Strategisches Ausbildungsmarketing

Ein gezieltes Konzept zum dauerhaften Aufbau einer Arbeitgebermarke am Beispiel der XY GmbH


Projektarbeit, 2010
43 Seiten, Note: 1,6

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Prognostizierter Fachkräftemangel – Notwendigkeit eines langfristigen Personalmarketingkonzepts
2.1. Die Entwicklung der Fachkräftelücke am Beispiel der MINT-Qualifikationen
2.2. Notwendigkeit Präferenzbildender Ansätze im Personalmarketing

3. Employer Branding
3.1. Definition
3.2. Aufbau des Employer Brandings – die Arbeitgebermarke als Folge des Branding Prozesses
3.3. Anforderungen an das Arbeitgeberprofil
3.4. Leistungspolitik
3.5. Kommunikations- und Integrationspolitik

4. Maßnahmen zum Aufbau einer Arbeitgebermarke am Beispiel der XY GmbH
4.1. Situtationsanalyse
4.2. Festlegung charakteristischer Arbeitgebermerkmale zur Differenzierung auf dem Ausbildungsmarkt
4.3. Inhaltliche Determination des Ausbildungsplatzangebots – Erstellung des Leistungsbündels
4.4. Kommunikation und Integration der Arbeitgebermarke am Praxisbeispiel

5. Schlussbemerkung

Quellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: formale Kommunikationskriterien der XY GmbH im Personalmarketing

Tabelle 2: Reichweite diverser Radiosender an der Zielgruppe der 14-19-Jährigen in Sachsen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Humankaptial als Wettbewerbsfaktor wird aufgrund äußerer Einflussfaktoren, welche auf die Unternehmen wirken, zunehmend deren Konkurrenzfähigkeit beeinflussen. Die neuen Herausforderungen der Flexibilisierung und der Globalisierung der Märkte, die schnelleren Innovationszyklen und die sich verstärkenden Komplexität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen werden die Bedeutsamkeit des Wettbewerbsfaktors Mensch aufgrund der an ihn steigenden Anforderungen weiter verstärken. Bedingt durch den demographischen Wandel wird sowohl Fachkräfterekrutierung als auch die Fachkräftebindung einen erhöhten Stellenwert bei der Sicherung der betrieblichen Leistungsfähigkeit einnehmen. Die Unternehmen werden den gestiegenen An-forderungen nur gewachsen sein, wenn sie qualifizierte Arbeitskräfte rekrutieren und auch binden können.[1] „Dazu trägt nicht zuletzt die Unternehmenskultur bei. Eine Studie der Psychonomics AG und der Universität Köln im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales hat erst kürzlich den Zusammenhang zwischen Unternehmens-kultur und wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens fundiert belegt.“[2] Aufgrund dessen änderten sich die Anforderungen an das Personalmarketing in den letzten Jahren drastisch.

Im Gegensatz zu klassischen Personalmarketingansätzen, die die Personalgewinnung mittels Personalsuchwerbung in den Vordergrund stellte, rücken nun Überlegungen zum Aufbau von Arbeitgebermarken als ganzheitliche Konzepte der Personal-gewinnung, der Mitarbeiteridentifikation und der gleichzeitigen Steigerung des Arbeitgeberimages mit dem Ziel, Personal zu akquirieren und zu binden, in den Vordergrund.

