Motive, Motiovation und Anreizsysteme in Theorie und Praxis


Hausarbeit, 2010

20 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhaltsangabe:

1. Einleitung

2. Motivation und Motive

3. Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien der Motivation
3.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.1.2 ERG-Theorie von Alderfer
3.1.3 Zwei-Faktoren-Theorievon Herzberg
3.2 Prozesstheorien der Motivation
3.2.1 Erwartungstheorie von Vroom
3.2.2 Zieltheorie von Locke
3.2.3 Gleichheitstheorie

4. Moderne Anreizsysteme
4.1 Fixe und variable Anreize
4.2 Gestaltung von Anreizsystemen

5. Motivation und Anreizsysteme im Fallbeispiel

1. Einleitung:

Das HRM nimmt in der Unternehmensführung einen bedeutenden Platz ein. Da es hauptsächlich Menschen sind, die in einer Unternehmung die nötige Arbeit verrichten, ist es besonders wichtig, die Arbeit die sie leisten auf das Ziel der Unternehmung aus zu richten und untereinander zu koordinieren. Nur so kann der Erfolg der Unternehmung gewährleistet werden. In verschiedenen Hierarchiestufen sind deshalb Führungskräfte damit beschäftigt, Mitarbeiter und deren Verhalten unmittelbar zu beeinflussen. Dies geschieht unter Anderem in den Bereichen Kommunikation, Personalentwicklung und - beurteilung, Führungsstil, Motivation und Anreizsysteme. In der folgenden Arbeit werden besonders die Aspekte der Motivation und Anreizsysteme erläutert, außerdem soll die Wirkung von Motivation und Anreizen in einem Fallbeispiel beurteilt werden. Dabei werden auch andere Aspekte der Mitarbeiterführung kurz beleuchtet, da die genannten Bereiche eng miteinander vernetzt sind, so kann z.B. mangelnde Motivation durchaus aus schlechter Kommunikation resultieren.

Überhaupt kann man in der vorhandenen Fachliteratur erkennen, dass das Feld der Mitarbeiterführung und -motivation in der heutigen Zeit immer komplexer zu werden scheint. Anhand von Begriffen wie Gerechtigkeit kann man den Wandel der Zeit gut erkennen, war die ursprüngliche Bedeutung dieses Begriffes aus dem Altgriechischen jemandem oder etwas gerecht zu werden, so kann man heute diesen Begriff umgangssprachlich eher mit den Worten „was steht mir zu“ übersetzen. Dies mag einerseits mit den Werten und dem damit verbundenen Druck unserer „modernen“ Leistungsgesellschaft zu tun haben, andererseits aber sicherlich auch mit wachsendem Wohlstand und dem Trend zur Selbstverwirklichung in einer Zeit in der bloße Befriedigung von Grundbedürfnissen in Großteilen der westlichen Gesellschaft kaum mehr eine Rolle spielt. Diese Tatsachen haben auch eine Wandel in der Mitarbeiterführung bedurft, wurde z.B. früher fast ausschließlich) autokratisch geführt, so kommt heute eher der demokratische Führungsstil zum Einsatz; ebenso mussten Motivation und Anreizsysteme überdacht und angepasst werden, psychologische Grundlagen spielten hierbei eine große Rolle, moderne Anreizsysteme wie das Cafeteria

Modell sind mit einer einfachen Gehaltserhöhung nicht mehr zu vergleichen und wesentlich nachhaltiger, was die motivierende Wirkung betrifft.

Unter den heutigen Bedingungen muss es oberstes Ziel sein, Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken und selbstständigem Arbeiten zu führen. Hartmut Laufer, 2008, S22

2. Motivation und Motive

Personalabbau, exzessive Top-Manager-Löhne und fragwürdige Managementphilosophien wie der Shareholder Value haben das Vertrauen und die Arbeitsmotivation in den letzen Jahren massiv beeinträchtigt. Alarmierend ist dabei: Viele Mitarbeiter „schieben oft nur noch Dienst nach Vorschrift“. In etlichen Befragungen bezeichnet sich zudem im Durchschnitt jeweils nur knapp ein Viertel der Befragten als bei ihrer Arbeit hoch engagiert; zwei Drittel sind moderat engagiert - gegen 14 Prozent haben innerlich oft schon gekündigt.

Diese Zahlen und Fakten belegen auf alarmierende Weise, wie dringend sich Unternehmen und Führungskräfte mit der Motivation auseinandersetzen und diese bei sich selber und ihren Mitarbeitern verbessern müssen. Denn sich verändernde Ansprüche und Lebensgrundhaltungen - Stichworte sind dabei Worklife-Balance, zunehmende Burnout-Syndrome, ein neues Arbeitsverständnis, veränderte Grundwerte - kommen hinzu und erfordern zusätzliche Anstrengungen in einem komplexer werdenden Umfeld. Marco De Micheli, 2006, S13

Motivation kann als bewusste Tendenz verstanden werden, die auf ein Ziel gerichtet ist, sind erwartete Folgen und aufzuwendende Energie in einem für das Individuum gewinnbringendem Verhältnis, bedingt sie eine zielgerichtete Handlung.

Es gibt 3 Kriterien um verschiedene Ausprägungen der Motivation zu unterscheiden.

