Methode der Balanced Scorecard


Seminararbeit, 2012
28 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Struktur und Vorgehensweise und Ziel der Seminararbeit

2. Herkunft und Verbreitung der Balanced Scorecard
2.1. Definitionen und Ziele der Balanced Scorecard

3. Konzept der Balanced Scorecard
3.1. Ableitung der strategischer Ziele
3.2. Aufbau strategischer Zielverknüpfung
3.3. Auswahl der Kennzahlen
3.4. Festlegung derZielwerte
3.5. Bestimmung strategischer Aktionen

4. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
4.1. Die Finanzperspektive
4.2. Die Kundenperspektive
4.3. Die interne Prozessperspektive
4.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive

5. Einführung der Balanced Scorecard am Beispiel des VfB Stuttgart

5.1. Anwendungsbeispiel 1: StakeholderAnalyse im Sinne der Balanced Scorecard

5.2. Anwendungsbeispiel 2: Die Wahl der Perspektiven Ziele und Kennzahlen

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: In Anlehnung an Horvath & Partner (2001): Balanced Scorecard Um­setzen, S. 150 (eigene Darstellung).

Abbildung 2: In Anlehnung an Kaplan, R. S., Norton, D.-S. (1996): Using the Blan- ced Scorecard as a Strategic Management System, erschienen in Harvard Busi­ness Review 1996, January-February, S. 11, (eigene Darstellung).

Abbildung 3: In Anlehnung an Kaplan, R. S., Norton, D.-S. (1996): Using the Blan- ced Scorecard as a Strategic Management System, erschienen in Harvard Busi­ness Review 1996, January-February, S. 3, (eigene Darstellung).

Abbildung 4: In Anlehnung an Kaplan, R. S., Norton, D.-S. (1996): Using the Balan­ced Scorecard as a Strategic Management System, erschienen in Harvard Busi­ness Review 1996, January-February, S. 3, eigene Übersetzung, (eigene Darstel­lung).

Abbildung 5: In Anlehnung an Staudt, E., Horvath, P. (2004): Führung und Steue­rung von Sportorganisationen - das Erfolgsbeispiel VfB Stuttgart, erschienen in Controlling, 2004 Heftnummer 6, Seite 355ff (eigene Darstellung)

Abbildung 6: In Anlehnung an Dörnemann, J. (2002): Controlling in Profi-Sport-Or- ganisationen, Seite 135 (eigene Darstellung)

1. Einleitung

Der Wettlauf um Kapital und dessen Beschaffung, heftige Turbulenzen in vielen Geschäftsfeldern und die Öffnung der Märkte stellen Unternehmen vor neue Her­ausforderungen. Dazu gehören hoher Wettbewerbsdruck, sinkende Margen, kür­zere Lieferzeiten, gestiegene Qualitätsansprüche usw. diese Faktoren zwingen die Unternehmen immer häufiger zu einem Balanceakt. Einerseits gilt es langfristig er­folgreiche und vor allem wert-steigernde Strategien zu verfolgen, andererseits müs­sen sich die Unternehmen darauf konzentrieren die notwendigen Veränderungen eines dynamischen Marktumfeldes, voran zu treiben[1]. Jedoch reicht die klassische Sicht für dieses Unterfangen nicht mehr aus. Eine Steuerung des Unternehmens an harten Faktoren fungiert unter dem Oberziel der Rentabilität bzw. des Gewin­nes, als treibende Kraft zur Beeinflussung anderer klassischer Größen wie als Bei­spiel Umsatz, Liquidität, Materialbeschaffung, Arbeitsabläufe usw.. Es ist jedoch bekannt, dass die harten Faktoren mit den weichen zusammen hängen, oder steht etwa die Kunden- und/oder Mitarbeiterzufriedenheit, die Flexibilität der Organisati­on, die Innovationsfähigkeit nicht im Zusammenhang mit der Zielerreichung der Or­ganisation? Nur wer beide Sichtweisen verbindet und die Balance findet wird lang­fristig erfolgreich[2]. Dabei kann das traditionelle, eindimensionale Controlling den strategischen Informationsbedarf der Manager nicht mehr decken[3]. Die Balanced Scorecard ersetzt bzw. ergänzt die rein Finanzielle Sicht durch die Kundenperspek­tive, die Interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Sie identifiziert, verknüpft und vereint die Ziele des Unternehmens mit dem derer Strategie. Dadurch gewährt die Balanced Scorecard den Mitgliedern der Organisa­tion das nötige Instrumentarium zu einer ausgewogenen und strategieorientierten Steuerung des Unternehmens, der Behörde o. ä.[4].

