Unterstützung der Marktdiffusion nachhaltiger Produkte

Dargestellt am Beispiel des Contracting bei biologisch abbaubaren Schmier- und Verfahrensstoffen


Diplomarbeit, 2007
84 Seiten, Note: 2,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Themenstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Theoretischer Bezugsrahmen

2 Begriffsbestimmungen, Definitionen und Erläuterungen
2.1 Produktbegleitende Dienstleistungen
2.2 Geschäftsmodelle
2.3 Contracting

3 Contractingmodelle
3.1 Betriebsführungs-Contracting nach DIN
3.2 Finanzierungs-Contracting nach DIN
3.3 Energieliefer-Contracting nach DIN
3.4 Einspar-Contracting nach DIN
3.5 Performance Contracting in den Wirtschaftswissenschaften
3.6 Modellauswahl

Praktischer Bezugsrahmen

4 Analyse der Übertragbarkeit des Contractingmodells auf den Markt der biologisch abbaubaren Schmier- und Verfahrensstoffe
4.1 Im Hinblick auf die Technik
4.2 Im Hinblick auf die Finanzierung
4.3 Im Hinblick auf weitere bekannte Marktbarrieren

5 Vorschlag für ein Contractingmodell bei biologisch abbaubaren Schmier- und Verfahrensstoffen
5.1 Modellbeschreibung
5.2 Inhalt und Ausgestaltung

6 Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick: Ansätze zur Übertragbarkeit auf weitere nachhaltige Produktgruppen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiele für produktbegleitende Dienstleistungen

Abbildung 2: Arten industrieller Dienstleistungen im Transaktionsprozess

Abbildung 3: Verständnis von Geschäftsmodellen 10f

Abbildung 4: Dimensionen eines Geschäftsmodells

Abbildung 5: Bestandteile eines Geschäftsmodells

Abbildung 6: Überblick über Begriffe im Contracting

Abbildung 7: Contractingvarianten nach DIN und synonyme Begriffe

Abbildung 8: Verteilung der geschlossenen Contractingverträge im Jahr 2003

Abbildung 9: Betriebsführungscontracting

Abbildung 10: Vergleich der Betriebsführung in Eigenregie zum Betriebsanlagen-Contracting

Abbildung 11: Energieliefer-Contracting

Abbildung 12: Beispiel eines Modells des Einspar-Contracting

Abbildung 13: Laufzeitmodell beim Einspar-Contracting

Abbildung 14: DIN-relevante Contracting-Arten im Überblick

Abbildung 15: Darstellung des Performance Contracting

Abbildung 16: Das Datenmanagement ist in einem Teleservicesystem von zentraler Bedeutung

Abbildung 17: Vergleich Betriebskosten Mineralöl und Bioöl bei jeweils 3000 Betriebsstunden (Bh)

Abbildung 18: Kernkomponenten des Perfomance Contracting für biologisch abbaubare Schmier- und Verfahrensstoffe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Themenstellung

Im Rahmen der Verfolgung einer Konsistenzstrategie1 auf nationaler2 wie europäischer3 Ebene als Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung4 nehmen Produkte auf Basis nachwachsender Rohstoffe5 eine immer bedeutendere Rolle ein6. Während die energetische Nutzung z. B. von Biomasse die „Öko-Nische“ verlassen hat, ist festzustellen, dass eine - über Nischen hinausgehende Diffusion in den Massenmarkt - insbesondere von Produkten, die der stofflichen Nutzung nachwachsender Rohstoffe zuzuordnen sind noch nicht stattgefunden hat.

Obwohl gesellschaftspolitisch wünschenswert, wird sich eine Diffusion nachhaltiger Produkte vor einem einzel- und betriebswirtschaftlichen Hintergrund nur einstellen, wenn Produzenten und Anwender einen Wettbewerbsvorteil erzielen können. In vielen Fällen steht allerdings eine zu starke produktorientierte Sicht - zumeist fokussiert auf den reinen Produktpreis - im Vordergrund, so dass Wettbewerbspotenziale nicht erkannt werden können.7 Dabei werden gerade einer vermehrten Dienstleistungsorientierung und dem Verkauf von Nutzen und weniger einer starren Produktorientierung mit gleichzeitigem Produkteigentum große Potenziale im Hinblick auf eine zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zugesprochen8.

Eine verstärkte Dienstleistungsorientierung im Themenspektrum nachhaltiger oder ökologischerer Lösungen stellt das Geschäftsmodell des Contracting dar. Gerade im Energiesektor liegen hier bereits umfangreiche Erfahrungen vor, die im Sinne von Effizienzsteigerungen, Kosteneinsparungen und Umweltgesichtspunkten als Beispiele guter Praxis dienen können9. Die Frage hierbei ist, inwiefern es möglich ist, dienstleistungsorientierte Konzepte wie das Contracting auf weitere nachhaltige Produktgruppen denen großes Marktpotenzial bescheinigt wird zu übertragen, um auch hier eine Diffusion zu unterstützen. Dieser Frage wird in der vorliegenden Arbeit am Beispiel von biologisch abbaubaren Schmier- und Verfahrensstoffen nachgegangen.

