Optimierung des klassischen Beschaffungsprozesses durch die Anwendung von E-Procurement


Studienarbeit, 2010

40 Seiten, Note: 2,1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und begriffliche Abgrenzung
2.1 E-Business
2.2 E-Commerce
2.3 Beschaffung
2.4 E-Sourcing
2.5 E-Ordering
2.6 E-Procurement

3 E-Procurement-Tools
3.1 Enterprise Ressource Planning Systeme
3.2 Vor- und Nachteile von Enterprise Ressource Planning Systemen
3.3 Desktop Purchasing Systeme
3.4 Vor- und Nachteile von Desktop Purchasing Systemen
3.5 Elektronische Märkte
3.6 Vor- und Nachteile elektronischer Märkte

4 Wesentliche Arten von E-Procurement
4.1 E-Ordering
4.1.1 Buy-Side
4.1.2 Sell-Side
4.1.3 Katalogbasierte Marktplätze
4.2 E-Sourcing
4.2.1 Online-Ausschreibungen
4.2.2 Online-Auktionen
4.2.2.1 Verkaufsauktionen
4.2.2.2 Einkaufsauktionen
4.2.3 Börsen
4.2.4 E-Collaboration

5 Systeme und Ausrichtungen des E-Procurement
5.1 Systeme
5.1.1 Offene Systeme
5.1.2 Halboffene Systeme
5.1.3 Geschlossene Systeme
5.2 Ausrichtungen
5.2.1 Horizontale Ausrichtung
5.2.2 Vertikale Ausrichtung

6 Der klassische Beschaffungsprozess
6.1 Anbahnungsphase
6.2 Vereinbarungsphase
6.3 Abwicklungsphase

7 Der Beschaffungsprozess unter Anwendung eines DPS
7.1 E-Search- und E-Order-Prozess
7.2 E-Transaction- und E-Fulfillment-Prozess
7.3 E-Tracking- und E-Distribution-Prozess
7.4 E-Payment- und E-Reporting-Prozess

8 Wichtige Zahlungsmethoden im elektronischen Einkauf
8.1 Gutschriftsverfahren
8.2 Purchasing Card

9 Kritische Betrachtungsweise des E -Procurement
9.1 Chancen
9.2 Problembereiche
9.3 Zukunftsaussichten

10 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Vielfalt elektronischer Geschäftsbeziehungen

Abb. 2: Schritte des Beschaffungsprozesses

Abb. 3: Einordnung E-Sourcing (funktionale Aufteilung)

