Extrait
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit
2 Cash Recycling als neue Entwicklung
2.1 Zum Begriff des Cash Recycling
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Rahmenvereinbarung für den Betrieb von kombinierten Ein- und Auszahlungsautomaten (Cash-Recycling-Automaten)
2.4 Arten und Funktionsweise eines Cash-Recycling-Systems
3 Auswirkungen auf die Kostenstruktur
3.1 Mehraufwendungen
3.2 Kostensenkungspotenziale
3.2.1 Personalkosten
3.2.2 Automatenbefüllung/Automatenleerung
3.2.3 Werttransporte
3.2.4 Nachttresor
3.2.5 Bargeldbestände
3.2.6 Flächennutzung
3.3 Einsatz von CRS unter Kosten-Nutzen-Aspekten
4 Auswirkungen auf das Personal
4.1 Wegfall von Kassenarbeitsplätzen
4.2 Schaffung von Beratungsfreiräumen
4.3 Arbeitsgestaltung und Arbeitsmonotonie
5 Auswirkungen auf die Kunde-Bank-Beziehung
5.1 Kontakt von Kunde und Bank vor Einführung des CRS
5.2 Kontakt und Veränderungen nach Einführung des CRS
5.2.1 Selbstbedienung
5.2.2 Filialgestaltung
5.2.3 Mehrwertdienste
5.2.4 Servicequalität
6 Fazit und Ausblick
Anhang
I. Abbildungsverzeichnis des Anhangs
II. Ergänzende Schaubilder
III. Produktgestaltung ProCash 3100 und Integration bei Kreditinstituten
IV. Beispielrechnungen zur Kostensenkung
V. Kurzprotokoll des Fachgesprächs
VI. Rahmenvereinbarung für den Betrieb von kombinierten Ein- und Auszahlungsautomaten (Cash-Recycling-Automaten) durch Kreditinstitute und andere Institute im Euro-Währungsgebiet, zu deren Aufgaben der Umgang mit Banknoten und deren Ausgabe an die Bevölkerung gehören
VII. Voraussetzungen für den Betrieb von kombinierten Einzahlungs- und Geldautomaten (KEGA) in Deutschland
VIII. Artikel 6 der Verordnung (EG) Nr. 1338/2001 des Rates der Europäischen Zentralbank
IX. Wincor Nixdorf Kundenbroschüre ProCash 3100: Die Lösung für alle Bargeldtransaktionen im SB-Bereich
X. Wincor Nixdorf Kundenbroschüre ProCash 6100: Automatischer Kassentresor
XI. Begriffserklärungen
Literaturverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Viele Kreditinstitute, insbesondere die Großbanken aber auch zahlreiche kleinere und mittlere Institute, befinden sich in einer schwierigen Lage. Auf der einen Seite kämpfen die Banken mit steigenden Betriebs- und Personalkosten, auf der anderen Seite brechen die Erträge auf Grund der sinkenden Zinsspanne und niedriger Provisionserlöse weg.[1] Die erhöhten Risiken im Kreditgeschäft lasten zusätzlich auf den Instituten. Es ist Aufgabe und Ziel der Kreditinstitute dieser Situation entgegenzuwirken. Die Erträge müssen mittelfristig wieder gesteigert werden. Die Kosten werden bereits seit einigen Jahren teilweise erfolgreich gesenkt. Mittelfristig soll die Eigenkapitalrendite wieder auf 15 Prozent steigen. Bei der Cost-Income-Ratio ist die Zielmarke auf 60 Prozent (heute durchschnittlich 75 Prozent) fixiert.[2] Im Bereich des Cash-Management (Optimierung des internen Geldkreislaufs) und der Bankorganisation sind schon viele Kosten-senkungspotenziale ausgeschöpft worden. Neue Möglichkeiten der Kostenreduktion soll Cash Recycling liefern. Durch eine aktuelle Gesetzesänderung ist nun auch in Deutschland ein neues Zeitalter der automatisierten Bargeldbearbeitung angebrochen (siehe Abb. 10).[3] Doch Cash Recycling tangiert die Bank in zahlreichen Bereichen.
1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit
Die Arbeit zeigt die vielfältigen Auswirkungen des Einsatzes von Cash Recycling in Kreditinstituten. Kapitel 2 erläutert die Begrifflichkeit des Cash Recycling, die histo-rische Entwicklung und gesetzliche Vorschriften. Ergänzend wird die Funktionalität eines Cash-Recycling-Automaten vorgestellt. Anschließend werden die Auswirkungen auf die Kostenstruktur eines Kreditinstitutes betrachtet. Der Schwerpunkt liegt auf der Darstellung der Kostensenkungspotenziale, die Darstellung der Mehraufwendungen soll das Gesamtbild abrunden. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter werden im vierten Kapitel erklärt. Hier sollen aus dem Blickpunkt der Mitarbeiter die Folgen des Einsatzes von Cash Recycling auf Arbeitsprozesse und Arbeitsbedingungen verdeutlicht werden. Das Cash Recycling verändert aber auch die gesamte Kunde-Bank-Beziehung in bedeutendem Maße. Diese Tatsache soll Kapitel 5 unter Betrachtung der gegenwärtigen Beziehung und möglicher Veränderungen durch Cash Recycling aufzeigen. Ein Fazit und einen Ausblick über die weitere Entwicklung vermittelt das letzte Kapitel. Am Rande wird außerdem Cash Recycling mit BBA erläutert und mögliche Auswirkungen auf die Kreditinstitute punktuell und verkürzt in den einzelnen Kapiteln betrachtet.[4]
2 Cash Recycling als neue Entwicklung
2.1 Zum Begriff des Cash Recycling
