Der Einfluss der Unternehmensgröße auf Transformationale Führung und den Markterfolg


Seminararbeit, 2007

30 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Teil
2.1 Begriffserklärung - Definitionen
2.1.1 Transformationale Führung
2.1.2 Unternehmensgröße
2.1.3 Markterfolg
2.2 Fragenstellungen und Hypothesenbildung
2.2.1 Unternehmensgröße und Transformationale Führung
2.2.2 Unternehmensgröße und Markterfolg
2.2.3 Transformationale Führung und Markterfolg

3 Empirischer Teil
3.1 Erhebung der Stichprobe
3.2 Reliabilitätsanalyse
3.3 Deskriptive Statistik
3.3.1 Hypothese 1
3.3.2 Hypothese 2
3.3.3 Hypothese 3

4 Handlungsempfehlungen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verteilung der Größenklassen

Abbildung 2: Verteilung des Markterfolges

Abbildung 3: Verteilung der Transformationalen Führung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Reliabilitätsstatistik für Markterfolg

Tabelle 2: Reliabilitätsstatistik für Transformationale Führung

Tabelle 3: Deskriptive Statistik

Tabelle 4: ONEWAY deskriptive Statistiken, Transformationale Führung

Tabelle 5: ONEWAY ANOVA, Transformationale Führung

Tabelle 6: Post-Hoc-Tests, Mehrfachvergleiche, Transformationale Führung

Tabelle 7: ONEWAY deskriptive Statistiken, Markterfolg

Tabelle 8: ONEWAY ANOVA, Markterfolg

Tabelle 9: Post-Hoc-Tests, Mehrfachvergleiche, Markterfolg

Tabelle 10: Korrelationen von Transformationaler Führung und Markterfolg

Tabelle 11: Modellzusammenfassung der linearen Regression der Hypothese

Tabelle 12: Koeffizienten der Hypothese

Tabelle 13: Korrelationen(a), Größenklasse: klein

Tabelle 14: Korrelationen(a), Größenklasse: mittel

Tabelle 15: Korrelationen(a), Größenklasse: groß

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Umfeld von Unternehmen wurde in den letzten Jahren durch zunehmende Globalisierung und einen großen Wettbewerbsdruck geprägt. Technische und ökonomische Komplexität, hohe Dynamisierung und Vernetzung von Geschäftsprozessen sowie die Internationalisierung von Märkten sind dabei nur einige Konsequenzen der wirtschaftlichen Trends. Somit stehen besonders Restrukturierungen, Fusionen und Mobilitätsdruck im Vordergrund, welche eine hohe Erwartung an Flexibilität und Veränderungsbereitschaft fordern. Durch diese verschiedenen Möglichkeiten der Veränderung der Unternehmensgröße und -zusammensetzung, können berufliche Veränderungen für den Einzelnen dabei auch Chancen bieten, die mit dem Erwerb von Kompetenzen einhergehen. Allerdings können die Veränderungen auch mit Risiken verbunden sein, welche die Identifikation mit Arbeit und Unternehmen schwinden lassen. Conger und Kanungo (1998) erkennen hier ein besonderes Dilemma: Auf der einen Seite geht die Voraussetzung für eine enge Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen mehr und mehr verloren, weil dieses weniger Sicherheit und Verlässlichkeit bietet als früher. Andererseits sind aber die Unternehmen auf ein großes Commitment und Bereitschaft der Mitarbeiter angewiesen, um die wettbewerbsbedingten Herausforderungen bewältigen zu können.

Genau an dieser Stelle bedarf es fähiger Führungskräfte im Unternehmen, die den Strukturwandel durch organisationsentwickelnde Maßnahmen begleiten und durch personalentwickelnde Maßnahmen die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter kontinuierlich fördern und verbessern. Dabei Übernimmt die Führungskraft die Rolle eines „Veränderungsmanagers“, der seine Mitarbeiter motivierend unterstützt und sie befähigt Innovations- und Veränderungsprozesse erfolgreich zu bearbeiten, besondere Leistungen zu erbringen und Befriedigung aus ihrer Arbeit zu ziehen.

