ungenügende Qualität der von den Servicegebern bezogenen Leistungen und nicht der Preis Auslöser für die Entscheidung war (vgl. Nicklisch 2006, S. 68).

4.2 Mögliche Motive für ein Insourcing

„Ein Grund für die Rückverlagerung von Beschäftigung sei, dass die Gewerkschaften in Deutschland stärker sind als in Britannien und in Nordamerika und kooperativer als in Frankreich.“

(Müller et al. 1997, S. 153)

Wie im Kapitel 3 dargestellt wurde, kann durch Outsourcing die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden. Dieses wird durch ganz unterschiedliche Aspekte erreicht, die nicht immer in jedem Unternehmen von gleicher Bedeutung sind. Doch bei genauerer Betrachtung beinhaltet ein Outsourcing auch eine Vielzahl von Gefahren, wie z.B. Qualitätsverluste oder zusätzliche Kosten, die somit für eine Eigenherstellung und nicht für eine Auslagerung sprechen. Die wichtigsten Gründe für ein Insourcing sollen im folgenden Abschnitt dargestellt und erläutert werden.

4.2.1 Schutz des eigenen Know-hows

Sowohl der Servicegeber als auch der Kunde besitzen umfangreiche spezifische Kenntnisse. Sofern Verträge miteinander geschlossen werden, erfolgt ein Übergang von Wissen in beide Richtungen. Dadurch wird dem Dienstleister weitestgehend ein Einblick in das eigene Unternehmen gewährt. Dieses lässt sich aufgrund kooperativer Zusammenarbeit in der Regel nicht vermeiden und ist selten zu beeinflussen (vgl. Schneider 1996, S. 72). Somit besteht die Gefahr, dass schutzwürdiges und spezifisches Know-how an Dritte weitergegeben wird. Dies kann entweder durch eine beabsichtigte Überlieferung oder durch eine unbewusste Abgabe von Informationen, beispielsweise durch Sicherheitsmängel erfolgen. Die Folge wäre, dass Drittanbieter durch das dazu gewonnene Know-how ihre Marktposition stärken könnten (vgl. Hermes et al. 2005, S. 23).

Die Abgabe des Know-hows hat außerdem Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung. So ist es nach mehrjähriger Auslagerung von Prozessen nicht mehr oder nur sehr schwer möglich, effektive eigenständige Entscheidungen zu treffen. Der Grund dafür ist der Verlust des unternehmensspezifischen Wissens und der Fähigkeiten. Die Folge wäre eine nicht eindeutige Abgrenzung künftiger Kernkompetenzen (vgl. Hermes et al. 2005, S. 23; vgl. Schniederjans et al. 2005, S. 29). Weiterhin können dadurch zukünftige Entwicklungen im Hinblick auf ihre Bedeutsamkeit nur ungenau eingeschätzt werden (Lux et al. 1997, S. 12). Um dieses zu umgehen, wird sich zunehmend für eine Eigenerstellung entschieden, bei dem sich spezifisches Know-how selbstständig angeeignet wird und auch im eigenen Unternehmen bleibt.

Weiterhin beklagen Servicenehmer, dass das spezifische Know-how des Dienstleisters verloren geht, da diese einen hohen Personalaustausch aufweisen. Sofern der Servicegeber Mitarbeiter entlässt und neues Personal einstellt, sind diese nicht mit den speziellen Gegebenheiten des Kunden vertraut (vgl. Fourier 2002, S. 480).

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^[1] vgl. www.informationweek.de

^[2] vgl. http://www.aus-innovativ.de/themen/outsourcing_4195.htm

^[3] vgl. http://hmd.dpunkt.de

^[4] vgl. ebenda

^[5] vgl. http://www.olev.de/h.htm

^[6] vgl. ebenda

^[7] Die Zahl setzt sich zusammen aus 93 Einrichtungen zur med. Rehabilitation und aus 4 Kinderheilbehandlungskliniken, Daten entsprechen der Anzahl aus dem Jahre 2004 (vgl. Deutsche Rentenversicherung Bund 2005, S. 17 ff.)

^[8] vgl. www.informationweek.de

^[9] vgl. http://www.e-commerce-magazin.de/index.php3?page=news-show_neu.php3&naechster=9267

^[10] vgl. http://www.e-commerce-magazin.de/index.php3?page=news-show_neu.php3&naechster=7360

^[11] http://www.rp-dresden.de

^[12] „Erfolgsmodelle im Outsourcing 2006“ vgl. www.informationweek.de