Abb. 4: Einordnung E-Ordering

Abb. 5: Der Kernprozess im E-Procurement bei einem Desktop Purchasing System

Abb. 6: Softwaredienste bei einem Intermediär für E-Procurement

Abb. 7: Buy-Side-Lösung

Abb. 8: Sell-Side-Lösung

Abb. 9: Exemplarischer Prozess einer Ausschreibung

Abb. 10: Stufen der E-Collaboration

Abb. 11: Anbahnungsphase des Beschaffungsprozesses

Abb. 12: Vereinbarungsphase des Beschaffungsprozesses

Abb. 13: Abwicklungsphase des Beschaffungsprozesses

1 Einleitung

Spätestens seit Beginn der 90er Jahre hat die moderne Informations- und Kommu- nikationstechnik einen Wandel im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereich herbeigeführt. Noch vor wenigen Jahren waren Computer und Internet nur einigen Spezialisten zugänglich, heute aber sind sie aus unserem täglichen Leben nicht mehr wegzudenken. Der ständige technische Fortschritt und der Ausbau und die Verknüpfung von Datenwegen bilden zudem die Grundlage für eine neue Dimension des wirtschaftlichen Handelns.1 Nachdem Effizienzsteigerungspotenziale in Produk- tion und Vertrieb weitestgehend ausgeschöpft wurden, konzentrieren sich die Un- ternehmen jetzt zunehmend auf die Optimierung betrieblicher Beschaffungsprozes- se2, welche die Betriebsressourcen in nicht geringem Maße belasten. E- Procurement ist zurzeit eines der wichtigsten Themengebiete, mit dem sich die EU und die Schweiz auseinandersetzen.3 Durch die elektronische Beschaffung ist es Mitarbeitern möglich, direkt von ihren Arbeitsplätzen aus über ein Desktop Purchasing System auf Produktkataloge zuzugreifen, die Produkte zu vergleichen und auszuwählen und sie anschließend zu bestellen. Über E-Procurement werden zumeist MRO-Güter beschafft, die zwar nur einen geringen Wert (ca. 10 Prozent) des Beschaffungsvolumens eines Unternehmens, jedoch ca. 70 Prozent des Be- schaffungsaufwandes ausmachen. Das Einsparpotenzial bei der elektronischen Beschaffung von C-Artikeln ist beachtlich.4 Laut Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) nutzen bereits 80 Prozent der deutschen Unternehmen elektronische Produktkataloge. Der Anteil der Unternehmen, die elektronische Be- schaffungslösungen bisher einsetzen, ist branchenabhängig jedoch sehr verschie- den.5

In der vorliegenden Arbeit sollen Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung der Beschaf- fung durch den Einsatz von verschiedenen E-Procurement-Lösungen näher erläu- tert und kritisch betrachtet werden. Eine Definition des Begriffes E-Procurement wird im zweiten Kapitel gegeben. Weiterhin werden hier wichtige Grundlagen und begriff- liche Abgrenzungen dargelegt. Anschließend werden im dritten Kapitel verschiede- ne E-Procurement-Tools sowie deren Nutzung näher erläutert und ausgewertet. Verschiedene Arten des E-Ordering und E-Sourcing, wie z.B. katalogbasierte Marktplätze oder Online-Auktionen werden durch das vierte Kapitel vorgestellt. Das fünfte Kapitel geht näher auf die verschiedenen Systeme und Ausrichtungen des E- Procurement ein und der klassische Beschaffungsprozess wird in Kapitel sechs ge- nauer analysiert. Das siebte Kapitel stellt den Beschaffungsprozess unter Anwen- dung eines Desktop Purchasing Systems dar und erarbeitet in diesem Zusammenhang Effizienzsteigerungspotenziale beim Beschaffungsprozess. In Kapitel acht werden wichtige Zahlungsmethoden des elektronischen Einkaufs gegenübergestellt und im neunten Kapitel werden Chancen, Problembereiche und Zukunftsaussichten des E-Procurements vorgestellt.

Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, inwiefern die Anwendung elektronischer Beschaffungslösungen wirksam zur Optimierung des betrieblichen Beschaffungsprozesses beitragen kann.

2 Grundlagen und begriffliche Abgrenzung

2.1 E-Business

E-Business bezeichnet die elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen unter Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Erzielung einer Wertschöpfung. Ziel ist die Beschleunigung und Effizienzsteigerung aller Geschäfts- prozesse entlang der Wertschöpfungskette.6 Als Anbieter und Nachfrager können Unternehmen (Business), öffentliche Institutionen (Administration) und auch private Konsumenten (Consumer) auftreten. Die Geschäftsbeziehungen untereinander sol- len einen Mehrwert schaffen.7 In der nachstehenden Abbildung sind die Marktteil- nehmer mit den möglichen Geschäftsbeziehungen aufgeführt. (Siehe Abb. 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Vielfalt elektronischer Geschäftsbeziehungen8

Business-to-Business (B2B) bzw. Business-to-Consumer (B2C) beschreiben die Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Unternehmen bzw. Unternehmen und Konsumenten. Diese beiden Optionen werden als elektronischer Handel oder Electronic Commerce bezeichnet. B2C-Lösungen sind hierbei E-Shops wie z.B. ebay oder amazon.9