Diese Produktgruppe ist deshalb ausgewählt worden, weil ihr Marktanteil - entgegen vielversprechender Prognosen und auch staatlicher Unterstützung - auf einem relativ niedrigen Niveau stagniert.10 Trotz beachtlicher technischer Leistungsfähigkeit, des in umweltsensiblen vorgeschriebenen Einsatzes und guter Beurteilung durch langjährige Nutzer scheint vordergründig der weitaus höhere Produktpreis pro Mengeneinheit gegenüber mineralölbasierten Produkten eine verstärkte Marktdiffusion zu verhindern. In der vorliegenden Untersuchung soll gezeigt werden, dass es mit Hilfe einer deutlich verstärkten Dienstleistungsorientierung (dargestellt am Beispiel des Contracting) gelingen kann, den Marktanteil biologisch abbaubarer Schmier- und Verfahrensstoffe messbar zu erhöhen.

In dieser Arbeit werden, häufig durch unterschiedliche Akzentuierungen in den jeweiligen Quellen, unterschiedliche Begriffe für biologisch abbaubare Schmier- und Verfahrensstoffe gebraucht.11 Diese begrifflichen Unschärfen innerhalb des Themenfeldes werden in dieser Arbeit nicht weiter thematisiert und sind für die hier zu bearbeitende thematische Orientierung von geringer Relevanz. Wenn in dieser Arbeit von den o. g. Begriffen die Rede ist, bedeutet das:

1. die Produkte bestehen aus einem Anteil nachwachsender Rohstoffe, der mindestens 50% beträgt,
2. ihre biologische Abbaubarkeit gemäß nationaler und internationaler anerkannter Testverfahren ist nachgewiesen.12.

Außerdem soll an dieser Stelle explizit darauf hingewiesen werden, dass der Fokus in dieser Untersuchung im Rahmen der Betrachtung biologisch abbaubaren Schmier- und Verfahrensstoffen einerseits bei den Hydraulikflüssigkeiten liegt13, andererseits hier ausschließlich High-Tech Produkte gemeint sind14, ohne das diese Fokussierung jeweils wieder genannt wird.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zu analysieren, wie Contracting die Marktdiffusion biologisch abbaubarer Schmier- und Verfahrensstoffe positiv unterstützen kann.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird dargestellt:

ƒ- welche Contractingmodelle in der Theorie beschrieben werden und in der Praxis realisiert wurden,
ƒ- durch welche Marktbedingungen die bisherige Diffusion biologisch abbaubarer Schmier- und Verfahrensstoffe (Schwerpunkt Hydraulikflüssigkeiten) gekennzeichnet ist,
ƒ- welche Teilbereiche des Contracting die Marktdiffusion biologisch abbaubarer Schmier- und Verfahrensstoffe positiv beeinflussen können,
ƒ- wie ein Contractingmodell für biologisch abbaubare Schmier- und Verfahrensstoffe aussehen kann.

Um verwertbare Aussagen treffen zu können, werden:

ƒ- Literatur- und Datenbankrecherchen durchgeführt,
ƒ- Studien zur Marktsituation und Umfeldentwicklungen biologisch abbaubarer Schmier- und Verfahrensstoffe ausgewertet,
ƒ- dokumentierte Ergebnisse von Fachveranstaltungen analysiert,
ƒ- bestehende Anwendungsfälle von Contracting gesichtet und bearbeitet.

Nach Kapitel 1, das dazu dient, den Leser an die Thematik der Arbeit heranzuführen, die Ziele, die mit der Arbeit verfolgt werden und den Aufbau zu verdeutlichen, werden in den Kapiteln 2 und 3 wesentliche theoretische Grundlagen bearbeitet. Zum einen werden in Kapitel 2 verschiedene häufig im Themenzusammenhang genannte Begriffe erläutert und voneinander abgegrenzt. Zum anderen werden in Kapitel 3 vier genormte Contractingmodelle sowie ein wirtschaftswissenschaftliches Contractingmodell beschrieben und es wird eine Modellauswahl für die Analyse der Übertragbarkeit auf den praktischen Untersuchungsbereich begründet. Der praktische Bezugsrahmen beginnt dann mit Kapitel 4, welches sich mit den relevanten Merkmalen und Kennzeichen der Branche der biologisch abbaubaren Schmierstoffe beschäftigt. Die Übertragbarkeit bzw. Nutzung contractingspezifischer Elemen]te für eine verstärkte Diffusion biologisch abbaubarer Schmier- und Verfahrensstoffe wird diskutiert und bewertet . In Kapitel 5 wird ein Contractingmodell für die verstärkte Marktdiffusion von biologisch abbaubaren Schmier- und Verfahrensstoffen dem Leser präsentiert. Abschließend wird in Kapitel 6, nach der Zusammenfassung, der Versuch unternommen, einen Ausblick auf eine mögliche modellhafte Übertragbarkeit auf andere umweltfreundliche bzw. nachhaltige Produktgruppen zu formulieren.