1.1. Problemstellung

Bereits seit 1494, also der Erfindung der doppelten Buchhaltung[5] sind die Informa­tionen welche die Buchhaltung zur Verfügung stellen kann bekannt, das Problem ist ebenfalls schon lange bekannt. Es ist die Vergangenheits-orientierung dieser Kennzahlen, stark beschränkte oder ungenaue Rückschlüsse auf künftige Entwick­lungen sind die Folge. Mit Entwicklung der Deckungsbeitragsrechnung um 1920 wurde lediglich die Informationsbasis erweitert, eine Auswertung des Erfolges auf Basis der Produkte, Produktgruppen, Bezirke usw. war nicht länger ein Problem, diese Entwicklung trug zur präziseren Kalkulation von Produkten, Angeboten, Dienstleistungen usw. bei. Schließlich hat die Globalisierung und der Wandel zum Käufermarkt die Unternehmen dazu gezwungen sich voneinander abzuheben und eigene Strategien zu entwickeln. Mitte der siebziger Jahre prägten die Konzepte der Portfolioanalyse und die systematische Strategieentwicklung die Unternehmer­welt[6]. Jedoch sucht die Betriebswirtschaftslehre weiterhin nach mehrdimensionalen Kennzahlensystemen und Konzepten zur Überführung der Unternehmensstrategie in eindeutige Ziele bzw. einen Handlungsrahmen für alle Mitglieder einer Organisa­tion. Eine entsprechende Untersuchung deutscher Unternehemen aus dem Jahre 1997 bestätigt, dass der Schritt der Implementierung einer Strategie[7] der Praxis das größte Problem beschert, bis zu 90 % der Strategien scheitern bereits in der Implementierungsphase[8] aufgrund der Unfähigkeit die Strategie in Konkrete Maß­nahmen und Aktionen zu übersetzen[9]. Das Konzept der Balanced Scorecard löst diese beiden Probleme, es verknüpft bzw. überführt die Strategie eines Unterneh­mens in konkrete Ziele und Handlungen, ferner ermöglicht es durch zusammen­hängende strategische Kennzahlen eine frühzeitige Erkennbarkeit von künftigen Entwicklungen[10].

1.3. Struktur und Vorgehensweise und Ziel der Seminararbeit

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird im ersten Teil die Herkunft, die Verbreitung sowie die Definitionen und die Ziele einer Balanced Scorecard erläutert. Im zweiten Teil wird das Konzept der BSC genau erläutert. Wobei der Schwerpunkt auf der strategischen Zielkonzeption und Schritten zu dessen Einführung gelegt wird. Im nächsten Schritt werden die vier Hauptperspektiven der BSC analysiert. Anschlie­ßend wird anhand zweier praktischer Beispiele der Einsatz einer Balanced Score­card im Unternehmensumfeld dargestellt. Abschließend erfolgt ein kurzes Fazit samt einem Ausblick.

2. Herkunft und Verbreitung der Balanced Scorecard

Die BSC wurde Anfang der neunziger Jahre entwickelt. Robert S. Kaplan (Profes­sor an der Harvard Business School) und David P. Norton (seinerzeit CEO des No­lan Norton Institute (ein Forschungszweig der Beratungsgesellschaft KPMG)) führ­ten mit zwölf nordamerikanischen Unternehmen ein Forschungsprojekt zur Perfor­mance Measurement[11] durch. Ziel dieses Projektes war die Entwicklung eines mehrdimensionalen, über einseitige, monetäre Bewertungsmaßstäbe hinausgehen­den Kennzahlensystems, das daraus entstandene Modell[12], war jedoch viel mehr als nur ein reines Performance Measurement Modell, es entstand ein mehrdimen­sionales übergreifendes Managementsystem zur Steuerung der strategischen Un- ternehmensplanung[13]. Das ausgearbeitete Modell wurde nach Fertigstellung in ei­ner Reihe von Publikationen[14] vorgestellt[15]. Daraufhin folgte 1996 die erste Publika­tion der Autoren[16], diese wurde dann im Jahr 1997 von Peter Horvath[17] in die deut­sche Sprache übersetzt[18].