Als Business-to-Administration werden die Beziehungen zwischen Unternehmen und Verwaltungen bezeichnet. Eine alternative Bezeichnung hierfür ist Business-to- Government.10 Andere Arten von Austauschbeziehungen wie z.B. A2A, A2B und A2C werden als E-Government bezeichnet. Der Buchstabe A steht für öffentliche Verwaltungen (Administration), aber auch für nicht staatliche und für gemeinnützige Organisationen. Der Buchstabe C steht für Citizen (Bürger). A2A meint die Bezie- hungen zwischen virtuellen Gemeinden innerhalb einer Verwaltungsebene. Angebo- te von Behörden an Unternehmen bzw. Bürger sind A2B bzw. A2C. In der dritten Ebene (C2B, C2A) geht es um Leistungen, die Konsumenten bzw. Bürger für Unter- nehmen oder Verwaltung erbringen können, z.B. öffentliche Wahlen. Consumer-to- Consumer (C2C) steht für die Beziehung zwischen Einzelpersonen.11

2.2 E-Commerce

Für den Begriff E-Commerce gibt es bislang noch keine eindeutige Definition.

Im Allgemeinen ist der Begriff mit elektronischem Geschäftsverkehr bzw. der Ab- wicklung von Absatzvorgängen mittels elektronischer Kommunikationsmittel zu übersetzen.12 Im Jahr 2008 nutzen bereits 11 Prozent aller Unternehmen diesen neuen Vertriebsweg.13 E-Commerce dient zum Ein- und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen und zur Informationsbeschaffung. E-Commerce wird in zwei Berei- che unterteilt, das B2B (Business-to-Business) und das B2C (Business-to- Consumer). B2C steht vorrangig für den elektronischen Verkauf von Produkten und Dienstleistungen an den Endkunden, wie dies z.B. in E-Shops der Fall ist. Unter- nehmen benutzen das E-Commerce, um sich an die Endverbraucher zu wen]den, für ihre Produkte und Dienstleistungen zu werben und diese dann direkt zu verkaufen. Der Benutzer kann das Internet ebenfalls zur Informationssuche (z.B. Telefonnum- mern, Adressen, E-Shops) verwenden. Verschiedene Dienstanbieter (Provider) ha- ben zur einfacheren Handhabung des Internets Suchmaschinen zur Verfügung ge- stellt, die nach Eingabe von bestimmten Suchbegriffen viele Webseiten anzeigen, die diese enthalten. Es besteht zudem die Möglichkeit, sich über bestimmte Platt- formen mit anderen Internetnutzern auszutauschen, zu „chatten“. Die zweite große Möglichkeit des E-Commerce ist das Business-to-Business. Dies lässt sich unterteilen in E-Service, E-Procurement und E-Sales.14

Der Begriff E-Service steht für die elektronische Abwicklung sämtlicher Serviceleis- tungen mit Hilfe modernster Informations- und Kommunikationstechnik. E-Service bietet dem Kunden einen Zusatznutzen und stärkt somit die Kundenbindung.15 Der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen auf elektronischem Wege mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien wird als E-Sales bezeichnet. Mit Hilfe von Portalen wird E-Sales über elektronische Plattformen dargestellt.16 Diese Portale bieten die Möglichkeit, Produktinformationen zu erhalten, Bestellungen aus- zuführen und später auch die Zahlung abzuwickeln.17 Durch E-Sales können Trans- aktions-, Vertriebs- und Servicekosten gesenkt und zusätzlich neue Vertriebskanäle erschlossen werden. Außerdem können Umsatz, Gewinn und Kundenbindung ge- steigert werden.18

2.3 Beschaffung

Beschaffung bedeutet die Bereitstellung der vom Unternehmen benötigten Güter und Dienstleistungen in der richtigen Menge zur richtigen Zeit und in der bestmöglichen Qualität.19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Schritte des Beschaffungsprozesses20

