Web4Trainer Software als Tool zur Kundenbindung im Medical-Wellness- und Thermen-Tourismus

Inhalt

1. Einleitung

2. Das Problem der Kundenbindung im Tourismus
2.1 Das Kano Modell
2.2 Die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde

3. Die Web4Trainer Software
3.1 Betreuung von Gästen und Patienten abseits des Aufenthalts als „Begeisterungs-Merkmal“?

4. Welche Aspekte spielen bei der neuen Anwendung der Web4Trainer Software eine Rolle?

5. Umsetzung der neuen Anforderungen

6. Erscheint eine Anwendung betriebswirtschaftlich sinnvoll?

7. Zusammenfassung

8. Literaturverzeichnis

9. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Kundenbindung und ihre positiven Effekte auf Unternehmungen spielen nicht nur im Tourismus- und Dienstleistungsmanagement eine große Rolle. Gerade in diesen Bereichen scheint sich Kundenbindung aber besonders schwierig zu gestalten. Als einer der Faktoren, die in diesem Bereich eine Rolle spielen, ist „Variety-Seeking-Behavior“ zu nennen (Abbildung 1).

Viele Touristen fahren in jedem Urlaub an einen anderen Ort, weil sie etwas Neues erleben und sehen wollen. (Meyer 2004)

Als ein weiterer, das Personal, dass eine besondere Rolle spielt, sind doch Kontaktpunkte zum Kunden im Dienstleistungsmanagement besonders wichtig und das richtige Wort vom geschulten Personal kann oft in der Wahrnehmung der Kunden und Gäste besser in Erinnerung bleiben, als so manch andere gute oder weniger gute Leistung. Anhand einer Service-Profit-Chain lässt sich ein Zusammenhang zwischen Dienstleitungsqualität und Gewinn darstellen (Abbildung 1). Nach der Service-Profit-Chain in Abbildung 1 führen Verbesserungen in der Dienstleistungsqualität zu zufriedeneren Kunden. Diese erhöhte Kundenzufriedenheit führt dazu, dass die Kunden an den Dienstleister gebunden werden und zu loyalen Stammkunden werden. Langfristig führt eine höhere Kundenbindung zu verringerten Kosten, da das Halten von Stammkunden deutlich geringere Kosten verursacht, als die Akquisition neuer Kunden und die bereits vorhandenen Informationen über den Kunden eine effizientere Bedienung ermöglichen. Gleichzeitig führt eine höhere Kundenbindung auch zu höheren Umsätzen, da im Zeitablauf oft ein zunehmender Anteil der Ausgaben von Stammkunden aktiviert werden kann.^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Meyer 2004

Abbildung 1

Kundenbindung entsteht aber auch, wenn die Destination oder touristische Unternehmung dem Kunden einen Mehrwert gegenüber den Mitbewerbern bieten kann. Natürlich wird solch ein Mehrwert oft über Preisgestaltung erzeugt. In Zeiten der Globalisierung läuft man mit dieser Strategie aber durchaus Gefahr, von Mitbewerbern aus Billiglohn-Ländern verdrängt zu werden. Nachhaltiger scheint es zu sein, dem Kunden oder Gast etwas Besonderes zu bieten, also den vielzitierten USP (Unique Selling Proposition) zu beziehen. Der Kontakt und die Betreuung der Kunden abseits des Aufenthaltes könnten an dieser Stelle neue Möglichkeiten eröffnen und helfen sich von Mitbewerbern abzugrenzen. Eine neue Serviceleistung, also die für den Kunden oder Gast, einen eindeutigen Mehrwert bedeutet.^[2]

Ziel dieser Arbeit ist es nun, zu untersuchen und hinterfragen, ob es mit der Web4Trainer Software möglich, ist diesen Mehrwert zu bieten und Kundenbindung zu erzeugen. Welche Anpassungen an der bestehende Software vorzunehmen sind, um eine sinnvolle Anwendung in Thermen-Hotels zu ermöglichen und ob eine Anwendung auch nach betriebswirtschaftlichen Aspekten umzusetzen ist. Dieser Versuch wird mit Hilfe des Eurothermen Resort Bad Ischl und an dessen Beispiel unternommen. Mitarbeiter des Betriebes werden in Form von Interviews, ihre Erfahrung aus der täglichen Praxis sowie eigene Überlegungen in dieses Projekt mit einbringen. Anhand dieser Anregungen wird dann versucht, die Web4Trainer Software anzupassen und zu prüfen, ob ein Testbetrieb sinnvoll wäre.