Die Problematik der nachhaltigen Kommunikation auf dem Arbeitsmarkt und des Aufbaus eines positiven Arbeitgeberimages ist auch in der XY GmbH bekannt. Zielsetzung der Projektarbeit ist es daher, aufbauend auf der ersten Projektarbeit, Maßnahmen zur Steigerung des Arbeitgeberimages zu analysieren und Wege zu deren Umsetzung zu untersuchen. Dabei werden die Grundsätze einer langfristigen Strategie zum erfolgreichen Aufbau und der effizienten Implementierung am Beispiel der Arbeitgebermarke erörtert. Die Analyse der Praxisrelevanz und die Probleme eines langfristigen Employer-Branding-Konzeptes sind Bestandteil des ersten Kapitels. Im Folgenden stehen die Erörterung grundsätzlicher Überlegungen zum Markenaufbau und zur Markenkommunikation im Vordergrund. Praxisrelevante Möglichkeiten um der beschriebenen Problemstellung zu begegnen, werden anschließend diskutiert und auf die Möglichkeit ihrer Umsetzung in der XY GmbH geprüft. Anregungen und verschiedene Blickwinkel auf die durchführbaren Themen sind Hauptbestandteil dieses Kapitels. Dabei ist der Schwerpunkt der Arbeit im Sinne einer Profil- und Imageschärfung zu sehen. Die externen Effekte des Employer Branding stehen damit im Vordergrund. Im Schlussteil werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt und mögliche Lösungsansätze skizziert.

2. Prognostizierter Fachkräftemangel – Notwendigkeit eines langfristigen Personalmarketingkonzepts

2.1. Die Entwicklung der Fachkräftelücke am Beispiel der MINT-Qualifikationen

Die Fachkräftelücke in Deutschland ist für die Unternehmen seit Jahren spürbar. Dies wird vor allem am Beispiel der MINT-Qualifikationen (MINT = Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) nachvollziehbar (Anlage 1). Die Kurzstudie des Institut der deutschen Wirtschaft Köln, MINT-Meter-MINT-Lücke in Deutschland und Indi-katoren im internationalen Vergleich, zeigt auf, dass die Fachkräftelücke in diesem Bereich zwar konjunkturellen Schwankungen unterliegt, sich jedoch „[…] mittelfristig eine deutlich steigende Lücke ergeben“[3] wird. Aus der entstehenden Lücke lässt sich dabei eine Doppelproblematik ableiten. Zum einen wird es für die Unternehmen deutlich schwieriger werden, altersbedingt ausscheidende Akademiker zu ersetzen, andererseits besteht die Schwierigkeit, den jährlichen Expansionsbedarf der Wirtschaft zu decken. Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln ermittelte den „[…] Ersatzbedarf an altersbedingt ausscheidenden MINT-Akademikern von jährlich 49.000 bis zum Jahr 2014 und jährlich 59.000 zwischen 2015 und 2020. Dazu kommt ein Expansionsbedarf, der etwa rund 52.000 MINT-Akademiker umfasst. Die Zahl der Hochschulabsolventen wird diesen Bedarf nicht decken können.“[4]

Ähnlich dramatisch gestaltet sich die Situation im Bereich der nichtakademischen

Berufe. Die Zahl der nichtstudienberechtigten Schulabgänger und damit die Nachfrage nach Berufsausbildungsplätzen ist nach Berechnungen des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) bis 2020 stark rückläufig. Gleichzeitig beabsichtigen 80% der aus-bildenden Unternehmen, ihren zukünftigen Personalbedarf durch eigene betriebliche Ausbildung zu decken. Zusätzlich beabsichtigen zwischen 28% und 35% der derzeit nicht ausbildenden Unternehmen, vakante Stellen durch eigene Ausbildung zu be-setzen.[5] Im Verbund mit den schwindenden Schulabgängerzahlen und dem Rückgang der Personen im erwerbstätigen Alter (Anlage 2) wird dies zu einer Verschärfung der Konkurrenzsituation auf dem Arbeitsmarkt führen. Die deutschen Unternehmen be-gegnen der Problematik des Fachkräftemangels laut BIBB jedoch bisher weiterhin mit operativen Handlungsplanungen. Langfristig angelegte Konzepte zur Fachkräftesicherung spielen eine untergeordnete Rolle.[6]

2.2. Notwendigkeit Präferenzbildender Ansätze im Personalmarketing

„Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass die umworbenen Nachwuchskräfte das Unternehmen als Arbeitgeber auswählen, für welches sie im Zeitpunkt der Betrachtung die höchste Präferenz empfinden.“[7] Demzufolge müssen, um erfolgreich Personal zu akquirieren, Instrumente gefunden werden, welche die empfundenen

