Anwendungsorientierte Handlungsempfehlungen zur Unterstützung der Teamentwicklung


Seminararbeit, 2011
21 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Team
2.2 Teamentwicklung

3 Modell der Teamentwicklung nach Tuckman (1965) und Tuckman/Jensen (1977)
3.1 Phasen des Modells
3.2 Kritische Bewertung des Modells

4 Anwendungsorientierte Handlungsempfehlungen in den einzelnen Phasen der Teamentwicklung
4.1 Phase „Forming“: Eigene Regeln
4.2 Phase „Storming“: Balance zwischen den Polen, Macht- und Positionskämpfe, Sündenbockfunktion und Gruppenphänomene
4.3 Phase „Norming“: Entwicklung der Teamstruktur
4.4 Phase „Performing“: Modifikation der Aufgabe und Identifikationssymbole
4.5 Phase „Adjourning“: Leistungsbeurteilung und Reflexion

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Muster für die Reflexion der Zusammenarbeit eines Teams

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erwartungen von Unternehmen an Hochschulabsolventen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Das Modell von Tuckman (1965) und Tuckman/Jensen (1977)

Tabelle 2: Sinnvolle Regelungen für eine gelungene Teamarbeit

Tabelle 3: Kennzeichen für ein hohes Niveau der Gruppenentwicklung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Über die letzten Jahre hinweg zeigt sich in Unternehmen verstärkt ein Trend zu team-basierten Arbeitsstrukturen (Devine et al. 1999, S. 702/703; LePine et al. 2008, S. 273). Der Fokus auf Teamarbeit ist in westlichen Ländern insofern eine Herausforderung, als Individualismus in vielen dieser Staaten kulturell verankert ist (Hofstede 1980; House et al. 2004). Somit wird Erfolg weniger als Erfolg des Teams als vielmehr als Erfolg des Einzelnen betrachtet (Kasl et al. 1997, S. 227/228). Daher ist es wichtig, die Fähigkeit zur Arbeit im Team frühzeitig zu erwerben. Eine Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages aus dem Jahr 2008, bei der 2.135 Firmen befragt wurden, belegt, dass 71 Prozent der befragten Unternehmen Teamfähigkeit als wichtigste Kompetenz bewerten, die Hochschulabsolventen beim Berufseinstieg mitbringen sollen (Pankow 2008, S.4/5; vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Erwartungen von Unternehmen an Hochschulabsolventen

(Pankow 2008, S. 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Rahmen der Veranstaltung „START with Business Planning“ an der Ludwig-Maximilians-Universität München sollen Studierenden der Betriebswirtschaftslehre im Rahmen der Erstellung eines Business-Plans genau diese „Soft Skills“ bzw. Schlüsselqualifikationen vermittelt werden (LMU Entrepreneurship Center 2011). Die Aufgabe der Studierenden besteht darin, in einem Team bestehend aus sechs bis sieben Mitgliedern einen realen Businessplan für Gründer zu erstellen. Die theoretischen Grundlagen hierzu werden in acht Plenumsveranstaltungen gelegt. In einer begleitenden Übung präsentieren die Studierenden ihre Zwischenergebnisse und erhalten ein inhaltliches Feedback durch die wissenschaftlichen Assistenten. Ergänzend begleitet ein studentischer Tutor in der Rolle eines Mentors die Teamentwicklung und gibt Feedback hinsichtlich Präsentationsstil und Rhetorik. Während der Veranstaltung wurde zweimal eine anonyme Reflexion der Zusammenarbeit in den Teams durchgeführt (vgl. Anhang 1, S. 12) und vom Tutor in Form eines schriftlichen Feedbacks an die Teams ausgewertet.

Studien zeigen, dass die im Team ablaufenden Prozesse entscheidend sind für die Teamleistung und die Zufriedenheit der Teammitglieder (Le Pine et al. 2008, S. 294). Daher ist das Ziel dieser Arbeit, basierend auf den Beobachtungen der Teams bei oben genannter Veranstaltung, zu untersuchen, welche Phasen diese Studententeams durchlaufen, welche Probleme dort auftauchen und welche konkreten Handlungsempfehlungen den Teams wie auch dem die Teams begleitenden studentischen Tutor für die einzelnen Phasen gegeben werden können. Dazu werden in den Punkten 2 und 3 zunächst die wichtigsten theoretischen Grundlagen dargestellt: Es werden die relevanten Begriffe definiert, anschließend wird das Modell der Teamentwicklung von Tuckman (1965) mit der Erweiterung durch Tuckman und Jensen (1977) erläutert und kritisch beleuchtet. In Punkt 4 werden die häufigsten Schwierigkeiten bei der Teamentwicklung in den einzelnen Phasen herausgearbeitet und Empfehlungen gegeben, wie die Teamentwicklung durch den studentischen Tutor positiv und konstruktiv unterstützt werden kann.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Team