2. Das Problem der Kundenbindung im Tourismus

Kundenbindung im Tourismus ist generell ein viel diskutiertes Thema. Gerade im Tourismus haben veränderte Konsumgewohnheiten in unserer Gesellschaft in den letzten Jahren neue Probleme für Dienstleistungsanbieter und Destinationen mit sich gebracht. Waren vor wenigen Jahren noch Status oder Flucht zentrale Motive der Touristen, die keine ausgefeilten Attraktionen bedingten und somit viele austauschbare Destinationen zur Folge hatten, die ausschließlich über den Preis konkurrierten; hat die, durch den zunehmenden Wohlstand entstandene, gleichermaßen zunehmende Reiseerfahrung (Vgl. auch Variety-Seeking-Behavior^[3] ) zu starken Veränderungen bei Werten, Motiven und folglich dem Verhalten geführt. Touristische Unternehmen und Destinationen müssen sich strategisch neu positionieren, Märkte werden neu segmentiert. Der demographische Wandel muss ebenfalls berücksichtigt werden. Gerade dieser spielt eine immer größere Rolle. Die Generationen 50+ sind eine hartumkämpfte und lukrative Zielgruppe. 50 oder 60 jährige Menschen sind heute gesund und aktiv, wie 40 Jährige im vorigen Jahrhundert, dabei aber noch einkommensstärker oder zusätzlich vielleicht schon im Ruhestand. Diese Menschen haben viel Geld und viel Zeit. Das macht sie für den Tourismus interessant und „gefährlich“ zu gleich. Sie sind mit dem World-Wide-Web vertraut, empfangen „Shopping Kanäle“ und sind offen für viele neue Trends. Sie bringen ein enormes Maß an Zeit dafür auf, sich best möglich zu informieren und Vergleiche anzustellen, sie sind auf der Suche nach dem USP ohne es zu wissen, sie wollen das Besondere. Für die touristische Destination oder das Unternehmen bedeutet das mehr denn je, den Druck etwas Besonderes bieten zu müssen.^[4]

Demographischer Wandel, zunehmender Wohlstand und neue Technologien bedeuten gleichzeitig ein weiteres Problem für den Tourismus: veränderte Mobilität. Nicht nur Informationen können heute schneller gewonnen und verarbeitet werden, auch Distanzen werden immer schneller und müheloser überwunden. Zur Folge hat dieser Umstand einerseits für den Reisenden eine wachsende Anzahl an für ihn erreichbaren Destinationen, andererseits für die touristischen Destinationen und Unternehmen größeren Wettbewerb^[5].

Der Reisende genießt die Vielzahl an Möglichkeiten und kostet diese auf der Suche nach dem besonderen voll aus, die Destinationen und Unternehmungen versuchen durch das besondere Etwas Kundenbindung zu erzeugen. Denn eines gilt heute wie damals: sind Kunden einmal von einer Leistung überzeugt, bleiben sie lieber bei dieser bekannten zufriedenstellenden Leistung, als zu einer konkurrierenden, deren Qualität subjektiv unsicher ist, zu wechseln.^[6] Da im Urlaub das „sich belohnen oder sich etwas gönnen“ im Vordergrund steht, nehmen Kunden oft sogar höhere Preise als bei Mitbewerbern in Kauf, wenn die Leistung subjektiv stimmt.

