Zum Verhältnis von Organisationskultur und Absorptive Capacity


Seminararbeit, 2011

26 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Einleitung

A. Begriffliche und konzeptionelle Fundierung
I. Grundlagen zur Organisationskultur
II. Grundlagen zur Absorptive Capacity

B. Beziehung zwischen Organisationskultur und Absorptive Capacity anhand des Ansatzes von Zahra und George
I. Der Ansatz von Zahra und George als Grundlage der Analyse
II. Begünstigende und restriktive Wirkungen der Organisationskultur auf die Absorptive Capacity
1. Organisationskulturelle Wirkung auf die Akquisitionsfähigkeit
2. Organisationskulturelle Wirkung auf die Integrationsfähigkeit
3. Organisationskulturelle Wirkung auf die Transformationsfähigkeit
4. Organisationskulturelle Wirkung auf die Exploitationsfähigkeit
III. Übersicht und Diskussion der Ergebnisse

C. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Organisationskulturelle Einflüsse auf die Komponenten der ACAP Dimensionen

Abbildung 1: Aufbau der vorliegenden Arbeit

Abbildung 2: Aufbau und Zusammenhang der Organisationskulturebenen in Anlehnung an Schein

Abbildung 3: ACAP Dimensionen und relevante Komponenten bzw. Rollen in Anlehnung an Zahra und George

Einleitung

In modernen Organisationen gehört eine kompetenzorientierte Unternehmensführung seit langem zum guten Ton. Mit Hilfe einer Kompetenzausrichtung hoffen viele Organisationen eine gesteigerte Innovationskraft zu erlangen. Gleichzeitig wird nicht selten von der Organisationskultur als innovationsbeeinflussendem Faktor gesprochen. Sowohl die Innovationsfähigkeit als auch Organisationskultur sind für viele Organisationen, insbesondere bei turbulenten Marktbedingungen, von Bedeutung und bieten somit Ansatzpunkte zur organisationalen Optimierung. Insbesondere Einsichten über die gegenseitige Beeinflussung beider Konstrukte scheinen Verbesserungspotential für viele Organisationen zu bergen. Trotz dieser vermeintlichen Relevanz liegen, sowohl in der Praxis als auch Forschung, nur wenige konkrete Erkenntnisse zum Verhältnis von Organisationskultur und Innovationsfähigkeit vor.

Im Rahmen der Innovationsforschung wird die organisationale Innovationsfähigkeit oft mittels der sogenannten Absorptive Capacity1 (ACAP) diskutiert. Betrachtet man dieses Konzept als organisationale Kompetenz, bietet es mehrere Ansatzmöglichkeiten zur Analyse des Verhältnisses von Organisationskultur und Innovationsfähigkeit.2 Ziel dieser Arbeit ist es das grundsätzliche Verhältnis von Organisationskultur und ACAP zu klären und konkrete Anhaltspunkte über eine potentielle (gegenseitige) Beeinflussung beider Konzepte zu identifizieren.

Die vorliegende Arbeit beinhaltet einen Grundlagenteil, der die Fundierungen für den darauffolgenden Analyseteil bildet (vgl. Abbildung 1). In Teil A werden begriffliche und konzeptuelle Fundierungen zu den Themengebieten Organisationskultur und ACAP gelegt. Teil B stellt den Analyseteil der Arbeit dar und untersucht auf Basis des Ansatzes von Zahra und George etwaige begünstigende bzw. restriktive Wirkungen der Organisationskultur auf die ACAP. Zur Erschließung potentieller Beeinflussungen wird das Verhältnis der verschiedenen Dimensionen der ACAP zu den organisationskulturellen Kernmerkmalen und Basisannahmen analysiert. Im Anschluss werden die Ergebnisse der Analyse zusammengefasst und diskutiert. In Teil C wird schließlich eine Schlussbetrachtung vorgenommen und ein Ausblick gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der vorliegenden Arbeit.

A. Begriffliche und konzeptionelle Fundierung

I. Grundlagen zur Organisationskultur

Die Wurzeln des Begriffs Organisationskultur lassen sich im ethnologischen Kulturbegriff ausmachen.3 In der Ethnologie bezeichnet man Kulturen als komplexe, historisch gewachsene Volksgruppenmerkmale, die insbesondere Symbolsysteme sowie Wert- und Denkmuster menschlichen Handelns reflektieren.4 Geht man davon aus, dass jede Organisation ihre individuelle und spezielle Kulturgemeinschaft prägt, so lässt sich die ethnologische Auffassung des Kulturbegriffs auf Organisationen übertragen. Somit bilden auch diese Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die das Verhalten ihrer Mitglieder5 nachhaltig beeinflussen.6 Um Klarheit über die konkrete Bedeutung des Begriffs Organisationskultur zu verschaffen, werden nun ausgewählte, möglichst prägnante Begriffsbeschreibungen diskutiert.