Präferenzen zu bedienen. „Häufig übernehmen Marken die Rolle für die Präferenz-bildung und -bestätigung.“[8] Gleichzeitig ermöglichen Marken die Differenzierung des Angebots, wodurch der Arbeitgeber sich profilieren und gegenüber Konkurrenten mit seinem Leistungsangebot absetzen kann.[9] Die Marke als solches erfüllt damit die grundlegenden Voraussetzungen, um dem potenziellen Bewerber ein auf ihn zugeschnittenes Bild des Unternehmens zu präsentieren und sich gleichzeitig unter Berücksichtigung der Unternehmensstärken von Wettbewerbern zu differenzieren.

Nicht zuletzt die fehlenden Alternativen zu klassischen Personalmarketingaktivitäten lassen das Employer Branding, damit den Aufbau einer Arbeitgebermarke, als not-wendig erscheinen. Der Aufbau des Employer Brands und die damit zusammen-hängende Positionierung am Arbeitsmarkt sind zwingend notwendig. Dabei stellt sich für die Unternehmen nicht die Frage wie, sondern lediglich wann es realisiert wird.[10]

Dabei muss allerdings beachtet werden, dass Ansätze des Produktmarketings nur

bedingt auf das Personalmarketing angewendet werden können. Hauptgründe dafür sind zum einen die Größe des Arbeitsmarktes, was es gerade für mittelständige Unternehmen wie die XY GmbH aufgrund des Kostenfaktors schwierig gestaltet, überregional zu agieren. Andererseits „[…] kann der idealtypische Verlauf der Präferenz-bildung eines Konsumenten nicht ohne weiteres für den eines Bewerbers zugrunde gelegt werden.“[11]

3. Employer Branding

3.1. Definition

Laut Beck (2008) definiert sich das Employer Branding durch „[…] die Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner internen und externen Zielgruppen (künftigen, potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern) zu realisieren.“[12]

Da in dieser Projektarbeit das Employer Branding mit der Hauptzielsetzung der

Personalgewinnung eingesetzt werden soll, werden an dieser Stelle die internen

Problemstellungen und Effekte vernachlässigt.

3.2. Aufbau des Employer Brandings – die Arbeitgebermarke als Folge des Branding Prozesses

Um die Profilierung und Positionierung auf dem Arbeitsmarkt zu erreichen, müssen im Wesentlichen drei Faktoren beachtet werden. Als Grundlage für das erfolgreichen Employer Branding dient der Aufbau und die positive Schärfung des Arbeitgeberprofils. Dabei müssen die die für den Arbeitsmarkt relevanten Merkmale analysiert und in das Arbeitgeberprofil integriert werden, um eine Differenzierung zu den Wettbewerbern zu erreichen. Als zweiter Schritt ist ein Leistungsbündel zu entwickeln, welches auf den Merkmalen des Arbeitgeberprofils basiert und dieses unterstützt. Dabei sind durchweg die Präferenzen der potentiellen Bewerber zu berücksichtigen. Die angebotenen

Leistungen und das Arbeitgeberprofil müssen für den Beworbenen einen Nettonutzen generieren, der größer als bei den Wettbewerbern ausfällt.

Anschließend muss die geschaffene Arbeitgebermarke gegenüber dem Bewerber

kommuniziert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Kommunikation gleichartig in Bezug auf Auftritt, Inhalt und Botschaft ausfällt um einen Wiedererkennungswert zu schaffen und den Bewerber nicht zu verunsichern.[13] „Das Ergebnis ist die Arbeit-gebermarke, Employer Brand, das vom Unternehmen gezielt gestaltete Image, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.“[14] Folgt man der Markendefinition von Adjouri: Ist eine Marke „[…] ein differenzierendes Zeichen, das für eine Leistung steht und auf Kontinuität aufgebaute Botschaften langfristig erfolgreich an die Kunden

kommuniziert“[15], wird allerdings ebenso klar ersichtlich, dass der Prozess des Employer Brandings nur langfristig aufgebaut und daher nur zur strategischen Personalgewinnung beitragen kann.