Die Aufgaben der Beschaffung werden in strategische („Sourcing“) und operative Aufgaben („Ordering“) unterteilt (siehe dazu Abb. 2). Zu den strategischen Aufgaben gehören beispielsweise die Auswahl geeigneter Lieferanten, Vertragsverhandlungen und die anschließende Lieferantenbewertung. Sie tragen wesentlich zur Wertschöp- fung bei und sichern den reibungslosen Ablauf der nachfolgenden Aufgaben. Zu den operativen Beschaffungsaufgaben zählen die abwicklungstechnischen Aufgaben, z.B. die Bedarfsermittlung, die Bestellanforderung, die Wareneingangsprüfung und die Zahlungsabwicklung.21 Weiterhin gehört der Bezug von Serviceleistungen zum Beschaffungsprozess.22 Die Beschaffung gilt als eine Phase des betrieblichen Leis- tungsprozesses und somit als eine der betrieblichen Grundfunktionen.23

Die Ziele der Beschaffung lassen sich in Sach- und Formalziele gliedern. Oberstes Sachziel ist dabei die Sicherstellung der betrieblichen Versorgung. Formalziele sind die Reduktion aller Kosten, die Verbesserung von Leistungen und Qualität sowie die Autonomieerhaltung. Hinsichtlich eines Zeitraumes können die Beschaffungsziele in strategische und operative Ziele eingeteilt werden. Strategische Ziele sind die Si- cherung von Versorgung, Beschaffungsmarktposition und Qualität und dienen der Stärkung von Erfolgspotenzialen und der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. We- sentliche operative Ziele sind die Reduzierung von Lagerhaltungs- und Kapitalbin- dungskosten sowie die Optimierung der Beschaffungskosten.24

2.4 E-Sourcing

E-Sourcing steht für die Unterstützung aller strategischen Beschaffungsprozesse mit Hilfe elektronischer Werkzeuge. Diese sind i.d.R. elektronische Marktplätze. Ein- und Verkäufern sollen möglichst viele Geschäftspartner zugänglich gemacht und somit ein Zustandekommen der Geschäfte optimiert werden. In der physischen Welt wäre dies zu aufwendig, doch mit Hilfe elektronischer Handelsplattformen können diese Geschäftskontakte realisiert werden. Das Zusammentreffen der Geschäfts- partner auf diesen Plattformen ist orts- und zeitunabhängig.25 E-Sourcing verfolgt das Ziel, die Einkaufspreise und außerdem die internen Prozesskosten zu senken26 und gliedert sich in Dynamic Exchange (Börsen), Ausschreibungen, Auktionen und E-Collaboration.27 (Siehe Abb. 3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Einordnung E-Sourcing (funktionale Aufteilung)28

Etwa die Hälfte aller deutschen Unternehmen nutzt heute die E-Sourcing- Technologie. 44 Prozent testen E-Sourcing zunächst an Ausschreibungen z.B. für Büromaterial. Es gibt sehr viele zufriedene E-Sourcing-Verwender, wie z. B. DaimlerChrysler, BMW und MG Rover, der durch den Einsatz von E-Sourcing den Einkaufspreis von Motorteilen um 39 Prozent reduzieren konnte.29

Aber nicht immer können große Einsparungen realisiert werden. Das Mineralölun- ternehmen Shell überschätzte die Situation und musste letztendlich hohe Personal- und Technikkosten hinnehmen. Aus diesem Grund sollten Unternehmen vorab prü- fen, welche Lieferanten in Frage kommen, welche E-Sourcing-Anbieter geeignet sind und diese zunächst testen, z.B. mit dem Einkauf von Büromaterial. Beim Ein- satz von E-Sourcing müssen Unternehmen mit Bedacht vorgehen. Dennoch sollte kein Unternehmen Möglichkeiten zur Kostenreduktion ungenutzt lassen.30