Bereits in den 70er Jahren betont Turner die kollektive Orientierungs- und Koordinationsfunktion der Organisationskultur.7 Weick und Sutcliffe merken zusätzlich die Bedeutung von Erwartungen an und definieren Kulturen von Organisationen als „(…)what we expect around here“.8 Anders formuliert, entstehen aus Erwartungen ausgehandelte Vereinbarungen über adäquate Einstellungen und zugehöriges Verhalten innerhalb einer Organisation.9 Die Beschreibung der Organisationskultur als „collective programming of the human mind“10 stellt zusätzlich auf die Beeinflussung der kognitiven Strukturen der Organisationsmitglieder ab. Somit wird deutlich, dass die Organisationskultur das Resultat emergenter intersubjektiver Prozesse ist, als sozialer Kontrollmechanismus das Verhalten beeinflusst und sowohl Interpretationsmuster als auch Basisannahmen organisationaler Prozesse formt.11 Die bisher erwähnten Annahmen lassen sich mit einer Beschreibung von Schnyder relativ prägnant erfassen: Demnach sind Organisationskulturen12 ein „unternehmensspezifisches, immaterielles Phänomen, welches diejenigen Werthaltungen, Orientierungsmuster und kognitiven Fähigkeiten umfasst, die von den meisten Zugehörigen des Unternehmens geteilt werden“13. Diese Begriffserklärung beinhaltet einen Großteil der oben aufgeführten Annahmen und wird deshalb im Fortgang als Arbeitsdefinition verwendet.14

Im Zuge einer integrativen Auffassung der Organisationskultur können folgende, für die Untersuchung relevanten Merkmale zusammengefasst werden15: Organisationskulturen stellen das Resultat historischer Lernprozesse dar. Sie liefern gemeinsame Orientierungs- und Handlungsmuster und geben ein Muster zur Selektion und Interpretation von Ereignissen vor. Generell hat sie impliziten Charakter und ihre Vermittlung erfolgt über einen intersubjektiven Sozialisationsprozess. Die Organisationskultur produziert selbstverständliche Annahmen, die von ihren Mitgliedern kollektiv geteilt werden.16

Das Kulturebenen-Schema nach Schein bietet einen systematischen Ansatz, um das komplexe Phänomen Kultur erschließen zu können (siehe Abbildung 2).17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau und Zusammenhang der Organisationskulturebenen in Anlehnung an Schein.18

Aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit werden nur diejenigen Ebenen und zugehörigen Ausprägungen vorgestellt, die potentiellen Einfluss auf die ACAP haben. Die Sichtung relevanter Literatur weißt auf eine mögliche Beeinflussung der ACAP durch organisationskulturelle Normen und Standards sowie Basisannahmen hin.19 Kulturausprägungen auf der Symbolebene, wie beispielsweise die Umgangsformen der Organisationsmitglieder, sind zwar sichtbar, liefern aber keine genauen Beweggründe der entsprechenden Verhaltensweisen.20 Die zweite Ebene, Normen und Standards, beschreibt Verhaltensrichtlinien die beispielsweise in Form von informellen Maximen oder Verboten vorliegen können.21 Hier sind bereits Potentiale eines möglichen Einflusses der Kultur auf die ACAP erkennbar. Schließlich könnten sich Maximen, die für Innovationsfreudigkeit plädieren (z.B. „Offenheit gegenüber neuen Erkenntnissen ist wichtig!“), in der diesbezüglichen Einstellung der Organisationsmitglieder niederschlagen. Die grundlegende kulturelle Ausrichtung dieser Normen und Standards ist jedoch in den unsichtbaren und interpretationsbedürftigen Basisannahmen der Organisation begründet.22 Hinsichtlich dieser Ebene kann insbesondere den Annahmen über die Umwelt, Wahrheit und das Wesen zwischenmenschlicher Beziehungen Beeinflussungs-potential unterstellt werden.23 Des Weiteren erscheint es legitim die Stärke der Kultur zu berücksichtigen.24 Von starken Kulturen spricht man, wenn drei Dimensionen besonders ausgeprägt sind: Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe.25 Eine starke Kultur liefert eindeutige Orientierungs- und Verhaltensmuster, die bereits von vielen Mitgliedern internalisiert wurden.26 Somit kann eine starke Kulturausprägung eine höhere Wirkung der Basisannahmen und Kernmerkmalen bewirken.