Cash Recycling stellt die rechtliche und technische Möglichkeit dar, vom Kunden eingezahltes Geld, unter bestimmten Bedingungen und nach bestimmten Prüfungen, am gleichen SB-Automaten wieder an einen anderen Kunden auszubezahlen (siehe Abb. 13).[5] Cash Recycling im eigentlichen Sinne findet nur an kundenbedienten Automaten (KEGA/CRS) statt. Bei manuellen Bargeldtransaktionen an BBA wird nicht von Cash Recycling gesprochen, da hier stets ein Bankmitarbeiter dazwischen geschaltet ist.[6]
Cash-Recycling-Systeme sind in zwei Varianten, nämlich der „Bedienten Selbstbedienung“ und der „SB-Server-Variante“ einsetzbar. Bei der BSB sind Ein- und Auszahlungen nur an eigene Kunden möglich. Die nötigen Buchungen finden in bestimmten Intervallen (z.B. halbstündlich) statt, eine Anbindung an den SB-Server der Bank besteht nicht. Die SB-Server-Variante ist durch sofortige Verbuchung gekennzeichnet. Auszahlungen sind sowohl an eigene Kunden als auch an Fremdkunden möglich. Allerdings haben noch nicht alle Rechenzentren den Betrieb von CRS frei geschaltet.[7]
2.2 Historische Entwicklung
Ein großer Kostenblock liegt im Betreiben eines ausgedehnten Filialnetzes.[8] Insbesondere das Bargeldmanagement schlägt mit hohen Personal- und Verwaltungskosten zu Buche. Aber ein ausgeprägtes Filialnetz bietet auch den besten Schlüssel zum Kunden.[9] Daher verlagerten schon vor einigen Jahren fast alle Kreditinstitute Routine-tätigkeiten rund um den Bargeldverkehr in die Selbstbedienung. KBA, Münzgeräte, Nachttresor, Kontoservice-Terminals und teilweise auch Einzahlungsautomaten wurden zumeist in Form eines Zwei-Zonen-Konzepts in den Filialen installiert.[10]
Bereits seit 1998 sind Cash-Recycling-Automaten mit großem Erfolg in der Schweiz im Einsatz.[11] Auch in Norwegen ist Cash Recycling seit Jahren alltäglich.[12] Die Entwicklung in Japan zeigt ein ähnliches Bild auf. Der Bestand an Cash-Recycling-Automaten ist auf 130.000 Recycling-Terminals angestiegen. Sukzessive werden SB-Geräte mit getrennter Ein- und Auszahlung sowie KBA vermehrt von CRS abgelöst.[13]
Die Zurückhaltung innerhalb des Eurosystems, insbesondere in Deutschland, war durch die Zunahme der Falschgeldkriminalität im Euro-Raum begründet. In Deutschland galt es die Anforderungen des Bundesbankgesetzes einzuhalten. Dieses Gesetz hält die Bundesbank, Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute an, gefälschte Banknoten aus dem Verkehr zu ziehen.[14] Im Interesse der Falschgeldbekämpfung wurde daher zwischen der DBB, den Spitzenverbänden des deutschen Kreditgewerbes – als Vertreter der deutschen Kreditwirtschaft – und dem Bundeskriminalamt die Absprache getroffen, dass die Betreiber von KBA grundsätzlich nur von der Bundesbank geprüftes Geld über KBA auszahlen sollen.[15] Somit wurde sichergestellt, dass nur echtes Geld dem Geldkreislauf wieder zugeführt wurde. Gestattet war seit 1999 der Betrieb von Einzahlungsautomaten, auch kombiniert mit einer Auszahlungsfunktion.[16] Allerdings lag hier, wegen den genannten Bestimmungen, kein geschlossener Geldkreislauf vor. Monofunktionale Einzahlungsautomaten konnten sich allerdings wegen hoher Anschaffungskosten und manuellem Entleerungsaufwand nicht entscheidend im Markt durchsetzen. Die Erfolge in anderen Regionen machten aber deutlich, dass sich der Euro-Raum und damit auch Deutschland, nicht auf Dauer dem Potenzial des Geld-Recycling verschließen kann.
2.3 Rahmenvereinbarung für den Betrieb von kombinierten Ein- und Auszahlungsautomaten (Cash-Recycling-Automaten)
Seit Juli 2002 bestehen auch in Deutschland die Rahmenbedingungen zum Betreiben von Cash-Recycling-Automaten.[17] Diese basieren auf der von der EZB getroffenen „Rahmenvereinbarung für den Betrieb von kombinierten Ein- und Auszahlungs-automaten (Cash-Recycling-Automaten) durch Kreditinstitute und andere Institute im Euro-Währungsgebiet, zu deren Aufgaben der Umgang mit Banknoten und deren Ausgabe an die Bevölkerung gehören“ vom 24. Mai 2003. Die DBB hat die Richtlinien unter Berücksichtigung nationaler Gegebenheiten in deutsches Recht umgesetzt.[18] Diese Vorgaben entsprachen im Wesentlichen den bereits 1999 vom ZKA mit der DBB getroffenen Voraussetzungen zum Betrieb von Einzahlungsautomaten.[19]
Die Sensoren der KEGA müssen Fälschungen erkennen und dürfen Fälschungen und fälschungsverdächtige Banknoten nicht mehr ausgeben. Die EZB und daraus abgeleitet die DBB haben zu diesem Zwecke eine Einteilung der Banknoten in vier Kategorien vorgenommen. Nur echte Banknoten dürfen dem Geldkreislauf wieder zugeführt werden.[20]
Um das Sicherheitsniveau zu erhöhen und die Rückverfolgbarkeit der Transaktionen sicherzustellen, müssen die Fälschungen und die fälschungsverdächtigen Noten, sowie der einzahlende Kontoinhaber, registriert und identifiziert werden. Die Daten sind mindestens vier Wochen zu speichern. Nicht umlauffähige Banknoten, also Noten, deren Qualität für die weitere Verwendung im Bargeldkreislauf als unzureichend eingestuft wird, sind auszusortieren.[21]