Zaleznik (1977) teilt Führungskräfte in zwei verschiedene Typen ein, den Manager und den Leader. Manager gehen sachlich distanziert und analytisch vor und haben dabei Prozesssteuerung, Maßnahmenumsetzung und Erfolgskontrolle im Fokus, um die „Dinge richtig zu tun“ und der Effizienz Rechnung tragen. Leader hingegen nehmen sich der Führung aktiv an. Dabei stellen sie sich verantwortungsbewusst den künftigen Aufgaben, inspirieren ihre Mitarbeiter, vermitteln Sinnhaftigkeit durch intensive Kommunikation und entwickeln die Kompetenzen der Mitarbeiter weiter. Leader fungieren hier als Gestalter, die sich auf die langfristige Neuausrichtung ihrer Organisation konzentrieren und dabei „die richtigen Dinge tun“ und sich in den Dienst der Effektivität stellen (ZALEZNIK 1977, S. 67-78). Effektivität und Effizienz stehen somit für das allgemeinste und unverbindlichste Ziel eines jeden Betriebes, für den Markterfolg. Der marktliche Erfolg einer auf Dauer angelegten Unternehmung ist gleichbedeutend mit ihrer langfristigen Überlebensfähigkeit, die sowohl die Wirtschaftlichkeit (Effizienz) unternehmensinterner Prozesse als auch die darauf aufbauende Wettbewerbsfähigkeit (Effektivität) im Markt beinhaltet. Somit besteht die zentrale Aufgabe der Führungskräfte darin „die richtigen Dinge richtig zu tun“, um den marktlichen Erfolg der Unternehmung im Sinne einer Bestandssicherung langfristig zu gewährleisten (ROLLBERG 1996, S. 8-9).

Die Konzepte der charismatischen und transformationalen Führung (House, 1977; Burns 1978; Bass, 1985; Conger und Kanungo, 1998) haben in den letzten 20 Jahren am deutlichsten diese Anforderungen an Führungskräfte als „Gestalter“ aufgegriffen. Es wurde dabei nachgewiesen, dass gerade in einem Umfeld krisenhafter Veränderungen die transformationale Führung positive Effekte auf die ökonomischen Erfolgsvariablen wie zum Beispiel Produktivität, Innovation und Effizienz als auch auf mitarbeiterbezogene Erfolgskriterien wie Motivation, Commitment und Zufriedenheit hat.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit soll es sein den Einfluss der Unternehmensgröße auf die transformationale Führung und den Markterfolg zu untersuchen. Es soll hierbei versucht werden Dependenzen bzw. Interdependenzen zwischen Unternehmensgröße, Markterfolg und transformationaler Führung, mit Hilfe von vorher aufgestellten Hypothesen, aufzuzeigen oder zu widerlegen.

In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen gelegt, wobei das Konzept der transformationalen Führung von Bass vorgestellt wird. Dabei erfolgt eine kurze Abgrenzung zur transaktionalen Führung und es werden die grundlegenden Kom- ponenten dieses Führungsstils erläutert. Weiterhin werden die Begriffe Unternehmens- größe und Markterfolg definiert, wobei danach die Untersuchungshypothesen vorgestellt werden, die sich aus den vorherigen theoretischen Überlegungen ableiten. In Kapitel 3 erfolgt die empirische Untersuchung des erhobenen Datensatzes. Hier werden Untersuchungsmethode, der Datensatz und die Erhebung erläutert sowie über die Ergebnisse zur Überprüfung der Hypothesen berichtet. Um die Zusammenfassung der Ergebnisse und ihre Diskussion geht es in Kapitel 4, wobei ein Ausblick auf die Relevanz der Implikation erfolgt und Handlungsempfehlungen formuliert werden. Abschließend wird in Kapitel 5 ein kurzes Fazit folgen in dem zusammenfassend die wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Untersuchung dargestellt werden.

2 Theoretischer Teil

Im ersten Teil des Kapitels soll das grundlegende Konzept der transformationalen Führung vorgestellt werden. Weiterhin werden die Begriffe Unternehmensgröße und Markterfolg definiert, um diese an späterer Stelle in einen Zusammenhang zu bringen. Im zweiten Teil werden - in Bezug auf das Thema - Untersuchungshypothesen aufgestellt, die im 3. Kapitel auf ihre Gültigkeit geprüft werden.