2.5 E-Ordering

Ziel des E-Ordering ist die Einsparung von Prozesskosten. Insbesondere der Be- stellprozess bei C-Artikeln soll optimiert werden.31 E-Ordering-Anwendungen sollen die beim Bestellprozess entstehenden umfangreichen internen und externen Pa- pierströme durch elektronische Dokumente ersetzen.32 E-Ordering-Lösungen sind i.d.R. Produktkataloge, aus denen der Einkäufer die entsprechenden Produkte aus- wählt.33 Anschließend wird der virtuelle Warenkorb an den Lieferanten weitergelei- tet, verbucht und die Zahlung ausgelöst. Die Funktionen dieser Lösung unterstützen den ganzen operativen Beschaffungsprozess.34 Es gibt drei verschiedene Möglich- keiten für die Durchführung von E-Ordering: das Buy-Side-Modell, das Sell-Side- Modell und der katalogbasierte Marktplatz.35 (Siehe Abb. 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einordnung E-Ordering36

2.6 E-Procurement

Für den Begriff des Electronic Procurement gibt es in der Literatur verschiedene Definitionen. Procurement und Purchasing werden oft gleichgesetzt mit Beschaffung und Einkauf. Zusammenfassend kann man sagen, dass E-Procurement alle strategischen und operativen Beschaffungsprozesse durch den Einsatz elektronischer Informations- und Kommunikationssysteme (E-Business) unterstützt.37 Durch das E- Procurement können Beschaffungskosten gesenkt, der Beschaffungsprozess beschleunigt und die Beschaffungsqualität verbessert werden.38

Ziele sind die Standardisierung der im Unternehmen verwendeten Produkte sowie die Auftragsbündelung zur Erreichung besserer Lieferkonditionen.39 Mit E-Procurement wird versucht, schriftlich basierte Beschaffungsprozesse abzulösen. Langfristig sollen Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen durch die Verringerung von Transaktionskosten erreicht werden.40

Die Mitarbeiter des Unternehmens sollen zukünftig ihren Bedarf im Rahmen eines vorgegebenen Budgets selbst und zwar dezentral von ihrem Arbeitsplatz aus de- cken können. Das erfolgt durch den Zugriff auf elektronische Produktkataloge, aus dem die entsprechenden Produkte ausgewählt und in einen sogenannten „Waren- korb“ gelegt werden. Die Bestellung wird anschließend auf elektronischem Wege an den Lieferanten weitergegeben und bearbeitet. Nach erfolgter Lieferung und Wa- reneingangskontrolle können Rechnungserstellung und Zahlungsabwicklung eben- falls elektronisch abgewickelt werden. Zusätzlich hat der Einkäufer die Möglichkeit, die Bestellung über ein Tracking-System zu überwachen.41

E-Procurement wird hauptsächlich für die Beschaffung geringwertiger Güter ange- wendet, da diese standardisiert sind und hierfür die elektronische Beschaffung rela- tiv einfach ist. Außerdem verursachen sie trotz ihres niedrigen Wertanteils verhält- nismäßig hohe Transaktionskosten. Für die Beschaffung von A- und B-Teilen wird E-Procurement nur selten eingesetzt. Hierbei werden oft nur Teile des Transakti- onsprozesses durch Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt, da A- und B-Teile oft nicht standardisiert sind und das Beschaffungsrisiko zu hoch ist. Vorteile sind Kosteneinsparungen (durch einfache Preisvergleiche), kürzere Durch- lauf- und Bearbeitungszeiten sowie eine Qualitätsverbesserung (durch erhöhte Markttransparenz).42

3 E-Procurement-Tools

3.1 Enterprise Ressource Planning Systeme

Bei einem ERP-System handelt es sich um eine an das Unternehmen angepasste betriebswirtschaftliche Standardsoftware. Hiermit hat das Unternehmen die Möglichkeit, viele verschiedene betriebswirtschaftliche Aufgaben informationstechnisch gestützt zu bearbeiten.43 Ein ERP-System soll alle betriebswirtschaftlichen Prozesse eines Unternehmens vollständig abdecken.44 Alle Mitarbeiter des Unternehmens können gleichzeitig auf einen Informationspool zugreifen.45 Zur Grundausstattung eines ERP-Systems gehören üblicherweise Standardmodule zur Auftragsbearbeitung, Fakturierung, Personalabrechnung, Finanzbuchhaltung, Kosten- und Leistungsverrechnung, Materialwirtschaft und Bestandsführung.46