Diese Voraussetzungen gelten für kundenbediente Automaten zur Einzahlung von Banknoten, wenn vor der erneuten Ausgabe der Banknoten nicht eigens eine manuelle Echtheitsprüfung durch Kassenpersonal erfolgt.[22] Rechtsgrundlage in Deutschland ist das BBankG, das der Ratsverordnung auf europäischer Ebene entspricht.[23] Deutsche Besonderheit bleibt im Interesse der Falschgeldbekämpfung, dass an KBA weiterhin nur von der DBB geprüftes Geld (oder Geld aus KEGA) ausbezahlt werden darf.[24]
2.4 Arten und Funktionsweise eines Cash-Recycling-Systems
Die hohen Anforderungen an die Technik des Cash Recycling haben dazu geführt, dass bisher nur zwei Geräte im SB-Bereich von der DBB zugelassen wurden. Zum einen der Wincor Nixdorf ProCash 3100, zum anderen der KEBA Rondo 4 Cashcycle+.[25] Die Geräte basieren auf unterschiedlichen Recycling-Konzeptionen. Wincor Nixdorf verwendet Rollenspeicher (zusätzlich auch Kassetten) mit Kapazitäten bis 600 Noten je Rollenspeicher. Hitachi, der Kooperationspartner von KEBA, greift nur auf die Recycling-Kassette mit bis zu 2500 Noten je Kassette zurück.[26] Vorteile der Recycling-Kassetten sind die höhere Notenkapazität, die einfache Geldentsorgung und ein besseres Verhindern von Verformungen der Banknoten.[27] Bis zu 8 Noten pro Sekunde können im Recycling-Modul bearbeitet werden.[28] Entscheidender Vorteil der Rollenspeicher in Kombination mit Ein- und Auszahlkassetten ist die größere Flexibilität, da in der Regel kein Ausgleich zwischen eingezahlter und ausgezahlter Geldmenge vorliegt. Außerdem gibt es bisher außerhalb von Japan nur wenig Erfahrung mit der Kassettentechnik.[29]
Folgende Erläuterungen werden am Beispiel des ProCash 3100 als Variante CRS mit geschlossenem Geldkreislauf von Wincor Nixdorf vorgenommen.[30]
Wincor Nixdorf hat am 24. April 2003 als erster Hersteller die Freigabe für sein CRS ProCash 3100 von der DBB für den gesamten Euro-Raum erhalten. Der Automat wurde in der Zentrale der Dresdner Bank in Frankfurt vier Prüfungen unterzogen. Neben einem Positivtest, einem Falschgeldtest und der Prüfung der Notenrückverfolgung musste der Automat eine Qualitätsprüfung durchführen.[31] Der Automat verfügt über ein Notenausgabefach und ein Fach zur Noteneinzahlung. Münzeinzahlungen und Münzauszahlungen erfolgen optional über einen Beisteller (siehe Abb. 12).[32] Bei Münzgeld findet kein Recycling statt. Der ProCash 3100 bietet ein großes Display, ein übersichtliches Bedienfeld, die Quittungsdruckausgabe und das Einschubfach für die Bankkarte (siehe Abb. 1).[33] Die Ausstattung des CRS lässt sich individuell zusammen-stellen (siehe Abb. 11).[34]
Neben den vier Rollenspeichern bietet der ProCash 3100 als CRS Speicherplatz für die getrennte Lagerung von Falschgeld. Eine Kassette mit bis zu 400 Noten für Retracts, falls der Kunde sein Geld vergessen sollte, und für Fälschungen, sowie eine mit einer Kapazität von 700 Noten für Rejekts, bei Auszahlungsfehlern, verdächtigen Noten und Nichtbestehen der Qualitätsprüfung.[35] Eingezahltes Geld wird bis zur Einzahlungsbestä-tigung durch den Kunden auf einem Zwischenspeicher („Escrow“) gespeichert. In Kürze, mit Freischaltung des Recycling durch die Rechenzentren, werden die Rollenspeicher mit einer Kapazität von zurzeit 400 Noten (bald 600 Noten) eingesetzt. Über Sie werden dann alle Ein- und Auszahlungen abgewickelt. Ist ihre Kapazität erschöpft (leer bzw. voll), werden bei einer Auszahlung die Noten von den Aus-zahlungskassetten (2700 Noten) entnommen. Sind die Rollenspeicher und danach die Einzahlkassetten gefüllt, wird der Automat keine weiteren Einzahlungen akzeptieren. Die Auszahlfunktion kann weiterhin genutzt werden. Die Auszahlkassetten können wie bei monofunktionalen KBA nur von Menschen bestückt werden. Die Notensorten der Auszahlkassetten, Einzahlkassetten und Rollenspeicher sind frei wählbar.[36]
Das Notenerkennungsmodul verarbeitet die Banknoten quer, beidseitig, bündelweise, unsortiert und auf ihrer ganzen Fläche. Die verschiedenen maschinenlesbaren Erkennungs- und Sicherheitskriterien, die Notenstärke und Größe werden geprüft. Selbst eingefärbte Banknoten aus Überfällen sind identifizierbar. Auch gemischte Banknoten (Währung, Denominationen, Lage) werden fehlerfrei erkannt.[37] Von falschen und fälschungsverdächtigen Banknoten werden Signaturdaten erstellt, welche die Zuordnung zum Kontoinhaber sicherstellen.[38] Das BBankG kann somit von den Betreibern der CRS erfüllt werden. Dieses verpflichtet, wie bereits erwähnt, die Betreiber alle gefälschten oder fälschungsverdächtigen Banknoten, die sie erhalten haben, aus dem Verkehr zu ziehen. Durch die gesonderte Ablage der gefälschten und verdächtigen Noten kann eine einfache Übermittlung an die DBB erfolgen.[39]
Auf Grund des GWG sind standardmäßig nur Einzahlungen bis 15.000 € möglich. Limits können jedoch individuell für einzelne Kunden festgelegt und unter Einsatz spezieller Karten ausgenutzt werden.[40]