2 Begriffsbestimmungen, Definitionen und Erläuterungen

2.1 Produktbegleitende Dienstleistungen

Produktbegleitende Dienstleistungen15, auch als industrielle Dienstleistungen16, ergänzende Dienstleistungen17 oder industrienahe Dienstleistungen18 bezeichnet, lassen sich den sog. investiven Dienstleistungen zuordnen19 und sind insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass sie das herkömmliche produktorientierte Angebot von Produzenten oder Sachgutherstellern um die Dienstleistungskomponente erweitern (sollen). Produktbegleitende Dienstleistungen stellen immaterielle Leistungen dar, die ein Industriegüterhersteller zur Absatzförderung seiner Güter zusätzlich anbietet. Sie sind damit direkt mit der Hauptleistung verknüpft und i.d.R. integraler Bestandteil eines Angebotes.20 Produktbegleitende Dienstleistungen wurden und werden schon immer von vielen Unternehmen (mit)angeboten, treten aber aufgrund sich ändernder Rahmenbedingungen und sich somit verändernder Märkte und Kundenanforderungen in vielen Branchen, verstärkt in den Fokus der Betrachtung.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beispiele für produktbegleitende Dienstleistungen.22

Einige Autoren unterteilen die produktbegleitenden Dienstleistungen weiterhin noch in die sog. Pre-Sales-Leistungen und die After-Sales-Leistungen. Wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist hier der Durchführungszeitpunkt der Dienstleistungserbringung. Durchgeführte Dienstleistungen vor dem Kauf oder der Auftragserteilung für den Kauf eines Sachgutes, z. B. die Planung einer Anlage oder Beratungsdienstleistungen im Vorfeld eines Anlagenverkaufs, werden als Pre-Sales- Leistungen bezeichnet, Leistungen, die nach dem eigentlichen Produktverkauf erfolgen (z. B. Wartung, Revision, Schulungen von Mitarbeitern), werden den After-Sales- Dienstleistungen zugeordnet.23

Die folgende Darstellung ordnet die industriellen Dienstleistungen konkreter drei Phasen der Leistungserbringung zu:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Arten industrieller Dienstleistungen im Transaktionsprozess.24

Für Indus [illustration not visible in this excerpt] pielen hierbei die produktbegleitenden Dienstleistungen.26 Definierte sich die Kernkompetenz bisher über Technologie und Qualität der hergestellten Produkte, so bedeutet eine höhere Gewichtung produktbegleitend zu erbringender Dienstleistungen eine strategische Umorientierung hin zu einem Selbstverständnis als kompletter Problemlöser für den Kunden.27 Diese Erkenntnis ist bereits einige Jahre alt28, hat aber kaum etwas von seiner Aktualität verloren.29 Die Gründe für eine verstärkte Dienstleistungsorientierung von insbesondere produzierenden Unternehmen bzw. die Empfehlung für produzierende Unternehmen zusätzlich zum Kerngeschäft verstärkt Dienstleistungen auszubauen30 sind vielfältig. Lay und Erceq 31 unterteilen diesbezüglich Motive in solche, die Marktveränderungen geschuldet sind32, und solche, die auch ohne Veränderungsdruck als Chance der Industrie zur Ausweitung des Geschäftes aufgegriffen werden sollten33.

Gründe, die auf Marktveränderungen basieren:34.

- zunehmende Komplexität der Produkte, die in vielen Fällen zwangsläufig einen zusätzlichen Dienstleistungsanteil erfordern;
- verändertes Dienstleistungsbewusstsein der Kunden häufig in Kombination mit veränderten Formen der Arbeitsteilung innerhalb einer Wertschöpfungskette;
- verkürzte Produktlebenszyklen erfordern die Erschließung von Umsatzpotenzialen „neben“ dem eigentlichen Sachgut;
- zunehmender Wettbewerbsdruck im Kerngeschäft mit abnehmenden Gewinnmargen.

Gründe, die als Chance der Industrie bzw. strategische Option betrachtet werden:35

- verstärkte Kundenbindung;
- durch verstärkten Einsatz des Faktors „Mensch“ wird die Imitationsgefahr, die von Konkurrenten ausgeht, verringert;
- in gesättigten Geschäftsfeldern ergeben sich neue Ertragsfelder, die negative Preisentwicklungen beim Kernprodukt tendenziell kompensieren können;
- durch verstärkten Kontakt mit den Kunden und den verbesserten Einblick in deren Geschäftsabläufe können Bedarfe schneller identifiziert werden.