II. Grundlagen zur Absorptive Capacity

Im Zuge der Forschungsdebatte über die Lern- bzw. Innovationsfähigkeit von Organisationen wird häufig der Begriff der Absorptive Capacity herangezogen.27 Viele Forscher sehen in der ACAP eine wichtiger werdende, strategische Herausforderung des Organisationsmanagement.28 Grant geht so weit die Integration und Verwendung von Wissen als Hauptaufgabe von Organisationen zu deklarieren.29

Das Konstrukt Absorptive Capacity wurde von Cohen und Levinthal30 eingeführt und beschreibt den Einfluss von externen Wissensquellen auf die Innovationsfähigkeit. Im Fokus der Analyse steht dabei eine besondere Komponente der Innovationsfähigkeit: Die Fähigkeit externes Wissen als wertvoll zu erkennen und dieses integrieren zu können.31 Diese Komponente ist zentraler Baustein des Erklärungsansatzes von Innovationen und wird von Cohen und Levinthal „Absorptive Capacity“32 genannt. ACAP bedeutet für die Autoren „(the) ability to recognize the value of new information, assimilate it, and apply it to commercial ends. These abilities collectively constitute what we call a firm's "absorptive capacity"”33. Die Ausprägung und Weiterentwicklung der ACAP ist dabei insbesondere vom bisherigen organisationalen Wissen abhängig.34 Eine ähnliche Beschreibung der ACAP stammt von Van den Bosch et al.: „Absorptive capacity comprises evaluation, acquisition, integration, and the commercial utilization of outside knowledge”35.

Eine solche Auffassung organisationaler ACAP baut auf der Logik individueller ACAP auf. Auch die ACAP auf individueller Ebene ist eine Funktion des vorherigen Wissens, wobei hier die kognitiven Strukturen eine zentrale Rolle einnehmen. Denn für eine erfolgreiche Evaluierung und Nutzung von externem Wissen sind Verknüpfungen, sogenannte Linkages, zwischen relevanten alten und neuen Konzepten entscheidend.36 Dabei sind für eine effektive Bildung von Linkages der Umfang und die Vielfältigkeit des benötigten Wissensbestandes sowie die zugehörige Expertise im relevanten Gebiet ausschlaggebend.37 Die ACAP auf organisationaler Ebene kann allerdings nicht einfach als Aggregation der individuellen ACAP angesehen werden. Denn die organisationale ACAP hängt zusätzlich von der vorherrschenden Wissensstruktur der Organisation (z.B. überlappendes Wissen der Akteure), der Art des Wissens (z.B. netzwerkartiges Wissen) und der crossfunktionalen Schnittstellen (z.B. komplementäre Organisationsfunktionen) ab.38 Zusätzlich weisen Cohen und Levinthal den Eigenschaften der ACAP ein Pfadabhängigkeitspotential zu, welches zum Lockout-Effekt oder einer vordefinierten Zielbeeinflussung führen kann.39

[...]


1 In der deutschsprachigen Literatur wird häufig von „Absorptionsfähigkeit“ gesprochen.

2 Nach Schreyögg/Kliesch-Eberl 2007, S. 914ff. haben organisationale Fähigkeiten bzw. Kompetenzen folgende Ausprägungen: Sie können als distinktive Verhaltensmuster mit Problemlösungscharakter begriffen werden und stellen ein unternehmensspezifisches Bündel an Fähigkeiten dar, welche das Ergebnis organisationaler Lernprozesse und historischer Erfahrungen sind; vgl. hierzu auch ebd.; Winter 2000, S. 983f. Durch sie erfolgt die Auswahl und Verknüpfung von Ressourcen; vgl. u.a. Schreyögg/Kliesch-Eberl 2007, S. 916. Begreift man die ACAP nach Cohen/Levinthal 1990, S. 128. als Fähigkeit der Wissensakquise, -integration und -exploitation, kann bei einer repetitiven Ausführung dieser Fähigkeit von einer organisationalen Kompetenz im obigen Sinne ausgegangen werden.

3 In der Literatur werden die Begriffe Unternehmenskultur und Organisationskultur häufig austauschbar oder im Wechsel verwendet; siehe hierzu u.a. Hofstede et al. 1990, S. 286ff.; Sørensen 2002, S. 72ff.; Schreyögg 2008, S. 364ff. Eindeutige begriffliche Differenzen sind dabei oft nur schwer feststellbar, weshalb im Laufe der Arbeit beide Begriffe synonym verwendet werden.

4 Vgl. Kluckhohn/Strodtbeck 1961, S. 123f.

5 Aus Gründen der Lesbarkeit werden in dieser Arbeit ausschließlich neutrale Personenbezeichnungen verwendet. Ist beispielsweise von Organisationsmitgliedern die Rede, sind sowohl männliche als auch weibliche Mitglieder der Organisation gemeint.