Neben diesen kundenbedienten Automaten sind mitarbeiterbediente Cash-Recycling-Systeme als BBA im Einsatz (siehe Abb. 2).[41] Auch bei diesen Automaten liegt ein geschlossener Geldkreislauf vor. Die Besonderheit dieser BBA liegt in einer eingeschränkten Echtgelderkennung, die ähnlich wie bei kundenbedienten Geräten vollzogen wird.[42] Die Mitarbeiter bleiben aber verantwortlich, die geforderte Echtheitsprüfung nach dem BBankG durchzuführen.[43] Die BBA sind zumeist als Tresenmodelle konzipiert und sind von den zuständigen Mitarbeitern einfach zu bedienen. Eine Aufbewahrung der Bargeldbestände außerhalb der Schalterstunden ist möglich. Die gezielte Auffüllung des BBA während der Öffnungszeiten ebenso.[44]
3 Auswirkungen auf die Kostenstruktur
3.1 Mehraufwendungen
Die Implementierung von CRS in den Filialen ist nur unter hohem Kosten- und Zeitaufwand zu bewerkstelligen. Eine breit angelegte Planungsphase muss der Investitions-entscheidung vorausgehen, um Fehlinvestitionen zu vermeiden. Erfahrungswerte über CRS sind jedoch nicht auf die Schnelle zu beschaffen. Kreditinstitute benötigen verlässliche Partner, die z.B. durch Simulationstools in der Lage sind, alle Kostenfaktoren des Bargeldverkehrs je Filiale aufzuzeigen.[45] Die Banken benötigen außerdem Ausstattungsvorschläge, Variantenvergleiche und Wirtschaftlichkeitsbetrach-tungen.[46] Zu beachten ist hier, dass ein CRS einen höheren Anschaffungspreis als ein monofunktionaler KBA aufweist. Je nach Ausstattungsvariante des CRS betragen die Investitionskosten das 2-3fache eines vergleichbaren monofunktionalen KBA. In Ausnahmefällen sogar mehr als ein monofunktionaler KBA und ein monofunktionaler Einzahler zusammen. Bei einem notwendigen Ersatz eines KBA und eines Einzahlers ist im Normalfall allerdings mit geringeren Investitionskosten zu rechnen.[47]
Die Wartungspauschalen sind aufgrund der fortgeschrittenen Technik höher als bei anderen SB-Geräten.[48] Experten rechnen daher mit einem Amortisationszeitraum von etwa vier bis sechs Jahren. Unter Zeitdruck ist eine Reduktion auf ein bis zwei Jahre möglich. Ein Mittelwert liegt im Dreijahresbereich.[49] Obwohl die Sensoren der CRS Fremdkörper erkennen, kann es zu Redundanzkosten durch Verfügbarkeitsprobleme kommen. Eine Funktionsstörung des Einzahlungsmoduls kann zu einem Ausfall des Gesamtsystems führen.[50]
Weiter ist zu konstatieren, dass durchschnittlich nur 2/3 der Einzahlungstransaktionen automatenfähig sind.[51] Bei den Auszahlungen sind ca. 1/3 der Transaktionen nicht automatenfähig.[52] In den nächsten Jahren ist folglich mit dem Aufrechterhalten einer Diskretkasse, die weitere Kosten verursacht, zu rechnen. Über sie müssen vorerst Auszahlungen mit notwendiger Kontodisposition und Einzahlungen von Großbeträgen sowie ungerader Beträge aus Kontokorrent- und Sparumsätzen abgewickelt werden.[53] Mehraufwand entsteht nicht zuletzt durch die Notwendigkeit den Kunden an die erweiterte Selbstbedienung heranzuführen. Auf Grund der Funktionsvielfältigkeit von CRS bedarf es einer Einweisung des Kunden durch einen Filialmitarbeiter (siehe Abb. 3).[54]
3.2 Kostensenkungspotenziale
3.2.1 Personalkosten
Filialmitarbeiter verschwenden nach einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey rund 87 Prozent ihrer Zeit mit administrativen Tätigkeiten.[55] 30 Prozent der Gesamtkosten einer Filiale entstehen durch das personalkostenintensive und mit Risiko behaftete Bargeldhandling.[56] Die Zeiten, als die Bargeldabwicklung noch zu den tragenden Säulen des Bankgeschäftes gezählt wurde, sind aber endgültig vorbei.[57] Für den Kunden sind Bargeldgeschäfte allerdings eine selbstverständliche Routinedienstleistung seiner Bank (siehe Abb. 15).[58] Durch den Einsatz von CRS kann die allein mitarbeiterbediente Kassentransaktion fast komplett entfallen.[59] Eine Verringerung dieser Kassentransaktion wurde durch monofunktionale KBA und Einzahlungsautomaten erreicht. Die Vollzeitkassenarbeitskräfte können jetzt jedoch abgeschafft werden, womit gleichzeitig die sprungfixen Kosten entfallen.[60]
Zahlreiche Mitarbeiter von Kreditinstituten sind aber mit dem Kassengeschäft und den damit verbundenen Dienstleistungen komplett ausgelastet. Damit einhergehend sind mögliche Entscheidungen über Personalfreisetzungen und Personalentwicklungen zu treffen. Strittig ist die Frage, ob die Kasse tatsächlich gänzlich abgeschafft werden soll und auch kann. Zunächst werden die meisten Institute wohl auf eine Diskretkasse in ihren Filialen, wie in Kapitel 3.1 dargestellt, zurückgreifen. Andere Institute werden die Kasse in kleineren Filialen komplett abschaffen, da ein Kassenarbeitsplatz unter 45.000 Kassenposten pro Jahr nicht ausgelastet ist und die Personalkosten bei Bestand einer Kasse (auch Diskretkasse) durch CRS nur geringfügig gesenkt werden können.[61] In ihren Hauptgeschäftsstellen werden diese Institute eine Diskretkasse aufrechterhalten.