3.3. Anforderungen an das Arbeitgeberprofil

Zur Erstellung und Schärfung des Arbeitgeberprofils ist es nötig, die Stärken des

eigenen Unternehmens mit den zentralen Fragen der Bewerber in Bezug zu setzen. Ziel ist es, Werte zu eruieren, die auf dem Ausbildungsmarkt für die Bewerber bei der Arbeitgeberwahl von Belang sind und diese in die Positionierungsüberlegung ein-zubeziehen. Da das Hauptaugenmerk auf der Gewinnung von Auszubildenden liegen soll, ist in diesem Fall zu untersuchen, welche Fragen sich in dieser Zielgruppe er-geben.[16] Dabei ist zu beachten, dass neben materiellen Anreizen neue Aspekte wie das Betriebsklima, Karrieremöglichkeiten, Attraktivität der Arbeitstätigkeiten und nicht zuletzt die Work-Life-Balance (die Ausgeglichenheit zwischen Arbeit und Privatleben) in den Vordergrund rücken.[17]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es Zielstellung sein muss, ein markantes, glaubwürdiges Bild des Arbeitgebers zu schaffen. Dazu sind dessen Stärken, die auf dem Arbeitsmarkt zielgruppenrelevant sind, zu erkennen und diese schlussendlich dauerhaft und glaubwürdig auf dem relevanten Markt zu kommunizieren. Dabei ist es vor allem für mittelständige Unternehmen, wie die XY GmbH, die nur eine, aber vor allem regional sehr bekannte, stark differenzierte und positio-nierte Marke besitzen von Vorteil, das Arbeitgeberprofil und den Markenauftritt an den Werten und Eigenschaften der Produktmarke zu orientieren. Dies führt dazu, dass die Produktmarke die Profilierung des Arbeitgebers unterstützt und so die Positionierung und Differenzierung am Arbeitsmarkt positiv beeinflusst. Dabei spielt vor allem auch die Leistungsfähigkeit hinter der Marke eine übergeordnete Rolle, da diese Attribute durch die Endkunden positiv kommuniziert werden können und so das Image des Unternehmens positiv beeinflussen.[18] Dies bedeutet, dass nur Eigenschaften und Qualitäten kommuniziert werden können, die auch vom Unternehmen tatsächlich erfüllt und umgesetzt werden können. Weiterhin ist hier zu beachten, dass produktbezogene Eigenschaften wie Preis und Qualität der erzeugten und angebotenen Waren nicht direkt auf das Arbeitgeberprofil bezogen werden können.

3.4. Leistungspolitik

Um das Arbeitgeberprofil effektiv nach außen kommunizieren zu können, ist es notwendig, das Produkt Arbeitspatz inhaltlich zu determinieren. Dabei beinhaltet die

Leistungspolitik alle personalpolitischen Leistungstatbestände, die sich auf die

Gestaltung der angebotenen Leistung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt

beziehen.[19] Dies bedeutet, dass die Kommunikation auf dem Arbeitsmarkt nicht nur in der Nutzung der verschiedenen Marketingmaßnahmen zu sehen ist. Vielmehr muss auch einbezogen werden, dass dem Kunden ein nach seinen Bedürfnissen angepasstes Leistungsbündel präsentiert werden muss. Dazu ist es notwendig, die angebotenen materiellen und immateriellen Komponenten des Arbeitsverhältnisses, welche die einzelnen Leistungen bilden, zu vermitteln. Zielsetzung ist dabei, durch ein auf den Nachfrager zugeschnittenes Leistungsprogramm, die langfristigen Marketingziele des Employer Brandings und die strategische Sicherung des Arbeitskräftebedarfs durch die Generierung eines Nutzenangebotes zu erreichen.[20] Dieses nutzenstiftende Angebot wird aus verschiedenen Funktionen (wie Lohn- und Gehaltsgestaltung, Personal-entwicklung) und Konzepten sowie Instrumenten (beispielsweise Nachwuchsförderung, Arbeitszeitflexibilität oder Leitbilder) erstellt. Die Gestaltung des Leistungsbündels muss so erfolgen, dass dem Arbeitnehmer ein einheitliches und glaubwürdiges Bild aufgezeigt wird, welches ihm im Vergleich zu Konkurrenzangeboten einen persön-lichen Mehrwert bietet. Um ein glaubwürdiges Auftreten zu erreichen, muss das