In Anlehnung an Sundstrom et al. (1990) definieren Cohen und Bailey (1997) ein Team als „a collection of individuals who are interdependent in their tasks, who share responsibility for outcomes, who see themselves and who are seen by others as an intact social entity embedded in one or more larger social systems” (S. 241). In dieser Definition kommen die folgenden Kernmerkmale zum Ausdruck: (1) wechselseitige Abhängigkeit in der Aufgabenerfüllung, (2) gemeinsame Verantwortlichkeit für Ergebnisse und (3) soziale Einheit. Larson und LaFasto (1989) zufolge hat ein Team „two or more people; it has a specific objective or recognizable goal to be attained; and coordination among the members of the team is required for the attainment of the team goal or objective” (S. 19). Ihre Definition führt ergänzend noch zwei weitere Charakteristika eines Teams an: (4) zwei oder mehr Mitglieder und (5) nötige Abstimmung zwischen den Teammitgliedern zur Zielerreichung.

Die Begriffe „Team“ und „Gruppe“ werden in den meisten wissenschaftlichen Arbeiten synonym verwendet (Cohen/Bailey 1997, S. 241). Diese Arbeit schließt sich daher der gängigen Praxis an und verwendet die beiden Begriffe „Team“ und „Gruppe“ austauschbar.

2.2 Teamentwicklung

Für den Begriff Teamentwicklung existieren viele Definitionen unterschiedlicher Tiefe und Komplexität (Smith 2001, S. 14). Ein gutes Verständnis für den Begriff liefert die Definition von Sarri und Galinsky (1974): Demnach umfasst Teamentwicklung „changes through time in the internal structures, processes, and culture of the group“ (S. 72). Damit sind Veränderungen in drei Dimensionen angesprochen: (1) in der sozialen Dimension, die die Organisation der Teamstruktur und die Rollen der Teilnehmer umfasst; (2) in der Aktivitätsdimension, die die Aufgaben und operativen Prozesse des Teams beinhaltet; und (3) in der kulturellen Dimension, die die Normen und Werte eines Teams sowie gemeinsame Teamziele adressiert (Smith 2001, S. 14).

3 Modell der Teamentwicklung nach Tuckman (1965) und Tuckman/Jensen (1977)

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Modellen, die beschreiben, wie sich ein Team herausbildet. Smith (2001) gibt in seinem Review der Literatur einen Überblick über verschiedene Modelle, die sich in linear progressive Modelle, zyklische und pendelnde Modelle sowie nicht-phasische/hybride Modelle kategorisieren lassen (S. 17). Im Folgenden sei exemplarisch das in der Literatur am häufigsten zitierte Modell (vgl. Google Scholar; Gersick 1988, S. 10; Smith 2001, S. 17) herausgegriffen, das sich den linear progressiven Modellen zuordnen lässt: das Phasenmodell von Bruce W. Tuckman (1965) mit den Phasen „forming”, „storming”, „norming” und „performing“, das von Tuckman und Jensen (1977) noch um die Phase „adjourning“ erweitert wurde.

3.1 Phasen des Modells

Das Modell von Tuckman (1965) mit der Erweiterung durch Tuckman und Jensen (1977) ist das in der Organisations- und Managementliteratur vorwiegend verwendete und am meisten anerkannte Modell der Teamentwicklung (Miller 2003, S. 122). Es beschreibt die Entstehung eines Teams als Entwicklungsprozess in fünf Phasen (vgl. Tabelle 1):

Tabelle 1: Das Modell von Tuckman (1965) und Tuckman/Jensen (1977)
(Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Forming-Phase orientiert sich das Team zunächst an der ihr gestellten Aufgabe und vereinbart grundlegende Regeln des gemeinsamen Arbeitens. Es geht zunächst vor allem darum, sich gegenseitig zu prüfen und kennenzulernen, um Grenzen in der zwischenmenschlichen Interaktion auszuloten. Auch die Rahmenbedingungen aufgabenbezogener Verhaltensweisen werden eruiert. Dabei werden Abhängigkeitsbeziehungen mit dem Teamführer, anderen Teammitgliedern sowie den herrschenden organisationalen Standards hergestellt (Tuckman 1965, S. 396; Tuckman 2001, S. 66/78; Bonebright 2010, S. 113).