Subjektiv ist dabei ein entscheidendes Wort. Kundenbindung ist, betrachtet man den Kunden, ein Prozess, der auf einer Vielzahl psychologischer Prozesse aufbaut. Dabei spielen nicht alleine kognitive Prozesse wie Erwartungsdiskonfirmations-Paradigma, Gerechtigkeits- und Attributionstheorie eine Rolle, sondern auch emotionale Komponenten.^[7] In der Literatur findet man in diesem Zusammenhang das Konzept des Neobehaviorismus. Dabei werden faktische Verhalten und in auf Einstellung beruhende Verhaltensabsicht voneinander getrennt. Das faktische Verhalten umfasst dabei den Wiederkauf, das Cross-Buying, die Weiterempfehlungsabsicht sowie eine Preiserhöhungstoleranz. KRAFT ergänzte diese Ansicht noch um die bisherige Dauer der Geschäftsbeziehung als Indikator der Kundenbindung. Die einstellungsbasierte Kundenbindung wurde u.a. von DICK und BASU 1994 weiter unterteilt. Dabei bemerkten sie, dass „wahre“ Loyalität eines Konsumenten lediglich durch gleichzeitige Berücksichtigung seiner kognitiven, affektiven sowie konativen Strukturen zum Vorschein kommt. OLIVER erweiterte dieses Modell noch um die aktionale Loyalität.^[8] Letztendlich ist das Handeln natürlich das Entscheidende.

Auch der Kundennettonutzen ist ein subjektives Konstrukt. Jeder Kundenbindung geht ein „Erst“- Kauf voran. Damit ein Kunde aber eine Kaufentscheidung trifft, muss der Nutzen, den er aus diesem Kauf zieht (Gegenüberstellung nutzenstiftende Komponente – nutzenmindernde Komponente), für ihn positiv ausfallen. Ob für den Kunden dabei z.B. eher der Preis oder die Qualität eine Rolle spielen, ist wie angesprochen, subjektiv.^[9]

2.1 Das Kano Modell

Beschäftigt man sich mit der Frage, wie Kunden solch einen Nutzen wahrnehmen, oder ein zum Mitbewerber unterscheidender Wert entsteht, stößt man in der Literatur der letzten Jahre schnell auf das Kano-Modell. Dabei spielt die Kundenzufriedenheit eine zentrale Rolle.

Das Kano-Modell wurde von Noriaki Kano in den 70ern für die Firma Konica (Minolta Kameras) entwickelt. Die Marketingabteilung stellte damals fest, dass Kunden bei einer direkten Befragung nur geringfügige Änderungen am Produkt wünschten. Ein tief greifendes Verständnis der unausgesprochenen Bedürfnisse des Kunden konnte nicht abgeleitet werden.
Kano entwickelte daraufhin eine Methode die Wünsche und Erwartungen von Kunden zu erfassen. (Peter 2007)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2

Das Kano-Modell unterscheidet fünf Ebenen der Qualität:

- Basis-Merkmale, selbstverständlich Eigenschaft (Must-be)
- Leistungs-Merkmale, bewusste Eigenschaften (One-dimensional)
- Begeisterungs-Merkmale, Nutzen stiftende Merkmale (Attractive)
- Unerhebliche Merkmale (Indifferent)
- Rückweisungs-Merkmale (Reverse)

Vereinfacht dargestellt könnte man sagen, dass Kano’s Herangehensweise ähnlich ist, wie bei Herzberg und seiner Zwei-Faktoren-Theorie. Herzberg stützt sich auf die Pittsburgh-Studie aus dem Jahr 1959, in der etwa 200 Buchhalter und Ingenieure in Interviews nach Situationen, in denen sie ihre Arbeit als außerordentlich gut oder außerordentlich schlecht beurteilten. Als Ergebnis erkannte Herzberg zwei Faktoren, nämlich Motivatoren und Hygienefaktoren; wobei Hygienefaktoren die Rahmenbedingungen der Arbeit bilden und zu „nicht Unzufriedenheit“ führen können, z.B. Entlohnung, Kollegen, usw. Motivatoren hingegen können „Zufriedenheit“ herstellen und stehen in engem Zusammenhang mit der eigenen Arbeit, also z.B. Leistung, Anerkennung, Verantwortung, usw.