2.1 Begriffserklärungen - Definitionen

2.1.1 Transformationale Führung

Allgemein kann Führung als zielgerichtete und beabsichtigte Einflussnahme einer Führungskraft auf den Geführten definiert werden, wobei die Einflussnahme auch untereinander wechselseitig sein kann (GEBERT 2002, S. 21).

Die transformationale Führung wird unter den neocharismatischen Führungskonzepten eingeordnet. Ende der 70er Jahre beschäftigten sich Burns und House und Mitte der 80er Jahre dann u.a. Bass und Tichy mit den neocharismatischen Führungskonzepten. Diese Konzepte setzen vor allem auf die Ausstrahlung und Vorbildrolle der Führungskraft und ihre Wirkung auf die Mitarbeitermotivation, die eine Leistungssteigerung über ein normales Maß hinaus in Bezug auf das Betriebsziel erreichen sollten. Im Folgenden soll allerdings näher auf das Modell der transformationalen Führung nach Bernard M. Bass eingegangen werden.

Das Konzept der transformationalen Führung von Bass (BASS 1990, 1995, 1999; BASS & AVOLIO 1999) setzt ebenfalls am neocharismatischen Konzept an und stützt sich dabei auch auf Burns (1978). Charisma wird als notwendige, aber nicht ausreichende Bedingung angesehen. Gegenüber den Ansätzen von Burns oder House werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter und insbesondere auch emotionale Aspekte der Führung stärker einbezogen. Die für die Gegenwart charakteristische Führung wird als transaktional gekennzeichnet. Sie beruht auf Austauschprozessen, etwa Beiträge gegen Anreize. So können die Führungskräfte finanzielle Belohnung gegen Leistung anbieten oder diese verweigern, wenn keine Leistung von den Mitarbeitern erbracht wurde (BASS, RIGGIO 2006, S.3). Diesem Modell setzt Bass die transformationale Führung entgegen. Die transformationale Führung beschreibt damit einen Führungsstil, bei dem die Mitarbeiter in einem Umfeld äußerer Transformation als Person innerlich selbst transformiert werden. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter ihre Eigeninteressen den Interessen, Zielen und Wertevorstellungen der Organisation unterordnen. Daraus bildet sich eine hohe Identifikation mit der Organisation heraus, wobei sich eine hohe intrinsische Motivation und organisationale Verbundenheit ableiten lässt (DÖRR 2006, S. 21). Transformationale Führer bieten den Kollegen oder Mitarbeitern mehr als einfache Austauschprozesse oder Vereinbarungen, denn sie zeigen bestimmte Verhaltensweisen, um höhere Ziele zu erreichen. Die besondere Leistung der transformationalen Führung gegenüber transaktionalem Verhalten verdeutlicht Bass folgendermaßen:

„Leadership must also address the follower’s sense of self-worth in order to engage the follower in true commitment and involvement in the effort at hand. This is what transformational leadership add to the transactional exchange (O) Transformational leaders motivate others to do more than they originally intended and often even more than they thought possible. They set more challenging expectations and typically achieve higher performances” (Bass 1998, S. 4).

Als typische Komponenten eines solchen Ansatzes nennt Bass den idealisierten Einfluss eines charismatischen Führers, intellektuelle Stimulierung, inspirierende Motivation sowie individuelle Zuwendung bzw. Mitarbeiterorientierung durch die Führungskraft (BASS, RIGGIO 2006, S. 6-7).

Idealisierter Einfluss (idealized influence) bedeutet dabei, dass die Führungskraft als Vorbild und Authentizität für die Mitarbeiter hohe moralische Standards setzt und entwickelt die Wahrnehmung der Mission oder Vision des Teams und der Organisation. Dabei werden Werte und Einstellungen der Mitarbeiter beeinflusst, wobei Bass zwischen attribuiertem idealisierten (Respekt, Vertrauen und Bewunderung für die Führungskraft) und behavioralem idealisierten (wertorientiertes prinzipielles Handeln der Führungskraft selber) Einfluss unterscheidet. Die Führungsperson nimmt damit eine durch Glaubwürdigkeit und Begeisterung geprägte Vorbildposition ein. Ausstrahlung bzw. Charisma ist dabei als notwendig anzusehen, weil durch die Identifikation mit der Führungskraft eine emotionale Bindung von den Mitarbeitern aufgebaut wird. Allerdings genügt Charisma allein nicht aus und muss mit anderen Komponenten verbunden werden (BASS 1999, S. 9-32).