3.2.2 Automatenbefüllung/Automatenleerung
Die Befüllung von KBA bzw. die Leerung von Einzahlungsautomaten ist sehr zeitaufwendig und damit natürlich auch personalkostenintensiv. Die Bestandsabfragen, die Geldbestellung (Geldrücktransport), das Bestücken (Entnahme) und die nötige Kontoabstimmung der KBA bzw. Einzahlungsautomaten beanspruchen die Zeit der Mitarbeiter.[62] Zwar ersparten bereits Einzahler die tägliche Abrechnung, doch fällt die Zählfunktion erst mit Einführung von CRS weg.[63] Der geschlossene Geldkreislauf sorgt für längere Befüllungs- bzw. Entsorgungsintervalle als bei KBA oder Einzahlern, da eingezahltes Geld an den nächsten Kunden wieder ausbezahlt wird („Mengenausgleich“). „Die Einsparpotenziale sind immer dann enorm, wenn das Einzahlungsaufkommen in etwa dem Auszahlungsvolumen entspricht.“[64] Theoretisch müsste der Automat nie nachgefüllt werden, wenn die Einzahlungen gleich den Auszahlungen wären. Der Zeitraum bis zur nächsten Füllung oder Leerung verlängert sich, wenn sich die Einzahlungen den Auszahlungen annähern.[65]
3.2.3 Werttransporte
Bei einer Betrachtung der Gesamtkosten für SB-Systeme stellt man fest, dass über 1/5 der Kosten mit Werttransportunternehmen zusammenhängen (siehe Abb. 4).[66] Die Kosten für Werttransporte wurden in den letzten Jahren vor allem durch Optimierung des Transportprozesses hinsichtlich Route und Befüllungszeitpunkt verringert.[67] Softwaretools unterstützen hinsichtlich des Befüllungszeitpunktes durch Bedarfsprognosen für die einzelnen Filialen.[68] Durch Cash Recycling sind nun Bargeldeinzahlungen und Bargeldauszahlungen, ohne den Umweg zur Prüfung der Geldscheine in der jeweiligen Zentralbank, möglich. Jeder dritte Werttransport wird nach Meinung der Dresdner Bank entfallen und Kosteneinsparungen von ca. 2 Millionen Euro jährlich für die Dresdner Bank bedeuten.[69]
3.2.4 Nachttresor
Nachttresoreinzahlungen sind eine Dienstleistung von Banken, die durch die Nachbearbeitung der Geldbomben sehr kostenintensiv ist (siehe Abb. 16).[70] 5-10 Minuten sind neben der nicht zu vernachlässigenden Reklamationsbearbeitung zu veranschlagen.[71] Durch den Einsatz von CRS und gleichzeitiger Abschaffung des Nachttresors entfallen diese Kosten. Ebenfalls entfallen die Kosten für die Vertragsbearbeitung (EDV-Erfassung, Archivierung, etc.), die Geldbombenverwaltung und eventuell die Anschaffungs-kosten für neue Nachttresoranlagen. Die Kunden können die Verbuchung an CRS vornehmen und profitieren von Zinsvorteilen durch Online-Verbuchung, 24-Stunden-Verfügbarkeit und optionalem Quittungsausdruck.[72]
3.2.5 Bargeldbestände
KBA und BBA werden zumeist mit einem Sicherheitspolster als unangetasteten Geldbodensatz betrieben. Durch Cash Management, insbesondere der Anpassung der Bestände an den tatsächlichen Bedarf, unter Berücksichtigung einer permanenten Verfügbarkeit, konnten in den letzten Jahren Einsparpotenziale von bis zu 30 Prozent realisiert werden.[73] Durch Cash Recycling können weitere Einsparpotenziale erschlossen werden. Bei Austausch von KBA und Einzahlautomaten durch CRS können auf Grund des geschlossenen Bargeldkreislaufs die Zinskosten auf Bargeldbestände deutlich gesenkt werden. In Einzahlungsautomaten ruht künftig kein Kosten treibendes Kapital mehr.
3.2.6 Flächennutzung
Die Einführung der SB-Einzahlung und SB-Terminals reduzierte in der Vergangenheit bereits die benötigte Fläche im Backoffice. Auch die SB-Kasse (BBA) trug durch den Wegfall des gesicherten Kassenbereichs zu deutlichem Raumgewinn bei.[74] Bei Ersatz eines KBA durch ein CRS werden zusätzliche Funktionen bei gleichem Platzbedarf geboten.[75] Ein monofunktionaler Einzahlungsautomat, ein Münzauszahler und Münzeinzahler können demontiert werden, was zusätzlichen Raumgewinn bedeutet. Bei der Umgestaltung von Filialen ist weiter zu beachten, dass nicht alle Standorte genügend Standfläche für mehrere monofunktionale Automaten bieten.[76] Ein multifunktionales CRS bietet sich förmlich an.
3.3 Einsatz von CRS unter Kosten-Nutzen-Aspekten
Faktoren wie das Gesamtvolumen der Transaktionen, die Betragshöhe, die zeitliche Verteilung sowie die Stückelung der Ein- und Auszahlungen entscheiden, wie stark die Vorteile des Recycling genutzt werden können.[77] Die Konfiguration der CRS wird sich von Filiale zu Filiale unterscheiden, Erfahrungswerte über die jeweiligen Gegebenheiten vor Ort sind nötig.[78] CRS stellen nur für solche Standorte eine sinnvolle Alternative dar, an denen sich Geldzuflüsse und Geldabflüsse die Waage halten („Kundenstruktur“). Daher kommen besonders stark frequentierte Orte wie Hauptgeschäftsstellen oder Fußgängerzonen in Betracht. Hier kommen Einzahlungen und Auszahlungen in entsprechendem Umfang vor. Tagsüber in der Regel durch Privatkunden (geringe Mengen) und abends nach Geschäftsschluss durch Firmenkunden (größere Mengen). Wegen der größeren Bargeldvolumina entfallen Warenhäuser und Supermärkte für Re-cycling. Es ist zu prüfen, ob zwei monofunktionale Automaten (Einzahler und KBA) bei Standorten mit sehr geringem Einzahlungsvolumen günstiger sind.[79]
Sinnvoll ist der Einsatz von CRS außerdem, wenn Filialumbauten geplant sind oder viele Kassen betrieben werden.[80] Um Verfügbarkeitsproblematiken, schlechte Service-qualität und Schlangenbildungen auszuschließen, ist es an stark frequentierten Orten zweckmäßig, neben einem CRS einen zusätzlichen KBA zur Verfügung zu stellen.[81] Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist ein CRS allerdings die kostengünstigste Lösung.[82]
4 Auswirkungen auf das Personal
4.1 Wegfall von Kassenarbeitsplätzen