In der zweiten Phase, der Storming-Phase, treten erstmals Widerstände gegenüber dem Teameinfluss und den Anforderungen der Aufgabe auf. Es kommt zu Konflikten innerhalb des Teams. Es wird polarisiert, es besteht keinerlei Einigkeit untereinander und jedes Teammitglied versucht, sich nicht auf das unsichere Terrain zwischenmenschlicher Beziehungen zu begeben, sondern die eigene Individualität zu bewahren. Insbesondere dann, wenn die Aufgabenziele von den einzelnen Teammitgliedern ein Verständnis für sich selbst und eine Veränderung erfordern, kommt es zu emotionalen Reaktionen im Umgang mit der Aufgabe (Tuckman 1965, S. 396; Tuckman 2001, S. 66/78; Bonebright 2010, S. 114).

Diese Widerstände werden in der dritten Phase, der Norming-Phase, überwunden. Es entwickelt sich ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und des Zusammenhalts. Es bilden sich neue Standards und neue Rollen heraus. In der Aufgabenbearbeitung werden persönliche Meinungen geäußert. Das Teamklima ist geprägt von gegenseitiger Akzeptanz und einer Offenheit zwischen den Teammitgliedern (Tuckman 1965, S. 396; Tuckman 2001, S. 66/78; Bonebright 2010, S. 114).

Die Performing-Phase zeichnet sich durch konstruktives Handeln des Teams aus. Alle strukturellen Schwierigkeiten sind überwunden, sodass die Strukturen innerhalb des Teams und zwischen den Teammitgliedern eine effektive Bearbeitung der Aufgabe unterstützen können. Rollen werden flexibel und funktional gestaltet und die gesamte Energie des Teams fließt in die Aufgabe (Tuckman 1965, S. 396; Tuckman 2001, S. 66/78; Bonebright 2010, S. 114).

In der von Tuckman und Jensen (1977, S. 425/426) ergänzten fünften und letzten Phase, der Adjourning-Phase, kommt es zur Auflösung des Teams. Im Sinne eines Teamlebenszyklus ist die Trennung voneinander ein wichtiger Aspekt der Teamentwicklung, zumal er mit starken Emotionen wie Angst und Trauer einhergehen kann (Tuckman/Jensen 1977, S. 425/426; Tuckman 2001, S. 66; Bonebright 2010, S. 114). Oftmals wird dabei auch vom Tod des Teams gesprochen (Tuckman/Jensen 1977, S. 426).

3.2 Kritische Bewertung des Modells

Mit ihrem linear progressiven Modell (Smith 2001, S. 17) nehmen Tuckman (1965) sowie Tuckman und Jensen (1977) an, dass sich Teams in linearer Weise in einer definierten Abfolge von einer Phase zur nächsten Phase entwickeln. So kann ein Team nicht in Phase 4 gelangen, ohne durch die Phasen 1, 2 und 3 gegangen zu sein.

Die Teamentwicklung wird in linear-progressiven Modellen als Vorwärtsprozess gesehen, in der jedes Team denselben Entwicklungspfad durchläuft (Gersick 1988, S. 11). Solche Phasenmodelle werden als idealisierte Beschreibungen gesehen, die zwar Augenscheinvalidität haben, aber die Komplexität der Entwicklungsprozesse von Teams in der empirischen Beobachtung nicht erklären können (Rickards/Moger 2000, S. 276). Die Teamentwicklung lässt sich nicht als ein zwangsläufiger Prozess betrachten, an dessen Ende man automatisch zum Arbeiten im hoch entwickelten Modus („performing“ im Modell von Tuckman, 1965) gelangt.

Wie eine Fallstudie von Kasl et al. (1997) zeigt, sind durch interne und externe Ereignisse Rücksprünge in vorgelagerte Phasen möglich. Die Literatur schlägt daher alternativ zyklische und non-phasische Modelle (Smith 2001, S. 17) vor.

Zudem ist es auch möglich, dass Teams die hochentwickelte Arbeitsphase überhaupt nicht erreichen (Wheelan 2009, S. 259). Gersicks (1988) Studie beispielsweise fand keine Evidenz für ein schrittweises Durchlaufen der Phasen. Vielmehr entwickelten sich die Teams nach dem Muster eines „punctuated equilibrium“ (S. 32), wo sich lange stabile Perioden mit kurzen revolutionären Phasen im Verhalten der Teammitglieder bei der Aufgabenbearbeitung abwechselten (S. 9/32).

Des Weiteren zeigt die Studie auch die Rolle kontextueller Faktoren für gruppendynamische Prozesse auf (z. B. Teamzusammensetzung, Aufgabenstruktur, Umweltbedingungen der Teamentstehung), die Phasenmodelle vernachlässigen (Gersick 1988, S. 34).