Es ist nicht verwunderlich, dass das Konzept der Balanced Scorecard vor dem Hin­tergrund der heutigen turbulenten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auf großes Interesse gestoßen ist[19]. Da das Konzept auf nahezu jede Branche anwendbar ist, haben sowohl Non-Profit Organisationen[20], Bildungsinstitute[21] als auch Handels-[22] Dienstleistungs-[23] oder Industrieunternehen[24] usw. das Konzeptfürsich entdeckt.

2.1. Definitionen und Ziele der Balanced Scorecard

Es existieren mehrere Ansätze aus verschiedenen Blickpunkten zur Definition der Balanced Scorecard, deren Erfinder[25] erklären als Beispiel: „Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und Strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein Leis­tungsmessung und Managementsystem bildet. Die Balanced Scorecard betont zwar diefinanziellen Ziele, beinhaltetjedoch auch die Leistungstreiber dieserfinan- ziellen Ziele. Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens aus vier ausge­wogenen Perspektiven [...][26].

Diese Definition konzentriert sich inhaltlich auf den Aspekt der Leistungsmessung, eine andere, mehr auf die strategische Steuerung ausgerichtete Variante be- schreibt die Balanced Scorecard als eine Übersetzung von Missionen, Strategien in Ziele und Kennzahlen. Sie soll helfen die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens richtig bewerten zu können und die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Strate­gieumsetzung erhöhen[27].

Ein dritter hybrider Definitionsansatz versucht beide Aspekte miteinander zu vermi­schen, er beschreibt die Balanced Scorecard als mittel zur Übersetzung, transpa­renter bzw. vermittelbarer Darstellung und Organisationeller Integration der Vision und Strategie eines Unternehmens oder einer Organisation[28].

Die Ziele der Balanced Scorecard sind vielfältig und untereinander Verknüpft, aus der ganzheitlichen Ausrichtung und je nach Anwendungszweck ergeben sich diver­se Zielsetzungen. Im allgemeinen soll jedoch eine Konzentration auf strategisch re­levante Faktoren erfolgen, Visionen der Geschäftseigner sollen operationalisiert und umgesetzt werden sowie Veränderungen systematisch geplant und durchge­führt werden. Als weitere Zielsetzung können ebenfalls die Erfassung und Redukti­on der betrieblichen Komplexität für alle Mitarbeiter genannt werden. Oder auch die Beseitigung der Einseitigkeit der Denkansätze verschiedener Hierarchiestufen[29].

3. Konzept der Blanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist bei erfolgreicher Einführung weitaus mehr als ein Kenn­zahlensystem, das Konzept versteht sich vielmehr als ein neues Management Sys­tem zur Überleitung der Strategie in operative Aufgaben. Die Ableitung strategi­scher Ziele, Kennzahlen und Aufgaben aus der Unternehmensvision in die Per­spektiven der Balanced Scorecard[30] gilt dabei als ein zentrales Element des Kon­zepts. Ein weiterer Punkt ist die Entwicklung ausgewogener Kennzahlen, die aus der Strategie abgeleitet werden, um anschließend entlang der Organisationsstruk- turen einer Unternehmung herunter gebrochen[31] zu werden. Durch die aus der Un­ternehmensstrategie entstandenen strategischen Kennzahlen ermöglicht die Balan­ced Scorecard ebenfalls eine permanente Kontrolle der Fortschritte oder Rück­schläge des Konzeptes[32].

Das Konzept der BSC kann für ganze Unternehmen, einzelne Geschäftsbereiche, Divisionen, Abteilungen, Teams usw. angewandt werden. Durch die Integration der BSC in solche Management Aufgaben wie z. B. Soll-Ist Vergleiche, Anreizsysteme, die Unternehmensplanung usw. ist es möglich diese Prozesse anhand der Ziele ei­ner BSC zu steuern d. h. an der Strategie des Unternehmens auszurichten[33].

Die Balanced Scorecard kann eine enorme Tragweite besitzen sie konzentriert das Denken und Handeln der Mitarbeiter und Geschäftsbereiche auf strategierelevante Aktivitäten. Sie schließt die Lücke zwischen den abstrakten, strategischen Ansät­zen des Top Managements und den operativen Handlungen derOrganisation.

3.1. Ableitung strategischerziele

Bei der Ableitung der Ziele einer Balanced Scorecard aus der Unternehmensvision bzw. Strategie muss der Anwender stets vor Augen haben, dass ein Ziel einen ge­wünschten zukünftigen Zustand wiedergibt. Folglich werden die festgelegten Ziele das gesamte Unternehmen samt dem Mitarbeitern zukünftig beeinflussen[34].