Durch Cash Recycling werden, wie bereits erwähnt, gegenwärtig oder in der Zukunft die Kassen und damit auch die Kassenarbeitsplätze abgeschafft oder zumindest reduziert. Zahlreiche Mitarbeiter werden ihre alte Tätigkeit nicht mehr in gewohnter Weise oder gänzlich ausüben können. Die Mitarbeiter werden entweder mit Personalfreisetzungen oder mit Personalentwicklungsmaßnahmen konfrontiert werden. Personalfreisetzung, für das Kreditinstitut sicherlich die kostengünstigste Lösung, für den gering qualifizierten Kassierer der Beginn der beruflichen Umorientierung. Doch mit jedem Mitarbeiter geht dem Kreditinstitut auch Know-how verloren.[83] Die Art der Personalfreisetzungsmaßnahmen wird sicherlich von Institut zu Institut variieren. Sozialverträgliche Lösungen werden von beiden Seiten angestrebt werden. Partielle Freisetzung wie dauerhafte Arbeitszeitverkürzungen und Kurzarbeit stehen der totalen Freisetzung (vorzeitige Pensionierung, Aufhebungsvertrag, Einzelkündigung) gegenüber.[84] Während bei der totalen Freisetzung der Kassenmitarbeiter unweigerlich seinen Arbeitsplatz verlieren wird, steht er bei partieller Freisetzung neuen Aufgabengebieten gegenüber. Das alltägliche Kassengeschäft (Einzahlungen, Auszahlungen, Umbuchungen, etc.) wird bis auf wenige, nicht automatenfähige Transaktionen wegfallen. Neue Tätigkeiten wie die Betreuung der CRS (Kontrolle, Befüllung, Leerung, etc.) und Einweisung des Kunden in die Funktionalität der Geräte rücken in den Vordergrund.[85] Hierfür ist zuerst einmal die Schulung der Mitarbeiter durch den Hersteller erforderlich.[86] Zusätzlich werden die Mitarbeiter neue Verantwortungsbereiche zugewiesen bekommen, die sicherlich institutsspezifisch gestaltet sein werden. Die neuen Verantwortungsbereiche werden aber für den Mitarbeiter zusätzliche Personalentwicklungs-maßnahmen, die ihm die erforderliche Qualifikation zur optimalen Wahrnehmung seiner jetzigen und künftigen Aufgaben unter Beachtung seiner persönlichen Interessen vermitteln, bedeuten.[87] Von den Mitarbeitern werden jetzt Qualifikationen im Bereich der Sozial- und Fachkompetenz erwartet, die ihnen bisher nicht abverlangt wurden. In der BSB ist ein ständiges Verbessern der Kritikfähigkeit sowie der allgemeinen kommunikativen Fähigkeiten unerlässlich.[88]
Externe Agenturen werden neben internen Schulungsmaßnahmen und Trainingspro-grammen mit der Qualifizierung des Personals betraut werden.[89] Wichtig ist, dass die Verfahren kommunikativ, offen und transparent sind, d.h. Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen aktiv in den Prozess einbezogen werden.[90] Die Personalentwicklungs-maßnahmen müssen eine Perspektive für die betroffenen Mitarbeiter aufzeigen.[91]
4.2 Schaffung von Beratungsfreiräumen
Cash Recycling wird auch Einfluss auf Mitarbeiter haben, die neben ihrer Kundenberatungstätigkeit teilweise das Kassengeschäft betrieben haben. In der Vergangenheit brachte der BBA hier zahlreiche Erleichterungen. Ein BBA mit Cash-Recycling-Funktion erhöht die Freiräume des qualifizierten Beraters zusätzlich. Notwendige Beratungsfreiräume werden aber erst durch die vollständige Verlagerung von Routinetätigkeiten in die Selbstbedienung geschaffen.[92] Der Ertrag bringende Vertrieb kann gestärkt werden. Die Mitarbeiter verbringen gegenwärtig 65 Prozent der Arbeitszeit im stationären Vertrieb ohne ertragswirksamen Kontakt mit den Kunden. Der Akquisition und Beratung sollten aber möglichst 80 Prozent gewidmet sein.[93] Durch den Einsatz von CRS wird der Mitarbeiter in die Lage versetzt, diese Zielgröße anzusteuern. Der Mitarbeiter kann und wird die gewonnene Zeit nutzen, den persönlichen Kontakt zum Kunden zu halten und zu intensivieren. Über den Mitarbeiter wird der Qualitätswettbewerb entschieden. Dieser Tatsache muss sich der Mitarbeiter bewusst sein. Das Bild des Kunden von seiner Bank hängt im Wesentlichen von der persönlichen Beziehung zu seinem Berater ab.[94]
4.3 Arbeitsgestaltung und Arbeitsmonotonie
Die Mitarbeiter stellen das Human-Kapital eines Unternehmens dar.[95] Ziel des Ansatzes der Humanisierung der Arbeit ist es, „Arbeitsformen, Arbeitsprozesse, Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen persönlichkeitsförderlich und menschengerecht zu optimieren, also menschenwürdig zu gestalten.“[96] Ohne Cash Recycling muss ein Servicemitarbeiter, insbesondere der Vollzeitkassierer, täglich mehrere hundert Transaktionen bearbeiten. Diese monotone Arbeitssituation führt kurzfristig zu einer wachsenden Fehlerzahl. Bedeutender sind die langfristigen Folgen. Arbeitsunlust, Arbeitsunzu-friedenheit, ein Absinken der Kommunikationsfähigkeit und ein Vermindern der Lernfähigkeit wegen Unterforderung lasten auf dem Mitarbeiter.[97]
Durch Implementierung von Cash Recycling wird zur „Humanisierung der Arbeit“ und zum Monotonieabbau beigetragen. Dieser Effekt wurde teilweise schon durch den Einsatz von KBA und Einzahlern erreicht. Der Kunde wählte aber trotzdem oft den Gang zur Kasse, um auch das persönliche Gespräch zu suchen. Die Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter kann nachhaltig erhöht werden, wenn die Mitarbeiter bei der Neugestaltung der Arbeitsbedingungen und neuen Arbeitsprozesse einbezogen werden. Des Weiteren müssen die Mitarbeiter die Verbesserung der Arbeitsbedin-gungen wahrnehmen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen.[98]
[...]
[1] Vgl. Frick, U./ Seibert, M.: Form follows function, in: Bankpraxis + Geschäftspolitik, 2002, Heft 8, S. 30-33, hier S. 30.
[2] Vgl. Martz, H.: Erfolgsfaktoren einer effizienten Multikanalstrategie, in: Wincor Nixdorf OnlineReport, 2003, Heft 1, http://www.wincor-nixdorf.com/static/onlinereport_de/
report01_03/banking.html, (10.09.2003).
[3] Vgl. Anhang III, S. 25.
[4] Vgl. Anhang XI, S. 52.
[5] Vgl. Hamm, M.: Den Fitnesstest für Automaten bestanden, in: Bankmagazin, 2003, Heft 7,
S. 40-41, hier S. 40 und Anhang III, S. 27.
[6] Vgl. Fachgespräch mit Villhauer Jürgen, Wincor Nixdorf GmbH & Co. KG, Banking Division VC Genobanken Mitte, Fettweisstrasse 22, 76198 Karlsruhe, Leitender Vertriebsbeauftragter Senior, 17.09.2003 und Anhang V, S. 30 f.
[7] Vgl. ebenda.
[8] Vgl. Stockmann, C.: Elektronische Bankfilialen und virtuelle Banken: Das Privatkunden- geschäft der Universalbanken im elektronischen Markt, Regensburg, 1998, S. 118.