Ein ERP-System kann an die verschiedensten Bedürfnisse der Unternehmen ange- passt werden. Diese Anpassung wird als Customizing bezeichnet47 und erfolgt durch Konfiguration. Es sind außerdem Veränderungen (Modifications) und Erweite- rungen (Extensions) möglich. ERP-Systeme sind in vielen verschiedenen Sprachen erhältlich. Hierbei wird auch an Steuerregelungen, Währungen und Zahlungsverkehr des entsprechenden Landes gedacht. Leistungen wie Beratung, Einführung und Anpassung von ERP-Systemen werden von vielen Herstellern zusätzlich angebo- ten.48

Ein bedeutender Hersteller von ERP-Systemen mit über 50 Prozent Marktanteil ist

die SAP AG mit den Systemen R/2 und R/3. Bei dem System R/3 gliedern sich die Anwendungsbereiche in Rechnungswesen, Logistik, Personalwirtschaft, Bürofunktionen, Informationssystem und anwendungsübergreifende Funktionen. Weitere Hersteller von ERP- Systemen sind z.B. die Microsoft Corporation mit „Microsoft Dynamics“, Sage (KHK), Datev und die Bison Group.49

3.2 Vor- und Nachteile von ERP-Systemen

ERP-Systeme bieten den Unternehmen zahlreiche Vorteile, so z.B. den hohen In- tegrationsgrad (Stammdaten z.B. sind nur einmal vorhanden). Es bedarf außerdem nur einem geringen Pflegeaufwand, der vom Hersteller geleistet wird, z.B. die Ände- rung von Steuergesetzen. ERP-Systeme können sehr gut an die speziellen Bedürf- nisse jedes Kunden angepasst werden und sind für verschiedene Plattformen ver- fügbar (z.B. Hardware, Betriebssystem).50 Durch die Geschäftsprozessintegration können diese schneller und effizienter abgewickelt werden, die Kommunikation wird durch offene Daten- und Prozessmodelle zunehmend erleichtert und durch den logi- schen Aufbau lassen sich die Benutzeroberflächen leicht bedienen.51 Nachteilig ist der hohe Aufwand bei der Anpassung an das Unternehmen bzw. dessen Ge- schäftsprozesse sowie bei der Einarbeitung von Anwendungs- und Systembetreu- ern. Ferner muss das Unternehmen seine Prozesse häufig der Software anpassen, was andererseits aber auch Chancen zur Prozessoptimierung bietet.52

3.3 Desktop Purchasing Systeme

Desktop Purchasing Systeme sind Softwarelösungen, die die automatisierte Be- stellabwicklung von Gütern mit geringer strategischer Bedeutung (C-Artikeln) er- möglichen.53 C-Artikel haben vergleichbare Qualitätseigenschaften und werden im Unternehmen durch viele Bedarfsträger nachgefragt, so dass eine Nachfragebünde- lung stattfinden und der Beschaffungsprozess standardisiert werden kann.54 Beim operativen Beschaffungsprozess wird zunächst der Bedarf ermittelt und mit dem Lagerbestand verglichen. Der Lagerbestandsabgleich kann direkt vor Ort oder aber durch ein Enterprise Ressource Planning System (ERP-System) stattfinden. Reicht der Lagerbestand nicht aus, werden die passenden Lieferanten und die benötigten Produkte ausgewählt. Das erfolgt bei DPS über elektronische Produktkataloge.

[...]


1 Vgl. Kollmann, T., (2009), S. 1.

2 Vgl. Stoll, P., (2008), S. 1.

3 Vgl. Nekolar, A.-P., (2003), S. 1.

4 Vgl. Brenner, W., Wenger, R., (2007), S. 105 f.

5 Vgl. http://www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/digitale-einkaufsnetze-406615/ vom 22.04.2010.

6 Vgl. Möhrstädt, D. G., Bogner, P., Paxian, S., (2001), S. 20.

7 Vgl. Meier, A., Stormer, H., (2005), S. 2.

8 Meier, A., Stormer, H., (2005), S. 3.

9 Vgl. Meier, A., Stormer, H., (2005), S. 2.

10 Vgl. Möhrstädt, D. G., Bogner, P., Paxian, S., (2001), S. 23.

11 Vgl. Meier, A., Stormer, H., (2005), S. 2 f.

12 Vgl. Voigt, K.-I., Landwehr, S., Zech, A., (2003), S. 5.

13 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2008

14 Vgl. Schäfer, H., Schäfer, B., (2001), S. 55 f.

15 Vgl. Wannenwetsch, H., Nicolai, S., (2004), S. 197 f.

16 Vgl. ebenda, S. 169 f.

17 Vgl. Schäfer, H., Schäfer, B., (2001), S. 82.

18 Vgl. Wannenwetsch, H., Nicolai, S., (2004), S. 169 f.

19 Vgl. Brenner, W., Wenger, R., (2007), S. 1.

20 Stoll, P., (2008), S. 24.

21 Vgl. Stoll, P., (2008), S. 4 f.

22 Vgl. Meier, A., (2009), S. 40.

23 Vgl. Schütt, M., (2006), S. 102.

24 Vgl. Wirtz, B. W., (2001), S. 301 f.

25 Vgl. Stoll, P., (2007), S. 25.

26 Vgl. Eichstädt, T., (2008), S. 28.

27 Vgl. Stoll, P., (2007), S. 25 f.

28 Stoll, P., (2007), S. 26.

29 Vgl. Müller Scholz, W. K., (2004), S. 93 f.

30 Vgl. ebenda.

31 Vgl. Stoll, P., (2007), S. 19 f.

32 Vgl. http://www.alpha-international.eu/de/e-business/e-procurement/e-ordering.html vom 14.04.2010.

33 Vgl. Stoll, P., (2007), S. 19 f.

34 Vgl. Stoll, P., (2008), S. 70.

35 Vgl. Stoll, P., (2007), S. 19 f.

36 Stoll, P., (2007), S. 21.

37 Vgl. Stoll, P., (2007), S. 17.

38 Vgl. Rupp, C., (2010), S. 17.

39 Vgl. Nomikos, M., (2003), S. 22.

40 Vgl. Koschate, J., (2003), S. 10 f.

41 Vgl. Nomikos, M., (2003), S. 22.

42 Vgl. Beyer, H.-T., (2006), S. 20.

43 Vgl. Görtz, M., Hesseler, M., (2007), S. 2-5.

44 Vgl. Lassmann, W., (2006), S. 489.

45 Vgl. Gugler, P., Kloiber, M., (2008), S. 3.

46 Vgl. Görtz, M., Hesseler, M., (2007), S. 2-5.

47 Vgl. ebenda.

48 Vgl. Lassmann, W., (2006), S. 491-494.

49 Vgl. Lassmann, W., (2006), S. 491-494.

50 Vgl. Hoßdorf, A., Weber, F., (2006/2007), S. 21.

51 Vgl. Gugler, P., Kloiber, M., (2008), S. 13.

52 Vgl. Hoßdorf, A., Weber, F., (2006/2007), S. 22.

53 Vgl. Nekolar, A.-P., (2003), S. 36.

54 Vgl. Wannenwetsch, H., Nicolai, S., (2004), S. 114.

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Optimierung des klassischen Beschaffungsprozesses durch die Anwendung von E-Procurement
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Note
2,1
Autor
Jahr
2010
Seiten
40
Katalognummer
V188195
ISBN (eBook)
9783656118350
ISBN (Buch)
9783656118596
Dateigröße
3324 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
optimierung, beschaffungsprozesses, anwendung, e-procurement
Arbeit zitieren
Kathleen Banike (Autor), 2010, Optimierung des klassischen Beschaffungsprozesses durch die Anwendung von E-Procurement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188195

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