6 Vgl. Schreyögg 2008, S. 364.

7 Vgl. Turner/ Pidgeon 1997, S. 47.

8 Weick/Sutcliffe 2001, S. 122.; Sinngemäße Übersetzung: Weick und Sutcliffe merken zusätzlich die Bedeutung von Erwartungen an und definieren Kulturen von Organisationen als „was von den Organisationsmitgliedern erwartet wird“.

9 Vgl. O'Reilly/Chatman 1996, S. 160f.

10 Hofstede 1980, S. 25.; Sinngemäße Übersetzung: Die Beschreibung der Organisationskultur als „kollektive Programmierung des menschlichen Bewusstseins“ stellt zusätzlich auf die Beeinflussung der kognitiven Strukturen der Organisationsmitglieder ab.

11 Vgl. auch O'Reilly/Chatman 1996, S.160f.

12 Der Autor spricht im Original von Unternehmenskulturen.

13 Schnyder 1992, S. 63.

14 Von der Definition nicht abgedeckte, anfangs diskutierte Annahmen über Organisationskulturen werden weiterhin in der Analyse berücksichtigt.

15 Vgl. Pettigrew 1979, S. 574ff.; Hofstede et al. 1990, S. 286f.; Alvesson 2002, S. 6.; Schreyögg 2008, S.365f. Für eine Darstellung alternativer Kulturansätze siehe z.B. Smircich 1983, S. 339ff.

16 Diese Kernmerkmale stellen eine Auswahl relevanter Merkmale dar. Siehe zusätzlich Schreyögg 2008, S. 365f. für eine detaillierte Ausführung aller Kernmerkmale.

17 Vgl. Schein 1985, S. 14ff.

18 Vgl. Schein 1985, S. 14.

19 Vgl. u.a. Alvesson 2002, S. 119f.; Sørensen, 2002: 70ff..; Schreyögg/Kliesch 2003, S. 61ff.

20 Vgl. Schein 1985, S. 14ff.

21 Vgl. Schreyögg 2008, S. 368ff.

22 Vgl. ebd., S. 370f.

23 Vgl. Schreyögg/Kliesch 2003, S. 63ff. Potentielle Wirkungszusammenhänge zwischen den Basisannahmen und der ACAP werden ausführlich an den zutreffenden Stellen im Analyseteil B.II. elaboriert.

24 Oftmals thematisiert die organisationskulturelle Forschung a priori nur Wirkungen starker Kulturen, da ihnen eine besonders leistungstreibende Wirkung nachgesagt wird; siehe hierzu u.a. Deal/Kennedy 1982, S. 5.; Sørensen 2002, S. 70f.; Schreyögg 2008, S. 376ff. Aus diesem Grund ist bei dem Begriff Organisationskultur fortan von einer starken Kultur auszugehen.

25 Vgl. Saffold 1988, S. 548f.; Schreyögg 1989, S. 94ff.; Sørensen 2002, S. 70f. Für eine detaillierte Beschreibung der Dimensionen siehe Schreyögg 2008, S. 377f.

26 Vgl. ebd.

27 Vgl. Schreyögg 2008, S. 407.

28 Vgl. u.a. Grant 1996, S. 375ff.; Van den Bosch et al. 1999, S. 552.

29 Vgl. Grant 1996, S. 375ff.

30 Vgl. Cohen/Levinthal 1989; 1990.

31 Vgl. Cohen/Levinthal, 1990, S. 128f.

32 Ebd., S. 128.

33 Vgl. ebd., S. 128f.

34 Vgl. ebd.

35 Van den Bosch et al. 1999, S. 552.

36 Vgl. Cohen/Levinthal, 1990, S. 129ff.

37 Vgl. ebd.

38 Vgl. ebd., S. 131ff.

39 Vgl. ebd., S. 135 ff. Wegen des begrenzten Umfangs der Arbeit wird im Weiteren auf eine Analyse der Pfadabhängigkeitstendenz verzichtet. Siehe ebd. für detailliertere Ausführungen.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Zum Verhältnis von Organisationskultur und Absorptive Capacity
Hochschule
Freie Universität Berlin  (Institut für Management )
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
26
Katalognummer
V188589
ISBN (eBook)
9783656123125
ISBN (Buch)
9783656124153
Dateigröße
780 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
verhältnis, organisationskultur, absorptive, capacity
Arbeit zitieren
Nikolas Vogt (Autor), 2011, Zum Verhältnis von Organisationskultur und Absorptive Capacity, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188589

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