[9] Vgl. Stockmann, C. (FN 8), S. 117.
[10] Vgl. Nackmayr, J.: Einsparungen in Bargeldprozessen, in: Bankmagazin, 2002, Heft 11,
S. 48-50, hier S. 48 und Anhang XI, S. 52.
[11] Vgl. WN: Kostenkiller Cash Recycling, in: Wincor Nixdorf OnlineReport, 2002, Heft 7, http:
//www.wincor-nixdorf.com/static/onlinereport_de/report02_07/banking.html, (10.09.2003).
[12] Vgl. WN: Kundenbroschüre ProCash 3100: Die Lösung für alle Bargeldtransaktionen im SB- Bereich, Juni 2002, S. 1-4, hier S. 2.
[13] Vgl. o.V.: Trends 2003: Cash-Recycling bei den Sparkassen, Dezember 2002,
http://www.keba.com/unternem/presse/inhalt.htm, (10.09.2003).
[14] Vgl. § 36 Abs. 1 Gesetz über die Deutsche Bundesbank (BBankG) vom 22.10.1992.
[15] Vgl. Hamm, M. (FN 5), hier S. 40.
[16] Vgl. WN: Wincor Nixdorf Presse, o.J., http://www.wincor-nixdorf.com/internet/at/press/, (30.09.2003).
[17] Vgl. Voraussetzungen für den Betrieb von kombinierten Einzahlungs- und Geldautomaten (KEGA) in Deutschland, Juli 2002, S. 1-9, hier S. 1 und Anhang VII, S. 38 ff.
[18] Vgl. Rahmenvereinbarung für den Betrieb von kombinierten Ein- und Auszahlungsauto- maten (Cash-Recycling-Automaten) durch Kreditinstitute und andere Institute im Euro- Währungsgebiet, zu deren Aufgaben der Umgang mit Banknoten und deren Ausgabe an die Bevölkerung gehören, Mai 2002, S. 1-6 und Anhang VI, S. 32 ff.
[19] Vgl. WN, Wincor Nixdorf Presse (FN 16) und Anhang XI, S. 52.
[20] Vgl. Rahmenvereinbarung für den Betrieb von kombinierten Ein- und Auszahlungs- automaten (FN 18), hier S. 3 und Anhang VI, S. 32 ff.
[21] Vgl. ebenda, hier S. 3.
[22] Vgl. ebenda, hier S. 5 f.
[23] Vgl. Artikel 6 der Verordnung (EG) Nr. 1338/2001 des Rates der Europäischen Zentralbank, Dezember 2001, S. 1-3 und Anhang VIII, S. 47 ff.
[24] Vgl. Voraussetzungen für den Betrieb von kombinierten Einzahlungs- und Geldautomaten (KEGA) in Deutschland (FN 17), hier S. 8.
[25] Vgl. Fachgespräch mit Villhauer Jürgen (FN 6).
[26] Vgl. Messelhäußer, K.: Cash Recycling - Ein Weg zur Kostensenkung?, in: WIK: Zeitschrift für die Sicherheit der Wirtschaft, 2003, Heft 3, S. 21-22, hier S. 21.
[27] Vgl. o.V., Trends 2003: Cash-Recycling bei den Sparkassen (FN 13).
[28] Vgl. Kanagawa, T./ Matsuura, K.: Hitachi’s Automated Teller Machine and Cash Recycling Module for the World Market, Mai 2001, http://www.hitachi.com/rev/2002revjun_s/pdf/
rs_101/pdf, (10.09.2003).
[29] Vgl. WN: Im Vordergrund steht die Sicherheit, in: Wincor Nixdorf OnlineReport, 2002, Heft 11, http://www.wincor-nixdorf.com/static/onlinereport_de/report02_11/interviews.html, (10.09.2003).
[30] Vgl. WN: Kundenbroschüre ProCash 3100 (FN 12), hier S. 1 und Anhang IX, S. 50.
[31] Vgl. Hamm, M. (FN 5), hier S. 40 f.
[32] Vgl. Anhang III, S. 26.
[33] Vgl. WN: Kundenbroschüre ProCash 3100 (FN 12), hier S. 4 und Anhang II, S. 22.
[34] Vgl. Anhang III, S. 26.
[35] Vgl. WN, Im Vordergrund steht die Sicherheit (FN 29).
[36] Vgl. Fachgespräch mit Villhauer Jürgen (FN 6).
[37] Vgl. WN: Keine Kompromisse, in: Wincor Nixdorf OnlineReport, 2002, Heft 11, http://
www.wincor-nixdorf.com/static/onlinereport_de/report02_11/interviews4.html, (10.09.2003).
[38] Vgl. WN, Im Vordergrund steht die Sicherheit (FN 29).
[39] Vgl. § 36 Abs. 3 Gesetz über die Deutsche Bundesbank vom 22.10.1992.
[40] Vgl. Fachgespräch mit Villhauer Jürgen (FN 6).
[41] Vgl. Anhang II, S. 22.
[42] Vgl. WN: Kundenbroschüre ProCash 6100: Automatischer Kassentresor, Juli 2002, S. 1-2, hier S. 1 und Anhang X, S. 51.
[43] Vgl. Fachgespräch mit Villhauer Jürgen (FN 6).
[44] Vgl. WN, Kundenbroschüre ProCash 6100 (FN 42), hier S. 1.
[45] Vgl. Rilinger, A.: Produktlandung bei der SB-Planung, in: Wincor Nixdorf International report spezial/filiale, 2003, Heft mai/juni, S. 8-9, hier S. 8 f.
[46] Vgl. WN, Kostenkiller Cash Recycling (FN 11).
[47] Vgl. Fachgespräch mit Villhauer Jürgen (FN 6).
[48] Vgl. Messelhäußer, K., Cash Recycling (FN 26), hier S. 21.
[49] Vgl. WN, Kostenkiller Cash Recycling (FN 11).
[50] Vgl. Messelhäußer, K., Cash Recycling (FN 26), hier S. 21.
[51] Vgl. Wöffen, P.: Auf Minute und Cent genau, in: Wincor Nixdorf International report spezial/filiale, 2003, Heft mai/juni, S. 20-21, hier S. 21.
[52] Vgl. WN: Sparen wie noch nie, in: Wincor Nixdorf OnlineReport, 2002, Heft 11, http://
www.wincor-nixdorf.com/static/onlinereport_de/report02_11/reportagen14.html, (10.09.2003).