Leistungsbündel den im Arbeitgeberprofil festgelegten Positionierungsgrundsätzen und Kernaussagen folgen. Damit stützt es folglich wiederum die Positionierungsabsichten der Arbeitgebermarke.

3.5. Kommunikations- und Integrationspolitik

Markenkommunikation

Im Gegensatz zur Leistungspolitik, welche die inhaltliche Ausgestaltung der Interaktion auf dem Arbeitsmarkt bestimmt, definiert sich die Kommunikationspolitik durch die gezielte Beeinflussung potentieller Nachfrager mit der Zielsetzung, Absatzwiderstände zu überwinden.[21] Im Sinne des Employer Branding ist darunter das Vorgehen bei dessen Umsetzung, die gezielte Mittelauswahl und das Festlegen der Ansprachekriterien unter Berücksichtigung der vorhergehenden Positionierung und Nutzenbündelung zu

verstehen.

Als Grundlage für die Kommunikationspolitik zum erfolgreichen Aufbau der Arbeit-gebermarke bietet sich Petkovic zufolge die unpersönliche Kommunikation an. Als Hauptgründe hierfür führt dieser die geringen Kosten, Reichweitenvorteile sowie die beliebige Wiederholbarkeit an. Zusammen mit der auf das Arbeitgeberprofil ab-gestimmten Umsetzung und unter Berücksichtigung der gezielten Umsetzung des

Nutzenversprechens ermöglicht dies die Stabilisierung der Arbeitgebermarke und die Konditionierung der positionierungsrelevanten Informationen. Als Begrifflichkeit für die mediale Umsetzung von Marken steht der Begriff Werbung im Vordergrund. Für die beiden Hauptzwecke des Employer Brandings, der Personalakquisition und den Imageaufbau, ist dieser Begriff jedoch nicht präzise genug.

Es ist daher eine zweckmäßige Einteilung in Personalsuch- und Personalimage-werbung vorzunehmen.[22] Unter Personalsuchwerbung wird dabei die Sicherstellung der Beschaffungsfunktion innerhalb der Personalpolitik verstanden.[23] Die Personalimagewerbung hingegen muss sowohl ein positives Unternehmensimage als auch die Vorzüge der vakanten Stellen kommunizieren.[24] Dieser Einteilung folgend ist es für den Zielgerichteten Aufbau einer Arbeitgebermarke nötig, die vakanten Stellen direkt mittels der Personalsuchwerbung unter Verwendung von Stellenanzeigen in verschiedenen Medien zu bewerben. Dies führt gleichzeitig dazu, dass eine zeitliche Abstimmung der Werbeaktivitäten auf den Zeitraum der Präferenzbildung der Bewerber bezüglich der vakanten Stelle zu erfolgen hat.

Die Personalimagewerbung hingegen wird genutzt, um ein positives Arbeitgeberbild aufzubauen, um potentielle Bewerber an das Unternehmen zu binden, die im Bedarfsfall durch die Personalsuchwerbung aktiviert werden.[25] Geeignete Maßnahmen zur Personalimagewerbung sind unter anderem die Teilnahme an Recruitingevents, die Zusammenarbeit mit Schulen und anderen Bildungsträgern, die Vergabe von Praktikumsplätzen, die Durchführung von Betriebsbesichtigungen und der so genannte Tag der offenen Tür im Unternehmen.[26] Hierbei ist aber zu beachten, dass sich die positive Kommunikation von Vorzügen und Unternehmenswerten in Branchen, die von den Bewerbern subjektiv schlechter wahrgenommen werden, schwierig gestalten kann.