Weiterhin ist die intellektuelle Stimulation (intellectual stimulation) von Bedeutung, wobei alte Sichtweisen in Frage gestellt und das Interesse bei Kollegen und Mitarbeitern stimuliert werden soll, um ihre Arbeit aus neuen Perspektiven zu sehen. Dabei soll innovatives und kreatives Denken angeregt werden, wodurch neue Problemlösungen aufgedeckt werden können. Durch intellektuelle Stimulierung soll ein kreativer und intelligenter Umgang mit Problemen gefördert werden, wobei die Führungskraft auch Fehler verzeiht, wenn diese mit innovativen Ideen einhergehen. Die Mitarbeiter werden dabei als Spezialisten für ihr Aufgabengebiet aktiv einbezogen.

Bei der individuellen Mitarbeiterorientierung (individualized consideration) sieht die Führungskraft jeden Mitarbeiter als individuelle Persönlichkeit, die er schätzt und fördert. Er sucht den Kontakt und ist an der persönlichen Entfaltung und Entwicklung eines jeden Mitarbeiter interessiert. Weiterhin ist er interessiert daran, den Mitarbeitern Potentiale und Fähigkeiten auf höheren Niveaustufen zu ermöglich, indem er die Mitarbeiter mit Spezialaufträgen belegt. Wichtig ist das die Führungskraft die Rolle eines Mentors einnimmt, um jeden Mitarbeiter zu motivieren und zu unterstützen (STEYRER 1999, S. 143-197).

Inspirierende Motivation (inspirational motivation) heißt, dass die Führungskraft eine begeisternde Vision für die Zukunft entwickelt und diese engagiert und überzeugend kommuniziert. Sie macht deutlich, dass sie selbst voll und ganz hinter dieser Vision steht, bedient sich symbolischen Verhaltens und spornt durch inspirierende Reden an. Sie formuliert, wie die Vision erreicht werden kann, drückt ihre Hoffnung und ihr Vertrauen in die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeiter aus und steckt sie mit ihrer Begeisterung an. Die Tätigkeit der Mitarbeiter wird in einen neuen, umfassenderen Sinneszusammenhang gestellt und erfüllt sie mit Stolz, an etwas Bedeutendem mitzuwirken. Inspirierende Führung soll über die Internalisierung von Werten und Zielen der Führungskraft bewirken, dass die Energien der Mitarbeiter in gewünschte Bahnen gelenkt werden. Die Führungskraft übernimmt hier die Rolle des inspirierenden Visionärs. Die dargestellten transformationalen Kompetenzen werden von Führungskräften jedoch individuell ganz unterschiedlich umgesetzt, weshalb transformationale Führung genauso direktiv wie partizipativ gelebt werden kann (BASS 1999, S. 9-32). Dennoch sollten transformationale Führungskräfte bestimmte Merkmale gemein haben. So nahm Bass (1986, 1990) ebenso wie schon House (1977) an, dass transformationale Führungskräfte ein hohes Machtmotiv, großes Selbstvertrauen und eine starke Gewissheit bezüglich der Richtigkeit ihrer moralischen Überzeugungen besitzen, da sie andernfalls auf ihr Umfeld nicht überzeugend wirken können. Ferner sollten sie sich durch persönliche Reife und die Bereitschaft zu unkonventionellem Verhalten auszeichnen, weswegen sie von anderen als Vorbild gesehen werden (DÖRR 2006, S. 24).

Kritikpunkt der transformationalen Führung ist, dass dieser Führungsstil eher zu einer geschlossenen Gesellschaft tendiert und damit einerseits die Nähe zu ihren Vorzügen sucht, aber andererseits auch Gefahren mit sich bringen kann. Die positiven Effekte sind z. B. Stabilität des Unternehmens, Bestätigung, Vertrauen in die Führungskraft, äußere Sicherheit und Eindeutigkeit der Handlungsanweisungen. Auftretende Gefahren sind Erstarrung, Gleichschaltung, Abschottung, Manipulierbarkeit, Dogmatik und Ideologie (GEBERT 2002, S. 156).