Gerade die verstärkte Dienstleistungsorientierung von Industriefirmen birgt jedoch auch einige Risiken, die von den Unternehmen erkannt und in jedem Fall vermieden werden sollten. Folgende Risiken können benannt werden:36

- Für viele Kunden gelten produktbegleitende Dienstleistungen als „Add Ons“, für die nicht selbstverständlich eine monetäre Gegenleistung erbracht wird. Diese Einstellung wirkt sich auf das Zahlungsverhalten aus.
- Bei Schritten in Richtung Betreibermodell oder (Mit)produktion beim Kunden37 stoßen Sachguthersteller an Risiken, mit denen sie bisher kaum in Kontakt waren.
- Eine Entwicklung auf der Transformationslinie vom Produzenten zum produzierenden Dienstleister38 ist eine Unternehmensstrategie und bedarf insbesondere des Engagements und des Könnens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Engagement und das Können kann aber nicht bei allen Beschäftigten als ausreichend vorhanden unterstellt werden, besonders dann nicht, wenn die Unternehmenskultur stark oder ausschließlich auf das Sachgut fixiert war.
- In vielen produzierenden Unternehmen findet kein ausreichender Abgleich zwischen den Kosten und dem Nutzen produktbegleitender Dienstleistungen statt bzw. die neuen oder veränderten Strukturen sind im Hinblick auf die Kosten nicht transparent genug.39

Generell besteht die wesentliche Schwierigkeit für die Unternehmen darin, die für richtig und wichtig erachtete Dienstleistungsorientierung den Anforderungen der Kunden und den betriebsinternen Erwartungen entsprechend zu gestalten und zu professionalisieren.40 Die Dienstleistungsorientierung des Informationssystems sowie des Organisationssystems als „harte Faktoren“ und die Dienstleistungsorientierung der Unternehmenskultur sowie des Personalführungssystems als „weiche Faktoren“ in einem Unternehmen sind Bestandteile, die den Erfolg oder Misserfolg einer Dienstleistungsstrategie wesentlich mitbestimmen.41

Wichtig bei der Betrachtung von produktbegleitenden Dienstleistungen ist ferner, dass, obwohl sich die Verhältnisse von Produktverkauf und produktbegleitenden Dienstleistungen bei den Herstellern und Anbietern wesentlich ändern können, die Sachleistung bzw. das Sachgut oder Produkt weiterhin im Mittelpunkt der Aktivitäten und des Selbstverständnisses des Unternehmens steht. Produzierende Unternehmen, die auf Basis dieses Selbstverständnisses ihre produktbegleitenden Dienstleistungen ausbauen, werden als dienstleistende Produzenten bezeichnet.42 Gebauer spricht hier von einem Weg, der die Unternehmen befähigen soll, von einer „Dienstleistungswüste“ in einen „Dienstleistungsgarten“ zu gelangen.43

2.2 Geschäftsmodelle

Das Spektrum der Beschreibungen und Definitionen zum betriebswirtschaftlichen Begriff des „Geschäftsmodells“ erweisst sich bei der Durchsicht der einschlägigen Literatur und der Analyse der verschiedenen Veröffentlichungen zum Thema als sehr heterogen. Einigkeit besteht in der „Scientific Community“ darüber, dass der Ursprung der Begrifflichkeit in den Bereichen der betriebswirtschaftlichen Modelltheorie44 sowie der Informationstheorie45 zu finden ist. Weitaus schwieriger erscheint es, die verschiedenen Ansätze, Betrachtungsweisen und Aussagen zu einer einheitlichen Definition zusammenzuführen. Obwohl die Beschäftigung mit „Geschäftsmodellen“ sehr aktuell ist, und der Begriff bildlich gesprochen in aller Munde ist, ist im Schrifttum der Bereiche des Marketing, der Organisationstheorie wie auch des strategischen Managements keine Verständigung auf eine einheitliche Definition des Begriffes zu finden.46 Ferner hilft das unterschiedliche Verständnis, was ein Geschäftsmodell ist und aus welchen Bestandteilen es existiert, besonders bei der Suche nach Ursachen von unternehmerischen Misserfolgen kaum weiter.47 Scheer/Deelmann/Loos sehen in der undifferenzierten Verwendung, aber gleichzeitig stärkeren Verbreitung des Begriffes einen Indikator für die Relevanz von Geschäftsmodellen.48

Die folgende Abbildung gibt einen kurzen Überblick über Definitionen zum Begriff des Geschäftsmodells:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Verständnis von Geschäftsmodellen49