Neben der Anwendung von unpersönlichen Zielgruppenansprachen bietet sich die persönliche Kommunikation mit den Bewerbern an. Dabei findet ein direkter Kontakt zwischen den Marktakteuren statt. Der Vorteil dieser Art der Informationsübermittlung ist in der höheren Wirksamkeit der Beeinflussung, der höheren Glaubwürdigkeit, der flexibleren Gestaltung der Informationsweitergabe und insbesondere der Wahrnehmung menschlicher Kontakte zu sehen.[27] Dabei „[…] entfallen die Informationsverluste, die beim Einsatz technischer Medien unvermeidbar sind.“[28] Die Schwächen der persönlichen Ansprache sind im hohen Zeitaufwand und die damit verbundenen hohen Kosten, der geringeren Reichweite und der Abhängigkeit des Kommunikationserfolgs von den persönlichen Kommunikationsfähigkeiten des Mitarbeiters zu sehen.[29] Zusammen-fassend ist festzuhalten, dass die persönliche Ansprache zwar wesentlich kostspieliger als die unpersönliche Ansprache ist, aber mit den oben genannten Vorteilen durchaus Potentiale erschließen kann. Allerdings kann aufgrund der hohen Kosten und dem

Planungs- und Zeitaufwand darauf geschlossen werden, dass insbesondere mittelständige Unternehmen sehr gezielt Maßnahmen zur persönlichen Kommunikation auswählen müssen. Weiterhin ergibt sich aus den genannten Vorteilen die Notwendigkeit, diese in den Aufbauprozess einzubeziehen, um ein glaubwürdiges

Unternehmensimage und eine eindeutige Positionierung am Ausbildungsmarkt zu

gewährleisten.

Um effektiv nach außen kommunizieren zu können, ist es notwendig, die Kommunikationsinstrumente auf ihre Eignung zu überprüfen. Da dies jedoch Hauptbestandteil der ersten Projektarbeit war, werden zusammenfassend in Anlage 3 ausgewählte

Instrumente der Personalwerbung mit ihren Vor- und Nachteilen kurz vorgestellt und ihre Eignung zur Personalimage- und Personalsuchwerbung zugeordnet. Außerdem wird verdeutlicht, ob sie der persönlichen oder der unpersönlichen Ansprache zuzurechnen sind.

Integration im betrieblichen Prozess

Den vorangegangen Überlegungen folgend, entwickelt sich die Arbeitgebermarke, der Employer Brand, über einen mittel- bis langfristigen Zeitraum durch das Zusammen-wirken verschiedener Kommunikationsinstrumente. Um zu gewährleisten, dass ein gleichartiges und stimmiges Bild des Arbeitgebers und damit eine Arbeitgebermarke aufgebaut werden kann, ist es nötig, diese Instrumente aufeinander abzustimmen. Ziel hierbei ist es, die Effekte der Kontaktwirkungen zu potenzieren und damit den Markenaufbau zu ermöglichen. Um das Ziel einer integrierten Kommunikationsstrategie zu erreichen, müssen die Kommunikationsmaßnahmen inhaltlich, formal und zeitlich

integriert werden.[30]

Inhaltliche Integration

Gegenstand der inhaltlichen Integration ist die thematische Abstimmung der Kommunikationsinstrumente in Verbindung mit der Kommunikation einheitlicher, widerspruchsfreier Leitbilder. Dies führt einerseits zur Steigerung der Glaubwürdigkeit, andererseits ermöglicht dies die Formung eines klaren und wiedererkennbaren Bildes des Unternehmens auf Seiten der potentiellen Bewerber.

Die Formale Integration verfolgt das Ziel der Erhöhung des Wiedererkennungswertes der Arbeitgebermarke.[31] Dabei werden formale Kriterien wie die zu verwendenden Schriftgrößen, Farben und Logos festgelegt.[32] Die einheitliche Verwendung dieser Merkmale erhöht sowohl die Prägnanz als auch die Klarheit der kommunizierten Botschaften.