[53] Vgl. Wöffen, P. (FN 51), hier S. 21 und WN, Sparen wie noch nie (FN 52).
[54] Vgl. WN: Ziele erreicht, in: Wincor Nixdorf OnlineReport, 2002, Heft 11, http://www.wincor-nixdorf.com/static/onlinereport_de/report02_11/interviews10.html, (10.09.2003) und Anhang II, S. 22.
[55] Vgl. Stiller, K.-H.: Kosten senken – Effizienz steigern, in: Wincor Nixdorf International report spezial/filiale, 2003, Heft mai/juni, S. 3.
[56] Vgl. Welzien, A.: Optimierungshebel nutzen, in: Wincor Nixdorf International report spezial/filiale, 2003, Heft mai/juni, S. 4.
[57] Vgl. o.V.: Weniger Kosten – mehr Vertrieb, o.J., http://www.sparkassen-informatik.de/
publikationen/download/it_2_2002/WINCOR.pdf, (10.09.2003).
[58] Vgl. Anhang IV, S. 28.
[59] Vgl. o.V., Weniger Kosten – mehr Vertrieb (FN 57).
[60] Vgl. Welzien, A. (FN 56), hier S. 4.
[61] Vgl. o.V., Weniger Kosten – mehr Vertrieb (FN 57).
[62] Vgl. WN, Sparen wie noch nie (FN 52).
[63] Vgl. WN: Selbstbedienung als Selbstverständlichkeit, in: Wincor Nixdorf OnlineReport, 2002, Heft 11, http://www.wincor-nixdorf.com/static/onlinereport_de/report02_11/
reportagen.html, (10.09.2003).
[64] Grammer, S.: Augusta Bank eG, in: Wincor Nixdorf OnlineReport, 2001, Heft 1, http://www.wincor-nixdorf.com/static/onlinereport_de/report01_01/banken/augusta.html, (10.09.2003).
[65] Vgl. Messelhäußer, K., Cash Recycling (FN 26), hier S. 22.
[66] Vgl. Dittmann, L.: Operation Kostenkappung, in: Wincor Nixdorf International report spezial/filiale, 2003, Heft mai/juni, S. 10-11, hier S. 10 und Anhang II, S. 23.
[67] Vgl. o.V.: Cash Management, o.J., http://www.wincor-nixdorf.com/internet/de/
ServiceSupport/Services/OperationalEnterprServices/CashManagement, (10.09.2003).
[68] Vgl. o.V.: Kostensenkung Cash-Management, November 2000, http//www.ebanker.de/texte/42.asp, (10.09.2003).
[69] Vgl. Hegmann, G./ Wanner, C.: HVB kappt Kosten bei Cash-Automaten, in: Financial Times
Deutschland, vom 08.07.2003, http://www.ftd.de, (10.09.2003).
[70] Vgl. Anhang IV, S. 28.
[71] Vgl. WN, Kostenkiller Cash Recycling (FN 11).
[72] Vgl. ebenda.
[73] Vgl. o.V., Kostensenkung Cash-Management (FN 68).
[74] Vgl. Welzien, A. (FN 56), hier S. 4.
[75] Vgl. WN, Sparen wie noch nie (FN 52).
[76] Vgl. WN, Selbstbedienung als Selbstverständlichkeit (FN 63).
[77] Vgl. WN, Ziele erreicht (FN 54).
[78] Vgl. Rilinger, A. (FN 45), hier S. 9.
[79] Vgl. Messelhäußer, K., Cash Recycling (FN 26), hier S. 22.
[80] Vgl. Fachgespräch mit Villhauer Jürgen (FN 6).
[81] Vgl. Messelhäußer, K., Cash Recycling (FN 26), hier S. 21.
[82] Vgl. Wöffen, P. (FN 51), hier S. 21.
[83] Vgl. Stiller, K.-H. (FN 55), hier S. 3.
[84] Vgl. Beyer, H.-T.: Personallexikon, 2. Auflage, München, 1991, S. 293 ff.
[85] Vgl. WN, Ziele erreicht (FN 54).
[86] Vgl. Fachgespräch mit Villhauer Jürgen (FN 6).
[87] Vgl. Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. überarbeitete Auflage, München, 2001, S. 893.
[88] Vgl. Engelhardt, J./ Witzemann, K.: Selbstbedienung - mehr als Automaten, in: Bankmagazin, 1999, Heft 8, S. 70-72, hier S. 70 ff.
[89] Vgl. ebenda, S. 71.
[90] Vgl. Walz, D.: Personalpolitik ist Unternehmenspolitik, in: Wilfried Feix (Hrsg.): Personal 2000: Visionen und Strategien erfolgreicher Personalarbeit, Wiesbaden, 1991, S. 507-516,
hier S. 512.
[91] Vgl. Fraunhofer-Gesellschaft: Die Filiale im Internetzeitalter, März 2002, http://www.fdl.iao.fhg.de/DLFZ/dlfz_index.html, (10.09.2003).
[92] Vgl. WN, Ziele erreicht (FN 54).
[93] Vgl. WN: Filialgestaltung für morgen: Die neue Bank, Januar 2002, S. 1-15, hier S. 9.
[94] Vgl. Schütte, M./ Höfle, K.: Anforderungsprofil und Qualifikationsentwicklung von Privatkundenbetreuern, in: Joachim Süchting/ Hans-Michael Heitmüller (Hrsg.): Handbuch des Bankmarketing, Wiesbaden, 1998, S. 217-241, hier S. 227.
[95] Vgl. Hörner, M.: Entgeldsysteme: Neue Ideen und Wege, in: Wilfried Feix (Hrsg.): Personal 2000: Visionen und Strategien erfolgreicher Personalarbeit, Wiesbaden, 1991, S. 149-166,
hier S. 154.
[96] Zwierlein, E.: Leben ohne Arbeit – Eine Alternative ?!, o.J., http://www.adecco-stiftung.de/ pdf/2_Zwierl.pdf, (10.09.2003).
[97] Vgl. Beyer, H.-T. (FN 84), hier S. 232 f.
[98] Vgl. ebenda, hier S. 237 f. und S. 63 ff.
- Citation du texte
- Oliver Becker (Auteur), 2003, Auswirkungen des Cash Recycling in Kreditinstituten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18785
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