Die zunehmende Verbreitung des Geschäftsmodellbegriffes ist eng an die Entwicklungen des E-Commerce50 (hier häufig synonym mit dem englischen Begriff des Business Model gebraucht) und die Analyse von Firmenmisserfolgen in der sog. New Economy gekoppelt.51 Allerdings ist durch die zunehmende Verbreitung die Unübersichtlichkeit der definitorischen Ansätze nicht geringer geworden. „The literature about Internet electronic commerce is not consistent in the usage of the term ´business model`, and, moreover, often authors do not even give a definition of the term.” 52 Gerade im Hinblick auf die Nutzung von Geschäftsmodellen im E-Commerce und verwandten Bereichen ist festzustellen, dass sich die Intentionen hinter der Begriffsverwendung deutlich verschoben haben und es nicht mehr primär um eine Prozess- und Datenmodellierung geht, die versucht die Wirklichkeit von Unternehmen abzubilden, um die Aufgabenerledigung zu optimieren53 oder die Darstellung von Informationsflüssen in Unternehmen, die im Vordergrund steht, sondern das Geschäftsmodelle nun zur Abbildung von Zielgruppen oder Erlösmodellen eingesetzt werden, häufig mit der expliziten Darstellung der besonderen Möglichkeiten des Interneteinsatzes.54 Besonders häufig wird der Begriff dann strapaziert, wenn Unternehmensgründer versuchen, Fremd- oder Eigenkapitalgeber von der Erfolgsträchtigkeit und/oder Überlebensfähigkeit ihrer Geschäftsidee zu überzeugen, und eine Finanzierung für ihr „Geschäftsmodell“ zu erhalten.55

Neben der Diskussion um Geschäftsmodelle im Rahmen von Internet, E-Commerce und virtuellen Unternehmen bzw. Lieferbeziehungen wird der Begriff aktuell häufig in Verbindung mit den sog. „Hybriden Produkten“ verwendet. Hybride Produkte stellen eine auf die Lösung eines Kundenproblems ausgerichtete, untrennbare Kombination aus Dienstleistungen und Sachleistungen dar56, die durch folgende Besonderheiten gekennzeichnet sind:57

- Die bisherige Betrachtung, nach der die Sachleistung im Zentrum der Betrachtung steht und die Dienstleistung lediglich eine unterstützende Funktion hat, wird aufgehoben.
- Hybride Produkte sind durch eine gleichberechtigte Kombination aus Dienstleistung und Sachgut gekennzeichnet.
- Die Dienstleistung ist integrativer Bestandteil des Gesamtangebotes und wird nicht mehr als „Add On“ oder Beiwerk betrachtet.
- Basis der Konfiguration von Sachgut und Dienstleistung ist:
- die Frage nach dem vorliegenden Kundenproblem und
- die Frage nach der Kombination der Elemente von Sachgut und Dienstleistung, die zur Lösung des Kundenproblems führt.

Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat diese Entwicklung aufgegriffen und weist im Jahre 2005 auf folgende Diskrepanz hin: Gemessen an der wachsenden Bedeutung der unternehmensbezogenen - und hier besonders der hybriden - Dienstleistungen für Wirtschaftswachstum und Beschäftigung ist das systematisierte Wissen über die komplexe Form der Leistungserstellung und das Wissen über die Zusammenhänge zwischen industrieller Produktion, - und damit über Instrumente zur Gestaltung dieser Prozesse, gering.58 Ferner wird in selbiger Veröffentlichung die Forderung nach neuen Geschäftsmodellen für integrierte produktionsnahe Dienstleistungen erhoben.59

Im Gegensatz zu der definitorisch eher uneinheitlich sich darstellenden Gemengelage im Hinblick auf den Geschäftsmodellbegriff besteht in der aktuellen Diskussion wenig Zweifel daran, dass Geschäftsmodellen60 in den nächsten Jahren insbesondere im Bereich des Maschinenbaus61 eine wesentliche Rolle zur Nutzung der bestehenden Wachstumspotenziale zukommen.62

Die Maschinenbau-Studie 2010 zeigt, dass operative Verbesserungen allein meist nicht genügen. Neue Geschäftsmodelle sind notwendig, um eine ausreichend hohe Ertragsrate zu erzielen.63

Häufig wird nicht explizit der Geschäftsmodellbegriff angewendet um auf den Neuerungsbedarf hinzuweisen oder Vorschläge zur Veränderung zu unterbreiten. Die Intentionen der Autoren zielen aber indirekt auf eine inhaltliche Auseinandersetzung mit neuen Geschäftsmodellen oder Teilbereichen hieraus ab. Durch ein besseres Zusammenspiel von Service und Vertrieb lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit im Maschinenbau steigern.64

Im Rahmen dieser Arbeit ist für die Betrachtung von Geschäftsmodellen wichtig, dass unterschiedliche Betrachtungsweisen bzw. Definitionsansätze zum Tragen kommen. Auf der einen Seite werden bestehende, praxiserprobte Contractingmodelle, die mittlerweile eine Marktdurchdringung65 und/oder Normierung66 in einigen Bereichen gefunden haben, hinsichtlich der Übertragbarkeit auf die Anwendung im Bereich der umweltschonenden Schmier- und Verfahrensstoffe hin analysiert. Auf der anderen Seite wird versucht, ein bestehendes theoretisches Contractingmodell auf denselben Anwendungsbereich hin zu konkretisieren.