Zeitliche Integration

Als weiterer Faktor zur Erhöhung des Wiedererkennungswertes wird die zeitliche Integration herangezogen. Diese wird durch die kurz- und mittelfristige Abstimmung und kontinuierliche Verwendung der Werbemittel definiert.[33] Darunter ist eine gleichmäßige Streuung der Kommunikationsmaßnahmen zu verstehen, welche nach Zielske einen höheren Effekt hat, als der punktuelle Einsatz der Werbemittel über einen kurzen Zeitraum (Anlage 4). Daraus kann geschlussfolgert werden, dass der gestreute Mitteleinsatz langfristig gesehen erfolgreicher und auch kosteneffizienter anzusehen ist, als eine kurzzeitige und sporadische Kommunikation.[34] Allerdings muss hierbei beachtet

werden, dass sich diese Überlegungen auf das Bewerben von Verbrauchsgütern

beziehen, der Lerneffekt bei der Personalwerbung aber nicht äquivalent verlaufen muss. Des Weiteren beruht der Kurvenverlauf auf der Annahme, dass die Werbe-maßnahmen sich vierwöchentlich wiederholen. Für mittelständige Unternehmen stellt dieser Fakt jedoch einen so extremen Kostenfaktor dar, dass diese die Personal-werbung nur in größeren Intervallen durchführen können. Das führt zu einer längeren Vergessensphase, so dass der Aufbau der Arbeitgebermarke mehr Zeit in Anspruch nimmt. Dabei muss allerdings auch beachtet werden, dass die Abstände zwischen den Werbemaßnahmen nicht zu groß werden, da die Vergessenseffekte sonst überwiegen und keine Konditionierung erfolgt.

[...]


[1] Vgl. Petkovic, M. (2008): Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 2. Auflage, München und Mering, S. 1

[2] Koelnmesse GmbH: Pressmitteilung Nr. 20, http://www.lifepr.de/attachment/65337/20_Trendzirkel_d.pdf (abgerufen am 9.10.09)

[3] Plünecke, A. (2009): Kurzstudie: MINT-Meter – MINT-Lücke in Deutschland und Indikatoren im internationalen Vergleich, S. 2, http://www.mintzukunftschaffen.de/uploads/media/MINT-METER-2009-07-20_01.pdf (abgerufen am 20.10.09)

[4] Ebd.

[5] Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (2008): Ulmer P., Ulrich, J. (Hrsg.): Der demografische Wandel und seine Folgen für die Sicherstellung des Fachkräftenachwuchses, S. 31 ff, http://www.bibb.de/dokumente/pdf/wd_106_demografischer_wandel_und_seine_folgen.pdf (eingestellt am 14.10.08)

[6] Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (2008): Ulmer P., Ulrich, J. (Hrsg.): Der demografische Wandel und seine Folgen für die Sicherstellung des Fachkräftenachwuchses, S. 31 ff, http://www.bibb.de/dokumente/pdf/wd_106_demografischer_wandel_und_seine_folgen.pdf (eingestellt am 14.10.08)

[7] Petkovic, M. (2008): Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 2. Auflage, München und Mering, S. 13

[8] Uhe, G. (2002): Strategisches Marketing: Vom Ziel zur Strategie, 1. Auflage, Berlin, S. 70

[9] Vgl. Meffert, H., et al. (2008): Marketing: Grundlagen Marktorientierter Unternehmensführung, 10. Auflage, Wiesbaden, S. 351

[10] Vgl. Beck, C. (2008): Personalmarketing 2.0: Vom Employer Branding zum Recruiting,

1. Auflage, Köln 2008, S. 29.

[11] Petkovic, M. (2008): Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 2. Auflage, München und Mering, S. 16

[12] Beck, C. (2008): Personalmarketing 2.0: Vom Employer Branding zum Recruiting,

1. Auflage, Köln 2008, S. 29

[13] Vgl. Pollmanns, U (2007): Employer Branding- Die Arbeitgebermarke aus institutionenökonomischer Perspektive, 1. Auflage, Norderstedt, S. 9