Bei Kano münden seine Überlegung - stark vereinfacht - in Basis-Merkmalen und Begeisterungs-Merkmalen. Daraus lässt sich ableiten, dass Faktoren (wie z.B. Sauberkeit des Badezimmers) unterschiedlich stark auf die Gesamtzufriedenheit wirken, je nach ihrer Ausprägung. D.h., ist die Zufriedenheit bei einem Basis-Merkmal (sauberes Badezimmer) groß, ist die Auswirkung auf die Gesamtzufriedenheit trotzdem gering, da von einem sauberen Badezimmer bei einem Urlaub auszugehen ist. Wäre die Zufriedenheit mit der Sauberkeit des Badezimmers gering ist die Auswirkung auf die Gesamtzufriedenheit trotzdem hoch. Begeisterungs-Merkmale hingegen haben enorme Auswirkungen auf die Gesamtzufriedenheit wenn sie vorhanden sind und Zufriedenheit auslösen. Man könnte auch sagen, Kano‘s Begeisterungs-Merkmale erzeugen jenen Mehrwert, der zwischen Wettbewerbern den Unterschied ausmacht. Interessant ist, dass wenn diese Begeisterungs-Merkmale nicht vorhanden sind, die Gesamtzufriedenheit trotzdem in einem guten Bereich liegen kann, wenn alle Basis-Merkmale hohe Zufriedenheit auslösen. Die Leistung war dann wie erwartet, also durchaus zufriedenstellend sein. In so einem Fall im Tourismus könnte man aber durchaus erwarten, dass der Kunde seinen nächsten Urlaub in einer anderen Destination oder Betrieb verbringen wird. Kunden im Tourismus suchen heute bei durchaus gegebener Zufriedenheit Abwechslung (Variety-Seeking-Behavior^[10] ). Gelingt es aber Begeisterungs-Merkmale zu etablieren, ist der wahrgenommene Mehrwert des Kunden groß genug, um Kundenbindung zu erzeugen.^[11]

An diesem Punkt könnte man durchaus annehmen, dass eine Betreuung des Kunden oder Gastes abseits des Hotelaufenthaltes solch ein Begeisterungs-Merkmal sein könnte. Es wird nicht nur eine Zusätzliche Leistung angeboten, die einen Mehrwert darstellt, sondern zusätzlich bleibt dieser Wert auch über einen längeren (als der eigentliche Aufenthalt) Zeitraum bestehen. Ein durchaus interessanter Aspekt.

2.2 Die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde

Eine weitere Rolle bei Kundenbindungseffekten spielt die Frage, warum ein Kunde eine Bindung eingeht oder diese aufrecht erhält. Dabei wird in der Fachliteratur zwischen zwei Beziehungen unterschieden. „Will“ der Kunde oder „muss“ er in der Beziehung bleiben.

Ein Kunde, der den Wiederkauf weder „will“ noch „muss“, wird keine Geschäftsbeziehung eingehen. In der (sogenannten) Fan-Position sind die Kunden, die in der Beziehung bleiben wollen, aber – zum Beispiel bei Unzufriedenheit – jederzeit den Anbieter wechseln können. Diese Position ist sehr typisch für das klassische (konsumtive) Dienstleistung- und Konsumgütergeschäft.

Ist der Kunde in einer „locked in“- Situation und unzufrieden, so befindet er sich in einer „Ausbeutungs“- Position. Diese Situation existiert in monopolistischen Märkten. (Hinterhuber und Matzler 5. Auflage 2006)