Bei der erstgenannten Variante besteht der Anspruch an das Geschäftsmodell in einer möglichst vereinfachten Darstellung der relevanten Konstellationen in Anlehnung an die Definition von Rentmeister und Klein:

„Ein Geschäftsmodell ist ein Modell auf hoher Abstraktionsstufe, das wesentliche, relevante Aspekte des Geschäfts in aggregierter, überschaubarer Form abbildet, um daran Ideen und Konzepte für Geschäfte zu finden, überprüfen und/oder bewerten zu können.“67

In der vorliegenden Arbeit werden veröffentlichte Abbildungen und Schaubilder mit den entsprechenden Erklärungen und Beschreibungen zu den einzelnen Contractingmodellen nach DIN zur Erklärung verwendet.

Das Geschäftsmodell Performance Contracting ist durch folgende Komponenten gekennzeichnet68 :

- Kundennutzen,
- Architektur der Wertschöpfung
- Ertragsmodell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Dimensionen eines Geschäftsmodells69

Der Teil des Geschäftsmodells, der sich mit dem Kundennutzen beschäftigt, ist oft mit dem Begriff der Value Proposition belegt. In diesem Bereich geht es um die Frage, wie - ausgehend vom Bedürfnis des Kunden70 - diesem besonders entsprochen werden kann. Die Value Proposition gibt Antworten auf die Frage: „ Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen?“71

Die Architektur der Wertschöpfung bildet die verschiedenen Stufen der Wertschöpfung ab72 und stellt die Arbeitsteilung der an dem Geschäft beteiligten Partner dar.73 Dieser Teil des Geschäftsmodells gibt Antwort auf die Frage: „Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt?“74

Darüber hinaus beschreibt das Erlösmodell, auf welche Art und Weise der erzeugte Nutzen in Erlöse umgesetzt werden soll75, d. h. welche Einkünfte und Erlöse das Unternehmen aus welchen Quellen erzielt oder erzielen möchte. Durch das Erlös- oder auch Ertragsmodell ist die Frage zu beantworten: „Wodurch wird Geld verdient?“76

Die folgende Darstellung fasst die wesentlichen Bestandteile und Inhalte des soeben

beschriebenen Geschäftsmodells zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Bestandteile eines Geschäftsmodells77

Eine Geschäftsmodellinnovation liegt nach Kleikamp dann vor, wenn zwei der drei Komponenten (Kundennutzen, Architektur der Wertschöpfung oder Ertrags- bzw. Erlösmodell) neu gestaltet werden.78

2.3 Contracting

- Wann der Begriff des Contracting seine Verbreitung gefunden hat und welche primäre inhaltliche Ausrichtung mit dem Begriff gekoppelt ist, ist innerhalb der deutschen „Community“ nicht einheitlich dargestellt. Während Göllinger im Jahr 2000 noch ausführt, dass Contracting schon Anfang der 1980er Jahre (zumindest in den USA) praktiziert wurde79, Freiling darstellt, dass sich zumindest der Begriff des Performance Contracting in den USA schon länger in der Diskussion (Management im Gesundheitssektor) befindet80, gehen andere Autoren von einem Aufkommen in den späteren 1990er Jahren aus. In den neunziger Jahren hat Contracting Karriere gemacht - allerdings wohl mehr als Begriff als die Sache, die er bezeichnet.81 Einige Quellen stellen einen direkten Bezug zum Beginn der Industrialisierung her, indem sie ein Angebot von James Watt an seine potenziellen Abnehmer von Dampfmaschinen als Start bzw. Ausgangsidee für Contracting definieren.82 „Wir werden Ihnen kostenlos eine Dampfmaschine überlassen. Wir werden diese installieren und für fünf Jahre den Kundendienst übernehmen. Wir garantieren Ihnen, dass die Kohle für die Maschine weniger kostet, als Sie gegenwärtig an Futter (Energie) für die Pferde aufwenden müssen, die die gleiche Arbeit tun und alles, was wir von Ihnen verlangen, ist, dass Sie uns ein Drittel des Geldes geben, das Sie sparen.“ Unabhängig davon ist der Ausdruck `Contracting´ in Deutschland kaum 20 Jahre im Sprachgebrauch. Es gab allerdings immer wieder Uneinigkeit und Verwirrung über die verschiedenen Contractingvarianten, Begrifflichkeiten und Inhalte83, so dass es im Jahre 2003 zu einer DIN-Norm zum Begriff des Contracting kam.84 Diese DIN-Norm (DIN 8930 Teil 5) ist auch Basis für einen Teil der weiteren Modelle, die im Folgenden erläutert werden.

Neben den unterschiedlichen Begriffen und Bezeichnungen für die verschiedenen

Contractingvarianten sind drei Begriffe zum Verständnis von Relevanz:

- Contracting,
- Contractor,
- Contractingnehmer.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Überblick über Begriffe im Contracting85

Ein breiter angelegtes Verständnis von Contracting, das sich nicht ausschließlich auf den Energiesektor kapriziert, findet sich im Jahre 2005 noch bei der Arbeitsgemeinschaft für sparsamen und umweltfreundlichen Energieverbrauch (ASUE): Contracting ist der Oberbegriff für eine Palette von technischen und energiebezogenen Dienstleistungen. Gemeinsam ist allen Modellen, dass der Energienutzer (=Kunde) mit dem Anbieter (=Contractor) einen Vertrag abschließt, der den Contractor mit der Erbringung der vereinbarten Dienstleistung beauftragt.86

[...]