Phasenmodelle gehen auch weder auf die Rolle von Teamführern bei der Überwindung auftretender Schwierigkeiten in der Storming-Phase ein (Rickards/Moger 2000, S. 279) noch auf die Wechselwirkung von Teamfaktoren und Teamführung auf die Leistung des Teams (Rickards/Moger 2000, S. 280).

Aufgrund verschiedener organisationaler Kontexte, in denen Teams agieren, sowie der Unterschiede zwischen Teams ist es darüber hinaus fraglich, ob es überhaupt ein Modell für alle Teams geben kann (Sundstrom et al. 1990, S. 128).

4 Anwendungsorientierte Handlungsempfehlungen in den einzelnen Phasen der Teamentwicklung

4.1 Phase „Forming“: Eigene Regeln

Oftmals arbeiten in Teams, die mit einer bestimmten Aufgabe betraut werden, Mitglieder zusammen, die sich vorher noch nicht kannten. Daher kann es nach Bildung der Teams sinnvoll sein, den Kennenlernprozess der Teammitglieder durch geeignete Kennenlern- und Teambuildingübungen (vgl. z. B. Weidenmann 2006; Schilling o. J.) zu unterstützen. Diese Übungen können vom Betreuer/Tutor für die erste Übungssitzung, in der auch die Einteilung der Teams erfolgt, vorbereitet werden. Darüber hinaus ist es im Hinblick auf die spätere Leistungsbeurteilung auch angebracht, im Anschluss an die Kennenlernübung die Charakteristika und Prozesse der Teamarbeit zu erläutern und zu besprechen (vgl. Phase „Adjourning“, Kap. 4.5, S. 10)

Des Weiteren ist es für das Team selbst wichtig, dass es zu Beginn eigene Regeln für die gemeinsame Arbeit aufstellt (Page/Donelan 2003, S. 126). Nur so ist gewährleistet, dass zielstrebig und effektiv bei den Teamtreffen gearbeitet wird. Dies können zum Teil zunächst unsinnig erscheinende Regeln sein (z. B. zu viele und zu lange Pausenzeiten), die der Aufgabensteller bzw. Tutor nur schwer akzeptieren kann. Dennoch sollten diese Regeln, soweit sie noch einigermaßen im Rahmen sind, vom Tutor nicht in Frage gestellt werden, da ein Verbot nur Widerstand erzeugen würde und das Team nach geraumer Zeit seine Regeln automatisch selbst revidiert und optimiert. Hinzu kommt, dass sich jedes Team neben eigenen Regeln auch eigene Rituale überlegt. Diese originellen Ideen sollte man nicht unterbinden (Page/Donelan 2003, S. 126; Klippert 2009, S. 60/61). In Tabelle 2 werden die Punkte aufgeführt, die bei der Reflexion der Zusammenarbeit im Team im Rahmen der START-Veranstaltung (vgl. Anhang 1, S. 12) häufig benannt wurden und bei denen eine Regelung für das Team als sinnvoll und notwendig erscheint.

Tabelle 2: Sinnvolle Regelungen für eine gelungene Teamarbeit
(Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Phase „Storming“: Balance zwischen den Polen, Macht- und Positionskämpfe, Sündenbock­funktion und Gruppenphänomene

In dieser Phase ist es für das Team wichtig, eine Balance zu finden zwischen dem aufgabenbezogenen und dem sozialen Pol (Pallasch 2003, S. 85). Der soziale Pol bezieht sich hierbei besonders auf die Inhalts- und Beziehungsebene. Da jedes Teammitglied eine andere Begabung hat, sollte sich jeder entsprechend einbringen: Die Einen sehen ihre Stärken mehr darin, die Aufgabenstellung im Sinne der Zielsetzung voranzubringen, die Anderen fühlen sich eher verantwortlich für das soziale, zwischenmenschliche Klima innerhalb des Teams. Festzustellen ist hier, dass beide Begabungen für die Teamentwicklung gleich wichtig sind, obwohl die Arbeiter im Team oft positiver bewertet werden als die Stimmungsmacher, die für Unterhaltung und Heiterkeit sorgen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Anwendungsorientierte Handlungsempfehlungen zur Unterstützung der Teamentwicklung
Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
21
Katalognummer
V187994
ISBN (eBook)
9783656115069
ISBN (Buch)
9783656115731
Dateigröße
1571 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Team, Teamentwicklung, Tuckman, Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning, Phasenmodell, Teamarbeit
Arbeit zitieren
Christoph Rabl (Autor), 2011, Anwendungsorientierte Handlungsempfehlungen zur Unterstützung der Teamentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187994

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