[14] Schumacher, F., Geschwill. R, (2009): Employer Branding: Human Resource Management für die Unternehmensführung, 1. Auflage, Wiesbaden S. 38

[15] Adjouri, N. (2004): Alles was Sie über Marken wissen müssen – Leitfaden für das erfolgreiche Management von Marken, 1. Auflage, Wiesbaden, S. 202

[16] Vgl. Maier, N. (2009): Erfolgreiche Personalgewinnung und Personalauswahl, 1. Auflage, Zürich, Seite 15 f

[17] Vgl. Schieblon, C. (Hrsg.) (2009): Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer, 1. Auflage, Wiesbaden, S. 87

[18] Vgl. Siems, F. et al. (2008): Anspruchsgruppenorientierte Kommunikation: Neue Ansätze zu Kunden-, Mitarbeiter- und Unternehmenskommunikation, 1. Auflage, Wiesbaden, S. 250 ff

[19] Vgl. Meffert, H., et al. (2008): Marketing: Grundlagen Marktorientierter Unternehmensführung, 10. Auflage, Wiesbaden, S. 397

[20] Vgl. Ebd.

[21] Vgl. Wöhe, G., Döring, U. (2008): Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, München, S. 476 f

[22] Vgl. Petkovic, M. (2008): Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 2. Auflage, München und Mering, S. 204 ff

[23] Vgl. Birkigt, K. et al. (2002): Corporate Identity, 1. Auflage, München S. 134 f

[24] Vgl. Bühner, R. (2004): Personalmanagement, 3. Auflage, München, S. 317

[25] Vgl. Bühner, R. a.a.O. S. 48

[26] Vgl. Bruhn, M., Stauss, B. (2008): Dienstleistungsmarken, 1. Auflage, Wiesbaden, S. 241 f

[27] Vgl. Petkovic, M. (2008): Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 2. Auflage, München und Mering, S. 204 ff

[28] Mast, C. (2008): Unternehmenskommunikation, 3. Auflage, Stuttgart, S. 188

[29] Vgl. Mast, C. a.a.O. S. 189

[30] Vgl. Schröder, H. et al. (Hrsg) (2009): Distribution und Handel in Theorie und Praxis,

1. Auflage, Wiesbaden, S. 521 ff

[31] Vgl. Ebd.

[32] Vgl. Berndt, R. (Hrsg.) (2002): Managementkonzepte für die New Economy, 1. Auflage,

Heidelberg, S. 184

[33] Vgl. Schröder, H. et al. (Hrsg.) (2009): Distribution und Handel in Theorie und Praxis,

1. Auflage, Wiesbaden, S. 521 ff, Vgl. Bruhn, M et al. (2009): Handbuch Kommunikation,

1. Auflage, Wiesbaden, S. 441f

[34] Vgl. Zielske, H.A (1959): The Remembering and Forgetting of Advertising,

in: Journal of Marketing, 23.Jg., Nr.3, S. 239 ff

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Strategisches Ausbildungsmarketing
Untertitel
Ein gezieltes Konzept zum dauerhaften Aufbau einer Arbeitgebermarke am Beispiel der XY GmbH
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg
Note
1,6
Autor
Jahr
2010
Seiten
43
Katalognummer
V187636
ISBN (eBook)
9783656111092
ISBN (Buch)
9783656110859
Dateigröße
733 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Der Name des Unternehmens wurde durch XY GmbH ersetzt.
Schlagworte
Personal, Rekrutierung, Mittelstand, Auszubildende, Nachwuchsbeschaffung, Nachwuchs, High Professionals, Auszubildendengewinnung, Marketing, Integrationspolitik, Kommunikationspolitik, Personalbeschaffung, Personalsicherung, Leistungserstellung, Employer Branding, Unternehmensstrategie, Ausbildungsmarketing
Arbeit zitieren
Jörg Georgi (Autor), 2010, Strategisches Ausbildungsmarketing , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187636

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