2.1.2 Unternehmensgröße

Um eine Einteilung der Unternehmen in Größenklassen vornehmen zu können, kann man sich dem Handelsgesetzbuch (HGB) bedienen. Im § 267 HGB werden dabei drei Kriterien zur Unterscheidung herangezogen, welche sich allerdings ausschließlich auf die Rechtsform der Kapitalgesellschaft beziehen. Die Höhe der Bilanzsumme sowie die Höhe der Umsatzerlöse und die jahresdurchschnittliche Arbeiteranzahl sind hierbei relevante Größen. Nachfolgend gibt ein Auszug aus dem HGB darüber Auskunft in welche unterschiedlichen Größenklassen sich die untersuchten Unternehmen einteilen lassen. Aus dieser Unterscheidung heraus soll später untersucht werden inwieweit die Unternehmensgröße Einfluss auf die transformationale Führung bzw. den Markterfolg hat.

§ 267 HGB : Umschreibung der Größenklassen

(1) Kleine Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten:

1.) 4.015.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags (§ 268 HGB Abs. 3).

2.) 8.030.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag.

3.) Im Jahresdurchschnitt fünfzig Arbeitnehmer.

(2) Mittelgroße Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz

1 bezeichneten Merkmale überschreiten und jeweils mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten:

1.) 16.060.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags (§ 268 HGB Abs. 3).

2.) 32.120.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag.

3.) Im Jahresdurchschnitt zweihundertfünfzig Arbeitnehmer.

(3) Große Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 2 bezeichneten Merkmale überschreiten. Eine Kapitalgesellschaft gilt stets als große, wenn sie einen organisierten Markt im Sinne des § 2 Abs. 5 des Wertpapierhandelsgesetzes durch von ihr ausgegebene Wertpapiere im Sinne des § 2 Abs. 1 Satz 1 des Wertpapierhandelsgesetzes in Anspruch nimmt oder die Zulassung zum Handel an einem organisierten Markt beantragt worden ist.

(4) Die Rechtsfolgen der Merkmale nach den Absätzen 1 bis 3 Satz 1 treten nur ein, wenn sie an den Abschlussstichtagen von zwei aufeinanderfolgenden Geschäftsjahren über- oder unterschritten werden. Im Falle der Umwandlung oder Neugründung treten die Rechtsfolgen schon ein, wenn die Voraussetzungen des Absatzes 1, 2 oder 3 am ersten Abschlussstichtag nach der Umwandlung oder Neugründung vorliegen.

(5) Als durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer gilt der vierte Teil der Summe aus den Zahlen der jeweils am 31. März, 30. Juni, 30. September und 31. Dezember beschäftigten Arbeitnehmer einschließlich der im Ausland beschäftigten Arbeitnehmer, jedoch ohne die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten.

(6) Informations- und Auskunftsrechte der Arbeitnehmervertretungen nach anderen Gesetzen bleiben unberührt.

Aufgrund fehlender Angaben in der durchgeführten Umfrage kann als repräsentatives Kriterium nur die Mitarbeiterzahl in der späteren Analyse betrachtet werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Der Einfluss der Unternehmensgröße auf Transformationale Führung und den Markterfolg
Hochschule
Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald  (Rechts- und Staatswissenschaftliche Fakultät)
Veranstaltung
Organisation, Personal sowie Innovationsökonomie
Note
1,0
Autoren
Jahr
2007
Seiten
30
Katalognummer
V188784
ISBN (eBook)
9783656126256
ISBN (Buch)
9783656126768
Dateigröße
725 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Transformationale Führung, Führungsstil, Personal, Organisation, Markterfolg, Hypothese, Deskriptive Statistik
Arbeit zitieren
Diplom-Kaufmann Alexander Goll (Autor)Juri Weingart (Autor), 2007, Der Einfluss der Unternehmensgröße auf Transformationale Führung und den Markterfolg, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188784

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