Im Tourismus befinden sich (zufriedene) Kunden wohl meist in Fan-Positionen. Dies bedeutet, dass wenn sie überhaupt gebunden sind, sie relativ schnell diese Bindung verlassen können. Ein Grund dafür ist z.B., dass keine zusätzlichen Kosten bei einem Wechsel der Dienstleitung entstehen (wie etwa beim Wechsel eines Skischuhes eventuell auch die Bindung gewechselt werden muss). Umso interessanter wäre es natürlich, Kunden in eine „locked in“- Situation zu bekommen. Zugegebener maßen ein sehr schwieriges Unterfangen im Tourismus. Würde es aber gelingen, in einem Teilbereich eine monopolistische Stellung einzunehmen (Betreuung der Gäste abseits des Aufenthalts), wäre aus Mangel an Alternativen eine teilweise ähnliche Bindung herzustellen. Zudem könnte aber das Kundenwertpotential nicht nur durch den Aufenthalt an sich ausgeschöpft werden, sondern der Kunde im Sinne des „Up- bzw. Crossbuying“ zum Kauf zusätzlicher Leistung (Betreuung durch die Web4Trainer Software) animiert werden. Ein weiterer Aspekt des Kundenmanagements. Dabei spielt auch eine Rolle, dass Kunden die zusätzliche Leistungen eines Anbieters kaufen und damit zufrieden sind, mehr Vertrauen zum Anbieter aufbauen. Dies geht mit einer vermehrten Anzahl von Weiterempfehlungen einher.^[12]

Des Weiteren spielt bei der Frage der Beziehung zwischen Kunde und Dienstleistung die zwischenmenschliche Ebene eine wichtige Rolle.

Gerade im Dienstleistungsbereich – in dessen Mittelpunkt der Kundenkontakt steht - wird die Wertschöpfung über Zufriedenheitssteigerung erreicht. Um ein Kundenerlebnis zu schaffen, das sowohl den Bedürfnissen als auch den Erwartungen der Kunden entspricht, müssen zum Zeitpunkt der Dienstleistungserstellung Organisation, Marketing und Personalmanagement optimal aufeinander abgestimmt werden. (Bruhn 2007)

Zwischenmenschliche Kontakte sind in vielen Branchen ein Element der Kundenbindung. Diese Bindung lässt sich im Electronic Business natürlich nur schwer oder gar nicht replizieren. Generell lässt sich sagen, dass die Bedeutung des persönlichen Verkäufers, zwar nicht in allen Branchen gleicher maßen aber durchaus, vom „Involvment“ des Kunden bei der Kaufentscheidung abhängt. Zusätzlich sind ein eindeutiger Trend zur Individualisierung auf der Nachfrageseite und ein gestiegenes Kundenbewusstsein auf Seite der Anbieter erkennbar. Individualisierungen lassen sich wiederum im Electronic Business gut realisieren.^[13] In der Überlegung, die dieser Arbeit zu Grunde liegt, bedeuten diese Aussagen, dass die Bindung der Gäste an gut ausgebildete und geschulte Mitarbeiter durch die Individualisierungsmöglichkeiten via der Web4Trainer Software noch verstärkt werden und über einen längeren Zeitraum hinaus gehalten werden könnte. Wie weiter oben beschrieben, laut KRAFT ein entscheidender Faktor für weitere Loyalität^[14]. Mit geschickter Kombination dieser Instrumente sollte es möglich sein, bestehende Bindungen zu verstärken bzw. neue Bindungen zu lukrieren.

[...]

^[1] Vgl. Hannich 2008, S. 5. , Vgl. Meyer 2004, S. 282

^[2] Vgl. Bruhn, Stauss 2007, S. 387 ff.

^[3] Vgl. Meyer 2004, S.282 ff.

^[4] Vgl. Bruhn, Stauss 2007, S. 387 ff.

^[5] Vgl. Pechlaner u.a. 2005, S.89

^[6] Vgl. Hannich, 2008, S. 10f

^[7] Vgl. Lindenmeier 2005, S. 94ff.

^[8] Vgl. Vogl 2006, S.36 f.

^[9] Vgl. Vogl 2006, S. 17 f.

^[10] Vgl. Meyer 2004, S.282 ff.

^[11] Vgl. Bruhn, Stauss 2007, S. 387 ff.

^[12] Vgl. Meyer 2004, S. 264

^[13] Vgl. Lihotzky, 2003, S. 5

^[14] Vgl. Vogl 2006, S.36