1 Die Konsistenzstrategie beschreibt eine Vereinbarkeit der anthropogenen Stoff- und Energieströme mit den Kreisläufen der Natur: die Abbaurate erneuerbarer Ressourcen soll ihre Regenerationsrate nicht überschreiten und die Stoffeinträge in die Umwelt im Rahmen deren Belastbarkeit bleiben.

2 http://www.fona.de, Abruf: 02.07.2007.

3 http://ec.europa.eu/environment/eussd/escp en.htm, Abruf: 02.07.2007.

4 Vgl. zum Thema nachhaltige Entwicklung Harborth (1999).

5 Dazu ausführlich Karafyllis (2000).

6 Vgl. http://www.bmelv.de , Abruf 02.07.2007. Dort gehört das Thema nachwachsende Rohstoffe mittlerweile zu den wichtigsten Handlungsfeldern.

7 Vgl. Meyer (2000), S. 1.

8 Vgl. Teitscheid (2001); Fussler (1999); Schmidt-Bleek (1998).

9 Vgl. Energieagentur NRW (2002); Göllinger (2000); UBA (2000).

10 Vgl. Theissen (2006); Ullmer/Vatter (2001).

11 Z. B „biogene Schmierstoffe“, „Bioöle“, „umweltfreundliche Fluide“.

12 Vgl. IFAS (2007), S. 5f.

13 Die Auswahl der Hydraulikflüssigkeiten erklärt sich durch ihren großen Anteil am Gesamtmarkt biologisch abbaubarer Schmier- und Verfahrensstoffe, vgl. Peterek (2006), S. 19.

14 Ein Überblick über die verschiedenen Gruppen bei Druckflüssigkeiten findet sich bei Hornscheidt (2006), S. 6-11.

15 Vgl. stellvertretend für die Begriffsverwendung Lay/Erceq (2002); Rainfurth/Lay (2005).

16 Vgl. z.B. Koch, Reiff, Varadyova, Baier (2002), S.1. oder Downar (2003).

17 Vgl. Volz (1997).

18 Vgl. z. B. Haß (1995).

19 Als investive Dienstleistungen werden Dienstleistungen bezeichnet, die von Unternehmen oder Organisationen nachgefragt werden.

20 Backhaus/Kleikamp (2001), S.79.

21 Vgl. Stellvertretend Gebauer (2004).

22 Eigene Darstellung nach Haß (1995); Lay (1998); Backhaus/Kleikamp (2001).

23 Vgl. Rainfurth/Lay (2005), S. 73f.

24 Eigene Darstellung nach Koch/Reiff/Varadyova/Baier (2002), S. 99.

25 Vgl. Slywotzky/Wise (2003), S. 22ff.

26 Vgl. z. B. Gebauer (2004), S. 5f.

27 Lay/Erceq (2002), S. 11.

28 Die Untertitel von Lay (1998) „Der weite Weg vom Sachguthersteller zum Problemlöser“ sowie Volz (1997) „Der schwierige Weg vom Sachgut-Hersteller zum Problemlöser“ zeugen davon.

29 Vgl. z. B. Homburg/Fassnacht/Günther (2002) oder Burr (2002).

30 Gebauer (2004), S. 1.

31 Vgl. Lay/Erceq (2002), S. 5f.

32 Gebauer spricht hier auch von Trends im Wettbewerbsumfeld, vgl. Gebauer (2004), S. 2.

33 Nach Gebauer auch als strategische Potenziale bezeichnet, vgl. Gebauer (2004), S. 3.

34 Zusammengestellt nach Gebauer (2004), S. 2-5.; Lay/Erceq (2002), S. 5-7.; Klapper (ohne Jahresangabe) und Backhaus/Kleikamp (2001), S. 75f. .

35 Vgl. Gebauer (2004), S. 2-5.; Lay/Erceq (2002), S. 5-7.; Klapper (ohne Jahresangabe) und Backhaus/Kleikamp (2001), S. 75f. .