- Intensität der Motivation
- Richtung der Motivation
- Dauerhaftigkeit der Motivation

Die Intensität der Motivation beschreibt, wie sehr ein Mensch bereit ist, sich anzustrengen. Jede noch so große Anstrengung ist aber nur dann gewinnbringend, wenn sie in die richtige Richtung gelenkt wird, in einer Unternehmung auf die Unternehmensziele ausgerichtet ist. Ziele können aber nur dann erreicht werden, wenn nicht gleich beim ersten Hindernis resigniert wird, deshalb spielt auch die

Dauerhaftigkeit der Motivation eine große Rolle. Da diese Ausprägungen aber natürlich in jeder Situation unterschiedlich sind, ist Motivation immer eine Interaktion aus Person und Situation, dabei werden die Chancen auf Erfolg jedes Mal neu bewertet. Je größer die Chance auf Erfolg, desto größer der Anreiz (oder Wert; siehe auch Vroom 1964 - Theorie der Instrumentalität und Valenz). Da Motive (unerfüllte Bedürfnisse oder Triebe die individuell unterschiedlich ausgeprägt sind, sie bilden die Grundlage menschlichen Verhaltens) und Situationen subjektiv wahrgenommen werden, lässt sich auch die Frage klären, warum manche Mitarbeiter motivierter sind als andere, für sie ist der subjektive Anreiz größer.

Interessant dabei ist noch, dass je nach durchlebten Leistungssituationen und erzielten Ergebnissen Menschen Erfahrungen aufbauen, die nach ihrer Beurteilung das Leistungsmotiv nachhaltig beeinflussen. Menschen die vermehrt Ziele nicht erreichen, also scheitern, werden sich in Zukunft darauf konzentrieren, Misserfolge zu vermeiden, dabei spricht man von Misserfolgsmotivierten (Weiner, 1970). Jene, die die Erfahrung gemacht haben, angestrebte Ergebnisse zu erreichen, werden das auch bewusst weiterhin anstreben, sie bilden die Gruppe der Erfolgsmotivierten. Erfolgsmotivierte schreiben sich Erfolge auch selbst zu, z.B. aufgrund ihrer überdurchschnittlichen Fähigkeiten. Misserfolgsmotivierte machen das Ergebnis eher von Glück oder Pech in ihrerWahrnehmung abhängig.

Obwohl menschliche Motive niemals allgemeingültig bestimmt werden können, nehmen Organisationspsychologen verschiedene Klassifizierungen vor.

- Physische Motive (Hunger, Durst,...)
- Psychische Motive (Selbstverwirklichung, Unabhängigkeit,.)
- Soziale Motive (Anerkennung durch andere, Freundschaft,.)

Daneben werden aber auch primäre Motive und sekundäre Motive unterschieden.

Aus diesen Unterscheidungen leiteten Motivationspsychologen die für die Mitarbeiterführung interessantere Unterteilung in intrinsische und extrinsische Motive ab.

- Intrinsische Motive sind solche, die in der Arbeit direkt durch die Ausübung befriedigt werden. Zu ihnen zählen u.a. das Leistungsmotiv (selbst gesetzte Leistungsziele erreichen), Kompetenzmotiv (eigenständiges, kreatives Handeln), Geselligkeitsmotiv (soziale Gruppe für Anerkennung oder Schutz).
- Extrinsische Motive können erst durch Folgen einer Arbeitsleistung befriedigt werden. So dient z.B. Geld als Mittel für eine Weltreise. Hier sollten noch das Sicherheitsmotiv und Prestige- oder Statusmotiv genannt werden[1].

Wichtig dabei ist dass wenn ein Ziel nur dem Zweck dient ein übergeordnetes Ziel zu erreichen, um Befriedigung zu erfahren, der Wert des ersten Zieles sinkt und damit auch die Motivation dieses Ziel betreffend nur so hoch als nötig ist.

In der Praxis werden Menschen ständig von intrinsischen sowie extrinsischen Motiven geleitet. Was an dieser Stelle jedoch festgestellt werden kann, ist die Abhängigkeit von der Tätigkeit (Niveau). Extrinsische Motive werden bei einfachen Aufgaben angesprochen, bei komplexeren eher Intrinsische.

Auch bei einfachen Aufgaben folgt daraus jedoch nicht, dass lediglich Geld oder Arbeitsplatzsicherheit zur Motivation eingesetzt werden können. Gerade die Rolle des Prestige- oder Statusmotivs darf hier nicht unterschätzt werden. So spielt beispielsweise dererfolgreiche Auftrittvon BMW-Williams in der Formel 1 nachweislich eine wichtige Rolle für die Motivation der Mitarbeiter in den Werken der BMW AG. Teil eines Unternehmens zu sein, dass derart gute Automobile baut und dabei auch McLaren-Mercedes hinter sich lässt, erfüllt Mitarbeiter mit Stolz und steigert die Motivation.

Hungenberg/Wulf, 2007, S276.

3. Motivationstheorien

Die Frage nach der richtigen Motivation hat in der Unternehmensführung eine lange Tradition. Es gibt zahlreiche Ansätze, die sich teilweise überschneiden oder ergänzen. Grundsätzlich gibt es aber zwei Gruppen, die sogenannten Inhaltstheorien und die Prozesstheorien der Motivation.

[...]


[1] Vgl. Hungenberg/Wulf, 2007, S 274

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Motive, Motiovation und Anreizsysteme in Theorie und Praxis
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Note
2
Autor
Jahr
2010
Seiten
20
Katalognummer
V187291
ISBN (eBook)
9783656106364
ISBN (Buch)
9783656111559
Dateigröße
446 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
motive, motiovation, anreizsysteme, theorie, praxis
Arbeit zitieren
MBA Ralph Scherzer (Autor), 2010, Motive, Motiovation und Anreizsysteme in Theorie und Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187291

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