Es ist wichtig, dass in die Zielformulierung nur solche Aspekte einfliesen welche bei der Umsetzung der Strategie als besonders erfogsrelevant erscheinen. Keines­falls sollen operative Ziele, oder solche die nicht zur Strategieumsetzung beitragen hinzugezogen werden, eine solche Entwicklung würde die Qualität der Balanced Scorecard erheblich verringern[35]. Die Brauchbarkeit der BSC entscheidet sich in diesem Prozess, eine mit zu vielen Zielen überladene oder zu dünne BSC hätte wesentliche folgen für deren Qualität[36].

Die Konkretisierung strategischer Ziele ist zumeist von Unternehmen zu Unterneh­men unterschiedlich, was für die eine Branche ein strategisches Ziel darstellen kann, würde möglicherweise in anderen Branchen zum Standard gehören. Folgen­des Schaubild verdeutlicht die wichtigsten Fragestellungen bei der Methode der Zielableitung und Auswahl[37]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[38]

[...]


[1] Vgl. Horvath, P.; Kaufmann, L. (1998) S.2.

[2] Vgl. Probst, H.-J. (2007) S. 9 -10.

[3] Vgl. Baier, P. (2000) S. 13.

[4] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997) S. 8.

[5] AIs Erfinder der doppelten Buchführung gilt Luca Pacloll, Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Luca Pacio- Ji, abgerufen am 03.01.2012.

[6] Vgl. Hauser, M. (2001).

[7] Unter Strategieimplementierung versteht man nach Al-Laham (1997) S. 174 „die Umsetzung strategi­scher Pläne in konkretes , strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder".

[8] Vgl. Al-Laham, A.; Welge M. K. (1997) S. 790 - 791.

[9] Vgl. Al-Laham, A. (1997) S. 174.

[10] Vgl. Friedag, H. R.; Schmidt, W. (2001) S. 24.

[11] Vgl. Raps, A. (2008) S. 236

[12] Gemeint: die Balanced Scorecard (BSC).

[13] Vgl. Morganski, B. (2003) S. 11

[14] Gemeint: Harvard Business Manager u. a. (1992; 1993).

[15] Vgl. Ceynova, K.; Coners, A. (2002) S. 18.

[16] Gemeint: Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1996): The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Harvard 1996.

[17] Siehe auch: Literaturverzeichnis Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997).

[18] Gemeint: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen. Aus dem amerikanischen von Horvath, Peter; Kuhn-Würfel, Beatrix; Vogelhuber Claudia, Stuttgart 1997.

[19] Vgl. Schadenhofer, M. (2000) S. 47 ; Wunder, T. (2001) S. 133.

[20] Vgl. Berens, W.; Karlowitsch, M.; Mertes, M. (2000) S. 23 - 28.

[21] Vgl. Hundt, I.; Kosche, W.; Grabaus, F. R. (2001) S. 333 - 339.

[22] Vgl. Mende, M.; Stier, S. (2002) S. 96 - 107.

[23] Vgl. Harengel, J.; Hess, T. (1999) S. 239 - 245.

[24] Vgl. Fink, C. A.; Grundler, C. (1998) S. 226 - 235.

[25] Gemeint: Kaplan, R. S. und Norton, D. P.

[26] Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997) S. 2.

[27] Vgl. Horvath & Partners (2004) S.2 - 4.

[28] Vgl. Bernhard, M.; Hoffschröer, S. (2003) S. 24.

[29] Vgl. Leidig, G.; Sommerfeld, R. (2003) S. 10.

[30] Im Standardmodel: Finanzen, Kunde, interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwickeln.

[31] Vgl. Bernhard, M.; Hoffschröer, S. (2003) S.13 - 14.

[32] Vgl. ebenda, S. 13 - 14.

[33] Vgl. ebenda, S. 13 - 14.

[34] Vgl. Horvath & Partner (2001) S. 29.

[35] Vgl. ebenda, S. 33.

[36] Vgl. ebenda, S. 144-145.

[37] Vgl. ebenda, S. 151ff .

[38] In Anlehnung an: Horvath & Partner (2001) S. 150.

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Methode der Balanced Scorecard
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Autoren
Jahr
2012
Seiten
28
Katalognummer
V187648
ISBN (eBook)
9783656111023
ISBN (Buch)
9783656110781
Dateigröße
602 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
methode, balanced, scorecard
Arbeit zitieren
Sebastian Möller (Autor)Adam Jastrzebski (Autor), 2012, Methode der Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187648

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Methode der Balanced Scorecard


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden