Das τ-Modell der interkulturellen Management Entwicklung und der interkulturellen Management Praxis


Fachbuch, 2012
443 Seiten

Leseprobe

Teil 1 Das „ τ-Modell“ des integralen interkulturellen Managements

Cultural T-Man

or

The τ (TAU)-Model of Culture for Global Culture Management

ETHICS

Awareness - Knowledge - Skills - Practice

UNITY

DIVERSITY

SYNERGY

CREATIVITY

INNOVATION

PROSPERITY

INTEGRITY

1

Kulturelle Bewusstheit

The τ of Culture:

ETHICS

Awareness - Knowledge - Skills - Practice

UNITY

DIVERSITY

SYNERGY

CREATIVITY

INNOVATION

PROSPERITY

INTEGRITY

Kulturelle Bewusstheit

Kultur entsteht in der Wechselwirkung zwischen Individuen und ihrem Umfeld in der Zeit – der primären, sekundären und tertiären Sozialisierung - deren Produkt im Gedächtnis gespeichert wird und daher sowohl die Wahrnehmung der Gegenwart als auch die Erwartungen hinsichtlich der Zukunft bedingt.

Kulturdefinition

Über meine obige Kulturdefinition hinaus gibt es hunderte von Definitionen des Wortes Kultur. Zeitgenössische und inbezug auf das globale Management relevante prägnante Kulturdefinitionen sind unter anderen

1. Hofstedes Definition der Kultur als „mentale Software“ oder „kollektive mentale Programmierung, die eine Menschengruppe von einer anderen unterscheidet“ („software of the mind“ oder „collective mental programming that differentiates one group of people from another“)
2. Trompenaars und Hampden-Turners Definition der Kultur als „Problem- und Dilemmalösungsstrategien einer Gruppe von Menschen“ („the way in which a group of people solves problems and reconciles dilemmas“)
3. Halls Definition der Kultur als „Kommunikation“ (communication)

Die Entstehung des Kulturprofils

Kultur wird im Wege der primären Sozialisierung im Elternhaus, der sekundären in der Schule und der tertiären im Arbeitsleben erworben. Das Kulturprofil eines Menschen setzt sich zunächst entsprechend seiner Konditionierung im wesentlichen aus Variablen der Ebenen D6 des Individualkulturprofils (dem man weitere hinzufügen kann) und D7 des Nationalkulturprofils, sowie auch der Ebene D8 des Kommunikationsprofils, ersichtlich im integrierten transkulturellen Profiler, Seite 258, zusammen. Die diversen Kulturgruppen, allen voran die nationale, denen jemand angehört, stiften Identität, verleihen Orientierung und bedingen dessen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen. Je nach Situation kann die eine oder andere Gruppenzugehörigkeit jeweils auschlaggebender sein. Nachfolgend die dreimal 12 Optionen der drei Ebenen oder Profile, die sein allgemeines Gesamtprofil annähernd bedingen, insbesondere wenn es noch durch die Einbeziehung weiterer Ebenen des Profilers, wie z. B. der der Evolution, Profilerebene 5 und der Ethik, Profilerebene D4 ein nuanciertes und differenziertes Profiling erfährt, denn ohne ein Minimum sozial erforderlicher Entwicklung auf diesen beiden Ebenen, erreicht der Mensch nicht seine spezifisch menschliche Statur, was alles soziokulturelle Denken und sei es wissenschaftlich noch so ausgefeilt, unter Umständen hinfällig macht. Eine hohe Entwicklung in diesen Bereichen gestattet es dagegen, den gordischen Knoten der intrapsychischen, interpersonalen, intergruppen und interkulturellen Knoten zu lösen und alle kulturellen Barrieren zu überwinden. Kulturelle Werte an sich sind wertneutral, was die kulturelle Relativität begründet. Fachlich-technische interkulturelle Kompetenz allein genügt nicht, um kulturelle Probleme nachhaltig zu lösen. Allein der Fortschritt in den Bereichen der Ethik und Evolution schafft die Voraussetzung für irreversibel effektives interkulturelles Management. Und diese Ethik und Evolution ist der Operationalisierung und Anwendung bedürftig um nachhaltig wirksam zu sein. Es versteht sich, dass für ein differenzierteres Profiling im globalen Managementkontext die dafür vorgesehenen übrigen Ebenen des Transkulturellen Profilers mit Managementrelevanz bedarfsorientiert einbezogen werden sollten.

D6, 1-12

ICP The Individual culture profile: Individualization of one's mental software by these variables

1 family
2 religion
3 education
4 language
5 profession
6 class
7 gender
8 race
9 generation
10 neighbours
11 friends
12 region.

D7, 1-12

NCP National Culture Profile: Acquired through primary, secondary and tertiary socialization

1 Power distance: indicates the extent to which a society accepts the unequal distribution of power in institutions and organization
2 Uncertainty avoidance: refers to a society's discomfort with uncertainty, preferring predictability and stability
3 Individualism/collectivism: reflects the extent to which people prefer to take care of themselves and their immediate families, remaining emotionally independent from groups, organizations and other collectives.
4 Masculinity/femininity: reveals the bias towards either masculine values of assertiveness, competitiveness, and materialism, or towards feminine values of nurturing and the quality of life and relationships
5 Long-term orientation: refers to the extent to which past, present or future oriented attitudes, thought patterns, bahaviours and values are preferred' (Hofstede 5D- model, source: Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw, Transnational Management 2003)
6 Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and rule-bound classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
7 Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
8 Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
9 Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
10 Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
11 Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
12 Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

D8, 1-12

Communication styles profile

1 High context-low context: Is information in the explicit code or is it implicit in the person?
2 Controlled-free information flow: must be informed versus are already informed
3 Monochronic-polychronic: one thing at a time versus many things at a time
4 Private space-public space: privacy and territoriality versus open space, supportive of networking
5 Concise-elaborate: not talkative versus loquacious
6 Context-centered – person-centered: relevance of speaker and role relations between the parties versus relevance of speaker and the bridging of the communication gap
7 Direct-indirect: cooperativeness. say briefly and clearly what is true, relevant and needed versus indirectness and circumlocutions
8 Affective-neutral: appropriateness versus inappropriateness of expressing emotions in a professional context
9 Abstract-concrete: refers to how concrete one can be in communicating one's ideas?
10 Private-public information space: how healthy is it to give access to personal information in building business contacts?
11 Linear-circular: how linear can you be in conveying your point?
12 Intellectual-relational: the intellectual style can confront ideas but deals with relationships delicately, whereas the relational style deals with relational issues directly, and ideas more indirectly. (Based on Hall and Hall and N. Ewington, TCO London and Univ. of Cambridge).

Bewusstseinsarchitektur und Kultur

Die menschliche Bewusstseinsarchitektur kann in folgendem kulturellen Bewusstheitsmodell von Giddens veranschaulicht werden. Sie kann ihrerseits durch die Ebenen D1, D2 und D3 des transkulturellen Profilers, auf Seite 258, nach oben optimiert werden kann. Die Ebenen des Giddensschen Modells (siehe unten) sind:

1. Das diskursive Bewusstsein (analytische Kulturerkenntnis)
2. Das praktische Bewusstsein (latentes Kulturbewusstsein)
3. Das Unbewusste (verdrängtes Kulturbewusstsein)

Interkulturelle Kompetenzentwicklung erfordert, dass man die Ebenen 2 des praktischen Bewusstseins und die Ebene 3 des Unbewussten auf der Ebene D1 integriert. Diese drei Ebenen kann diverser Kulturbewusstheitsgrade kann man wiederum in die höchsten Stufen der kulturellen Bewusstheit der Ebenen D1 bis D3 des transkulturellen Profilers integrieren und sie von einer höheren Ebene her steuern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Architektur der mentalen Software

1. Persönlichkeit
2. Kultur
3. Natur

Geert Hofstede, der niederländische Pionier der interkulturellen Forschung (Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005), unterscheidet drei Ebenen der mentalen Programmierung, wie er es als ehemaliger IBM-Mitarbeiter nennt, die die Einzigartigkeit dieser kleinsten kulturellen Einheit, die der Mensch darstellt, ausmachen. Das nachfolgende Bild veranschaulicht die Hierarchie dieser Programme, die Ebenen der Einzigartigkeit der menschlichen mentalen Programmierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Ebenen der Einzigartigkeit der mentalen Programme

Quelle: Hofstede Geert und Hofstede Gert Jan, Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005

Alle Menschen, ohne kulturelle, geographische oder ethnische Einschränkung haben Teil an einer in der Ontogenese, die eine Replizierung der Phylogenese darstellt, verankerten, ererbten menschlichen Natur. Gefühle wie Liebe, Angst, usw. sind hier angesiedelt. Das ist der Sockel der Pyramide. Wie diese Gefühle zum Ausdruck gebracht werden, hängt von der Sozialisierung in der Gruppe und einmaligen Persönlichkeitsfaktoren ab. Jedes Individuum hat eine einzigartige Geschichte, Biographie und Erbanlagen. Die mentalen Programme der Spitze der Pyramide sind also ererbt und erlernt. Die Lern- und Erfahrungsprozesse in der Gruppe, der das Individuum von Geburt an angehört, stellen die kulturspezifische mentale Software bereit, die eine prägende Auswirkung auf die Ausformung der Persönlichkeit haben.

Doch die Ontogenese und die Phylogenese haben darüber hinaus noch eine universelle Bewusstseinsebene bereitgestellt, die insbesondere mit der Entwicklungsstufe der Ebene D5.6 Evolution - universelle Phase, im transkulturellen Profiler einhergeht und den Zugang zu den höheren Stufen D1 bis D3 ermöglicht.

Die Architektur der kulturellen Ebenen in verschiedenen Tiefen

1. Werte
2. Rituale
3. Helden
4. Symbole

Eine weitere Sichtweise der Kultur wird im sogenannten Zwiebeldiagramm verdeutlicht. Es wird als solches bezeichnet, weil es gleich einer Zwiebel verschiedene Schichten in unterschiedlichen Tiefen kultureller Programmierung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Das Zwiebelmodell: Kulturmanifestation in verschiedenen Tiefen

Quelle: Hofstede Geert und Hofstede G. J., Cultures and Organisations, 2005

Darüber hinaus bringt Hofstede in diesem Modell den Unterschied zwischen Gesellschaftskultur und Organisationskultur auf einen klaren Nenner.

Die äußeren Schichten des Zwiebeldiagramms bestehen aus Symbolen, Helden und Ritualen, die unter dem Begriff kulturelle „Praktiken“ zusammengefasst werden können. Während in der Unternehmenskultur der Schwerpunkt auf den Praktiken liegt, sind die Werte das Spiegelbild der nationalen oder regionalen Gesellschaftskultur. Die Grundannahmen oder Grundwerte bilden Kern und Zentrum des Modells. Diese werden in der primären Sozialisierung in der Kindheit vermittelt und sind im Alter von 10 Jahren im Unbewussten verankert. Ob etwas sauber, schön, wahr oder gut ist im Gegensatz zu den entgegengesetzten Kategorien ist über diese Zeit hinaus schwerlich umzuerziehen. Dies macht auch die Adaptation in andern als der Ausgangskultur schwierig. Die Assimilation und Integration in anderen Zielkulturen ist deshalb schwierig, weil, besonders jenseits eines bestimmten Alters, die sehr früh erworbenen Grundannahmen für nicht Gruppenmitglieder schwer erlernbar sind. Im Gegensatz zu den Praktiken, die sichtbar, leichter erlern- und veränderbar sind, sind die Grundannahmen und Werte unsichtbar, implizit und schwerer veränderbar und veränderlich.

Soweit dieses wie auch andere Modelle im Mentalbereich angesiedelt sind können sie in ein erweitertes Bewusstseinsfeld integriert werden, welches die ersteren steuerbarer macht, sowohl intra-, als auch interindividuell, wie auch interkulturell.

Die Beziehung zwischen expliziter und impliziter kultureller Bewusstseinsarchitektur

1. Werte (implizit)
2. Verhaltensweisen (explizit)

Das Eisbergmodell ist eine monumentalere, plastischere, suggestive Gestalt des Zwiebelmodells unter Einbeziehung zweier interkultureller Akteure. Die Spitze des Eisbergs entspricht der sichtbaren Manifestation von Kultur, insbesondere den Verhaltensmustern. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Eisbergmodell

Quelle: Univ. Cambridge, Persönl. Arbeitsmaterialien des Autors, 2004

Die diese bedingenden Werte, die mentale Software oder die gruppenspezifische kollektive Programmierung, die allein imstande ist, diesen Verhaltensmustern Sinn zu geben, sie zu deuten und somit Falschattributionen zu vermeiden, befindet sich unsichtbar unterhalb des Wasserspiegels. Der Großteil davon ist unbewusst oder latent bewusst, implizit und unsichtbar wie der Zwiebelkern. Jede interkulturelle Arbeit erfordert daher eine Sensibilisierung für diese Dialektik des Manifestierten und des Nichtmanifestierten der Kultur. Idealerweise ist es die Fähigkeit wie F. Scott Fitzgerald sagt, „zwei entgegengesetzte Gedanken gleichzeitig im Bewusstsein zu haben und dennoch handlungsfähig zu bleiben“. Laut ihm ist das ein Kennzeichen vorzüglicher Intelligenz. Doch eigentlich müssen mindestens vier Dinge gleichzeitig im Bewusstsein präsent sein, da ja mindestens zwei Individuen an einem kulturübergreifenden Interfacing teilnehmen, das heißt zwei Verhaltens-/Handlungsebenen mit der jeweils dazugehörigen sinngebenden mentalen Software.

2

Kulturelles Wissen

The τ of Culture:

ETHICS

Awareness - Knowledge - Skills - Practice

UNITY

DIVERSITY

SYNERGY

CREATIVITY

INNOVATION

PROSPERITY

INTEGRITY

BEWUSSTSEINSARCHITEKTUR UND INTERKULTURELLE FORSCHUNG

Kulturmodelle

1. Determinismus (achtziger Jahre)
2. Indeterminismus (neunziger Jahre…)
3. Probabilismus (drittes Jahrtausend)

Dieses bilinguale Kapitel, das eine Integration des kulturell-sprachlichen Perspektivenwechsels erfordert, wird einerseits die wesentlichen Kulturmodelle kurz darstellen, die der Interkulturalist und insbesondere der globale Manager bereits kennen sollte, den Bezug der Modelle untereinander herstellen, sowie diese interkulturelle Logik in die umfassendere Logik einer ganzheitlichen Bewusstseinsarchitektur in der bereits bekannten Gestalt des transkulturellen Profilers, auf Seite 258, einbetten, mit anderen Worten, den interkulturellen Managementansatz in einen emergenten transkulturellen integrieren. Dieser erweiterte theoretische und praktisch wirksame Bezugsrahmen ist wissenschaftlich fundiert und effektiv.

Das Ziel dieser Erörterung besteht weniger in der Darstellung, Deutung und Anwendung des Bekannten, sondern vielmehr in deren Integration in einem zukunftsorientierten leistungsfähigeren, den kulturellen Herausforderungen des dritten Jahrtausends angemessen optimierten interkulturellen Paradigmas, das hier als noetisch, transkulturell oder quantisch bezeichnet wird. Doch jeder interkulturelle Forscher, so meine ich, schuldet den Pionieren der interkulturellen Forschung den wissenschaftlichen und menschlichen Respekt, ihre Arbeit angemessen zu repräsentieren. Andere haben das Recht und sogar die Pflicht deren Werk im Lichte wissenschaftlicher Paradigmenwechsel im Sinne einer Verpflichtung der Menschheit insgesamt gegenüber fortzusetzen, denn das globale Management bezieht sich nicht nur auf die globale Wirtschaft und deren Erfordernisse, sondern auf alle Bereiche des Lebens auf der Erde, die nun allesamt eine globale Dimension haben, nicht zuletzt auch die Überlebensfrage des Menschen schlechthin. Deshalb ist nicht nur eine interkulturelle Standortbestimmung der Akteure, sondern auch eine Standortbestimmung der interkulturellen Forschung vonnöten um sie im Lichte der globalen Erfordernisse voranzutreiben.

Ich möchte aber gleich darauf hinweisen, dass die drei Generationen der interkulturellen Forschung keine fixen Kategorien, sondern dass die Übergänge fließend sind.

Geert Hofstede (1980)

Kultur wird hier als mentale Software oder als kollektive mentale Programmierung definiert, die Kulturgruppen voneinander unterscheidet. Diese Forschung ist in sofern deterministisch, als dass jeder erforschten nationale Gruppe statistisch basierte fixe landeskulturelle Werte zugeordnet werden. Doch Hofstede räumt ein, dass unser Denken und Verhalten desweitern über die determinierende nationalkulturelle Ebene hinaus von weiteren kulturellen Ebenen, vergleichbar mit dem Individualkultur Profil der Ebene D6 des transkulturellen Profilers, bestimmt wird und er fügt auch hinzu, dass es sich bei der mentalen Programmierung um eine Vorprogrammierung handle, wobei das Individuum noch eine Marge der Mit- und Ausgestaltungsfreiheit besäße. Die fixen landeskulturellen Positionen geben dem Modell dennoch eine statische Prägung; daher dessen deterministische Orientierung.

Die vier (und schließlich fünf) Kulturdimensionen Hofstedes wurden am konzisesten von den britischen Managementwissenschaftlern Hickson and Pugh definiert:

1. Machtdistanz als die Art und Weise, wie die Menschen einer Kultur Autorität managen.
2. Individualismus-Kollektivismus als die Art, in der Menschen Beziehungen managen.
3. Unsicherheitsvermeidung als die Art, in der Menschen ihr Sicherheitsbedürfnis managen.
4. Maskulinität als die Art, in der Menschen sich selbst managen.
5. Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung als die Art, in der Menschen die Zeit managen.

Nun haben wir das Aggregat-Kulturmodell Hofstedes in wenigen Zeilen resümiert. Es ist im Transkulturellen Profiler Modell auf der Ebene des Nationalkulturprofils D7, 1-5, S. 258 angesiedelt. - Diese geistig-kulturelle Landkarte sollte man von nun an immer als Wegbegleitung, bildlich gesprochen, einsichtsbereit zur Ortung verfügbar haben. - Nun harrt nur noch seine Übersetzung in die diversen Sphären des gesellschaftlichen und organisationalen Lebens anhand der dafür nachfolgend ebenso prägnant subsumierten landeskulturellen Indices.

Weiterhin hat Hofstede die Unterscheidung von Werten und Praktiken und deren Zuordnung zu National- und Organisationskulturen im Zwiebelmodell veranschaulicht, deren Grad der Reversibilität, sowie deren Erwerbszeitraum erforscht, sowie die von ihm erforschten Kulturen inbezug auf managementrelevante Charakteristika kartiert.

Hofstede’s National Culture Profiles (country culture rankings)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: G. Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind and Bartlett, Ghoshal, Birkinshaw, The Transnational, 2003

Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner (1997)

Das Kulturmodell des britisch-niederländischen interkulturellen Forscherduos, das auch als Dilemmadoktoren bezeichnet wird, weil sie eine Dilemmatheorie entwickelt haben, die für die Lösung globaler kultureller Dilemmalösung angewandt werden kann und die später noch im Lichte der Transkulturalität erörtert werden wird.

Die auf Kluckhohn und Strodtbeck zurückgehende Kulturdefinition von THT (kurz für Trompenaars und Hampden-Turner) bezieht sich auf „die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme bewältigt und Dilemmata löst.“

Das siebendimensionale Modell, siehe Transcultural Profiler, Ebene D7, 5-12, Seite 258, besteht aus folgenden Dimensionen, die ich im Wortlaut der Autoren, zusammen mit der anschließenden Landeskulturenklassifizierung inbezug auf diese sieben Parameter der Kulturanalyse, wiedergeben möchte:

1. Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and und classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
2. Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
3. Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
4. Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
5. Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
6. Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
7. Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

Trompenaars – Hampden-Turner Classification of Cultures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses Modell ist ebenso wie das vorhergehende Hofstedesche Modell ein statistisch basiertes Modell zur Unterscheidung von Kulturen, jedoch etwas weniger statisch als das vorausgehende, denn Kulturen können auf den Wertekontinua in beiden Richtungen "entlangtanzen". Während dieselbe Nationalkultur in einem Bereich eine Position auf einem und demselben Kontinuum einnehmen kann, kann sie in einem anderen Bereich eine andere einnehmen. Während man in beiden Modellen von der Annahme ausgeht, dass eine mentale Programmierung vorhanden ist, ist sie im statischeren Hofstedeschen irreversibler, im letzteren THTs ist sie dagegen reversibler und veränderlicher. Daher kann man von einer Progression von einer eher deterministischen zu einer emergenten indeterministischeren Kulturkonzeption sprechen und das fünfdimensionale Kulturmodell Hofstedes dem Determinismus, das siebendimensionale Kulturmodell Trompenaars und Hampden-Turners hingegen dem Übergang vom Determinismus zum Indeterminismus zuordnen. Der Indeterminismus im eigentlichen Sinne zeichnet sich erst in der nächsten Kulturauffassung ab.

Zusammen vollenden die beiden Modelle die Ebene D7, 1-12 des transkulturellen Profilers, Seite 258 und verkörpern das aus 12 maßgeblichen Parametern für die Differenzierung von Kulturen und die Kulturanalyse bestehende Nationalkulturprofil in Ergänzung des gleichermaßen aus 12 Parametern bestehende Individualkulturprofils der Transkulturellen Profilerebene D6, 1-12. Beide zusammen ermöglichen ein differenzierteres kulturelles Profiling, das durch die Einbettung in die Gesamtarchitektur des Bewusstseins des globalen Managers im globalen Managementkontext vermittels der Integrations- und Steuerungsfunktion der Ebenen D1 bis D5, insbesondere der transkulturellen/noetischen Ebene vorteilhaft kontextualisiert werden kann.

Die virtuose Beherrschung des gesamten Wertekontinuums, bzw. des Wertekontinua Clusters, und dessen Integration ist die Voraussetzung für die Generierung von interkulturellen Synergien und unterstreicht desweiteren, dass Werte keine statische, fixe und unveränderliche Positionen verkörpern, sondern vielmehr Prozesse im Bereich der Mediation von Unterschieden sind.

Unter dem Begriff Dilemma Doktoren ist das britisch-niederländische Kulturgelehrten-Gespann bekannt für die Dilemma Theorie. Nachfolgend möchte ich zeigen, wie auch in diesem Bereich das interkulturelle Paradigma durch das emergente transkulturelle nutzbringend im Hinblick auf umfassende und nachhaltige „360° Synergien“ durch Einbeziehung und Operationalisierung (Ebene D3) der im Transkulturellen Management Modell oder Profiler enthaltenen und die kulturelle Dialektik des Mentalbereichs transzendierenden umfassenderen Logik der diesen Bereich transzendierenden Bewusstseinsdimensionen D1 und D2 mit ihrem strukturell-funktionell integrativen und optimierenden Charakter, erweitert werden kann.

Das von mir zur Veranschaulichung dieser Progression von einem 90° Synergiemodell hin zu einer 360° Synergie entwickelte Modell, das dem ganzheitlichen Menschen mit seinen in der Phylogenese angelegten Potentialen gerecht wird, inklusive Legende befindet in Kap. 7.2.

E.T. Hall und Mildred Reed Hall (1990)

E. T. Hall definiert Kultur als Kommunikation. Sein vierdimensionales Modell besteht aus folgenden Dimensionen, die ich in einem ersten Schritt, wie gewöhnlich tabellarisch erfassen und dann in einem nächsten Schritt modellartig korrelieren möchte. Darauf folgen drei weitere praxisrelevante Modelle, nämlich das High-Low Kontext Kontinuum, dann eine Klassifizierung der Kommunikationsmedien nach dem Kriterium ihrer Zugehörigkeit zum kontextarmen oder kontextreichen Kommunikationsstil und schließlich Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung. Die Dimensionen dieses Modells sind im Transkulturellen Management Modell oder Profiler auf der Ebene D 8, 1-4, Kommunikationsprofil angesiedelt.

1. Kommunikationsstil: kontextarm vs. kontextreich; alternativ text- vs. kontextfokussiert
2. Zeitauffassung: monochron vs. polychron
3. Raumauffassung: offen vs. geschlossen
4. Informationsfluss: freier Fluss vs. kontrollierter

E.T. Hall’s 4-D Model

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Space conception: LC: stronger sense of territoriality/personal space; HC: weaker sense of territoriality/more flexible personal space conception

(Open office system, officeless open system or “open system” (Japan) vs. Individual system in US/France)

Basierend auf N. Ewington, TCO and Univ. of Cambridge 2004

Das High Context – Low Context Continuum

HIGH CONTEXT CULTURES
Japan

Arab cultures

Latin America

Italy

England

France

North America

Scandinavia

Germany

Swiss Germany

LOW CONTEXT CULTURES

Kommunikationsmedien Klassifizierung von low = 1 bis high = 8

1. SMS Explizite Information im Wort 2. Email

3. Fax

4. Groupware

5. TAM (Anrufbeantworter)

6. Telefon

7. DVD

8. persönliche Begegnung Implizite Information in der Person

Q uelle: Hodgetts and Luthan, International Management; N. Ewington, WorldWork Ltd. London.

Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: E.T. Hall „How Cultures Collide“, Psychology Today, Juli 1976, S. 67-74)

Das Kommunikationsprofil ergänzt die kulturellen Profile des Individualkulturellen und des Nationalkulturellen Profils. In der Bewusstseinsarchitektur des global Agierenden befinden sich alle drei im Bereich des dialektischen Mentalbereichs, was schon an ihrer binären, zweipoligen Gestalt erkenntlich ist. Allein der nichtdualistische Bewusstseinsbereich der Ebenen D1 Cosmics (Kosmik), D2 Noetics (Noetik/Transkulturalität) und D3 Operationalization (Operationalisierung) können die Dialektik der Wertekontinua, sowie die Dualität des Mentalbereichs insgesamt, dem diese drei zuzuordnen sind, nachhaltig integrieren und managen. Auf dem Kontinuum der interkulturellen Paradigmenprogression dürfte es wohl der deterministisch/indeterministischen Stufe angehören, da einerseits intrakulturelle Unterschiede einräumt werden und da Kommunikationsstile durch Übung und Lernen leichter veränderlich sind als Werte.

Mary Yoko Brannen und Jane E. Salk (2000)

Brannen und Salks Modell der ausgehandelten Kultur

In der Synopsis moderner interkultureller Forschung ist dieser Ansatz der auf den deterministischen folgende indeterministische. Dieser Ansatz betrachtet die Werte der interkulturellen Aggregatmodelle lediglich als konzeptuelle Anker, geht aber im übrigen davon aus, dass die Entstehung neuer Kulturen - wie anlässlich eines interkulturellen Jointventure - aufgrund dieser Daten nicht prognostizierbar ist und dass die Entstehung einer neuen Kultur in komplexen organisationalen Umgebungen ein Gegenstand der Verhandlung sei. Brannen und Salk führen in ihrer deutsch-japanischen Jointventure Studie von 2000 folgende Methoden zur Herbeiführung einer neuen Organisationskultur an:

4 Methoden zur Erzielung interkultureller Verhandlungsergebnisse:

1. Kompromiss einer Gruppe
2. Begegnung in der Mitte
3. Eine Innovation für beide Gruppen
4. Arbeitsteilung um die Erfordernis weiterer Verhandlungen zu minimisieren

Stereotypen versus Prototypen

Sie spezifizieren das tendenziell deterministischere stereotype Kulturverständnis, demzufolge die Mitglieder einer Kulturgruppe die kulturellen Wertepräferenzen im Bereich der Annahmen, Einstellungen und Verhaltensweisen gleichermaßen zum Ausdruck bringen durch das Konzept der kulturellen Prototypen, das besagt, dass die Wertepräferenzen innerhalb einer Kulturgruppe nicht gleichförmig, sondern vielmehr eine Verteilung um einen statistischen Mittelwert sind. Das führt zu einer Dreiteilung der kulturellen Stereotypen je nach Grad und Ausprägung der kulturellen Tendenzen innerhalb einer Kulturgruppe und gestattet eine differenziertere Unterteilung in

1. Kulturell Normale (durchschnittliche Manifestierung der gruppenkulturellen Tendenzen)
2. Kulturell Hypernormale (überdurchschnittliche Manifestierung…)
3. Kulturell Marginale (unterdurchschnittliche Äußerung derselben)

Hiermit kann man z.B. die Ausprägung der kulturkontingenten Managementstil- Präferenzen der leitenden Spitzenführungskräfte (Direktoren) der beiden am Jointventure beteiligten Kulturen vergleichend und tabellarisch erfassen.

[...]

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Details

Titel
Das τ-Modell der interkulturellen Management Entwicklung und der interkulturellen Management Praxis
Veranstaltung
interkulturelles Management
Autor
Jahr
2012
Seiten
443
Katalognummer
V188206
ISBN (eBook)
9783656120681
ISBN (Buch)
9783656565901
Dateigröße
4062 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
englischsprachige Komponenten
Schlagworte
transkulturelles Management, Diversitätsmanagement, Bildung-Training-Consulting-Forschung-Beratung, internationales Personalmanagement
Arbeit zitieren
D.E.A./UNIV. PARIS I Gebhard Deissler (Autor), 2012, Das τ-Modell der interkulturellen Management Entwicklung und der interkulturellen Management Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188206

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