36 Vgl. Lay/Erceq (2002), S. 6. und Gebauer (2004), S. 8.

37 Vgl. Wildemann (2002).

38 Gebauer (2004), S. 6.

39 Zu diesem Punkt ganz ausführlich Kinkel/Jung Erceq/Lay (2003).

40 Vgl. Gebauer (2004), S. 9.

41 Vgl. Homburg/Fassnacht/Günther (2002), S. 503ff.

42 Vgl. Backhaus/Kleikamp (2001), S. 80 oder Gebauer (2004), S. 5.

43 Vgl. Gebauer (2004), S. 7.

44 Vgl. stellvertretend Krüger/Bach (2001), S. 31.

45 Vgl. z. B. Schoegel (2001), S. 10.

46 Schoegel (2001), S. 7.

47 Krüger/Bach (2001), S. 30.

48 Vgl. Scheer/Deelmann/Loos (2003), S. 7.

49 Darstellung nach Schoegel (2001), S. 9.

50 Vgl. z. B. Timmers (1998).

51 Vgl. Krüger/Bach (2001), S. 30.

52 Timmers (1998), S. 4.

53 Vgl. Kröpelin (2003), S. 2.

54 Vgl. Schoegel (2001), S. 10.

55 Schoegel (2001), S. 10.

56 Vgl. Meier/Kreimeier/Kortmann/Fleischer/Lanza (2006), S. 429.

57 Vgl. Schmitz/Modlich/Eberhardt/Dietz/Schröder (2007), Folie 4.

58 BMBF (2005), S. 4.

59 BMBF (2005), S. 3.

60 Häufig noch mit dem Label “neu” oder “innovativ” versehen.

61 Auch die für diese Arbeit relevante Branche der Fluidtechnik hat die Ergebnisse verschiedener Studien zu den Themen Dienstleistungen, Service und Ertragspotenzialen im Maschinenbau in einem Expertenkreis bereits andiskutiert und versucht mögliche Auswirkungen und Herausforderungen zu identifizieren. Vgl. Nicht vom Produkt allein. Service und Dienstleistungen im Bereich Fluidtechnik, in: O+P 7-8/2006.

62 Vgl. stellvertretend Dörflinger (2004) oder Baumgartner/Kautsch (2005).

63 Hypovereinsbank (2006), S. 6.

64 Kalkowsky (2004), S. 29.

65 Vgl. z. B. den Bundesverband Privatwirtschaftlicher Energie-Contracting-Unternehmen e.V. (PECU) oder die ausführliche Beachtung des Themas auf der europäischen Leitmesse für Energie und Wasserwirtschaft der „E-World 2007“.

66 Vgl. DIN 8030 Teil 5 oder VDMA 24198.

67 Rentmeister/Klein (2001), S. 356.

68 Vgl. Ahlert/Backhaus/Meffert (2001), S. 36; BMBF (2005), S. 3; Stähler (2001), S. 41f.

69 Eigene Darstellung nach Kleikamp (2002), S. 14.

70 Vgl. Kleikamp (2002), S. 14.

71 Stähler (2001), S. 41.

72 Vgl. Stähler (2001), S. 41.

73 Kleikamp (2002), S. 14.

74 Stähler (2001), S. 41.

75 Kleikamp (2002), S. 14.

76 Stähler (2001), S. 41.

77 Eigene Darstellung nach Stähler (2005), Folie 8.

78 Vgl. Kleikamp (2002), S. 15.

79 Vgl. Göllinger (2000), S. 1.

80 Vgl. Freiling (2001), S. 461.

81 Meixner 2002, S. 2.

82 Stellvertretend für viele Quellen: http://www.getec.de/portrait, Abruf: 06.06.2007.

83 Vgl: Rispoli 2003, S. 3 oder Dudda/Radgen/Schmid 2004, S. 7.

84 Die Begriffsnormung im Bereich des DIN sorgte auf der einen Seite für eine Beseitigung bestehender Verunsicherungen, mit dem Ziel den sich zu entwickelnden Contractingmarkt zu unterstützen, führte aber aufgrund der Initiative des Verbandes für Wärmelieferung VfW e.V., des Contractingunternehmens PECU e.V. und des frühzeitigen Engagementes der Energieagentur NRW dazu, dass hier auschließlich auf den Energiebereich rekurriert wurde. Und wenn es noch eines letzten Beweises bedurfte, dass Contracting aus der deutschen Energielandschaft nicht mehr wegzudenken ist, dann ist er spätestens im Mai 2002 mit der Vorlage des ersten Entwurfes für eine DIN-Norm zu Contracting erbracht worden; ( Meixner 2002, S. 2).

85 Eigene Darstellung nach Rispoli (2003), S. 3.

86 ASUE (Arbeitsgemeinschaft für sparsamen und umweltfreundlichen Energieverbrauch) 2005, S. 4.

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Unterstützung der Marktdiffusion nachhaltiger Produkte
Untertitel
Dargestellt am Beispiel des Contracting bei biologisch abbaubaren Schmier- und Verfahrensstoffen
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum  (Institut für Arbeitswissenschaft )
Note
2,5
Autor
Jahr
2007
Seiten
84
Katalognummer
V188297
ISBN (eBook)
9783656119333
ISBN (Buch)
9783656119708
Dateigröße
1016 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Contracting, nachwachsende Rohstoffe, Nachhaltigkeit, umweltverträgliche Produkte, Bioöl, Bioschmierstoffe, Dienstleistungsorientierung
Arbeit zitieren
Veit Hartmann (Autor), 2007, Unterstützung der Marktdiffusion nachhaltiger Produkte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188297

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